Introducción
El presupuesto ha existido en la organización económica humana desde los tiempos de las culturas antiguas como lo demuestra el hecho de que los egipcios hacían estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo, con objeto de prevenir los años de escasez; y que los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados par exigirles el tributo correspondiente.
A finales del siglo XVIII se incorporó el presupuesto a los planes de gobierno en Inglaterra, que fueron perfeccionándose y modificándose a medida que pasaron los años. Las 2 guerras mundiales impulsaron el desarrollo de los presupuestos, ante la necesidad de regular los gastos de guerra y hacer más eficiente el reparto de recursos.
De allí que a través de la historia se ha considerado a los presupuestos como indispensables para la planeación, ya que por medio de ellos se proporciona en forma cuantificada, los elementos que la empresa necesita para el cumplimiento de sus objetivos y determinar de mejor forma la utilización de recursos, así como controlar las actividades.
Todo presupuesto es de mucha importancia para proyectar o estimar los gastos e ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores para desarrollar una mejor inversión, así tener menos gasto y mayor ingreso para la compañía.
Son muchas las ventajas que proporcionan la elaboración de un buen presupuesto, sin embargo, para ello se deben tener en cuenta las consultas a las diferentes áreas de la compañía como el área de venta, cobranzas, compra, etc., y las comparaciones de otras empresas como son los estados financieros. Así mismo, las consultas en las diferentes zonas del mercado y el desarrollo del mismo de acuerdo las estadísticas, a las tentaciones económicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes del país donde reside la empresa.
Es importante agregar además, que cada presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas, administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la empresa.
De este modo, dada la importancia de este tema para nosotros como futuros Ingenieros Industriales, hemos propuesto como objetivo de la presente investigación el presentar un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teoría de los presupuestos, añadiendo principios conceptos, términos y temas que permitirán conocer las bases conceptuales guías para la toma de decisiones en toda organización.
Se tratan algunos conceptos acerca de la formulación de presupuestos empresariales, conceptos, funciones de los presupuestos, importancia objetivos finalidades de cada tipo de presupuesto, así como los Principios de la Presupuestación, motivos del fracaso de la Presupuestación, el calendario Presupuestal y demás términos y definiciones.
Cabe destacar que la forma en que se han organizado los diferentes temas permitirá al lector ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualización de los presupuestos.
Asimismo, se habla de los presupuestos por programas, abarcando desde su origen, hasta las ventajas y desventajas de hacer un presupuesto en cualquier entidad. Los presupuestos por programas constituyen una herramienta que se utiliza en el sector público, ya que le permite al gobierno, llevar a cabo una planeación, organización, coordinación, dirección y control y es también un instrumento que sirve para tomar decisiones.
Al llevar a cabo un presupuesto por programas, se tiene un mejor control y evaluación de cada una de sus partes, y nos permite tener una eficiente racionalización del gasto público. Además, los objetivos, las actividades a desempeñar y el establecimiento de la cantidad de dinero que se tiene que ocupar para una función específica, quedan claramente definidos en este tema.
Marco teórico
Presupuesto
Proyectar o estimar los gastos de una empresa puede ser a corto o largo plazo,
haciendo comparaciones de los periodos anteriores para desarrollar una mejor
inversión, así se obtienen menos gastos y mayor ingreso para la
compañía; es decir, si se plantea un buen presupuesto haciendo
consultas a las diferentes áreas de la compañía como el
área de venta, cobranzas, compra, otros.; comparaciones de otras empresas
como son los estados financieros, también hacer consultas en las diferentes
zonas del mercado y desarrollar de acuerdo a las estadísticas y las tentaciones
económicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes del país
donde reside la empresa.
Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como
economistas, administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado
por el gerente financiero de la empresa.
Cuando se establece el presupuesto financiero, se acostumbra establecer previsiones
para dos tipos de gastos de capital. El primer tipo cubre los gastos posibles,
los cuales aunque son acreditables apropiadamente a una cantidad del capital,
aún son demasiado pequeños para llamar la atención directamente
del comité o controlador de las finanzas.
El segundo tipo incluye gastos por cantidades mayores. La inclusión en el presupuesto no constituye normalmente ni una autorización para gastar esa cantidad de dinero ni una aprobación de alguna adquisición específica de equipo. Esta autorización se debe obtener con posterioridad de los ejecutivos que corresponden y su aprobación específica se da solamente después que han examinado cuidadosamente el análisis preliminar del proyecto.
El presupuesto maestro es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
Beneficios del presupuesto maestro:
Define objetivos básicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones del presupuesto maestro:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Funciones de los presupuestos
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
Importancia de los presupuestos
Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Facilitan que los miembros de la organización
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
Objetivos de los presupuestos
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1)Según la flexibilidad.
2)Según el periodo de tiempo que cubren.
3)Según el campo de aplicabilidad de la empresa.
4)Según el sector en el cual se utilicen.
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden
adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación
en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos,
pero complicados y costosos.
Según el periodo de tiempo
A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la empresa
De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales
actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los
otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
Según el sector de la economía en el cual se utilizan
Presupuestos del Sector Público
Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
Gerencia y sistema presupuestario
Para implementar efectivamente un sistema presupuestario es necesario el apoyo de la alta gerencia, el diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización y la dirección y supervisión efectiva del sistema.
Preparación e instalación de un sistema presupuestario
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha. Para lograr la organización es necesario aplicar los conceptos:
OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.
PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
Presupuesto de venta
El volumen de ventas realizadas en el pasado incluye las efectuadas en el ejercicio en curso y representa la base del presupuesto de ventas.
Ya que el volumen que se va a presupuestar debe concordar con las condiciones del mercado y de la organización del departamento de ventas, las estimaciones deben partir de las personas que están en contacto con las posibilidades y exigencias que se presentan en cada territorio, siguiendo el propósito de evitar desviaciones teóricas.
Bajo estás condiciones, se debe recopilar la información siguiente, por cada vendedor en determinado territorio:
Análisis de venta.
Vendedor
Fecha
Mes
Pedidos Recibidos
Cancelaciones
Entregado
Devoluciones
Ventas netas
Deben de considerarse al recopilar la información los siguientes factores:
a) Periodo que debe abarcar la recopilación: Depende de la facilidad que exista para obtener las ventas en unidades de cada producto. Es necesario buscar un factor constante que aplicado a las ventas del ejercicio en curso, nos permita predeterminar las ventas futuras. Bajo estas condiciones se cree que es deseable obtener la información referente a los dos últimos ejercicios pasados además de las ventas en curso.
b) Fuente de datos: Es posible que la contabilidad arroje directamente los datos mensuales relativos a las mercancías entregadas. De no ser así, es posible obtener los datos mediante un análisis del registro de Almacén.
c) Variaciones estacionales: El presupuesto anual de ventas, debe analizarse en cuotas mensuales y trimestrales. Esta clasificación es esencial para la correcta presupuestación de la producción y preparación del presupuesto. Es conveniente calcular el porciento mensual de ventas, considerando como un 100% las ventas anuales. Con los porcientos mensuales podemos construir una gráfica en que la curva corresponda los porcientos relativos.
d) Análisis y presupuestación de ventas en unidades físicas: Los procesos de formulación del presupuesto se basan en unidades físicas y solamente hasta el momento en que se considere que el volumen estimado de ventas en especie ha quedado debidamente depurado, podemos valorizar en unidades monetarias las unidades.
El presupuesto de ventas no debe considerarse como una varita mágica ni una panacea que resuelva los problemas relacionados con el sistema de control presupuestal de la entidad; tampoco es sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos y de ahí su importancia.
En la formulación de este presupuesto bajo cualquiera de los métodos expuestos en este trabajo deben observarse los siguientes lineamientos:
1. En cada caso particular es indispensable seleccionar por medio de estudios previos a su establecimiento cuál es el adecuado para la entidad en vista de las circunstancias, necesidades y los recursos humanos, técnicos y materiales de que se disponga.
2. Que esté formando parte de un sistema integral.
3. Que en los casos en que sea conveniente se combinen los métodos que potencialmente puedan aplicarse.
4. Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos fuente de este presupuesto.
5. Determinar los factores que influyen en este presupuesto y sus efectos en cada grupo o línea de productos, cliente, zona, distrito, etc.
6. Debe analizarse por línea de producto, grupo homogéneo de artículos cliente, según el caso.
7. Con objeto de darle flexibilidad, será necesario que:
Se formule a diferentes niveles de acuerdo con las diversas alternativas o factores que puedan estar influyéndolo
Se establezcan límites mínimo y máximo, y tendrían objeto determinar hasta dónde es costeable vender un producto.
8. Que la base para la valuación del presupuesto de ventas en unidades sea precisamente una lista de precios revisada y autorizada.
9. Establecer un sistema de medidores que consiste básicamente en comparar metódicamente las cifras presupuestadas con las reales a través de un reporte periódico.
10. Para lograr objetividad es conveniente presentar gráficamente la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales.
Presupuesto de gastos relacionados con las ventas
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Comprende las operaciones habidas desde que el producto, fue fabricado hasta que es puesto en manos del cliente, por lo tanto, integra los gastos que corresponden a las erogaciones por remuneración a vendedores, gastos de oficinas de ventas, publicidad y propaganda, gastos de transporte, etc.
La forma mecánica de manejar dichos gastos puede ser a través de un rayado en el que se clasificarían los conceptos de constantes (fijos y regulados) y variables (en relación con las ventas), con una columna para presupuesto anual y otra para el presupuesto mensual, y otra más para registrar los gastos históricos que refleje la contabilidad, con columnas para la obtención de diferencias. Esta forma se utiliza normalmente cuando el presupuesto es subdividido en meses.
Sus principales características son:
Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Pese a estas ventajas, este presupuesto genera desventajas tales como que no genera ningún tipo de rentabilidad y que puede darse el caso de que no se utilice correctamente.
Presupuesto de producción e inventarios
Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:
? Ventas presupuestadas de cada línea.
? Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
? Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Presupuesto de Producción por línea
Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados -Inventario inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea
La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.
Las políticas más comunes son:
? Producción estable e inventario variable.
? Producción variable e inventario estable.
? Combinación de las dos anteriores.
Los objetivos específicos de los presupuestos de producción son:
Establecer los nexos entre los objetivos mercantiles y las diversas decisiones atinentes al campo fabril: programación de la producción, administración de inventarios, planeación del abastecimiento, control de la calidad, desarrollo industrial de productos y gestión del mantenimiento.
Destacar como la selección de las alternativas existentes en cuanto a los campos de acción encomendados a la gerencia de producción, planteamiento, control de calidades y cantidades, exigencias de mano de obra, de movimiento de inventarios y distribución de la planta física, tienen implicaciones financieras y se reflejan en las proyecciones presupuestales.
Señalar la ubicación de la gestión productiva en le proceso del planteamiento empresarial, indicando sus fuentes de información y los caminos mediante los cuales las políticas de producción influyen las decisiones sobre finanzas y abastecimiento.
Describir como se programa la producción de los diferentes ítemes de la mezcla comercial, previo estudio de las restricciones productivas, del comportamiento histórico de las ventas y de los costos de los diferentes planes de producción a los que puede acudir la gerencia.
Desarrollar planes de producción que demás de apoyar decisiones relacionadas con la distribución en el tiempo, suministran valiosa información sobre los costos de subcontratación, reconocimiento de horas extras, contratación y licenciamiento de personal.
Explicar las fórmulas matemáticas utilizadas en la cuantificación de los costos de los planes de producción, de mantenimiento de existencias, de oportunidad por despachos no atendidos, etc.
Destacar la manera como el comportamiento cíclico de las ventas de normal ocurrencia en muchos negocios, requiere enfoques matemáticos para analizar, bajo la óptica de los costos incurridos, la conveniencia o inconveniencia financiera de políticas sobre la estabilidad o la fluctuación de los niveles de producción, las existencias de los inventarios finales y la plantilla laboral o mano de obra directa.
Presentar el marco conceptual y los modelos matemáticos diseñados para minimizar los costos generados por la administración de inventarios, debido a que la periodicidad de la producción y las pautas trazadas sobre existencias de seguridad tienen implicaciones de tipo presupuestal que la gerencia no puede ignorar al planear las compras y la producción.
Una vez definida la política de inventarios que más conviene a la empresa y calculada con base en ella, la producción necesaria, el siguiente paso es comprobar que esta producción es factible de ser elaborada por el departamento de producción y en su caso definir el programa de producción para sentar las bases que nos lleven al oportuno abastecimiento de los recursos utilizados en la producción.
Para un plan o presupuesto táctico de producción la información debe ser analítica, ya sea mensual o trimestral, para el programa del departamento de control de la producción incluso semanal; pero para un presupuesto estratégico, este será menos analítico y se contemplarán únicamente los cambios esperados en los niveles de los inventarios del inicio del ejercicio al cierre del mismo, conjuntamente con los planes anuales de venta.
Las preguntas medulares serían:
¿Producción puede fabricar la producción necesaria que se determinó a través de la política de inventarios y el plan de ventas?
¿Tenemos un sobrante de capacidad productiva?
¿Nos falta capacidad productiva para cubrir los requerimientos?
Sería magnifico que la producción necesaria coincidiera exactamente con la capacidad productiva de la empresa, pero normalmente esto no es así, por lo que la dirección de la empresa tendrá que buscar y analizar sus alternativas para utilizar el sobrante de capacidad o buscar la capacidad que le hace falta
Se debe entonces, calcular la capacidad productiva utilizada por la empresa, definir las variaciones existentes con la producción necesaria y localizar las posibles alternativas para solucionar los excedentes o los faltantes determinados. Hay que recordar que cada una de estas alternativas integra generalmente un proyecto de inversión a estudiar en lo particular, los cuales forman parte del presupuesto de capital.
Presupuesto de compras y materiales directos
Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.
Materia prima"A" requerida=
Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima "A"
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Son estimados de compras preparados bajo condiciones normales de producción. Mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto, así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimientos de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción; si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomará la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimientos de producción.
Para elaborar este presupuesto es necesario hacer antes el presupuesto de materiales, en unidades, con el objeto de determinar en términos generales, cuántas unidades de materiales se requerirán a lo largo del ejercicio, para producir los volúmenes indicados por el presupuesto de elaboración por cada tipo de productos.
Existen materiales que en la práctica son susceptibles de una predeterminación en particular, por obtenerse, guardarse y consumirse en unidades preestablecidas y claramente identificables, a este tipo de material es al que se tiene que fijar un inventario razonable para evitar posibles interrupciones de la producción o acumulaciones innecesarias de existencias.
De acuerdo a lo anterior se puede afirmar que el presupuesto de requerimientos de materiales está íntimamente relacionado con todos aquello presupuestos que impliquen a todo tipo de materias primas y partes componentes.
De allí que lo que se busca es asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que haya de necesitarse, así como para planificar los costos de tales insumos.
La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes sub-presupuetos:
a) Presupuesto de materiales y partes: Este presupuesto especifica las cantidades planificadas (cada clase de materia prima y partes, por sub-periodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada.
b) Presupuesto de compras de materiales y partes del inventario: Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.
c) Presupuesto del inventario de materiales y partes: Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo.
d) Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras.
El presupuesto de materiales y partes
Los materiales que se usan en toda fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las partes, por lo común, se clasifican como material directo.
El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la producción.
Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas y el equipo.
El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación.
Las cantidades presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo terminado, deben especificarse en el presupuesto de materiales y partes por sub-periodos (meses y trimestres), así como por áreas de responsabilidad.
Los insumos básicos de información {estimados) para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son: el volumen de la producción planificada obtenida del plan de producción y los coeficientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado.
En numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de utilización, para los materiales y partes que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren cantidades definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En los casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los materiales, la planificación de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto.
Los presupuestos de compras de materiales y partes del inventario
Una cuidadosa planificación de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por sub-periodo, el gerente de compras puede planificar con efectividad las actividades de compras. Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad directa de preparar un plan detallado de compras.
El presupuesto de compras especifica:
Las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse.
Las fechas aproximadas de tales compras.
El costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total).
Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales:
En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes.
En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes.
El presupuesto de compras más bien se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el proceso de producción.
Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de:
Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles del inventario de materiales y partes.
Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes.
Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.
PRESUPUESTO del inventario de materiales y partes
El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles del inventario de tales insumos.
Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos terminados, respecto a las ventas y la producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un colchón entre las necesidades de materiales y partes y las compras.
Si las necesidades de materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel estable del inventario de materiales y partes significa que las compras deben equivaler exactamente a las necesidades de la fábrica en cuanto a dichos insumos. Sin embargo, en el mismo caso, las compras pueden ser a un nivel uniforme sólo si se deja al inventario absorber las variaciones que se originen en las necesidades de materiales y partes. El plan óptimo de compras estará entre estos dos extremos. Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios.
Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales y partes, son:
Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.
Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
Disponibilidad de materiales y partes.
Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega).
Carácter perecedero de los materiales y partes.
Instalaciones necesarias de almacenamiento.
Necesidades de capital para financiar el inventario.
Costos de almacenamiento.
Cambios esperados en el costo de los materiales y partes.
Protección contra faltantes.
Riesgos involucrados en los inventarios.
Costos de oportunidad (inventario insuficiente).
Del mismo modo que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente.
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son cuánto comprar en cada ocasión y cuándo comprar.
Presupuesto de mano de obra
Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Sus componentes principales son:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
Presupuesto de gastos de fabricación
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.
Página siguiente  |