Lo básico de la Ingeniería Económica

1) Ingeniería económica

• Conceptos y técnicas matemáticas aplicadas en el análisis, comparación y evaluación financiera de alternativas relativas a proyectos de ingeniería generados por sistemas, productos, recursos, inversiones y equipos.

• Es una herramienta de decisión por medio de la cual se podrá escoger una alternativa como el más económica posible.

La ingeniería económica es la disciplina que se preocupa de los aspectos económicos de la ingeniería; implica la evaluación sistemática de los costos y beneficios de los proyectos técnicos propuestos. Los principios y metodología de la ingeniería económica son partes integral de la administración y operación diaria de compañías y corporaciones del sector privado, servicios públicos regulados, unidades o agencias gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Estos principios se utilizan para analizar usos alternativos de recursos financieros, particularmente en relación con las cualidades físicas y la operación de una organización. Por último, la ingeniería económica es sumamente importante para usted al evaluar los méritos económicos de los usos alternativos de sus recursos personales.

Por tanto, la ingeniería económica se encarga del aspecto monetario de las decisiones tomadas por los ingenieros al trabajar para hacer que una empresa sea lucrativa en un mercado altamente competitivo. Inherentes a estas decisiones son los cambios entre diferentes tipos de costos y el desempeño (tiempo de respuesta, seguridad, peso, confiabilidad, etcétera) proporcionado por el diseño propuesto o la solución del problema. La misión de la ingeniería económica es balancear esos cambios de la forma más económica.

PRINCIPIOS DE LA INGENIERÍA ECONÓMICA

PRINCIPIO 1: DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS La elección (decisión) se da entre las alternativas. Es necesario identificar las alternativas y después definirlas para el análisis subsecuente.

PRINCIPIO 2: ENFOCARSE EN LAS DIFERENCIAS Al comparar las alternativas debe considerarse solo aquello que resulta relevante para la toma de decisiones, es decir, las diferencias en los posibles resultados.

PRINCIPIO 3: UTILIZAR UN PUNTO DE VISTA CONSISTENTE Los resultados probables de las alternativas, económicas y de otro tipo, deben llevarse a cabo consistentemente desde un punto de vista definido (perspectiva).

PRINCIPIO 4: UTILIZAR UNA UNIDAD DE MEDICIÓN COMÚN Utilizar una unidad de medición común para enumerar todos los resultados probables hará más fácil el análisis y comparación de las alternativas.

PRINCIPIO 5: CONSIDERAR LOS CRITERIOS RELEVANTES La selección de una alternativa (toma de decisiones) requiere del uso de un criterio (o de varios criterios). El proceso de decisión debe considerar los resultados enumerados en la unidad monetaria y los expresados en alguna otra unidad de medida o hechos explícitos de una manera descriptiva.

PRINCIPIO 6: HACER EXPLICITA LA INCERTIDUMBRE La incertidumbre es inherente al proyectar (o estimar los resultados futuros de las alternativas y debe reconocerse en su análisis y comparación.

PRINCIPIO 7 REVISAR SUS DECISIONES La toma de decisiones mejorada resulta de un proceso adaptativo, hasta donde sea posible, los resultados iniciales proyectados de la alternativa seleccionada deben comparase posteriormente con los resultados reales logrados.

2) Toma de decisiones financieras

1.1 LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS Es elegir una entre dos o más alternativas incompatibles entre sí o que se presentan simultáneamente.

¿Cuándo es mejor una alternativa que otra? ¿Cuándo cuesta menor esfuerzo? ¿Cuándo produce mayor satisfacción? ¿Cuándo es más posible realizarse? La respuesta de manera general, se señala que son tres las decisiones básicas a ser tomadas en una empresa.

De Inversión. De financiamiento. De reparto de dividendos.

En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores como Harrington y Brent, las reducen a sólo dos, cuando exponen:

"Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: decisiones de inversión y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones sobre qué recursos financieros serán necesarios, mientras que la segunda categoría se relaciona de cómo proveer los recursos financieros requeridos." De manera más específica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales; inversión en capital de trabajo; búsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); búsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos aún más específicos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras.

La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de opciones que eligen están influidas principalmente por sus percepciones, por sus creen y por sus valores.

Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.

Cuando tenemos que tomar una decisión, se presenta un conflicto psicológico, previo a la acción de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflictos de Decisión:

TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION

• Conflicto de Atracción – Atracción – Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero sólo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar sólo un vestido y nos gustan tres.

• Conflicto de Evitación – Evitación – Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedamos a estudia no ir a baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.

• Conflicto de Atracción – Evitación – Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero engordadora, nuestro cliente potencial nos invitó a cenar, y no podemos desairarlo quedándonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.

La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido manejar.

Otras personas prefieren evadir el conflicto psicológico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivoque mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisión y pretender justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar, lanzando pelotita a los demás y tratando de salir siempre bien librados de la situación.

Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actúan de una manera indecisa e inmadura, queriendo "Comerse todas las galletas", lo cual resulta en situaciones problemáticas incompatibles que los aburren después.

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados.

Otra de las definición de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuanta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".

Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.

La Toma de Decisiones Organizacionales. De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única, pero importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma específica ser verán en el siguiente subtema.

Aquí trataré de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.

La Toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional porque el impacto de los errores de decisión, pueden ser grave desde el punto de vista económico o laboral. (Aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o más graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser más serios).

En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluación de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razón.

La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estratégicas, políticas, procedimientos y normas que orientan la Toma de decisiones y le dan forma a su plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos.

La Desventaja de los Estados Financieros sobre la toma de Decisiones. Es conocido que los estados financieros de una compañía deben ser una herramienta que contribuya a la toma de decisiones en las empresas y así es, de no hacerlo la empresa o, para ser más preciso los ejecutivos, estarían cometiendo un grave error, expliquemos porque.

Es cierto que todos los departamentos de una organización necesitan y proveen datos y que una de las funciones del contador es el recopilarlos, transformarlos y devolverlos como información y que esta información será de gran utilidad para que los departamentos evalúen su desempeño contra lo que tenían estimado y a partir de ahí tomen decisiones para corregir o mejorar.

También es común pensar, aunque considero que es un error, que al finalizar la función del contador, es decir producir estados financieros, estos son entregados al director de la empresa y entonces el reconocerá cual es la situación de la empresa y empezará a tomar decisiones en un sentido o en otro. No creo que esto sea así, aquel director que espere a que la contabilidad le brinde información respecto a como esta su negocio esta perdido, la estará recibiendo muy tarde, cuando todo ha pasado. Es por eso que muchos directores no utilizan la información financiera, porque cuando la reciben ya no la necesitan, es algo que ya saben. Lo saben simple y sencillamente porque todos los días están ahí, trabajando, vendiendo, comprando, motivando a la gente, preguntando en todos los departamentos que pasa, a él le llegan los problemas y las preguntas y el entrega las respuestas, de manera que la situación financiera no solo la conoce si no que la siente.

¿Entonces como les es útil la información que proporciona la contabilidad a aquellos que toman decisiones? Primero tendríamos que pensar como se determinan los estados financieros, esto es ¿ quien los marca, quién los define y cómo? En las empresas grandes, me refiero a tamaño y solo a las grandes porque es difícil encontrarlo en las medianas y pequeñas de manera real, encontramos dos grupos de personas por arriba del director de la empresa, uno es el consejo de administración y el otro la asamblea de accionistas, ambos con poder suficiente como para marcar el rumbo de la empresa. Las cosas funcionan así, la asamblea de accionistas, los dueños o el dueño, normalmente se apoyan en un conjunto de personas experimentadas para que ayuden a definir la estrategia que debe seguir la empresa, el rumbo que se debe tomar, que segmentos de mercado deben atacar y de que forma, de que segmento deben salir, que industrias, que productos, con que recursos, en algunos casos se aprueban proyectos que son presentados por los mismos ejecutivos de la empresa. Lo que es relevante es que lo que suceda en esas juntas de consejo será determinante para el futuro de la empresa ahí es realmente donde se determinan los estados financieros. Pero en todos los casos una vez tomada la decisión será cuestión de tiempo para que esta se vea reflejada en los estados financieros. Lo que será importante será el monitorear de manera continua que los resultados esperados se estén cumpliendo y es ahí donde el contador entra en función. Una muy importante de evaluar que las metas se cumplan, deberá diseñar un sistema de información lo suficientemente ágil y útil como para acompañar a la empresa al logro de sus objetivos.

Cuatro Etapas en toma de Decisiones Laudon y Laudon describió cuatro etapas en la toma de decisiones: inteligencia, diseño, selección e implantación.

Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simón sobre la toma de decisiones, cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia implica identificar los problemas que ocurren en la institución.

La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Los sistemas de información administrativos (SIA) tradicionales que proporcionan una gran cantidad y variedad de información detallada pueden ser útiles para identificar los problemas, especialmente si estos informan excepciones (con habilidad agregada para cerrar el texto y buscar información adicional).

Diseño: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

Selección: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de solución. Selección, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir entre las alternativas. En este caso, un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD mayo para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las consecuencias.

Implantación: cuando la persona lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso de la información, última etapa en la toma de decisiones es la implantación. En esta etapa, los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir ciertas posibles acciones de mejora. Los sistemas de apoyo pueden ir desde SIA completos a sistemas mucho más pequeños, así como software de planeación de proyectos operados con micro computadoras.

En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente siguen una trayectoria lineal: inteligencia, diseño, selección e implantación.

Trampas en la Toma de Decisiones: Diez Barreras Para una Brillante Toma Las diez trampas son las siguientes: 1. Aventarse: comenzar a recabar información y llegar a conclusiones sin analizar la mejor manera para tomar la decisión.

2. Ceguera a los marcos: se trata de resolver el problema equivocado ya que se ha perdido de vista los objetivos importantes.

3. Falta de control de los marcos: incapacidad para definir conscientemente en más de una manera el problema.

4. Exceso de seguridad en sus propios juicios.

5. Atajos miopes: confiar implícitamente en la información más accesible o sujetarse demasiado a hechos cómodos.

6. Actuación intuitiva: creer que mentalmente podrá mantener clara toda la información recabada.

7. Fracaso del grupo: suponer que con la participación de muchas personas inteligentes, surgen automáticamente las buenas elecciones.

8. El engaño de la retroalimentación: negación a interpretar con veracidad la evidencia de resultados pasados, con tal de proteger su ego.

9. Falta de registros: no llevar registros sistemáticos que hagan seguimiento a los resultados de las decisiones, ya que se piensa que la experiencia ofrece automáticamente sus lecciones. 10. No auditar el proceso de decisiones: no se establece un enfoque organizado para entender la toma de decisiones, y por lo tanto siempre se está expuesto a los errores enumerados anteriormente.

Pasos para la Solución de Problemas en la Toma de Decisiones

Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodología y forma sistemática, los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son:

Diagnostico del Problema: Se detecta la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado, no se puede confundir el síntoma con la causa ya que es síntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa. Investigación u obtención de información: Los subordinados pueden considerarse como memorias por que ellos son los afectados por la decisión la participación de este aumenta la participación y lo motiva para la acción sin información el área de riesgo aumenta Desarrollo de Alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Experimentación: El administrador debe acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la operación Análisis de Restricciones: La toma de decisiones está restringida por variables como los objetivos de la organización, las políticas, la oportunidad, tiempo, recursos económicos, tecnología y en las experiencias anteriores, así como factores sociológicos y culturales, como las restricciones troncan la toma de decisiones y no es fácil actuar acertadamente se necesita que el administrador tenga una mente abierta y creativa Evaluación de Alternativas: Para adecuada evaluación de alternativas se debe formular las siguientes preguntas: ¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimento del objetivo> ¿En que forma afecta la alternativa a otras operaciones> ¿Cuan flexible es> ¿Qué resistencia al cambio puede tener> ¿Se cuenta con los recursos económicos> ¿Cuál es el costo económico> ¿Cuál es el costo-beneficio? Objeto y objetivos de la gestión financiera Además de decisiones en otras áreas, en las empresa es necesario tomar decisiones financieras dentro de las diferentes actividades, a corto, mediano y largo plazo, desarrolladas en la búsqueda de sus objetivos. "Estas elecciones representan combinaciones, proyectos y fuentes y suministros de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a acoplar la demanda de recursos con la oferta de estos, sino que trata más bien de emparejar el suministro con la demanda, de modo tal que se logre maximizar el logro de los objetivos de la organización". "Tomar decisiones financieras supone implícitamente que existe un conjunto bien definido de objetivos, tales como: > Buscar los beneficios máximos durante un periodo especificado.

2) Mantener un saldo de caja adecuado; > Mantener un nivel bajo de cambio de empleados.

> Llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco años.

Los objetivos son también útiles para determinar el carácter y al grado de análisis financiero".

La pregunta que se hace es ¿Cuáles son las decisiones financieras que deben ser tomadas en las empresas? Podemos decir que el objeto de estudio de la Economía Financiera se centra en las decisiones financieras, decisiones tanto de inversión como las decisiones financieras, decisiones tanto de inversión como la financiación:

La escuela normativa americana señala las funciones de la Dirección financiera de la Empresa giran en torno a la obtención de fondos y su uso, y consisten en dar una respuesta racional y adecuada a una serie de preguntas:

• ¿Cuál es el volumen total de activos que se debe invertir en cada periodo, y a qué ritmo debe crecer este volumen?

• ¿Qué clase de activos debe adquirir la empresa?

• ¿Qué fuentes de financiación debe utilizar la empresa y cuál debe ser la composición de ese pasivo?

Esta actitud normativa establece, en primer lugar, las reglas para que las decisiones tomadas por los directivos en función de estas reglas sean óptimas para la consecución del objetivo fijado por la empresa. Por el contrario, la actitud positiva consiste en la actuación de los directores financieros para establecer posteriormente las reglas de actuación.

Y todo ello nos lleva a pensar en los objetivos de la empresa. Se ha discutido mucho sobre cuáles son los objetivos de la empresa sin llegar a ningún acuerdo unánime.

Tradicionalmente se ha fijado el objetivo de maximización del beneficio. Sin embargo, el concepto de beneficio es muy ambiguo, puesto que podemos considerar el beneficio anual, en los cinco próximos años, bruto, neto…, así mismo los directores de la empresa pueden influir en su determinación modificando su política de amortizaciones u otras partidas.

Todo ello ha llevado a una variación del objetivo, tan sólo en definición, éste es la maximización del valor del mercado de la empresa para sus accionistas, una vez cumplidas sus obligaciones en el marco de la normativa vigente. Fama presenta su acuerdo con esta afirmación cuando dice que "maximizar la riqueza conjunta de accionistas y obligaciones es el único criterio, en términos de valor del mercado, acorde con una situación estable, y el mercado, a través de los precios, presta a la empresa los suficientes incentivos como para optar por dicho criterio".

Para lograr su objetivo, la empresa deberá elegir la combinación más adecuada de inversiones, estructura de financiación y política de dividendos. Esta información sobre la rentabilidad y riesgo de la empresa, que llega a los inversores bursátiles, les hace apreciar más o menos unos títulos frente a otros.

Sin embargo, como hemos señalado en la Teoría de Agencia, dada la separación entre los propietarios de la empresa y los directores de la misma, algunos autores consideran que las decisiones de éstos últimos no van encaminadas a maximizar el valor más interesante. Esta divergencia de objetivos será mayor cuanto más fragmentado y disperso sea el conjunto de accionistas.

Otra teoría es la conductista cuyos principales representantes son Simón, Cyert y March. Éstos consideran que el conjunto de objetivos de la empresa es el resultado de las negociaciones entre las personas y los grupos que la componen, fijándose para cada objetivo un mínimo a alcanzar, con lo cual se abandona el principio de maximización. Los dos últimos autores citados introducen el concepto de "organizational Slack" que viene a medir el excedente que recibe cada parte, que interviene o influye en la fijación de los objetivos, respecto al mínimo que desean para permanecer en la empresa.

Otros objetivos que pueden considerarse son la obtención de un nivel satisfactorio de beneficios, el de maximización del volumen de ventas, la maximización de la utilidad para los dirigentes asegurando previamente un nivel mínimo de benficios, la supervivencia de la empresa… Estos objetivos no son en absoluto incompatibles con el de maximización del valor del mercado de la empresa, e incluso podemos decir que la consecución de éste último lleva a la consecución de los anteriores. Además, para lograr el objetivo global de la empresa tenemos que establecer políticas y líneas de actuación de los diferentes departamentos lo que puede llevar a la aparición de conflictos sobre cual de ellos tiene un peso más importante.

Nosotros tomaremos como objeto el de la maximización del valor de la empresa para los accionistas, lo cual no es incompatible con el resto de planes o políticas que se persigan.

OBJETIVOS.

• Reconocer dimensiones no cuantificables que afectan la toma de decisiones financieras.

• Identificar y dominar los niveles de comprensión: conceptual, instrumental y situacional.

• Iniciar el desarrollo de la capacidad investigativa, de lectura y reflexión.

• Desarrollar criterio para hacer supuestos razonables sobre la información disponible.

• Prepararse para ser un profesional experto en Finanzas.

• Desarrollar habilidad de comprensión de los conceptos.

• Dominar el concepto del valor del dinero en el tiempo.

• Manejar instrumentos para la evaluación de alternativas de inversión.

• Calcular el costo de un préstamo.

• Proyectar los estados financieros de una firma o proyecto.

• Elaborar los flujos de caja de un proyecto:

Flujo de caja del proyecto.

Flujo de caja de la financiación.

Flujo de caja del accionista.

• Evaluar proyectos desde el punto de vista financiero.

• Evaluar alternativas de financiación.

• Evaluar el riesgo de los proyectos de inversión.

1.3 IMPORTANCIA. Consideraciones generales: De manera general se puede señalar que en las organizaciones es necesario tomar diferentes decisiones, sean estas sencillas o completas en cuanto a la cantidad de información, recursos involucrados y resultados esperados. Igualmente, se puede señalar que, el elemento característico e indispensable para la toma de una decisión, es la necesidad existente para producir algún cambio, siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al lograrlo hasta el momento antes de tomar la decisión.

De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturaleza y base para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas, hasta decisiones basadas en el conocimiento científico, pasando además por el amplio rubro de otras bases decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es cada vez más a utilizar la base científica, buscando optimizar, maximizar o satisfacer los resultados, dada la situación presentada al decisor y la influencia del contexto donde debe decidirse.

Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es también muy diferente, pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un proceso sistemático, de varias etapas dentro de ese proceso y de las influencias internas y externas al mismo, las cuales deben considerarse.

1.4 Características de la toma de decisiones

• Fijación de Objetivos: Los objetivos deben ir acordes con las metas de la organización, los objetivos pueden ser múltiples: como la maximización de las utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,

• Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la contaminación puede afectar los márgenes de utilidad.

• Jerarquía de Objetivos: esto significa que existen objetivos incluidos dentro de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos.

• Horizonte de Planeación: Las decisiones de la alta gerencia involucra periodos de planeación más largos que los de los niveles gerenciales superiores.

• Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La toma de decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en forma sucesiva y que son interrelacionados ya que integran un problema complejo, para este caso los administradores pueden dividir los problemas en sub. problemas.

• La toma de decisiones dinámica: Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos únicos ya que las decisiones administrativas del futuro de ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.

• Toma de decisiones programadas y no programadas: Las decisiones programadas son aquellas de carácter repetitivo y de rutina, las decisiones no programadas no están estructuradas y son nuevas, es decir no hay una forma establecida para resolverlas.

• Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene un costo y la administración debe decidir si el costo del proceso de búsqueda se justifica con relación a la incertidumbre. El costo del proceso de búsqueda no debe ser mayor a los beneficios que se obtengan.

1.5 Elementos

• Capital a invertir por analistas o empresas

• Tipo de financiamiento

• Tipo de proyecto

• Determinación del proyecto

• Factibilidad de inversión

• Condiciones de inversión

1.6 TIPOS DE DECISIONES. La toma de decisiones es un área en la que los diseñadores de sistemas han hecho mucho énfasis. En este sentido, todas sus acciones son basadas en los niveles de la toma de decisiones y en los tipos de decisiones.

Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, éstos se clasifican en: estratégicas, de control administrativo y de control operativo. Estas categorías corresponden a los niveles de la organización (estratégico, administrativo y operativo).

> Toma estratégica de decisiones: determina los objetivos recursos y políticas de la organización. Un problema de este nivel es la predicción del futuro de la organización y su entorno, así como ajustar las características del entorno a éste. Generalmente, involucra a un pequeño grupo de directivos que tienen que ver con problemas muy complejos, no rutinarios. Este nivel se caracteriza porque los resultados pueden ser sorpresivos, porque los datos utilizados son semiestructurados, siendo su fuente tanto interna como externa y contando con muchos datos subjetivos > Toma de decisiones para el control administrativo: se refiere a qué tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos y qué tan bien se desempeñan las unidades operativas. En este nivel se requiere una interacción cercana entre aquellos que llevan a cabo las tareas organizacionales. Se da en el contexto de las amplias políticas y objetivos establecidos en el nivel de toma estratégica de decisiones. Requiere de un conocimiento íntimo de la toma de decisiones y de cómo se llevan a cabo las tareas. Involucra al nivel medio de la organización. Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por hacer comparaciones con el pasado. La fuente de los datos es tanto interna como externa y cuenta con algunos datos subjetivos. Este nivel de decisión está orientado al control y asignación de recursos > Toma de decisiones para el control operativo: determina cómo llevar a cabo las tareas específicas establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de mediana y alta gerencia. La determinación de qué unidades en la organización deberán llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para su conclusión y la utilización de los recursos y la evaluación de los resultados, requieren de decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy estructurados, siendo su fuente netamente interna, considerando información del pasado, con datos muy precisos (no subjetivos). Este nivel de decisiones está orientada a la tarea y son tomadas por los supervisores de primera línea.

Existe una categoría no mencionada anteriormente, que corresponde a la Toma de Decisiones a Nivel de Conocimientos, la cual contempla la evaluación de nuevas ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y formas para distribuir información en la organización.

1.7 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única, pero importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma específica se verán en el siguiente subtema.

Aquí trataré de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones. La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional porque el impacto de los errores de decisión, puede ser grave desde el punto de vista económico o laboral (aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o más graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser más serios).

La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, políticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos.

Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificación para asegurar que se alcancen las metas y los propósitos, permitiendo que de no ser así, se tome una acción correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferiría que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interacción individuo – grupo – organización, la toma de decisiones está notablemente influenciada por los aspectos conductuales.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Ya veíamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para establecer un concepto único de Racionalidad, después bien así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a continuación veremos algunos de ellos:

El Modelo Economicista Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.

Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el Proceso Econológico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

• Detectar los síntomas del problema.

• Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar.

• Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.

• Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.

• Evaluación de las alternativas de solución.

• Seleccionar el mejor curso de acción.

• Implementar la decisión.

Limitaciones del Modelo Economicista: La dificultad para obtener información completa sobre todas las La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de: alternativas disponibles y sus resultados

• Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.

• Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores esperados.

• Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de seleccionar la mejor alternativa.

El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.

Pasos del Modelo Para Optimizar:

• Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión.

• Identifique los criterios de decisión.

• Asigne una ponderación a esos criterios.

• Desarrolle las alternativas.

• Evalúe las alternativas.

• Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este Modelo:

• Está orientado a Metas.

• Se conocen todas las opciones.

• Las preferencias están claras.

• Las preferencias son constantes

• La selección final maximizar el resultado.

El Modelo de Racionalidad Limitada Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

• Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

• Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.

• Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

• Evaluación de la alternativa.

• Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.

• Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.

• Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

• Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmación para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.

Otros Modelos para la Toma de Decisiones El Modelo Simplificado de la Realidad Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dio buenos resultados.

El Modelo del Favorito Implícito Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

La Toma Intuitiva de Decisiones Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.

1.8 PROCESOS SISTEMÁTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Un proceso sistemático útil para la toma de decisiones en cualquier área de la empresa o en cualquiera de las otras funciones organizacionales (mercadeo, producción, administración) es el que se expondrá seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones financieras debe aumentar el grado de éxito en los resultados. Este proceso está compuesto por 10 etapas, de manera sistemática, por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Aquí solo se señalan, dejando para otro artículo el desarrollo de cada una. Estas son:

> Determinación del problema o situación de decisión.

> Formulación de los objetivos de la decisión.

> Recopilación de información.

> Procesamiento de la información recabada.

> Formulación de alternativas de decisión.

> Evaluación de cada una de las alternativas formuladas.

> Selección de la o las mejores alternativas.

> Implantación de la o las alternativas seleccionadas.

> Administración de la decisión.

> Retroalimentación.

1.9 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Mediante estás técnicas se puede considerar un peldaño más para la toma de Decisión financieras, basadas en los siguiente:

> TEORIAS DE PREFERENCIAS. Esta teoría encuentra el riesgo, dentro de los análisis de los problemas comerciales que en gran medida involucran inseguridad e incertidumbre, para los altos ejecutivos es de gran importancia que tengan un mismo conocimiento, de la actitud empresarial al tomar decisiones bajo riesgo.

Para la toma de decisiones comerciales es necesario basarse en un análisis formal; para determinar todas las alternativas posibles evaluando: