Planeación de la logística y de la cadena de suministros

La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas, crecimiento, participación de mercado y con otros objetivos es una importante primera consideración para la administración de la empresa.

El plan corporativo luego se divide en subplanes, como el de marketing, producción y logística. Estos planes requieren tomar muchas decisiones especificas como ubicación de almacenes, el establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de ingreso de pedidos y la selección de las formas de transporte.

Planeación y toma de decisiones que dan por resultado adecuados planes de logística y de la cadena de suministros y que las metas financieras de una empresa.

Estrategia Corporativa

La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos de la empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, sobrevivencia, sociales, de rendimiento sobre la inversión, etc., estos siempre deberán ser bien comprendidos.

Posteriormente, es probable que se presente un proceso visionario en el cual se consideren estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e incluso que vayan en contra del sentido común.

Siempre hay que considerar los cuatro componentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la misma compañía.

También hay que tomar en consideración las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de estos componentes, esto es un buen comienzo.

Posteriormente, se tendrá una lluvia de ideas acerca de las posibles opciones para una estrategia de nicho.

Después necesitan convertirse las amplias y generales estrategias a planes que sean más definitivos.

Esto debe tener un claro entendimiento de los costos de la empresa, las fortalezas y debilidades financieras, la posición en el mercado, la base y utilización de activos, el ambiente externo, fuerzas competitivas y habilidades de los empleados.

Para finalizar se realiza una selección entre varias estrategias alternativas, que evolucionan a partir de las amenazas y las oportunidades que enfrenta la empresa.

Estrategia de logística y cadena de suministros

La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros requiere del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.

Una estrategia logística cuenta con tres objetivos:

• Reducción de costos,

• Reducción de capital

• Estrategias de mejora del servicio.

La reducción de costos: es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos variables asociados con el desplazamiento y el

La reducción de capital: es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de inversión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos logísticos es la motivación detrás de esta estrategia.

Las estrategias de mejora del servicio: por lo general reconocen que los ingresos dependen del nivel de proporcionado por el servicio de logística. Aunque los costos se incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos. Para que sea efectiva, la estrategia de servicios se desarrolla en contraste con la ofrecida por la competencia.

Planeación de la logística y de la cadena de suministros

• Niveles de planeación

La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lugar en tres niveles: estratégica, técnica y operativa. La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor a un año. La planeación técnica implica un horizonte del tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora a diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a través de logística estratégicamente planeado.

• Principales áreas de planeación

La planeación logística aborda 4 áreas principales de problemas: niveles de servicio l cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transporte.

Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad, aunque es común planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseño del sistema.

Objetivos de servicio al cliente

En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente afectara en forma notable el sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en solo unas cuantas ubicaciones y también permite el uso de transporte menos costoso. Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo contrario. Sin embargo cundo se presentan los niveles a sus límites superiores, los costos de logística se elevaran a una razón desproporcionada con respecto al nivel se servicio.

Estrategia de ubicación de instalaciones

La distribución geográfica de los puntos de abastecimiento y sus puntos de contratación crean un bosquejo para el plan de logística. El abastecimiento del número, ubicación y tamaño de las ubicaciones y de la asignación de la demanda de mercado para ellos determinaran la rutas de por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado. El ámbito adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedor o puerto a través de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente.

Decisiones de inventario

Se refieren a la forma en que se manejan los inventarios. La asignación de inventarios de entrada a los puntos de almacenamiento contra la salida hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de abastecimiento de inventario, representan dos estrategias.

Estrategia de transporte

Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el tamaño del envío y el establecimiento de las rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual a su vez, afecta la ubicación de los almacenes. Los niveles de inventario también responden a ñs decisiones de transporte mediante el tamaño del envío.

• Conceptualización del problema de planeación de logística y de la cadena de suministros

Otra forma de ver el problema de planeación de logística es observándolo en lo abstracto, como una red de eslabones y nodos. Los eslabones en la red representan el movimiento de bienes entre distintos puntos de almacenamiento de inventario. Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fábricas o vendedores) son los nodos. Pueden existir eslabones entre cualquier par de nodos para representar formas alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y productos distintos. Los nodos representan puntos donde el flujo de inventario se detiene en forma temporal antes de desplazarse a una tienda de menudeo o al consumidor final.

Estas actividades de movimiento-almacenamiento para los flujos de inventario sólo son una parte del sistema de logística total. Además existe una red de flujos de información. La información se deriva de los ingresos por ventas, costos de productos, niveles de inventario, utilización de almacenes, pronósticos, tarifas de transporte y aspectos similares.

La red de flujo de producto y la red de información se combinan para formar un sistema de logística. Las redes se encuentran combinadas, ya que el diseño de cada una en forma independiente puede llevar un diseño del sistema completo por debajo de lo optimo, por ello, las redes son dependientes.

La planeación de logística es un problema de diseño. La red se construirá con una configuración de almacenes, puntos de distribución al menudeo, fábricas, inventario movilizado, servicio de transportación y sistemas de procesamiento que logran un balanceo optimo entre los ingresos resultantes del nivel de servicio al cliente establecido por el diseño de red y los costos asociados con la creación y operación de la red.

• Cuando planear

En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la red debe planearse o ser planeada de nuevo. Si actualmente no existe un sistema de logística la necesidad de planear una red es de logística es obvia.

En la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se encuentra disponible, deberá tomarse una decisión, ya sea para modifica la red existente o para permitir que continúe operando incluso cuando no continúe con un diseño optimo. Para ello se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y auditoria de red en las cinco áreas clave: Demanda, Servicio al Cliente, Características del producto, Costos de logística y Política de precios.

Demanda

Las empresas con frecuencia enfrentan experimentan un crecimiento desproporcionado o un descenso en una región del país en comparación con otras. Un crecimiento desproporcionado de solo unos cuantos puntos porcentuales por año podría ser suficiente para justificar una nueva planeación de red.

Servicio al cliente

Incluye en sentido amplio la disponibilidad de inventario, la velocidad de entrega, y la rapidez y precisión para cumplir con un pedido. Los costos asociados a estos factores se incrementan a mayor ritmo a medida que el nivel de servicio al cliente se eleva.

Características del producto

Los costos de logística son sensibles a características como, peso del producto, volumen, valor y riesgo.

Costos de logística

Los costos en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución física por lo regular determinaran la frecuencia con la que su sistema de logística deberá replantearse.

Políticas de precios

Aunque los costos de logística son transferibles a través del canal de logística sin importar la forma como éstos son asignados por el mecanismo de precios, algunas empresas planean sus sistemas de logística con base a sus costos por los cuales ellos son directamente responsables.

• Lineamientos para la formulación de estrategia

Muchos de los principios y conceptos que dirigen la planeación de logística se derivan de la naturaleza única de las actividades logísticas, especialmente de transportación. Otros son resultados de un fenómeno general económico y de mercado. Todos ofrecen una perspectiva acerca de lo que podría ser la estrategia de logística y establecen el escenario para un análisis más detallado.

Concepto de costo total

El centro de alcance y el diseño de sistema logístico se encuentran un análisis de equilibrio, el cual a su vez lleva al concepto de costo total. El equilibrio del costo es reconocimiento que los patrones de costo de varias actividades de la empresa con frecuencia presentan características que los colocan en conflicto con otros. Este conflicto se maneja al equilibrar las actividades para que se optimicen de manera colectiva.

La elección de un servicio de transportación con base en las tarifas más bajas o el servicio más rápido tal vez no sea el mejor método. Por lo tanto, el problema básico en logística es el de la administración del conflicto de costos. Dondequiera que existan conflictos sustanciales de costos entre actividades, deberán de administrarse de una manera coordinada. La red como anteriormente se escribió, incorpora la mayor parte de los conflictos de los costos potenciales relevantes para la logística.

El concepto de costo total, o de forma alternativa del sistema total, es un concepto sin límites claros. Aunque podría suponerse que en cierta forma todas sus actividades de la economía completa se encuentran económicamente relacionadas con el problema de logística de la empresa, tratar de evaluar todos los equilibrios de costos que pudieran relacionarse con cualquier decisión sería una locura. Se deja a juicio de la dirección decidir los factores que se consideren relevantes e incluso en el análisis.

Distribución diferenciada

No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos requerimientos de servicio al cliente, las distintas características de producto y los distintos niveles de venta entre los múltiples artículos que la empresa común distribuye siguieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución dentro de la línea de producto.

Estrategia mixta

Una estrategia de distribución mixta tendrá menores costos que una estrategia pura y sencilla.

Una estrategia mixta permite que se establezca una estrategia optima
para grupos de productos independientes, esto por lo general tiene menores costos
que una estrategia global que debe promediarse a trabes de todos lo grupos de
productos.

Postergación

Principio de postergación: Deberá retrasarse el momento
del envío y la ubicación del procesamiento del producto final
dentro de la distribución de un producto hasta que se reciba un pedido
del cliente. La idea es evitar el envío de bienes antes de que se
presente la demanda (postergación de tiempo) y evitar la creación
de la forma del producto final en anticipación de esa forma (postergación
de forma).

Consolidación

La creación de envíos grandes a partir de pequeños (consolidación) es una poderosa fuerza económica en la planeación estratégica. Esto incrementara el tamaño del envío promedio, lo cual a su vez hará que disminuyan los costos de envío unitario promedio.

Estandarización

La estandarización en producción se desarrolla mediante partes intercambiables, productos modularizados y el etiquetado de los mismos bajo diferentes marcas. Este controla en forma eficaz la variedad de partes suministros y materiales que deben manejarse dentro del canal de suministros. Las desventajas de la variedad de productos se controlan dentro del canal de distribución mediante la postergación.

Selección de la estrategia de canal adecuada

Existen 2 estrategias importantes:

Suministros para almacenamiento: es donde se configura el canal de suministros para una máxima eficiencia.

Suministros para pedido: es aquello donde el canal de suministros se encuentra configurado para máxima capacidad de respuesta.

CARACTERISTICAS DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS PARA ALMACENAMIENTO Y SUMINISTROS PARA PEDIDO

La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos son las principales determinantes de la selección del canal de suministros. Cuando los productos cuentan con un patrón de demanda estable y por tanto son razonablemente predecibles, la planeación de su suministro es razonablemente fácil. Muchos productos con un patrón de demanda estable también presentan una característica de madurez en la que la competencia es intensa y los márgenes de utilidad son bajos. Estas características llevan al responsable de logística a diseñar el canal de suministros con el menor costo posible en consistencia con el cumplimiento de las metas de servicio al cliente.

La mejor estrategia es responder rápidamente a la demanda en el momento que esta ocurra.

Al aplicar el diseño de suministro para almacenamiento a la clase de producto no predecible se obtendrán inventarios excesivos de productos terminados necesarios para mantener niveles de disponibilidad de productos adecuados, mayores ciclos de tiempo del producto resultantes de la producción en lote o las compras por cantidad, y entregas lentas resultantes resultantes de la consolidación de envíos.

Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar correctamente los artículos existentes dentro de una línea de producto.

Cuando exista incongruencia, hay dos opciones:

1° se puede hacer un intento por cambiar las características del producto.

2° el tipo de diseño de la cadena de suministros puede modificarse a un diseño de suministro para pedido o de mayor respuesta.

Medición del desempeño de la empresa

Una vez que se planearon y pusieron en práctica las estrategias de cadenas de suministros, los directivos desean conocer si estas funcionan. Para comprobarlo son útiles las siguientes mediciones. Si todos son positivos y sustanciales, tal vez las estrategias se encuentran trabajando bien. Estas mediciones financieras son de interés particular para la alta dirección.

FLUJO EFECTIVO: es el dinero que genera una estrategia. Si la estrategia es disminuir la cantidad de inventario dentro de un canal de suministros, entonces el dinero liberado por el inventario mantenido como un activo se convierte en efectivo. Luego este efectivo puede utilizarse para pagar salarios o dividendos, o puede invertirse en otras áreas del negocio.

AHORROS: se refiere al cambio de todos los costos relevantes asociados con una estrategia. Estos ahorros contribuyen a las utilidades del periodo del negocio. Una adecuada estrategia de diseño de red producirá importantes ahorros anuales de costos. Estos ahorros aparecerán como un mejoramiento de utilidades en el estado de resultado del negocio.

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN: es la proporción de los ahorros anuales derivados de la estrategia contra la inversión requerida por la misma. Indica la eficiencia con que se utiliza el capital. Las buenas estrategias deberán mostrar un rendimiento mayor o igual al rendimiento esperado sobre los proyectos de la compañía.

DECISIONES DE PROGRAMACION DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS

• Cantidades que se moverán

• Momento en que se moverán

• Forma en que se moverán

• Ubicaciones en donde serán adquiridas

Estas decisiones de programación se presentan dentro de la cadena de suministros y su buen manejo implicara la coordinación con otras actividades dentro de la empresa, en especial en producción.

El proceso de compras así como sus decisiones afectan directamente al flujo de bienes o servicios dentro del canal logístico.

Solo se analizan decisiones seleccionadas y se sugieren métodos de solución.

COORDINACION EN LA CADENA DE SUMINISTROS

La buena coordinación entre la producción, marketing, compras y todas las demás actividades de la cadena de suministros no puede enfatizarse en exceso.

Se logra una mejor coordinación en el suministro logístico "cuando los elementos de la programación de la producción del proceso de compras y de transporte llevan un balance adecuado en sus actividades.

Si se utiliza en técnicas adecuadas de planeación de requerimientos para guiar la liberación del envió, se ocuparía menos transporte.

Procedimientos deficientes de programación en la producción pueden ocasionar una inversión innecesaria en el equipo de transporte.

Planeación de requerimientos

Es un método utilizado para programar partes, materiales y suministros de alto valor y hechos a la medida, cuya demanda se conoce relativamente bien.

El propósito de PMR, desde un punto de vista logístico, es evitar en lo posible mantener estos artículos en inventario.

PRM es una importante alternativa de programación a la filosofía de programación de suministro para inventario. Excepto por la forma en la que se utilizan los procedimientos de control estadístico de inventario KANBAN, estos no funcionan tan bien en el canal de suministros físicos como lo hacen en el canal de distribución físico.

Es decir, la demanda no es regular, aleatoria, independiente e imparcial.

Los patrones de demanda derivada surgen del entendimiento de que un número predeterminado en partes, materiales y suministros, según los especifica la lista de materiales, formaran parte de un producto determinado.

Si se utilizaran procedimientos de control estadístico de inventarios para fijar los niveles de inventario, estos niveles serian inaceptablemente altos debido a la alta variación de los irregulares patrones de demanda.

Esta irregularidad de la demanda también puede ser ocasionada por la aplicación de políticas de inventario estándar a múltiples niveles dentro del canal de distribución de suministros.

PROGRAMACIÓN DE LOS SUMINISTROS

La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y compresión de tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro.

Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras. En primer término, los suministros se programan para que se encuentren disponibles cuando se requieran para la producción. En segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de almacén, Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministro.

PROGRAMACIÓN DE LOS SUMINISTROS JUSTO A TIEMPO

La programación justo a tiempo (JAT) es una filosofía operativa alterna al uso de inventario, para cumplir el objetivo de contar con los bienes adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado. La programación justo a tiempo pude definirse como:

Una filosofía de programación donde la cadena entera de suministros se encuentra sincronizada para responder a los requerimientos de operaciones o de los clientes.

Se caracteriza por:

• Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas

• Información que es compartida entre compradores y proveedores

• Producción/compras frecuentes y transporte de bienes en pequeñas cantidades con niveles resultantes de inventario mínimos

• Eliminación de la incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena de suministros

• Objetivos de alta calidad

KANBAN

KANBAN es el sistema de programación de la producción de Toyota y quizás el ejemplo mas conocido de programación justo a tiempo. KANBAN en sí es un sistema de control de la producción basado en tarjetas. Una tarjeta KAN indica al centro de trabajo o proveedor que produzca una cantidad estándar de un artículo. La tarjeta BAN solicita que una cantidad estándar predefinida de una parte componente o subensamble sea llevada a un centro de trabajo.

El sistema de programación KANBAN/JAT utiliza de punto de reorden del control de inventario para determinar las cantidades estándar de producción-adquisición e implica costos de configuración muy bajos y tiempos de entrega muy cortos.

En primer lugar, los modelos dentro del programa maestro de producción se repiten con frecuencia y se comparan con un programa hecho para tomar ventaja de las economías de escala.

En segundo lugar, los tiempos de entrega son altamente predecibles debido a que éstos son cortos. Los proveedores se ubican cerca del sitio de operaciones y las entregas pueden realizarse en forma frecuente, a menudo una vez por hora, sin incurrir en un fuerte gasto de transporte.

En tercer lugar, las cantidades ordenadas son pequeñas debido a que los costos de configuración/preparación y de abastecimiento se mantienen bajos. Ya que las cantidades ordenadas están relacionadas con los costos de configuración o de abastecimiento, éstas se convierten en el objetivo para la reducción de costos.

Comparación de las filosofías de programación del suministro KANBAN/JAT y la programación de suministro para inventarios.

INCERTIDUMBRE DE DEMANDA EN LA PRM

El método PRM, para obtener el momento adecuado para las compras, asume que se conocen los requerimientos en el programa maestro. En la medida en que éstos pueden variar a lo largo del horizonte de planeación, se requerirá cierto inventario de seguridad si se desea cumplir con los requerimientos. Esto podría no ser práctico, debido a que es probable que los requerimientos de todo producto o componente muestren amplias variaciones como consecuencia de los cambios en los programas de producción, pedidos cancelados de clientes o pronósticos incorrectos.

Como una alternativa se pueden mantener un nivel de inventarios disponible fijo que se determinará a partir de la experiencia práctica o por algún otro medio.

INCERTIDUMBRE DE TIEMPO DE ENTREGA EN LA PRM

Con probabilidad no será posible conocer los tiempos de entrega con precisión. El momento de liberar la solicitud de materiales dependerá de la incertidumbre en el tiempo de entrega, ya que éste afecta por exceso y por déficit de existencia.

CANTIDAD DE LIBERACION DE ORDEN

Aunque las cantidades de pedido de producción-compra pueden establecerse mediante cantidades de pedido mínimo o mediante montos contractuales. También pueden establecerse a través del balance de los costos de pedido contra los costos de manejo de inventario. Este proceso se denomina balance de costos de parte del periodo.

PROGRAMACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN JUSTO A TIEMPO

Los conceptos implicados en la programación de suministro justo a tiempo también pueden aplicarse al canal de distribución físico. La compresión del tiempo entre el momento en que se levantan los pedidos del cliente y el momento en que éstos son recibidos puede ser una ventaja competitiva.

El uso de información para reducir la incertidumbre y sustituir a los activos, particularmente a los inventarios. El uso de la transmisión de información electrónica para reducir el tiempo de ciclo de pedidos. Usar tecnología de cómputo para agilizar la producción y/o la atención de los pedidos de los clientes. La cuidadosa aplicación de estos conceptos al canal de distribución puede mejorar el servicio al cliente y disminuir los costos.

MANEJO INTEGRADO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Los métodos de PRM pueden utilizarse dentro del canal de distribución, denominados planeación de requerimientos de distribución (PRD), para permitir la programación integrada del suministro mediante un canal logístico completo de la compañía, desde los proveedores hasta los clientes.

Los métodos de demanda de manejo de inventarios en los almacenes de campo se muestran popularmente como formas de manejar los niveles de inventario y para recomendar a producción cuando y cuanto producir. Al aplicar el concepto justo a tiempo expresado como PRD al canal de distribución físico se ofrece una alternativa con muchos beneficios para los métodos más tradicionales de demanda. Estos beneficios son:

• Se crea una base de información similar para el canal completo de producción/logística. Esto estimula la planeación integrada a lo largo del canal.

• Los conceptos PRD son compatibles con los de PRM utilizados en la planta

• Dado que PRD muestra los envíos futuros planeados, la toma de decisiones se apoya en áreas como planeación de la capacidad de transporte, el despacho de vehículos y el surtido de pedido del almacén

• Al desarrollar un programa, pueden incorporarse todas las fuentes de demanda, no sólo el pronóstico

• Aunque los sistemas PRO/CEP en general manejan artículos individuales de múltiples almacenes independientes, PRD permite que se manejen en forma colectiva

La Planeación de Requerimientos de distribución (PRD)
es una técnica para planear y controlar el inventario en los centros
de distribución.

• Determinar que cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta/ pedir a la planta de manufacturera.

• Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden

• Es proactiva (no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan) ;y no reactiva.

La PRD comienza con un pronóstico de la demanda de articulo lo mas cercano a la demanda del cliente, lo cual será la demanda en almacén la demanda es para un numero de periodos en el futuro y se desarrolla a partir del pronóstico del artículo, pedidos futuros de los clientes, promociones planeadas y cualquier otra información relevante para el patrón de demanda

El proceso de planeación de requerimientos puede continuar en forma ascendente en el canal de suministros hasta que se alcancen los proveedores lo que permite una programación completa en el canal

Compras

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros, y componentes para la organización . Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:

• Seleccionar y calificar proveedores

• Evaluar el desempeño del proveedor

• Negociar contratos

• Comparar precio, calidad, servicio

• Contratar bienes y servicios

• Programar compras

• Establecer las condiciones de venta

• Evaluar el valor recibido

• Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de control de calidad

• Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda

• Especificar la forma en que se recibiran los bienes

Importancia del proceso de compras

Al estudiar el nivel de inversión surge una cuestión muy importante, el tamaño de los inventarios, y es importante porque se utiliza para la elaboración de políticas para la administración financiera.

Las empresas manufactureras tienen tres clases de inventarios:

El inventario de materias primas en su nivel debe reflejar la producción programada tomando en cuenta la eficiencia de la compra, la seguridad y confiabilidad del suministro, esto por los retrasos y daños en la materia prima.

El inventario de producción en proceso se determina por el consumo, la duración del periodo de producción.

Y por ultimo el inventario de productos terminados se determina por la producción y las ventas presupuestadas y la experiencia adquirida con la determinación de inventarios anteriores.

La inversión en estos inventarios puede reducirse cuando la rotación es mucha.

CANTIDADES Y MOMENTO DEL PEDIDO

• Las cantidades y el momento en que se adquieren afectan a los precios que se pagan, costos de transportación y a los costos de manejo de inventario.

DOS ESTRATEGIAS

• Estrategia JIT donde se compra para cumplir los requerimientos que se presentan, a esta estrategia también se le llama compras al día.

• OTRA ESTRATEGIA ES COMPRAR POR ADELANTADO, ES VENTAJOSO CUANDO SE ESPERA QUE LOS PRECIOS AUMENTEN EN EL FUTURO.

• Compra especulativa es cuando las cantidades adquiridas exceden cantidades razonables de requerimientos futuros.

• Las cantidades DE COMPRA se ven afectadas cuando el proveedor hace ofertas.

• Los compradores pueden buscar negociar a un buen precio, pero tomar la entrega de los bienes hasta que sean necesarios, para evitar acumulacion de inventario.

COMPRAS ESTRATEGIAS MIXTAS

• Es una combiancion de estrategia, compra al dia y compra anticipada, se puede otener un menor precio promedio que solo con la compra al dia.

• La compra anticipada adquiere cantidades que exceden requerimientos actuales, resulta atractiva cuando se espera que los precios se eleven y las cantidades adicionales se adquieren a menores precios.

• Las compras al dia es ventajosa cuando lso precios se encuentran en descenso, evitando adquirir ahora cantidades de producto que en el futuro seran de menor precio.

• Al combinar estas 2 estrategias se lleva a obtener ventajas sustanciales sobre el precio de un producto.

PROMEDIO MONETARIO

• Método que supone que los precios por lo generan se elevan con el tiempo.

• Las compras se realizan en intervalos fijos, la cantidad adquirida depende del precio en el momento de compra.

• Se establece un presupuesto con base en el precio promedio, luego el precio del proveedor se divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar.

• Esta estrategia permite que se compren menos unidades cuando los precios estén altos, y se adquieren mas unidades cuando los precios están bajos.

• El peligro es cuando se tengan menos unidades para cumplir con los requerimientos cuando los precios son altos.

• Es necesario tener protección mediante cierto inventario.

DESCUENTOS POR CANTIDAD

• Los proveedores pueden ofrecer precios menores si se adquieren cantidades mayores.

• Hay dos formas de incentivos de precio: la incluida y la no incluida.

• El plan de incentivo de precio de descuento por cantidad incluida es que donde se ofece un menor precio para cantiades de compra progresivamente mayores, que aplica a todas las unidades adquiridas, es comun encontrarlo en muchos artículos de consumo.

• Al plan de incentivo de precio de descuento por cantidad no incluida, la reduccion de precio aplica solo para aquellas unidades dentro del intervalo de precio de descuento.

• Plan de incentivo por descuento de precio d cantidad incluida, se puede expresar como:

• Para encontrar la cantidad optima de compra requiere encontrarse el menor costo total que consta del costo de compra, costo de pedido y costo de manejo de inventario:

Donde:

T Ci= Costo relevante total para Qi

Pi P Precio por unidad para la cantidad Qi

D= demanda promedio anual en unidades

S= Costo de adquisición en dólares por unidad.

Qi= Cantidad a comprar en unidades

I= Costo de manejo en porcentaje anual

Ci= Costo del articulo en el punto inventariado en dólares por unidad

Cadena de valor

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.

La respuesta a este problema se encuentra en poner mas énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

PROCESOS

Algunos de los procesos básicos de la empresa son:

Proceso de diseño de nuevos productos

Proceso de gestión de inventarios

Proceso de gestión de pedidos

Proceso de servicio a clientes.

Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas, son:

LA INFRAESTRUCTURA

La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una promesa básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la competencia.

Dentro de la infraestructura, podemos mirar:

Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas según las exigencias del mercado, hay dos públicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cómodos, confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicación, la sala de espera, los baños., etc.

Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas de la compañía, es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en cuanta la parte sensible, de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial, está demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una venta.

Sistema de distribución, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues es una clave estratégica para ganar clientes, estos clientes, están valorando por encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que pidieron, saber con que mercancía cuentan y en que tiempo; en la