La cadena de valor de Michael Porter

Refiriéndonos específicamente a Porter, para entender la ventaja competitiva introduce el concepto de cadena de valor como una herramienta para examinar a la empresa en su conjunto; la empresa en este sentido es entendida como un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto.

En este contexto, la cadena de valor (ver figura 2.8) permite dividir a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación; se logra la ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que los rivales.

A su vez, la cadena de valor está inmersa e integrada a un flujo más grande de actividades al que da el nombre de «sistema de valores» (ver figura 2.8). El sistema está integrado por cadena de valor de los proveedores, de la empresa, de los canales y de los clientes. Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja en el sistema de valores, (Porter,2006:34).

Jairo Isaza, refiriéndose precisamente al sistema de valores menciona que es posible plantear que el sistema de valores es el equivalente al concepto de cadena productiva, (Isaza, 2005:12).

Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender.

Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. El valor y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, (Porter, 2006:36).

La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y margen. Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto útil para los compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarlas.

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función. También usa y genera información (datos referentes al cliente, parámetros de desempeño y, estadísticas de fracasos de productos). También, puede originar activos financieros (inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (cuentas por pagar), (Porter, 2006:38).

De acuerdo a Porter, las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos:

primarias y de apoyo, ver figura 2.8 (parte inferior de la figura). Las primeras, son las que intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. Las segundas, respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales, (Porter, 2006:38).

Las actividades de valores son estructuras discretas de la ventaja competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán si una empresa tiene costos altos o bajos frente a la competencia, (Porter, 2006:38).

Y, las ventajas que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valor de los rivales.

Las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor

Las actividades primarias, como se observa en la Figura 2.8, se agrupan en cinco categorías:

a).- Logística de entrada: Incluye las actividades relacionadas con la recepción,

almacenamiento y la distribución de insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de inventario, programación de vehículo y devoluciones de proveedores, (Porter, 2006:39).

b).- Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas, impresión y operaciones de planta, (Porter, 2006:39).

c).- Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación, (Porter, 2006:39).

d).- Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la empresa inducirlo a ello: publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y fijación de precios, (Porter, 2006:39).

e).- Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto, (Porter, 2006:40).

Las categorías anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas empresas, (Porter, 2006:39 y 40).

Las actividades de apoyo a los valores primarias, como se observa en la Figura 2.8, se agrupan en cuatro categorías:

a).- Adquisición: Función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor, algunos de ellos son: materias primas, suministros y otros componentes consumibles, lo mismo que activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. La distribución tiende a distribuirse en la empresa. Los costos de las actividades de adquisición suelen constituir una parte pequeña –sino es que

insignificante- de los costos totales, pero a veces incide de forma profunda en el costo global y en la diferenciación. El mejoramiento de estas prácticas afecta mucho al costo y a la calidad de los insumos, a otras actividades asociadas a su recepción y a la interacción con los proveedores, (Porter, 2006:40).

b).- Desarrollo tecnológico: toda actividad relacionada con los valores comprende la

tecnología, los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al

equipo de procesos. Las actividades de valores en general se sirven de una tecnología que combina varias subtecnologías. El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades agrupables en acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso. Puede adoptar muchas modalidades, desde la investigación básica y el diseño de producto hasta la investigación de medios, el diseño de equipos para procesos y los métodos de mantenimiento, (Porter, 2006:41).

c).- Administración de recursos humanos: son actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de personal.

Estas actividades se llevan a cabo en varias partes de la organización. La administración de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la empresa pues determina las habilidades y la motivación del personal, así como el costo de contratarlo y entrenarlo, (Porter, 2006:42).

d).- Infraestructura organizacional: consta de actividades como: administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos de gobierno y administración de la calidad. A la infraestructura se le ve a veces como un gasto general, pero puede constituir una fuente muy importante de ventaja competitiva, (Porter, 2006:43).

Figura 2.8 La cadena genérica de valor Fuente: Porter, (2006:37)

Figura 2.9 El sistema de valor planteado por Michael E. Porter

Fuente: Porter, (2006:37).

2.2.5 Tipos de actividad de la cadena de valor. A su vez, Porter distingue tres tipos de actividad en las categorías de actividades primarias y de apoyo que afectan a la ventaja competitiva de forma distinta:

a) Actividades directas: intervienen directamente en la creación de valor para el

comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, reclutamiento, (Porter, 2006:43).

b) Actividades indirectas: permiten efectuar actividades directa en forma continua:

mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la

fuerza de ventas, administración de la investigación, mantenimiento de registros por

parte de los proveedores, (Porter, 2006:43).

c) Aseguramiento de la calidad: garantiza la calidad de otras actividades: supervisión, inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación, ajuste, retrabajo, (Porter, 2006:43).

2.2.6 Definición de una cadena de valor. Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la empresa o productores que le permita competir frente a sus rivales, se comienza con la cadena genérica al identificar sus actividades individuales.

Las actividades relevantes no se pueden definir si no se les aísla con tecnologías y economías independientes. Hay que subdividir las funciones globales en actividades. Para ello resulta útil el flujo de producción, de os pedidos o del

papel, (Porter, 2006:44).

El grado idóneo de separación se basa en la economía de las actividades, según el

principio básico, habrá que aislar y separar las actividades que:

1.- Presenten una economía distinta;

2.- Puedan afectar la diferenciación;

3.- Representen una proporción significativa o creciente de costos.

Con la cadena de valor se efectúan separaciones cada vez más sutiles de algunas

actividades, a medida que el análisis descubre las diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras actividades se combinan por no inciden en la ventaja competitiva o porque están regidas por una economía semejante, (Porter, 2006:45).

Todo cuanto haga una empresa o productor ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse para que den una idea cabal del negocio, (Porter, 2006:45)

2.2.7.- Nexos de la cadena de valor. Las actividades relacionadas con valores son las estructuras básicas de la ventaja competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra, (Porter, 2006:48).

La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades, lo mismo que de las acciones individuales.

Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la

optimización y la coordinación. Con frecuencia reflejan un compromiso entre las

actividades para obtener el mismo resultado. Es necesario optimizar los nexos que

reflejen su estrategia si se quiere alcanzar la ventaja competitiva. Los nexos a veces reflejan también la necesidad de coordinar las actividades. La capacidad de coordinar los nexos reduce a menudo el costo o mejora la diferenciación, (Porter, 2006:48).

Los nexos más ordinarios son los que existen entre las actividades de soporte y las

primarias y los más sutiles son los nexos de las actividades primarias. Los nexos que intervienen en actividades de distinta categoría o tipo son a menudo los más difíciles de reconocer. Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales (Porter, 2006:49) entre las cuales figuran las siguientes:

1.- Una misma actividad puede efectuarse en diversas formas;

2.- El costo o realización de actividades directas mejora poniendo mayor empeño en las actividades indirectas;

3.- Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo;

4.- Las funciones de la calidad pueden llevarse a cabo en varias formas.

La cadena de valor y el análisis de costos

El comportamiento en costos y la posición relativa de la empresa o productor proviene de actividades relacionadas con los valores que la empresa o productor efectúan al competir. Cada actividad posee su propia estructura al respecto y el comportamiento de sus costos puede verse afectada por los nexos y las interrelaciones con otras actividades ya sean internas o externas. Se obtiene

una ventaja competitiva sí la empresa o productor consiguen un costo acumulado menor en las actividades de valor que sus competidores.

El punto inicial para el análisis de costos consiste en definir una cadena de valor y en asignarles a las actividades los costos operativos y los activos. Las actividades de la cadena contienen ambas cosas en forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad, pudiendo afectar a los costos operativos (insumos operativos comprados) y a los activos (activos adquiridos).

La necesidad de asignar activos a las actividades de valor se debe a que el total de activos en una actividad y la eficiencia de su utilización a menudo son importantes para el costo de ellas, (Porter, 2006:63).

El análisis de costos, la división de la cadena de valor genérica en actividades

individuales deberá reflejar tres principios que no se excluye mutuamente:

1.- El monto y el crecimiento del costo representados por la actividad;

2.- El comportamiento del costo de la actividad;

3.- Las diferencias de los competidores en la ejecución de la actividad.

Al analizar los costos conviene separar las actividades que representen un porcentaje significativo o crecer rápidamente de los costos de operación o de los activos. Las actividades que constituyen un porcentaje y estable de costos o de activos se agrupan en categorías generales. También, hay que separar las actividades si presentan varios factores de costos. No hay inconveniente en agrupar las actividades de factores similares, (Porter, 2006:63).

Una división inicial de la cadena de valor en actividades representara la mejor conjetura de las diferencias más importantes en el comportamiento de los costos. El

comportamiento de los competidores es una prueba final para separar las actividades relacionadas con actividades, las diferencias de los competidores plantean la posibilidad de que una actividad sea la fuente de una ventaja o desventaja relativa de costo.

Luego de identificar la cadena de valor, se asignan los costos operativos y los activos a las actividades relacionadas con valores. Los primeros se asignan a aquellas a las que se destinaron. Los activos se asignan a las que utilizan, contralan o más influyen en su uso.

Los activos son caros, y su elección y uso a menudo requieren un compromiso con los costos operativos: por ello han de asignarse a las actividades de valores en una forma que permita analizar el comportamiento de los costos, (Porter, 2006:64).

Conviene recordar que, para asignar los costos y activos, no se requiere la misma

precisión que los reportes financieros. A menudo las estimaciones son más que

suficientes para poner de relieve los problemas estratégicos, y pueden servir para

asignar costos y los activos a las actividades de valores cuando se necesite una gran inversión para generar cifras exactas de los costos, (Porter, 2006:65).

La asignación de costos y activos generará una cadena de valor que ejemplifique

gráficamente la distribución de los costos de los productores o empresa. Para asignar los costos a las actividades de la cadena de valor pueden ocuparse tres razonamientos:

1.- dividir el costo de la actividad de valor en tres categorías: insumos operativos

Adquiridos, costo de recursos humanos, y activos por categoría principal;

2.- agrupar las actividades en actividades directas e indirectas y en aseguramiento de la calidad y al acumular los costos de cada categoría.

2.2.9 Factores de costos en la cadena de valor. La posición en costos se debe al

Comportamiento de sus actividades de valor. El comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales que influyen en ellos o bien llamados factores de costos.

Algunos pueden combinarse para determinar el precio de una actividad particular. Diez grandes factores rigen el comportamiento de las actividades relacionadas con valores respecto a los costos: economías de escala, aprendizaje y desbordamiento, patrón de la utilización de la capacidad, nexos, interrelaciones, integración, oportunidad, políticas discrecionales, ubicación y factores institucionales, (Porter, 2006:67).

A continuación se describen cada uno de los diez factores de costos en la cadena de valor:

a).- Economías de escala.

Se originan en la capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y con mayor eficiencia en grandes cantidades o en la capacidad de amortizar el precio de los intangibles (como la publicidad e investigación y desarrollo) con volúmenes más grandes de ventas. Pueden resultar de las eficiencias en la realización de una actividad a más alta escala, lo mismo que del incremento proporcional de infraestructura o de los gastos generales necesarios para apoyar una actividad conforme va creciendo, (Porter, 2006:67-70).

b).- Aprendizaje y desbordamiento.

El costo de una actividad puede disminuir con el

tiempo a causa del aprendizaje que mejora su eficiencia. Los mecanismos mediante los cuales el aprendizaje puede aminorarlo pueden ser: cambios de diseño,

perfeccionamiento de la programación, mejoramiento de la mano de obra,

modificaciones del diseño del producto que facilitan la manufactura, incrementos de la producción, procedimientos que permiten mayor utilización de los activos y una mayor adecuación de las materias primas al proceso. El desbordamiento se da cuando el aprendizaje puede transferirse de una empresa a otra, en nuestro caso, de un productor a otro, (Porter, 2006:72).

c).- Patrón de utilización de la capacidad.

Cuando una actividad de valor conlleva un importante costo fijo, éste se verá afectado por la utilización de la capacidad. Los costos fijos castigan la subutilización, y la razón de costos fijos a variables indica la sensibilidad de dichas actividades a la utilización. La utilización de la capacidad en un momento determinado está subordinada a la demanda estacional, cíclica y de otra índole, o a las fluctuaciones de la oferta no relacionadas con la posición competitiva.

Por eso el patrón de utilización durante el ciclo entero es el impulso del costo correcto y no la utilización en cierto momento, (Porter, 2006:74).

d).- Nexos.

El costo de una actividad relacionada con los valores suele verse afectado por la manera como se realizan otras. Existen dos tipos de nexos: los de la cadena de valor y los verticales cono las cadenas de los proveedores y canales. Los nexos brindan la oportunidad de aminorar el costo total de dichas actividades a través de la coordinación y optimización. Con la pregunta: ¿Qué otras actividades en otras partes de la empresa o cadena de valor influyen o podrían influir en el costo de realizar esta actividad?, los nexos de la cadena de valor se pueden identificar. Por otro lado, los nexos verticales pueden identificarse examinando cómo el comportamiento de unos y otros afecta el costo de sus actividades y viceversa, (Porter, 2006:74-76).

e).- Interrelaciones.

Las interrelaciones con otras unidades hermanas incide en el costo, el más importante es cuando un actividad de valor puede ser compartida. Otra forma de interrelación es la conocida como "intangible", y consiste en compartir los conocimientos prácticos entre actividades de valor similares pero independientes.

Compartir una actividad de valor incrementa la producción en ella. Se reducen los

costos unitarios si el de la actividad es sensible a las economías de escala o al aprendizaje, o si el hecho de compartir mejora el patrón de utilización de la capacidad porque varios momentos las unidades de negocios imponen demandas a la actividad de valor. La otra modalidad -compartir los conocimientos prácticos entre actividades distintas disminuye el costo- disminuye el costo si las actividades se parecen y si los conocimiento contribuyen a mejorar la eficiencia de la actividad, (Porter, 2006:77).

F).- Integración.

El nivel de integración puede influir en el costo de una actividad. Toda actividad de valor utiliza o podría utilizar suministros adquiridos, de modo que supone decisiones de explicitas o implícitas de integración. La integración disminuye los costos de varias formas: permite prescindir de los costos de usar el mercado. Además permite

prescindir de proveedores y clientes dotados de gran poder negociador. Puede aportar las economías de una operación conjunta. El hecho de que la integración aumente, lo disminuya o no tenga efecto alguno en él depende de la actividad de valor y del insumo en cuestión, (Porter, 2006:78).

g).- Oportunidad.

A menudo el costo de una actividad de valor refleja la oportunidad.

Algunas veces una empresa o productor puede obtener las ventas del primer participante si es la primera en tomar esta decisión. Sin embargo debe considerarse los beneficios de los participantes tardíos. La función de la oportunidad en la posición de costos dependerá más de sincronizarse con el ciclo de negocios o con las condiciones del mercado que de la sincronización en términos absolutos, (Porter, 2006:79).

h).- Políticas discrecionales independientes de otros factores.

El costo de una actividad de valor se ve siempre afectado por las decisiones de políticas que se adopten, independientemente de otros factores de los costos. Las decisiones discrecionales a menudo reflejan la estrategia organizacional y con frecuencia suponen un compromiso intencional entre el costo y la diferenciación. Las decisiones con mayor impacto en el costo pueden ser: diseño, desempeño y características del producto, mezcla y variedad de productos ofrecidos, nivel de servicios, inversión en mercadotecnia o desarrollo tecnológico, tiempo de entrega, clientes atendidos, canales utilizados, tecnología de procesos, especificaciones de materias primas, sueldos y prestaciones a empleados, etc.,(Porter, 2006:80).

I).- Ubicación.

La ubicación geográfica de una actividad de valor repercute en su costo, la ubicación mucha de las veces puede tener origen en la historia, sitio de los insumos y otros factores. La ubicación afecta a los costos en diversas formas, como: costos de mano de obra, administración, personal científico, materia primas, energía, etc.

También, influye en la infraestructura organizacional, en las necesidades de productos y en casi todas las actividades de valor de un productor o empresa. Por último, los costos logísticos varían dependiendo del lugar, pueden reducirse si se localizar la actividad de valor cerca de los proveedores o clientes, (Porter, 2006:81-82).

J).- Factores institucionales.

Las regulaciones gubernamentales, las exenciones fiscales y otros incentivos financieros, la sindicalización, los aranceles, las contribuciones y las reglas de contenido local inciden en la reducción de costos del productor o empresa, (Porter, 2006:82-83).

La cadena de valor y el análisis de diferenciación.

Una empresa o productor se distingue de sus competidores si logra ser especial en algo valioso para sus clientes. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que pueden poseerse.

Algunas empresas ven la diferenciación en función del producto físico o de las prácticas de mercadotecnia y no como provenientes de cualquier parte de la cadena de valor, (Porter, 2006:119).

Una empresa o productor se diferencia de su rivales cuando ofrece algo especial que aprecian los compradores, además de dar un precio bajo. La diferenciación le permite imponer un precio elevado, vender más de su producto a cierto precio u obtener los beneficios equivalentes como mayor lealtad de los clientes durante las depresiones cíclicas o estacionales. Además de facilitar un desempeño sobresaliente si el precio supera los costos adicionales de ser especial. La diferenciación de una empresa puede atraer un numeroso grupo de compradores en una industria o sólo un subconjunto de los que tienen ciertas necesidades, (Porter, 2006:120).

La diferenciación no puede entenderse viendo la organización en su conjunto, sino

proviene de las actividades concretas que realiza y de la manera en que afectan al

comprador. Es decir, tiene su origen en la cadena de valor. Cualquier actividad

constituye una fuente potencial de singularidad, (Porter, 2006:120).

Tal es el caso, de las materias primas e insumos que pueden incidir en el desempeño del producto final y por ende, en la diferenciación; otros diferenciadores han sido sin duda las actividades primarias y de soporte. Como el desarrollo tecnológico, que permite preparar diseños que ofrecen un desempeño especial del producto. Las actividades relacionadas con las operaciones afectan a las siguientes formas de singularidad: aspecto, conformidad con las especificaciones y confiablidad. El sistema logístico de salida puede determinar la rapidez y uniformidad de las entregas. También, las actividades de mercadotecnia y ventas repercuten en la diferenciación, (Porter, 2006:120-121).

A veces, aunque se trate de un producto de consumo básico, otras actividades pueden originar una diferenciación notable. Asimismo, las actividades indirectas de

mantenimiento y programación; o las actividades directas, como ensamblado y

procesamiento de pedidos, pueden favorecer la diferenciación. Otras veces, las

actividades de valor que representan un pequeño porcentaje del costo total, pueden

influir profundamente en la diferenciación, como por ejemplo la inspección, (Porter,

2006:121).

Otros factores de diferenciación provienen de un gran alcance competitivo, como:

1).-capacidad para atender las necesidades del cliente en cualquier lugar,

2).-mantenimiento simplificado para el cliente si las filosofías concernientes a las

refacciones y al diseño se aplican en una línea extensa,

3).- un solo punto donde el cliente pueda comprar,

4).- un solo punto de servicio al cliente,

5).- magnifica compatibilidad entre los productos, (Porter, 2006:123)

La diferenciación puede conseguirse con el flujo descendente. Es decir, los canales de distribución son una fuente poderosa de singularidad; pudiendo mejorar la reputación del producto o empresa, el servicio, la educación del cliente, entre otros, (Porter, 2006:123).

A continuación se mencionan las acciones por medio de las cuales la empresa o

productor pueden mejorar la función que los canales cumplen en la diferenciación:

1).- seleccionar canales para lograr la uniformidad en las instalaciones, en la capacidad o imagen,

2).- establecer normas y políticas de cómo deben operar los canales,

3).-proporcionarles materiales de publicidad y capacitación, y

4).- financiarlos para que concedan crédito a los prospectos, (Porter, 2006:123).

A menudo, se confunde la calidad con la diferenciación. La diferenciación incluye la

calidad, es decir, que la calidad se asocia con el producto físico, mientras que las

estrategias de diferenciación tratan de crear valor para el cliente a lo largo de toda la cadena de valor, (Porter, 2006:123).

Factores de diferenciación en la cadena de valor.

La diferenciación depende de una serie de factores que son el motivo fundamental por el cual una actividad es única, a continuación se explican.

a).- Decisiones de política.

Son las decisiones de cuales actividades realizar y como realizarlas, como:

1).- características del producto y desempeño promedio,

2).- servicios prestados,

3).- intensidad de una actividad,

4).- contenido de una actividad,

5).-tecnología usada en la ejecución de una actividad,

6).- calidad de los insumos adquiridos para una actividad,

7).- procedimiento que rigen las acciones del personal en una actividad, nivel de habilidades y experiencia del personal en una actividad o capacitación impartida, 8).- información empleada para controlar una actividad, (Porter,2006:124).

b).- Nexos.

Los nexos dentro de la cadena de valor, con proveedores y canales pueden favorecer la diferenciación si la forma de efectuar una actividad influye en el desempeño de otra. Para satisfacer las necesidades del cliente a menudo es preciso coordinar las actividades ligadas dentro de la cadena de valor; otras ocasiones la satisfacción del comprador proviene de la coordinación con los proveedores; el nexo con los canales pueden facilitar la singularidad con las siguientes actividades:

• 1) capacitar los canales en la venta y otras prácticas de negocios,

• 2) realizar actividades conjuntas de ventas con ellos,

• 3) subsidiar las inversión de los canales en personal, instalaciones y ejecución de actividades, (Porter, 2006:125).

c).- Oportunidad.

La singularidad puede deberse al momento en que una empresa o productor empezó a realizar una actividad. Por ejemplo, adoptar una imagen del producto puede impedir que otras empresas o productores lo hagan y garantizar la singularidad. O una entrada tardía al sector puede garantizar el acceso a una tecnología más moderna y en consecuencia diferenciarse, (Porter, 2006:126).

d).- Ubicación.

La singularidad se debe a la ubicación, como por ejemplo ubicarse en los lugares más vistosos y accesibles, (Porter, 2006:126).

e).- Interrelaciones.

La singularidad puede obtenerse compartiéndola con las unidades hermanas de negocios, (Porter, 2006:126).

f).- Aprendizaje y desbordamiento.

La singularidad puede ser resultado del aprendizaje de cómo realizarla mejor. El desbordamiento del aprendizaje deteriora su aportación a la diferenciación. A través de un aprendizaje patentado se logra diferenciación sustentable, (Porter, 2006:126).

g).- Integración.

El nivel de integración de una empresa puede hacerla única. La integración a nuevas actividades de valor produce este efecto porque la empresa está en mejores condiciones de controlar la ejecución de las actividades o de coordinarlas con otras. También hace que más actividades se conviertan en fuente de diferenciación. Por ejemplo, ofrecer un servicio en la empresa en vez de delegarlo a los proveedores le permitirá serla única que lo ofrezca o prestarlo en forma distinta a como lo hacen sus rivales. Además de las actividades de integración de los proveedores y canales, la integración abarca las actividades que efectúa el cliente, (Porter, 2006:126).

h).- Escala.

Una gran escala permite llevar a cabo una actividad en forma especial, lo que no es posible con un volumen más pequeño, (Porter, 2006:127).

i).- Factores institucionales.

En ocasiones influye de modo decisivo en el carácter de la empresa, tienen que ver con el gobierno, el fisco, las finanzas, los sindicatos, aranceles, etc., (Porter, 2006:83 y 126).