Administracion de proyectos, por Tito Guido Rojas Mendoza y Tito Guido Rojas (página 2)

3.1.- EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Los proyectos y la administración de proyectos operan en un ambiente
más amplio que el del proyecto mismo. El equipo de administración
de proyectos debe entender este contexto más amplio – administrar día
a día la actividades del proyecto es necesario para el éxito de
este, pero no suficiente.

3.2 LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTO

Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto,
describen conocimiento y prácticas de la administración de proyectos
en término de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados
en nueve áreas de conocimiento, tal como se describen a continuación.

A) Administración de la Integración de Proyectos,
describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un
proyecto están Coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de
un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de
cambios en general.

B) Administración del Alcance del Proyecto, describe el
proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido,
y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa.
Consiste de la iniciación, planeacion del alcance, definición
del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance.

C) Administración del Tiempo del Proyecto, describe los
procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto.
Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades,
estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma
y control de la programación.

D) Administración de los Costos del Proyecto, describe
los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación
de costos, presupuestación de costos, y control de costos.

E) Administración de la Calidad del Proyecto, describe
los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las
necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación
de la calidad, asegurando la calidad, y control de calidad.

F) Administración de los Recursos Humanos del Proyecto,
describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las
personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional,
adquisición de staff, y desarrollo del equipo.

G) Administración de las Comunicaciones del Proyecto, describe
los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo,
colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición
final de la información del proyecto. Consiste en la planeación
de la comunicación, distribución de la información, reportes
de desempeño, y el cierre administrativo.

H) Administración de riesgo del Proyecto, describe los
procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta
al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación
del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta
al riesgo.

I) Administración de la Procuración del Proyecto,
describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de
la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión
de la procuración, planear la solicitación, la solicitación,
selección de proveedores, administración de contratos, y cierre
de contratos.

3.3.- GESTACION DEL PROYECTO

La gestación de un proyecto se refiere a todo el proceso que va
desde la detección de necesidades y oportunidades, hasta que el proyecto
se inicia formalmente, una vez aprobada la asignación de recursos. El
presente diagrama definirá la secuencia que deberemos seguir a lo largo
de las etapas iniciales de este proceso.

3.4 COMPONENTES DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO

Ya que de la correcta elaboración de la propuesta dependerá
tanto la vida de un proyecto como su desempeño, analizaremos en detalle
los elementos de la misma.

1. OBJETIVO Y METAS.

Sólo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos,
mensurables y factibles, son sujetos de aprobación. El objetivo debe
interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad que tratará de atender,
si se quiere promover su aprobación.

2. JUSTIFICACIÓN

En esta sección se establecerán los antecedentes que motivan
el proyecto. En ella se describirán tanto la situación actual,
a manera de diagnóstico, como la posición de la organización
antes de realizarlo.

3. RESULTADOS Y/O BENEFICIOS ESPERADOS.

Siempre que se obtiene un resultado alentador se tiende a sobrevaluarlo
con lo que, en ocasiones, el entusiasmo sobrepasa a la prudencia y se incurre
en acciones y gastos prematuros, correspondientes a etapas más avanzadas
del proyecto.

4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Se distinguen dos vertientes principales en la descripción de
los proyectos. La primera tiene que ver con la planeación y metodología
empleada para su desarrollo; la segunda con la descripción de las actividades
principales.

5. RECURSOS

La asignación de recursos al proyecto está condicionada
por su objetivo. La velocidad con que se realizarán las erogaciones está
en íntima relación con la oportunidad con que sean obtenidos los
resultados, con la premura por resolver un problema.

6. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

El sistema de seguimiento y control del proyecto está íntimamente
relacionado con su planeación y la descripción de actividades
realizadas. Un buen sistema para este efecto será el que nos proporcione
información expedita sobre todas las actividades, tanto las concluidas
como las pendientes.

• CICLO DE GESTION DEL PROYECTO

Es el conjunto de responsabilidades y de acciones necesarias para materializar
el proyecto (consolidación de componentes) y para realizar su objetivo
especifico (propósito)

Podemos identificar un "Ciclo de Gestión" que va:

• Desde el termino del diseño (comienzo de la contratación)

• Hasta el cumplimiento de los compromisos contractuales y cierre del
  proyecto

En préstamos BID puede asociarse el ciclo de gestión al
tiempo de desempeño de la unidad ejecutora (coordinadora) del programa
o proyecto

EL CICLO DE GESTION DEL PROYECTO

CUESTIONARIO

• 1. Indique las características de la administración
  de proyectos para:

• A. Proyectos públicos B)Proyectos privados

• 2. Diseñe el área de conocimiento de un proyecto

• A. Publico B) Privado

• 3. Identifique los componentes del proyecto

• 4. Investigue el proceso gerencial de un proyecto

• 5. Identifique los ciclos de gestión de proyectos en
  el:

• A. Sector publico B) Sector privado

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

• SECUENCIA DE PREPARACION DE UN PROYECTO

Los proyectos, según clasificación y/o orientación
presentan una secuencia lógica en su elaboración y en su estructura,
en forma general todo tipo de proyecto pasa por un análisis lógico
de involucrados, determinación del problema, definición de objetivos
análisis de alternativas

Esta es la secuencia mas frecuente que sigue el proceso de preparación
de un proyecto. Por preparación se entiende el trabajo que va desde la
identificación de una idea de proyecto hasta el comienzo de la etapa
de análisis, e incluye la identificación de involucrados, problemas
y objetivos, formación de consensos sobre los que se quiere lograr la
consideración de alternativas técnicas y el diseño detallado
del proyecto.

Todo proyecto, sea de la naturaleza que sea, afecta siempre a los intereses
de algunas personas, grupos u organizaciones. Según se vean afectados
dichos intereses el proyecto encontrara fuerzas hostiles o favorables a su ejecución.
El estudio de las partes interesadas, o de los involucrados, es esencial para
diseñar el proyecto de modo que su ejecución sea viable

• INVOLUCRADOS DEL PROYECTO

Se utiliza esta herramienta para identificar los grupos y organizaciones
que están directa o indirectamente involucrados en un problema específico
de desarrollo, así como para considerar sus intereses, su potencial y
sus limitaciones acerca de los problemas que causan o que resultan del problema
de desarrollo.

• PROBLEMA Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

Se utiliza esta herramienta para analizar la situación actual
en el contexto del proyecto de desarrollo, identificar los problemas principales
en torno al problema de desarrollo y sus relaciones de causalidad (causa – efecto)
y su visualización en un diagrama (Árbol de problemas).

El Árbol de Problemas permite establecer el modelo lógico
en el cual estará basado el proyecto. La definición correcta de
las relaciones de causalidad de los problemas, posibilitará la mejora
en el diseño de proyectos.

En el Análisis de alternativas se identifican diferentes estrategias
alternativas (del Árbol de objetivos) que, si son ejecutadas, podrían
contribuir a promover el cambio de la situación actual a la situación
futura deseada.

4.4.-ESTUDIOS COMPONENTES DEL PROYECTO

Es una propuesta de acción técnico económica para
resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales
pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos entre otros.
Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al
emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la
idea es viable, se puede realizar y dará ganancias.

Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún
o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción
de bienes o la prestación deservicios.

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CINCO ESTUDIOS PRINCIPALES.

4.4.1 EL ESTUDIO DEL MERCADO:

El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definir
el producto o servicio: ¿Qué es?, ¿Para que sirve?, ¿Cuál
es su "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, después se debe
ver cual es la demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra
en la ciudad, o en le área donde esta el "mercado".

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia
¿De donde obtiene el mercado ese producto ahora?, ¿Cuántas
tiendas o talleres hay?, ¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer
una estimación de cuanto se oferta.

4.4.2 EL ESTUDIO TECNICO.

El objetivo de aquí es diseñar como se producirá
aquello que venderás. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede
investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo
especial. En el estudio técnico se define:

• Donde ubicar empresa, o las instalaciones B) Donde obtener los materiales
  o materia prima.

C) Que maquinas y procesos usar. D) Que personal es necesario para llevar
a cabo el proyecto

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara
todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos serán los presupuestos
de inversión y de gastos.

4.4.3 EL ESTUDIO FINANCIERO.

Aquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable?,.
Para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversión, gastos.
Que salieron de los estudios anteriores. Con esto se decidirá si el proyecto
es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas,
comprar maquinas mas baratas o gastar menos.

4.4.4. EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN.

Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, o que
cambios hay que hacer si la empresa ya esta formada.

• Que régimen fiscal es le mas conveniente.

• Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.

• Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operación.

4.4.5 ESTUDIOS DE IMPACTO AMBIENTAL

Es un proceso de evaluación de los aspectos ambientales y sociales
con el propósito de identificar desde muy temprano los caminos para la
mejora, mediante la prevención, disminución, mitigacion y compensación
de impactos adversos. sus objetivos son:

• Establecer los aspectos claves, riesgos e impactos

• Determinar los estudios necesarios y definir las líneas de
  base a seguir

• Preparar términos de referencia para cada caso

Elaborar una lista de productos que serán entregados a lo largo
del estudio

Asimismo comprende estudios como ser:

• Análisis de políticas

• Análisis del proceso del proyecto

• Análisis del proyecto mismo

El impacto ambiental se lo debe medir en cada una de las etapas del ciclo
del proyecto desde su concepción, prefactibilidad, factibilidad, diseño,
implementación y operación seguimiento y evaluación y su
desactivación respectiva del proyecto.

4.5.- INTEGRACION DE LA EVALUACION AMBIENTAL CON OTROS INSTRUMENTOS
Y PROCESOS

La evaluación ambiental esta relacionada con todas las etapas
del proyecto en relación con la sociedad y el medio ambiente

4.6 ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN.

1. Introducción: Breve reseña histórica del desarrollo
y los usos del producto, además de precisar cuáles son los factores
relevantes que influyen directamente en su consumo.

2. Antecedentes: Proporcionar detalles de constitución de la persona
física o moral a quien le interesa el proyecto, así como también
el estudio debe ser situado en las condiciones económicas y sociales
prevalecientes en el momento de su realización.

3. Objetivo: Sintetiza los fines del proyecto, tanto de manera general
como específica.

4. Estudio de mercado: Estudio de la oferta, demanda, el precio, el producto,
la plaza y la competencia entre otros factores. Se utiliza para conocer un pronóstico
de las ventas.

5. El estudio técnico: En base a los resultados del estudio de
mercado se decidirá que infraestructura será la necesaria para
llevarlo a cabo.

6 .El estudio administrativo: Es la estructuración administrativa
de la nueva entidad para que pueda funcionar y poder cumplir con su objetivo.

7. El estudio financiero: La evaluación de los costos y gastos
contra los ingresos y en base al resultado se toma la decisión más
conveniente.

8. Evaluación: Estudia el efecto que produce un nuevo proyecto
en la sociedad y en el empresario. Pretende determinar la forma de distribuir
los recursos económicos de tal manera que su empleo sea óptimo,
por lo que es necesario medir la relación que existe entre los recursos
utilizados con los resultados o beneficios estimados.

9. Conclusiones y recomendaciones: Aspectos más importantes que
se originan de la posible ejecución del proyecto, así como de
las recomendaciones sobre la viabilidad del financiamiento propuesto y sobre
todos los aspectos relevantes del proyecto.

CUESTIONARIO

En relación a un proyecto de inversión analice los puntos:

1.- Cuales son las etapas y/o secuencias prácticas en la preparación
de un proyecto

2.- Analice los involucrados de su proyecto

3.- Cuales son los componentes del proyecto

5. EL PROYECTO Y LA EMPRESA, CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES INTEGRACION
Y BALANZA DE PODER, VINCULACIONES PROYECTO-EMPRESA

5.1.-Definición de empresa.

Hay demasiadas definiciones de empresa pero solo se hará referencia
a algunas de ellas que son las mas concretas: Definición de empresa es:
"Grupo social en el que, a través de la administración del
capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción
de las necesidades de la comunidad"

5.1.1.-CLASIFICACION DE LA EMPRESA.

El continuo avance tecnológico, moderno y económico ha
propiciado la existencia de una gran diversificación de las empresas.
Hay diferentes criterios para clasificar a la empresa entre estos tenemos por
actividad o giro, por origen de capital, por magnitud de la empresa y otros
criterios.

• a) Industriales b) Comerciales c) Servicio.

5.1.2. Elementos de la empresa.

Toda empresa requiere de ciertos elementos para formarse como tal. Estos
elementos son

a) Bienes materiales b) Bienes de personal c) Sistemas

5.1.3.-VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA.

Los valores institucionales según el autor Lourdes Munch en su
libro de fundamentos de administración son los siguientes:

• Económicos.-Tendientes a lograr beneficios monetarios.

• Sociales.- Aquellos valores que contribuyen al bienestar de
  la comunidad.

• Técnicos.- Dirigidos a la optimización de la
  tecnología.

5.1.4.-Áreas funcionales de la empresa.

"Las áreas funcionales, conocidas también como áreas
de responsabilidad o como departamentos o divisiones están en relación
directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr
sus objetivos".

Producción.

• a) Mercadotecnia b) Finanzas c) Administración de
  recursos humanos d) Sistemas.

5.2.-SELECCIÓN DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN PARA PROYECTOS

5.2.1 Sistemas Organizacionales

Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones
consistirán principalmente del proyecto.Estas organizaciones tienden
a tener sistemas administrativos para facilitar la administración de
proyectos.

5.2.2.-Culturas Organizaciones y Estilo

políticas; en su vista particular de las relaciones de autoridad;
y en otros factores numerosos.

5.2.3 Estructura Organizacional

La estructura organizacional de los proyectos pueden ser de forma:
organizacional funcional, La mayoría de las organizaciones han desarrollado
culturas que son describibles y únicas. Estas culturas se reflejan en
sus valores compartidos, normas, creencias, y expectativas; en sus procedimientos
y proyectizada, matricial y compuesta.

La Figura 2-6 detalla características claves relacionadas
con el proyecto, de los principales tipos de estructura organizacional.

La organización funcional clásica se muestra en
la Figura 2-7, es una jerarquía donde cada empleado tiene un jefe
inmediato claro. Los empleados están organizados por especialidad, tales
como producción, mercadeo, ingeniería, y contabilidad en el nivel
superior, con la ingeniería subdividida en mecánica y eléctrica…

En el lado opuesto del espectro está la organización
proyectizada que se muestra en la Figura 2-8. En una organización
proyectizada, los miembros del equipo son muchas veces colocados. La mayor parte
de los recursos de la organización están involucrados en el proyecto,
y los administradores del proyecto tienen una gran cantidad de independencia
y autoridad. Tienen unidades organizacionales llamadas departamentos,

Las organizaciones matriciales tal como se muestran en las Figuras
2-9 a 2-11 son una mezcla de características funcionales y
proyectizadas. Las matrices débiles mantendrán muchas de las características
de una organización funcional y el rol de administrador de proyectos
es más el de un coordinador que el de un administrador.

La mayoría de las organizaciones modernas involucran todas estas
estructuras en varios niveles tales como se muestran en la Figura 2-12.
Puede incluir personal de tiempo completo de diferentes departamentos funcionales,
y puede desarrollar su propio juego de procedimientos operativos, y puede operar
fuera de la estructura estandarizada, formalizada de reportes.

CUESTIONARIO:

1.-DEFINA BREVEMENTE UNA EMPRESA

2.-COMO SE CLASIFICAN LAS EMPRESAS, SEGÚN LA LEGISLACION BOLIVIANA

3.-EXPLIQUE LOS DIFERENTES TIPOS ORGANIZACIONALES DEL PROYECTO

4.-HAGA UN ANALISIS DE LAS VENTAJAS QUE OFRECEN LOS TIPOS ORGANIZACIONALES

5.-HAGA UN ANALISIS DE LAS DESVENTAJAS QUE OFRECEN LOS TIPOS ORGANIZACIONALES

6.-DESARROLLE UN TIPO DE OTGANIZACION PARA UN PROYECTO

5.3.- ORGANIZACIÓN INTERNA Y EQUIPO HUMANO EN EL PROYECTO

5.3.1 Administración del Recurso Humano del Proyecto

La administración del recurso humano del proyecto incluye los
procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas
con el proyecto. La Figura 9-1 una vista general de los siguientes procesos
principales:

• 1. Planeación Organizacional– es identificar,
  documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones
  de reporte.

• 2. Adquisición de Staff – es conseguir los recursos
  humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.

• 3. Desarrollo de Equipo -es desarrollar las habilidades
  individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto.

5.3.2 Administración de las Comunicaciones del Proyecto

La administración de comunicaciones del proyecto incluyen los
procesos requeridos para asegurar la generación, colección, diseminación,
almacenaje y última disposición de la información del proyecto
de manera oportuna y apropiada.

5.3.3 Administración de Riesgo del Proyecto

5.4 PUESTA EN MARCHA DE LA ORGANIZACIÓN-EJECUCION DEL PROYECTO

5.4.1. Etapas en la Administración financiera de la ejecución
del proyecto  

• Identificación de una estrategia de financiación:
  La posibilidad de adelantar una adecuada estrategia de financiamiento
  se basa principalmente en el conocimiento exhaustivo del proyecto y sus
  necesidades de recursos, de las fuentes disponibles con sus limitaciones
  y restricciones, y especialmente de la capacidad de gestión del equipo
  responsable. 

• La planificación financiera:

• Los diseños definitivos de la planificación financiera
  avanzan hasta el nivel de ingeniería de detalle que permita respuestas
  adecuadas a los siguientes aspectos:

• Programación de actividades y sus necesidades de recursos
  monetarios.

• Formulación del plan financiero: tal como
  lo anotamos anteriormente el reto de los gestores de proyectos es atender
  armónicamente los intereses de los diferentes agentes que participan.
  Los prestamistas reclamarán mayor seguridad, menos riesgo y el pago
  oportuno de las acreencias y en las mejores condiciones de tasa de interés
  y de garantías.

• Nivel de endeudamiento externo requerido: el estudio
  de factibilidad y los diseños definitivos ofrecen toda la información
  pertinente para dimensionar las necesidades de capital para la financiación
  del proyecto tanto en el periodo de ejecución como durante la operación.

• Compromisos previos para garantizar los recursos financieros:
  es obvio que los compromisos de los prestamistas e inversionistas de capital
  deben coordinarse con las necesidades manifiestas de los contratistas responsables
  de la construcción, los proveedores de equipos y suministros.

• Aplicación de capital propio como garantía de
  la solvencia del proyecto: el programa de utilización de
  fondos a largo plazo debe concordar con las erogaciones necesarias para
  la construcción, instalación y puesta en marcha. Los prestamistas
  suelen ser un tanto desconfiados y requieren que los patrocinadores o propietarios
  y los inversionistas de capital externo apliquen una cantidad significativa
  de recursos a la inversión inicial (como prueba de confianza en su
  propio negocio) antes de comenzar a irrigar el proyecto con sus recursos. 

• Estimación del flujo de caja periodo por periodo:
  desde luego, que un plan financiero técnicamente concebido debe compaginar
  armónicamente la necesidad de recursos financieros para realizar
  las diferentes actividades y los flujos de ingresos derivados de los compromisos
  acordados con prestamistas e inversionistas, de lo contrario el proyecto
  tendrá que apelar a financiaciones costosas de corto plazo.

• Selección de monedas para financiar el proyecto:
  cuando se acuerda recibir dinero por concepto de aporte o crédito
  o derivado de las ventas, y también se acuerda el pago de acreencias
  en diferentes monedas se puede incurrir en un riesgo de tipo de cambio que
  es preciso mitigar, en efecto, los patrocinadores negocian un mecanismo
  en varias monedas que disminuye el riesgo de cambio, al ponderar sus necesidades
  según el origen o destino de las negociaciones.

• Estimación del horizonte del proyecto o su vida útil:
  es claro que el vencimiento de la deuda de un proyecto no debe exceder su
  vida útil. Algunos proyectos de extracción de minerales o
  petróleo, según la tasa de producción pueden determinar
  con precisión su vida útil y ajustar a propósito el
  esquema de financiación.

• Financiación para la construcción o ejecución:
  

• §         Préstamo bancario: la financiación
  para la construcción puede originarse en la compañía
  propietaria o en una empresa financiera especial que emita pagarés
  o consiga fondos de corto plazo en las entidades bancarias comerciales.

• Préstamos directos de los patrocinadores a la compañía
  del proyecto: una segunda forma es que cada uno de los patrocinadores
  pida prestado según su participación un monto a corto plazo
  a las entidades bancarias comerciales y luego se los preste al proyecto. 

• Financiamiento a largo plazo: no resulta nada fácil
  convencer a los inversionistas a aceptar compromisos de financiación
  permanente con más de dos años de anticipación, especialmente
  cuando el proyecto corresponde a una gran obra de ingeniería cuya
  ejecución puede prolongarse por varios años y cuya tecnología
  no ha sido comprobada suficientemente, por lo tanto, suelen exigir garantías
  de que todos los compromisos de financiación necesarios han sido
  consolidados a través de un cierre financiero exitoso.  

• Consolidación de compromisos de financiamiento:

• Operaciones financieras de rutina 

• Control financiero del proyecto:

• Función financiera: 

5.4.2. Relación entre el proyecto, la empresa matriz y
los inversionistas, agencias financieras y proveedores:

Es bien importante en este contexto definir las relaciones financieras
y legales entre el ente que recibe los fondos de diferentes fuentes y se responsabiliza
del aval exigido y el ente que tiene la responsabilidad de asignarlos entre
las diferentes actividades del proyecto y, desde luego, efectuar su monitoreo
y control.

 El proyecto recibe recursos de bancos y corporaciones financieras o
equipos, productos, servicios o insumos y se compromete a amortizar las deudas
y pagar los intereses, y suscribir todas las garantías que satisfaga
a sus eventuales acreedores o proveedores. 

Otra modalidad frecuente corresponde al esquema de financiación
del proyecto con recursos internos de la empresa matriz, a través de
emisión de títulos, asignación de alguna fracción
de las utilidades no repartidas o los recursos generados por su operación. 

Una aplicación más frecuente de organización para
el proyecto es cuando la empresa en operación sirve de intermediaria
y asume por el proyecto todos los avales y riesgos, recibe los recursos financieros
y en forma de remesas los entrega al proyecto. 

En esta modalidad lo mismo que la anterior las fuentes de financiación
no asumen ninguna responsabilidad en la ejecución del proyecto. Otras
formas organizativas menos simples se pueden observar cuando las entidades financieras
encuentran atractivo el proyecto y deciden participar no sólo como proveedores
de recursos sino también como inversionistas, garantizando la devolución
de su participación y los rendimientos correspondientes con una parte
del flujo de ingresos esperados derivados de la operación del proyecto.
 

En el esquema anterior se puede observar como un sindicado de bancos
encabezados por un "líder" apropia grandes recursos para la
ejecución del proyecto, condicionando la amortización, los intereses
y los rendimientos a los ingresos generados por la operación del proyecto. 

ALGUNAS FORMAS DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS

  a)  Contratos de servicios: la empresa pública
mantiene la plena responsabilidad de la operación y el mantenimiento,
y contrata a una firma privada especializada para que esta asuma el cumplimiento
de ciertas funciones.  

    b)   Contrato de gestión: En esta modalidad
el sector público sigue siendo el propietario de todos los activos y
tiene que aportar tanto capital de inversión como el capital de trabajo,
pero el contratista se compromete a ser el responsable de la operación
y el mantenimiento de todo el sistema, incluso, recauda indirectamente las tarifas.
Este contrato se suele celebrar por un tiempo más prolongado, de cuatro
o cinco años.  

   c)   Contratos de arriendo: Este contrato supone la
conservación de la propiedad por parte del sector público, pero
el sector privado tiene la responsabilidad de generar los fondos para financiar
el capital de trabajo.  

d)    Contratos de concesión: El ente privado
retiene la propiedad durante el período de explotación al término
del cual revierte hacia el Estado.

ESTRUCTURA DEL PROJECT FINANCE 

CUESTIONARIO

En relación a su proyecto de inversión desarrollé:

1.- que tipo de organización se plantean para su proyecto

3.- cual es la forma de organización interna de su proyecto y
porque, explique las ventajas y desventajas

4.- que tipos de financiamiento contiene su proyecto 

5.-efectué un análisis de la estructura del proyecto
de una empresa   

6.1 LOS METODOS DE DIAGRAMACION GANTT, CPM, PERT ROY POR FASES DE
PROGRAMACION

Para la programación de actividades existen varias técnicas
que se pueden utilizar en la realización del calendario. Algunas son
muy sencillas como son el diagrama de hitos, los diagramas de Gantt. Y otras
complejas como ser las redes de precedencia por medio de la técnica PERT

.

6.1.1 Diagrama de hitos.

"El diagrama de hitos es el método mas simple para determinar
el calendario. Es un cuadro o tabla formado por dos columnas; en la primera
se señalan las actividades y en la segunda se indican sus fechas de finalización.
Las ventajas de esta técnica son la factibilidad de uso y el mínimo
coste de preparación.

6.1.2 Diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras en forma de tabla donde
se hace referencia cruzada entre las tareas (filas) y los tiempos de duración
de las mismas (columnas).

El diagrama de Gantt es unos diagramas de barras desarrollados por Henry
Gantt durante la I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford.
En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las
actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias.

El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan
de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación
de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos
manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada
actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden
los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas
tendríamos la facilidad de construcción y comprensión,
y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y como desventajas,
que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas,
y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.

6.1.3 Técnica PERT.

La técnica para la planificación de proyectos, PERT. Se
inicia en 1957 por problemas surgidos en la planificación y control del
proyecto polaris".

Parte de la descomposición de un proyecto en actividades. Para
su realización se consumen unos recursos determinados (como mano de obra,
maquina, etc.) las actividades ocurren entre dos sucesos (que llamaremos suceso
inicial y suceso final), entendiendo como suceso un acontecimiento o punto temporal
(una fecha) que no consume recursos.

"La red es un modelo grafico que señala las relaciones secuenciales
entre los sucesos claves en un proyecto. PERT puede mostrar el camino
crítico, que es la secuencia más larga de actividades conectadas
a través de la red y que determina la duración total del proyecto.
Este camino critico es la base para la planificación y el control de
un proyecto". Para disminuir el tiempo total, hay que reducir los tiempos
de las actividades que están dentro del camino crítico, teniendo
en cuenta esa disminución suele conllevar un aumento del coste de la
actividad.

Desarrollado por la Especial Project Office de la Armada de EE.UU. a
finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construcción
de los misiles balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos
o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que
el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que
las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las
distribuciones de probabilidad de las duraciones.

• Aplicación de las técnicas PERT:

• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo
  retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.

• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la
  secuencia de actividades críticas del proyecto.

• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas,
  es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización)
  sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del
  proyecto, señala las actividades que hay que forzar.

• Nos da un proyecto de coste mínimo.

6.2 tiempos holguras y rutas criticas

 6.2.1 MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades
que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más
corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos
necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.

Este concepto es utilizado por dos métodos:

• Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una
  actividad es la más probable de duración. Tiempo que se emplearía
  en condiciones normales (m). Situación determinista.

• Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística
  de los tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:

• Duración más corta (a)

• Duración más larga (b)

• Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)

• Duración esperada:  Te = (a + 4m + b) / 6

6.2.2 Holguras

La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que
tenemos para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tienen
holgura.

6.2.3 Actividades críticas

Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes
de comienzo y finalización sin modificar la duración total del
proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino
crítico.

6.3 PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN
CON COSTE MÍNIMO

6.3.1 Programación con recursos limitados

Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de
relaciones temporales entre las actividades del proyecto. Pero además,
hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones.
El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el siguiente:

• Programación de duración mínima sin tener en
  cuenta los recursos.

• Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro
  del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo
  perseguido en relación con los recursos.

• Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar
  bajo limitación de recursos.

6.3.2 Minimización de costes

Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de
que la duración total esté prefijada por las actividades críticas.
Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan
con el tiempo (costes indirectos). Existen dos métodos:

CUESTIONARIO

En relación a su proyecto desarrolle:

1.- métodos de diagramación GANTT, CPM, PERF

2.- diferentes rutas criticas

3.- holguras de tiempo en la programación

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

7.1 PLANIFICACION INTEGRADA DE PROYECTOS

El desarrollo acelerado de la Ciencia y la Técnica, la política
de organización por proyectos y el perfeccionamiento empresarial, crean
la condiciones necesarias para la aplicación de la Dirección integrada
de proyectos (DIP) con el apoyo de las Nuevas Tecnologías de la Informática
y las Comunicaciones (NTIC) con el propósito de obtener los objetivos,
acortando los plazos de tiempo, en el marco del presupuesto y con la calidad
requerida en los proyectos

Para lograr este propósito se hace necesario integrar en el proyecto
la dirección estratégica, la dirección de la calidad, los
sistemas de costos avanzados, la contabilidad y la logística, apoyados
por las NTIC,

En la metodología propuesta se analiza la secuencia de ejecución
para el diseño de proyectos de organización y dirección,
tomando como base el método de redes y apoyado por los sistemas informáticos
profesionales mas actualizados como el Project 2 000 y los complementos del
Office 2000..

 En el proceso de planificación de los proyectos de una empresa
haciendo uso de la programación estructurada, los hitos y los subproyectos
en los casos que así se requiera, esta programación pasa a formar
parte de una base de datos,

El sistema debe garantizar la información necesaria a los integrantes
del equipo de trabajo, los ajustes realizados y las metas a alcanzar en el próximo
corte. Este proceso se realiza, en los casos que sea posible, haciendo uso de
la red informática y la pirámide de dirección de acuerdo
con la matriz de responsabilidades definida para el proyecto.

7.2.-DESARROLLO Y USO DE LA ESTRCUTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías
necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las
mismas y sus funciones dentro del grupo social.

División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir
una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización)
que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
La segunda; (departa mentalización) que divide y agrupa todas las funciones
y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

¿Qué es estructura Organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

¿Qué es el Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la organización.
Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal
de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeño de actividades específicas.

Tipos de organización estructural

a) Organización Lineal

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada
en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica medieval. Las Características son:

• Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene
  una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son
  obedecidos por sus respectivos subalternos),

• Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado
  con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la
  organización, Sus Ventajas son:

• estructura sencilla y de fácil compresión.

• Delimitación nítida y clara de las responsabilidades
  de los órganos o cargos involucrados.

• Facilidad de implantación.

• Estabilidad considerable.

b) Organización Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional
o principio de la especialización de las funciones para cada tarea sus
Características son:

• Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
  conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
  sino autoridad parcial y relativa.

• Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios,
  busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
  niveles.

• Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan
  a los órganos o cargos especializados.

• Énfasis en la especialización: especialización
  de todos los órganos a cargo Las Ventajas son: Máxima, especialización,
  mejor suspensión técnica, comunicación directa más
  rápida, cada órgano realiza únicamente su actividad
  específica.

c) Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal
y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización
y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades
están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización
o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
están asociadas indiferentes.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas
y planes.

7.3.- Ambiente Organizacional

TOM Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar
organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos
señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:

a) El mecanista: en este las actividades de la organización
se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada
persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles
mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

b) El orgánico: en éste es probable que las personas
trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes
o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con
todos los niveles de la organización para obtener información
y asesoría.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides,
agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y
entre empleados y empleados.

7.3.1.- Organización Por Producto/Mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada
organización por división, reúne en una unidad de trabajo
a todos los que participan en la producción y comercialización
de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con
cierto tipo de cliente.

7.3.2.- Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando.

7.4 Estructura Formal O Informal De La Organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal
de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin
embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.

CUESTIONARIO

DE SU PROYECTO DESARROLLE:

1.- Planificación integrada

2.- División del trabajo

3.- Tipos de organización de recursos humanos

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

8.1.- IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana
del ser humano, consciente o inconscientemente. La finalidad básica del
control es la modificación del comportamiento de la persona u objeto
que se controla.  

El control es una función que se realiza mediante parámetros
que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenómeno
controlado, es decir, el mecanismo de control es fruto de una planificación
y, por lo tanto, apunta al futuro.

 8.2 EL CONTROL EN PROYECTOS

El control de los proyectos.debe ser altamente dinámico,
de modo que acompañe a la etapa de ejecución, de manera permanente
y en todas sus fases, proporcionando información constante de la situación
real en las diversas variables, para permitir al agente evaluar y decidir en
cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias.

8.3. TIPOS DE CONTROL

Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los mecanismos
de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en que se realice la
acción de control, en la forma que se indica a continuación:

a)   Control direccional

El mecanismo de control actúa antes de que la actividad este totalmente
concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos
determinados, de modo que cada elemento de la acción sea el resultado
de la rectificación casi instantánea de la acción anterior.

 b)   Control aprobado – reprobado

 En este caso, el receptor del control se somete a un examen después
de concluidas determinadas actividades. En caso de aprobación se permite
la realización de la actividad siguiente. Si hubiera una rectificación,
el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades.

c)    Control postoperacional

El mecanismo de control sólo se pone en funcionamiento después
de concluida toda la operación. La información para la acción
correctiva en este tipo de control, solo se utilizara en un periodo (proyecto)
futuro cuando se inicie la planificación para un nuevo ciclo de actividades.

  8.4. EL PROCESO DE CONTROL

 El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos
de vista. Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el
conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propósito de
que las actividades se realicen lo más cerca posible al plan inicial.

A.  Definición de los parámetros de control

Los parámetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten
al sistema de control determinar si las acciones están o no conduciendo
al receptor en dirección a la situación deseada. La determinación
de esos parámetros ocurre durante el proceso de planificación,
en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control.
En ese momento se funden planificación y control.

 B.  Medición de los resultados

 Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado
de cada actividad. Esta verificación puede presentarse bajo una forma
cuantitativa, como por ejemplo: numero de hectáreas plantadas.

 C.  Evaluación de los errores

 La evaluación consiste en la comparación entre los resultados
que se pretendía obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron.
Por la propia incertidumbre inherente a la planificación y a lo difícil
que es trabajar en proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo programado.

 D. Definición de las correcciones

 Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace necesario
analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca
más adecuada.

 E.   Ejecución de las correcciones

 Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para
quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle más elevado
tomando en cuenta el nivel jerárquico del agente ejecutor.

8.5. RETROALIMENTACION

El control es una actividad administrativa y, como las demás,
se realiza sobre la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser
precisas sino estar disponibles en tiempo hábil.

En el ciclo de control hay dos flujos característicos de informaciones,
denominados usualmente feedback (retroalimentación). El primer
flujo efectúa la relación en el sentido del receptor hacia el
agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas.

8.6 EL MECANISMO DE CONTROL (SEGUIMIENTO)

El mecanismo de control se propone permitir el seguimiento de la ejecución
del Proyecto Integral y la introducción de las correcciones que resultarán
de la experiencia adquirida a lo largo del mismo. Comprende: control físico,
financiero, de tiempo, institucional, de objetivos.

 Para la implementación, de un perfecto sistema de control, existen
limitaciones, tales como las que se exponen a continuación:

a)    Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado,

b)    Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones
adecuadas,

c)    Tiempo: Un sistema de control perfecto exige tiempo para
su implementación, lo cual no siempre se consigue.

d)   Costo: El control es un factor limitante en lo que refiere
al sistema que se va a diseñar. El costo tiende a bajar en los proyectos
grandes y con el uso de programas cada vez más eficientes.

8.6.1 EL CONTROL FÍSICO: El instrumento básico del
control físico es la técnica de redes. Entre ellas tenemos:

• Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que hacer
  una integración (varias áreas, varios subproyectos, varios
  proyectos, etc.) se emplea de preferencia el ROY (red de bloques).

• Cronograma de Gantt: Contendrá además de las
  duraciones de las actividades, las holguras total y libre correspondientes
  a cada una de ellas.

• EL CONTROL FINANCIERO: En él, se deben tener en cuenta
  aspectos tales como: inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es importante
  tener un seguimiento detallado de las finanzas del proyecto, al fin y al
  cabo el perjudicado directo si se presentan desviaciones negativas, en la
  mayoría de los casos, es el ejecutor de la obra.

•      LA EVALUACIÓN DE OBJETIVOS: Se hace teniendo en
  cuenta el corto y el largo plazo, en este sentido, se tiene como herramienta
  clave el uso de indicadores de gestión, a nivel financiero, tecnológico
  y social.

•      CONTROL INSTITUCIONAL: consiste fundamentalmente en la
  formulación de mediadas que permitan una coordinación eficiente
  y operativa entre los diversos organismos, para la consecución del
  objetivo final.

8.7.- CONTROL DE EJECUCIÓN, CICLO DE GESTIÓN
DEL PROJECT – FASE 2

• Objetivos del CONTROL

• Asegurar cumplimiento de la ejecución De conformidad con el
  rumbo: C4

• Asegurar de capacidad de ejecución.

8.7.1 INDICADORES DE CONTROL

A) CONTROL Y/O CRONOLOGÍA (TIEMPO)

Los indicadores de control temporal informan sobre el avance de Las actividades.

• Se aplican a cada actividad y al proyecto total.

• Un buen control focaliza el avance en la Ruta Crítica.

• El control temporal implica el Control de la Cantidad de Obra
  Realizada

INDICADOR DE AVANCE FÍSICO

IAF=Índice de Avance Físico

• IAF=Obra ejecutada/Obra total, Expresa la porción relativa de
obra realizada

Momento del control (Tiempo transcurrido)

Retraso

Adelanto

Actividad al día

B) CONTROL DE COSTOS

• La gerencia debe asegurarse de que el proyecto se ejecute dentro
  del presupuesto para:

– Evitar que las actividades consuman más recursos de los previstos

– Garantizar que los desembolsos se encuentren disponibles oportunamente.

• Índice de Cumplimiento de Costos = ICC

• Se mide por el presupuesto ejecutado en el momento del control, como
  proporción del presupuesto inicial:

• ICC = Presupuesto ejecutado/Presupuesto inicial

C) CONTROL DE DESEMBOLSOS

• Para el control de fondos la gerencia debe vigilar especialmente
dos aspectos:?La disponibilidad oportuna de los fondos en la cuenta del
proyecto, y ?La ejecución de los desembolsos

D) CONTROL DE CANTIDAD

• Control cuantitativo sobre actividades, de la mano del control
  temporal (seguimiento):

– ¿Cuánto se ha realizado de lo programado?

E) CONTROL DE CALIDAD

• Parámetros y especificaciones técnicas claras y precisas

• Buenos términos de referencia y buenos procesos de contratación

• Interventoría y Auditoria de Calidad. Condicionar pagos a
  verificación de calidad

f) CONTROL GERENCIAL Y MONITOREO

• Informe de Seguimiento del Desempeño del Proyecto- ISDP
  comprende:

– Informe de Logro, Informe Asertivo, Informes de auditorias
y veedurías y Monitoreo (Banco)

CUESTIONARIO

1.- que tipos de control diseña para su proyecto

2.- que mecanismos de control

3.- que indicadores de control

4.- como los mides sus indicadores

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

•  EL FACTOR HUMANO Y EL ÉXITO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS
  

El factor humano es uno de los más importantes elementos para
el desarrollo de un Proyecto, la capacidad de comunicación, la comprensión
hacia los problemas ajenos, la Participación afectiva y emocional en
el entorno, la facilidad para lograr un buen Rendimiento del trabajo en equipo
y sintetizar a partir de experiencias de los demás, son Cualidades que
permiten a un Gerente lograr el éxito profesional y continuar una actividad
destacada.en el proyecto:

EL FACTOR HUMANO En los proyectos hay involucrados individuos
y organizaciones, los cuales deben ser: plenamente identificados, ya que pueden
tener influencia en los resultados del mismo. El Gerente del Proyecto, el Cliente,
la Organización Ejecutora, los Miembros del Equipo del Proyecto y el
Patrocinador. Asimismo, se pueden citar a los proveedores, contratistas, Miembros
del equipo, entidades de gobierno, medios de comunicación y la sociedad
en Su conjunto.

9.2EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

La Gerencia de Proyectos implica lograr los objetivos a través
de la correcta ejecución de Procesos, la Gerencia de Proyectos pueden
organizarse en cinco Grupos de procesos: iniciación, planificación,
ejecución, verificación y control, y cierre.

Para el gerenciamiento de un proyecto, deberán considerarse seis
elementos básicos: i) Gerenciamiento del Proyecto, que abarca
las actividades relacionadas con el proyecto en Sus diferentes fases; ii) Diseño,
que considera lo relativo a los documentos, tanto escritos Como gráficos,
que conforman el Expediente Técnico del Proyecto; iii) Contrataciones,
Que consiste en el planeamiento y elaboración de los documentos contractuales;
iv)

Construcción, que es la ejecución física; v) Administración
de contratos, suscritos entre el Propietario y los que ejecutan el proyecto;
y vi) Coordinación de construcción.

9.3 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO

Konosuke Matsushita dijo: "Para mí el empleado ideal es alguien
que tenga una gran Capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda
crecer no sólo dentro del Trabajo sino también junto con el mismo
trabajo."

9.3.1 La Inteligencia Emocional.-.

La capacidad de comunicación, la comprensión hacia los
problemas ajenos, la Participación afectiva y emocional en el entorno,
la facilidad para lograr un buen Rendimiento del trabajo en equipo y sintetizar
a partir de experiencias de los demás, el Saber preguntar y consultar,
son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no Tener un elevado, pero
si suficiente, Coeficiente de Inteligencia, convertirse en un Verdadero triunfador.

9.3.2 La Empatía y La Confianza.- La empatía es
la capacidad personal para Establecer relaciones positivas, rápidas,
auténticas y con gran facilidad poder colocarse En la situación
del otro, sintonizando con sus sentimientos, de modo que es posible Entender
emocionalmente a la persona.

9.3.3 La Pro actividad.- Cuando una persona contribuye y se adelanta
para mejorar los Resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala
de valores, su actuar, se Dice que es una persona proactiva.

9.3.4 La Asertividad.- Se conoce como asertividad a la habilidad
para expresar Nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones
o creencias a otros, de una manera efectiva y cómoda que no altere ni
afecte nuestra relación.

9.3.5 La Motivación.- La motivación es considerada
como el motor para la acción. Se Caracteriza por poner a la persona en
predisposición para actuar, hacer algo. La Motivación es un estado
que provee energía al organismo para realizar una acción y se
Logre alcanzar la meta trazada.

9.3.6 El Trabajo En Equipo.- El hombre participa en actividades
con otras personas o Grupos de personas, siendo su primera participación
con su grupo familiar, para luego Conformar otros grupos para jugar, aprender,
trabajar; desde su nacimiento se encuentra Integrado a un sistema de coexistencia,
bien sea por lazos familiares, culturales, Religiosos, sociales, políticos
u otros.

9.3.7 El Liderazgo.- Cuando se pregunta a las personas que entienden
por líder, fluyen Muchas respuestas tales como, persona simpática,
carismática, comprometida, confiable, Arriesgada, sociable, creíble,
segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros Adjetivos más.

9.3.8 La Comunicación Efectiva.- La comunicación
involucra básicamente intercambio De información y comprensión
entre dos personas.

9.3.9 Las Negociaciones.- La negociación es el proceso
de llegar a un acuerdo con los Involucrados de un proyecto con relación
a aspectos inherentes a él. Es un proceso Persuasivo y una de las habilidades
necesarias para el logro del éxito de un proyecto.

9.3.10 VALORES

Los valores vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos
para Establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas. Trataremos
la ética y la Honestidad,

a) La Ética.- La ética es la parte de la filosofía
que trata de la moral y de las Obligaciones del hombre, entendiéndose
como moral a la ciencia que enseña las reglas Que deben seguirse para
hacer el bien y evitar el mal,

b) La Honestidad.- Generalmente se asume la honestidad sólo
desde una Perspectiva ética o moral y se llega a pensar que es un tema
reservado a la reflexión Filosófica.

9.3.11 Profesionalismo.- Se entiende como profesión al
empleo o trabajo que ejerce Una persona y que suele requerir estudios teóricos.

9.4.- PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS

Como se ha visto durante el desarrollo de este trabajo, el Gerente de
Proyectos no Solamente debe tener conocimientos de su profesión, organización,
administración, Finanzas, mercadeo y planificación. También
debe tener conocimiento de otras áreas, ya Que va a dirigir personal.
Es por ello, que debe conocer como se trabaja en equipo, como Deben ser las
reuniones de trabajo y cuales son las reuniones que suelen manejarse,

Como ser líder, como realizar una comunicación efectiva,
como negociar.

9.5.- EL PROCESO GERENCIAL DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización
determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos
y recursos asignados.Una de las funciones primordiales de los administradores
de proyectos es administrar los procesos internos y externos del mismo donde
realmente se efectuó el trabajo.

Son las 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos, que si se
ejecutan adecuadamente garantizaran el desarrollo del proyecto:

• 1. Definición del proyecto

• 2. planeacion del trabajo

• 3. administración de contratos

• 4. administración de proveedores

• 5. administración del plan de trabajo

• 6. administración de situaciones

• 7. administración del alcance

• 8. administración de riesgos

• 9. administración de la comunicación

• 10. administración de la documentación

• 11. administración de la calidad

• 12. administración de las métricas.

a) DEFINICION DEL PROYECTO

Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo esta entendido
y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes
recibirán los resultados del mismo, tienen una Visión clara de
los resultados esperados, cuando se terminará, cuanto va costar, quien
hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuales
serán los beneficios.

b) PLANEACION DEL TRABAJO

Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento
claro con el patrocinador del mismo sobre que se debe alcanzar en el proyecto.
En la etapa de planeacion se determina como se va a realizar el trabajo. Esto
implica entonces elaborar un plan de trabajo.

Una vez se tienen la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar
la dependencia de las mismas.una vez culminado este proceso de dependencia,
se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades. Estos recursos
incluyen personal, dinero, y elementos requeridos.

c) ADMINISTRACION DE CONTRATOS

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales
se adquiere un bien y/o servicio.

Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato:
la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para
estas entregas.

d) ADMINISTRACION DE PROVEEDORES

En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores
es muy variante, variación estrechamente ligada al avance del mismo.

Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios
y de alcances para los entregables. En la administración de contratos
y en el proceso de contratación mismo, se trata de incluir todo lo que
pudiera hacer claridad en el M anejo del proveedor y sus obligaciones, pero
con frecuencia no son suficientes.

e) ADMINISTRACION DEL PLAN DE TRABAJO

El plan de trabajo es solo un entregable. Describe la que hay que hacer,
el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien esta.

f) ADMINISTRACION DE SITUACIONES

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel
de equipo de proyecto y el gerente de proyecto, y la segunda a nivel de gerencia
de la compañía.

g) ADMINISTRACION DEL ALCANCE

El alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo
que el proyecto va a entregar, que información se necesita y que partes
de la organización se verán afectadas. Dado un grupo de recursos
y tiempo, un número de cosas se puede lograr.

h) ADMINISTRACION DE RIESGO

El riesgo es una coedición futura que existe fuera del control
del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado
del proyecto sise llega a dar la condición.

Una vez identificado los riesgos hay cinco cursos de acciones a tomar:

• No hacer nada

• Seguimiento Evitar el riesgo

• Mueva el riesgo

• Mitigue el riesgo

i) ADMINISTRACION DE LA COMUNICACIÓN

Esta es una de las actividades criticas en un proyecto, y fundamental
en la administración de los objetivos y los receptores de los beneficios
del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante
la presencia de un imprevisto.

j) LA ADMINISTRACION DE LOS DOCUMENTOS

La administración de la documentación es una de esas actividades
que los gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en
papel.

k) ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

La calidad de un proyecto se mide por que tan cerca están de cumplirse
las expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central
del equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del
cliente. Hay una tendencia a equipar calidad con el mejor material, mejor equipo
y cero defectos.

La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo
y un estado mental. Se recomienda la utilización de los principios del
círculo de calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.

l) ADMINISTRACION DE LA MEDICION

Obtener los métricos de un proyecto que es la habilidad de manejo
de proyectos más sofisticada, y se puede convertir en la más difícil.
Las métricas son por lo general difícil de definir y recolectar,
razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma inadecuada.

Para fijar las métricas para el proyecto, se sugiere identificarse
los criterios de éxito en termino de entregables y ejecución,
determinar como medir tanto el logro final como el avance, seleccionar un numero
balanceado de métricas, y recoger la información.

CUESTIONARIO

EN RELACION A SU PROYECTO DE INVERSION DEFINA:

1.- LA GERENCIA DE PROYECTO

2.- LAS HABILIDADES QUE DEBEN CUMPLIR LOS GERENTES DE PROYECTOS

3.- INDICADORES DE MEDICION DE LAS HABILIDADES

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las
dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características;
por ejemplo, ellas son:

• Desarrolladas por personas.

• Limitadas por recursos escasos.

• Son planeadas, ejecutadas, y controladas.