Diseño de alternativas de solución para problemas operativos

Resumen

En el siguiente trabajo se realizó la caracterización y priorización de los problemas u oportunidades de mejora del Departamento de Fundición, en vista de aumentar la Productividad, Confiabilidad y Disponibilidad del área, mejorar procesos existentes, incrementar la rentabilidad, Mejorar su Posición Financiera y Fortalecer el Sistema de Gestión de Calidad de la Empresa. Se planteó como objetivo general: Diseñar alternativas de solución a problemas operativos mediante el método de mejoramiento, se preseleccionaron Oportunidades de Mejora de una lista hecha mediante una Técnica de Grupo Nominal para su posterior estudio, donde por el método de Mejoramiento Continuo se clasificó, clarificó y se seleccionó la Oportunidad de Mejora de mayor impacto para el Departamento que fue "Mantenimiento Preventivo en Calidad y Oportunidad". A ésta, se le diagnosticó sus causas raíces las que luego serían jerarquizadas, diseñándose las Alternativas de Solución a aquellas causas de mayor impacto de manera de aumentar el cumplimiento del Mantenimiento Preventivo en el Departamento de Fundición.

CAPÍTULO I

La empresa

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

C.V.G. Aluminio del Caroní (ALCASA), es una empresa del Estado Venezolano, tutelada por la Corporación Venezolana de Guayana, que tiene como fin la producción y comercialización del aluminio y sus derivados en forma productiva y rentable. En diciembre de 1.960, se constituye en Venezuela la empresa CVG Aluminio del Caroní, S.A. ALCASA (figura N° 1), pero es el 12 de octubre de 1967 cuando queda oficialmente inaugurada en la administración del presidente Raúl Leoni, con una capacidad de producción de 10.000 TM/Año de aluminio primario, un personal activo de 365 trabajadores y con una participación accionaria del 50% de la Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G.) y 50% de la Reynolds Internacional Inc.

Figura 1. C.V.G Aluminio del Caroní, S.A. (ALCASA)

El 19 de Febrero de 1966 se inicia la construcción de las instalaciones industriales para la producción de aluminio en la Zona Industrial Matanzas, Ciudad Guayana. La empresa entra en operaciones el 1 de septiembre de 1967. Ese mismo día empezaron a funcionar las celdas de reducción y el primer aluminio elaborado se obtuvo unos días después. Luego en el año de 1968 se da inicio al proceso de instalación de la etapa II de la línea I de reducción de aluminio, que elevó la capacidad a 22.500 toneladas métricas, asimismo, en esta fase se dio inicio al proceso de Laminación del Aluminio.

En 1.973 las instalaciones puestas en servicio en la planta de Puerto Ordaz, permitieron cubrir el mercado nacional y el de otros países integrantes del acuerdo de Cartagena hasta 1.977, según las estimaciones oficiales del consumo subregional, cuya cuantía sería superior a las 50.000 TM/Año, para la fecha señalada. Por tal motivo, por las condiciones de los mercados internacionales en los próximos años y por las condiciones financieras existente en el país, C.V.G ALCASA inicia las gestiones pertinentes para elevar la capacidad instalada de reducción a 120.000 TM/Año, con las instalaciones de soporte necesarias.

A raíz de la decisión de llevar a cabo esta ampliación, el Fondo de Inversiones de Venezuela se incorporó como accionista principal de la empresa en 1.974, concediendo un crédito 300 millones de Bolívares para dicho financiamiento. Además del préstamo antes indicado, el proyecto se financiaría con recursos propios de la empresa y aportes de capital de los accionistas del orden de los 165 millones de Bolívares.

En el año 1.978 entra en operación la ampliación de reducción y laminación en la planta de Puerto Ordaz, alcanzando una capacidad de producción de 120.000 TM/Año de aluminio primario y de 30.000 TM/Año de láminas de aluminio.

En 1.981 C.V.G ALCASA decide realizar un estudio de mercado de FOIL de aluminio, cuyos productos más significativos son el papel para cigarrillos, papel doméstico, láminas para techos, semirígidos, convertidores y aletas para aires acondicionados. La capacidad de producción de FOIL en la planta de Guacara para esta fecha es de 6.000 TM/Año, dando como resultado en el estudio de mercado que para 1.985 la demanda nacional de FOIL se aproxima a los 8.200 TM/Año.

De esta manera, en 1.985 se concluye este proyecto, alcanzándose una capacidad de producción de FOIL de 3.000 TM/Año adicionales. Esta inversión fue financiada a través de préstamos de la Banca Nacional e Internacional y mediante recursos propios. Las ampliaciones ejecutadas permitieron para 1.990 una producción de 210.000 TM/Año de aluminio primario, incrementando la laminación gruesa a 70.000 TM/Año y la de laminación delgada a 12.000 TM/Año. Los programas de inversión por consolidarse permitirán producir para 1.992, 400.000 TM/Año de aluminio primario, susceptible de ser transformada para 1994 hasta 140.000 TM/Año de láminas gruesas y 20.000 TM/Año de láminas delgadas.

En octubre de 1997, nace la Corporación Aluminios de Venezuela (CAVSA) a raíz de un anuncio presidencial de privatizar las empresas que componen el sector aluminio (C.V.G. ALCASA, C.V.G. BAUXILUM, C.V.G. CARBONORCA, C.V.G VENALUM) motivado a diversos factores en los que se destacan, las limitaciones del estado para garantizar las operaciones de las empresas y el alto grado de deterioro operativo, económico y financiero de éstas. En tal sentido se generan tres intentos para privatizarlas, los cuales fracasaron.

A raíz del tercer intento de privatización, se diseña un plan de Acción y Reestructuración que contienen cuatro áreas fundamentales en las cuales se está actuando y que se viene implementando desde Mayo de 1999:

• Continuar con el proceso de recuperación y normalización de las operaciones en las plantas

• Acometer medidas complementarias para resolver el déficit que presentan las empresas.

• Consolidar los programas de reducción de costos y gastos

El crecimiento de la capacidad instalada de C.V.G ALCASA se ha desarrollado hasta el presente en seis fases: Fase l con una capacidad instalada de 10.000 TM/Año en 1.967, Fase ll una capacidad instalada de 22.500 TM/Año de aluminio primario, 10.000 TM/Año en láminas de aluminio, además se logra elevar la capacidad de producción de 1.000 a 3.000 TM/Año de FOIL en 1.969, Fase lll con una capacidad de producción de 54.000 TM/Año en 1973, Fase lV con una capacidad instalada de 6.000 TM/Año de FOIL en 1.977,120.000 TM/Año de aluminio primario y 30.000 TM/Año de láminas de aluminio en 1.978, Fase V con una capacidad instalada a 9.000 TM/Año de FOIL en 1.985, Fase VI cuenta con una capacidad de laminación a 60.000 TM/Año de aleaciones duras de aluminio, esta Fase tenía contemplada la instalación de 216 celdas tipo Hamburgo con mejoras operativas que las hacían más eficientes que las instaladas en la Fase IV. De concretarse este proyecto pasaría a ser la V línea de celdas de reducción.

Actualmente, C.V.G ALCASA posee una capacidad instalada de producción de aluminio primario de 210.000 TM/Año, produciendo en la actualidad 160.000 TM/Año y un personal activo de 2400 trabajadores además de producir 60 mil TM/Año para la elaboración de láminas duras y blandas. 

C.V.G ALCASA cuenta con un equipo humano perseverante, incondicional y valiosísimo, aunado a una alta tecnología, resumen la historia de esta dinámica empresa venezolana, pionera de la industria del aluminio.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

C.V.G ALCASA se encuentra ubicada al sur oriente del país, en
el margen del Río Orinoco, en la Zona Industrial Matanzas, Estado Bolívar,
ocupando una superficie total aproximada de 174 hectáreas.

MISIÓN DE LA EMPRESA

"Producir y comercializar productos de la Industria del Aluminio
en forma competitiva, con calidad integral de gestión, participando en
la definición de la política de desarrollo de la cadena productiva
del sector aluminio, asumiendo el papel que a la empresa le corresponde: Eficiente
y rentable, suministro confiable en calidad y oportunidad para la transformación
y agregación de valor, precio competitivo y desarrollo del sector Aluminio
en el país".

VISIÓN DE LA EMPRESA

"Ser considerados en un periodo de 5 años una empresa rentable,
generadora de dividendos a sus accionistas, confianza a sus clientes transformadores
y proveedores y bienestar a sus trabajadores".

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa de C.V.G ALCASA, vigente desde el mes de marzo de 1998, se muestra en la figura N° 2.

Figura 2. Organigrama General De CVG ALCASA

DESCRIPCIÓN DEL ORGANIGRAMA GENERAL DE CVG ALCASA

Gerencia General de Operaciones C.V.G ALCASA

Es una unidad adscrita a la Vicepresidencia de Operaciones, la cual tiene
como misión garantizar la producción de aluminio primario y sus
aleaciones, en condiciones de eficiencia y productividad, definidas conforme
a los planes y metas de la corporación, mediante el control operativo
de las unidades siguientes: Gerencia de planificación y control de la
producción, Gerencia Técnica, Gerencia Servicios Industriales,
Gerencia Fundición, Gerencia Carbón, Gerencia Reducción
y Gerencia Laminación.

Gerencia Planificación y Control De La Producción

Contribuir a la coherencia operativa de los planes y programas de las
áreas de operaciones y su concertado avance hacia el logro de los objetivos,
en concordancia con los planes y metas de la empresa.

Gerencia Técnica

Garantizar la ejecución oportuna de actividades de planificación, prevención, análisis, mejoras y aseguramiento de la calidad, que contribuyan al buen funcionamiento de los procesos productivos, el suministro de servicios de asistencia técnica en materia de Ingeniería de Métodos de Ingeniería Económica, y la evaluación, desarrollo y control de las innovaciones, transferencia y asimilación de tecnología, en concordancia con los objetivos de la organización y los requerimientos de los clientes. En la figura N° 3 se muestra el Organigrama de la Gerencia Técnica.

Figura 3. Organigrama de la Gerencia Técnica

• Descripción de la Superintendencia de Ingeniería Industrial:

Es una unidad funcional de staff adscrita a la Gerencia Técnica de la Operadora de Aluminio. Esta Superintendencia tiene como objeto principal: "Suministrar servicios de asesoría y asistencia técnica para garantizar la calidad, optimizando el uso de los recursos de la empresa, así como la mejora continua de sus procesos"

• Funciones de la superintendencia de Ingeniería Industrial:

• Asegurar la asistencia técnica requerida para el diseño e implantación de métodos de trabajo y prácticas operativas dirigidas al funcionamiento constante y sostenido de la productividad así como la eliminación de esfuerzos.

• Asegurar la asistencia técnica para la determinación de las alternativas de inversión rentables cónsonas con la naturaleza y misión de la empresa y adecuada capacidad técnica y administrativa.

• Determinar la fuerza laboral óptima de las diferentes áreas de producción y servicios a fin de estandarizar, racionalizan y optimizar el uso de los mismos.

• Generar alternativas de inversiones rentables, cónsonas con la naturaleza y misión de la empresa y adecuadas a su capacidad técnica y administrativa, así como la evaluación y mantenimiento del sistema de costo estándar.

• Proponer el desarrollo de proyectos de mejoras que permitan la evaluación de áreas de oportunidad que ameriten atención especializada de las áreas bajo su dependencia.

• Determinar los estándares básicos de producción, mano de obra y gastos, para llevar un mejor control sobre la función y utilización de los mismos y facilitar la gestión gerencial.

• Realizar estudios de mercado y demandas requeridas que sirvan de base para la planificación de los proyectos de inversión.

• Realizar estudios y análisis de factibilidad que permitan determinar la realidad técnica y económica de los proyectos planteados, incluyendo objetivos, alcance, antecedentes beneficios que se esperan y costos estimados de inversión.

• Asistir a la Vicepresidencia de Operaciones de Aluminio en la revisión de precios unitarios de las solicitudes de pago de servicio, mediante el análisis de costos – beneficios a través de la aplicación de los modelos matemáticos, a fin de garantizar su consistencia y facilitar la toma de decisiones.

Gerencia Servicios Industriales

Garantizar a las áreas operativas y administrativas de la planta,
el suministro de fluidos industriales, así como un eficiente apoyo técnico
mediante la planificación, supervisión, control y evaluación
de las actividades destinadas a mantener, mejorar e incrementar la vida útil
de los equipos, sistemas e instalaciones vinculadas al proceso productivo.

Gerencia Fundición

Administrar eficientemente las actividades operativas que garanticen la transformación del aluminio líquido, procedente de reducción y el sólido reciclado en productos de fundición, conforme a los planes de producción y ventas de la empresa, en las mejores condiciones de productividad y competitividad. En la figura N° 4 se muestra el Organigrama de la Gerencia de Fundición

Figura 4. Organigrama de la Gerencia de Fundición

Gerencia Laminación

Administrar las actividades operativas que garanticen la elaboración
de productos laminados de aluminio, a fin de satisfacer los requerimientos del
mercado en las mejores condiciones de productividad y competitividad.

Gerencia de Reducción

Producir y transferir aluminio líquido en condiciones competitivas
de calidad, oportunidad, cantidad, seguridad y costo en un ambiente de mejoras
continuas.

Gerencia Carbón

Administrar eficientemente las actividades operativas y de mantenimiento,
que garanticen la disponibilidad de los equipos, la producción y suministro
de ánodos horneados y pasta catódica en las mejores condiciones
de calidad, cantidad, oportunidad y al menor costo.

INSTALACIONES DE LA EMPRESA

C.V.G ALCASA opera procesos integrados de reducción, fundición
y laminación de aluminio. Adicionalmente cuenta con instalaciones de
servicios para la fabricación, cocción y envarillado de ánodos,
producción de pasta catódica, muelle y otras facilidades.

Muelle

Está ubicado en la margen derecha del Río Orinoco, en la
Zona Industrial Matanzas, en los Caribes, a 5 Km. de la Planta. Existen 8 silos
y 3 galpones para una capacidad de 72.400 Toneladas destinados al almacenamiento
de materias primas para la producción del aluminio.

Planta Carbón

En la planta de carbón comienza el proceso de producción
del aluminio (Ver Figura N° 5) con la preparación de los carbones
o ánodos, electrodos positivos en el proceso electrolítico, se
componen de coque de petróleo calcinado, brea de alquitrán, desechos
verdes y cabos, que se mezclan y los cabos, se compactan en una máquina
vibratoria a 145º C, este proceso se lleva a cabo en el área de
Compactación y Molienda.

Figura 5. Planta de Carbón

La etapa Siguiente comprende el proceso de horneado continuo aproximadamente de 21 a 25 días, en dependencia de los ciclos de horneado, en las áreas de Hornos I y Hornos II. Finalmente los ánodos son llevados a la sección de envarillado y de ahí a las celdas electrolíticas.

La Planta de Carbón de C.V.G. ALCASA utiliza tecnología de mezclado tipo batch (10 mezcladoras). La planta posee una Vibrocompactadora para convertir la pasta anódica en bloques de ánodos y un sistema de enfriamiento para enfriar los ánodos después de ser compactados.

En el área de Compactación y Molienda también se prepara la pasta catódica, esta es una mezcla de brea de alquitrán y antracita de bajo punto de fusión. La pasta catódica se envía al área de reacondicionamiento de celdas a fin de revestir internamente las celdas con la pasta catódica, pues esta forma el polo negativo del proceso electrolítico.

Los ánodos están sujetos a un proceso de cocción en dos hornos, un horno tipo abierto (Hornos I) en 56 secciones y otro tipo cerrado (Hornos II) con 48 secciones, con el propósito de mejorar las propiedades físicas y mecánicas del ánodo, mediante el cual este trabajo se realizó en este ultimo horno. Actualmente el Horno II de Planta de Carbón se encuentran en un proceso de reconstrucción y ampliación de capacidad, una vez culminado dicho trabajo se estima que todos los ánodos 1400 mm. serán fabricados en C.V.G. ALCASA, y sólo se contratarán los servicios de C.V.G. CARBONORCA para la maquila de los ánodos 1140 mm. A continuación se describirá esta área de forma muy general:

Descripción del Horno de Cocción II

Como se mencionó anteriormente Planta de Carbón cuenta con un horno cerrado de tecnología Riedhammer, del tipo de secciones con cubierta y flujo de calor vertical.

Este horno tiene 48 secciones, divididos en tres grupos de fuego (A, B, C) de 16 secciones cada uno. Cada sección tiene 5 fosas con capacidad para 21 ánodos cada una, para un total de 105 ánodos por sección. Se avanza el fuego cada 28 horas, lo que permite producir 270 ánodos cada 24 horas.

Las fosas están delimitadas lateralmente por las paredes de flujo, las cuales se construyen con ladrillos refractarios especiales, que permiten el movimiento vertical de los gases. La combustión del gas natural que se inyectan en las secciones en etapas de fuego directo (Pre – cocción, cocción y post – cocción) se realiza en las cámaras de combustión, donde el aire entra en el sentido contrario a la dirección del flujo de gas natural (contracorriente). Las secciones se comunican a través de los canales de fuego que están en la parte inferior de los muros que soportan las paredes transversales.

Planta de Reducción

La planta de Reducción o de "celdas electrolíticas" es el corazón del proceso de producción del aluminio (Ver Figura N° 6). Allí se disuelve la alúmina en un medio electrolítico de criolita fundida sobre los 950 °C, descomponiéndola en sus dos elementos básicos: oxígeno y aluminio. El oxígeno es atraído por los ánodos hacia la parte superior de la celda, es quemado y convertido en dióxido de carbono en el "ánodo".

El aluminio es atraído hacia el fondo del recipiente por los cátodos y se extrae fundido (líquido) por succión hacia el crisol, para ser enviado a la Planta de Fundición. El proceso de reducción del aluminio es continuo y las celdas se trasegan cada 24 horas 365 días al año.

Figura N° 6 Planta de Reducción.

Planta De Fundición

En esta área se preparan las mezclas o aleaciones con otros metales,
de acuerdo con los requerimientos del mercado. El metal proveniente de las celdas
de reducción, que es 99,8% aluminio puro, se vacía en los hornos
de retención donde se le añade otros metales como el titanio,
magnesio, cobre o hierro, para preparar las distintas aleaciones (Ver figura
N° 7). El metal líquido dentro de los hornos es sometido   a diversas
pruebas y controles de calidad, para luego ser vaciado en la mesa de colada.

En la colada se vierte el metal líquido, a través de canales,
a los diferentes moldes que son enfriados por agua. El producto final son aleaciones
de aluminio en forma de pailas, cilindros, planchones y lingotes, según
el uso que se les vaya a dar y de acuerdo con las necesidades del cliente.

Figura N° 7. Metal Líquido

Planta De Laminación

El aluminio llega a la Planta de Laminación en forma de planchones de 457 mm de espesor, entre 914 y 1320 mm de ancho, un largo de 4394 mm y con un peso de 8 T. Inicialmente el planchón es enviado a la máquina Fresadora, donde se obtiene un acabado parejo y liso por ambas caras. Esta es trasladada a los hornos de precalentamiento, dándole un tratamiento durante 24 horas a una temperatura de 550 °C aproximadamente que es la adecuada para laminarlo.

De allí, el planchón es llevado al Laminador en Caliente para ser transformado en una bobina entre 4.5 y 6 mm de espesor y con una longitud que sobrepasa entre 200 y 350 m. Posteriormente es sometida a un proceso de enfriamiento por 72 horas para luego ser transportada por grúa o carros especialmente diseñados hacia el Laminador en Frío donde se puede reducir su espesor hasta un mínimo de 0,23 mm (Ver figura N° 8). La bobina es trasladada al Horno de Recocido, donde se sometida a ciertas temperaturas para acondicionar de nuevo el material de tal manera que recupere las propiedades mecánicas perdidas durante la laminación. Al salir del Horno de Recocido, ésta es dispuesta en un almacén temporal hasta que alcance la temperatura ambiente. Luego es enviada al área de Acabado (Ver figura N° 9). Por último, la bobina va al área de empaque, para posteriormente ser enviada a los clientes, los cuales convertirán este insumo en productos elaborados en Venezuela con el aluminio de C.V.G ALCASA.

PRODUCTOS

La producción de aluminio en ALCASA se hace en forma de lingotes
tipo estaca y tipo paila, cilindros para extrusión, planchones para laminación,
bobinas, láminas, cintas y planchas. En la figura N° 10 se muestran
algunos de los productos que se elaboran en la empresa.

Figura N° 10. Productos de la Empresa

• POLÍTICA DE CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD

La empresa C.V.G. ALCASA tiene como política el fortalecimiento y la participación del recurso humano en el mejoramiento continuo de los procesos, cumpliendo con las prácticas de conservación contempladas en la normativa ambiental venezolana vigente y manteniendo áreas de trabajo seguras y controladas, garantizando de esta manera, que los productos obtenidos satisfagan los requerimientos y las expectativas de sus clientes, con altos niveles de rentabilidad, competitividad y desempeño, acorde a lo establecido en su misión y visión.

CAPÍTULO II

El problema

2.1 ANTECEDENTES

CVG-ALCASA ha estado implementando sistemas de gestión de calidad en ciertas áreas de la empresa como en celdas, laminación, entre otras; actualmente se desarrolla en fundición, certificándose mediante la norma ISO-9000. Anteriormente se estaban aplicando dichos sistemas, pero sin seguir una metodología de mejoramiento donde se clasificaran y analizaran los problemas de una manera sistemática.

CVG-ALCASA tiene en su plan corporativo 2003- 2007 los siguientes objetivos generales:

• Incrementar la rentabilidad de la empresa

• Mejorar la posición financiera de la empresa

• Fortalecer el sistema de gestión de calidad de la empresa

Debido a ello, en varios departamentos se ha estado aplicando un método que ordena y sistematiza a las gerencias de Calidad y Productividad a nivel operativo y departamental, cuya aplicación permanente permita cumplir con el plan operativo antes planteado.

Son estos los objetivos que la Gerencia de Fundición pretende abarcar, aumentando el liderazgo y la identificación del personal con la empresa, disminuyendo el ausentismo, controlando el inventario de partes y repuestos, racionalizando los costos y aumentando la productividad laboral, entre otros aspectos.

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La empresa CVG-ALCASA ha estado haciendo esfuerzos para mejorar los procesos existentes, ya que en oportunidades los resultados no son los adecuados; presentándose en forma frecuente la falta de mantenimiento preventivo a ciertos equipos, la tardanza en la compra de ciertos insumos críticos, desvío del esfuerzo a las áreas menos críticas e importantes, entre otras irregularidades, que hacen que el proceso no sea eficiente.

El estudio del diseño metodológico de los 7 pasos es un ciclo de mejoramiento, que busca seleccionar el problema, clasificarlo, analizarlo, estableciendo metas, definiendo, programando e implantando soluciones para luego tomar acciones de garantía.

El área de Fundición periódicamente presenta fallas (problemas) que aún no se han clasificado, ni se tiene una logística de cómo atacarlos, por eso es que cuando se producen fallas no se solucionan desde su causa raíz, sino que se solucionan paleativamente, acarreando que esto vuelva a ocurrir en cuestión de tiempo; además que no se tiene una metodología o diseño que seguir para solucionar la situación.

Es por ello que la aplicación o estudio del método (ciclo) de mejoramiento de los 7 pasos ayudará a clasificar y subdividir el o los problemas, de manera de atacarlos desde su causa raíz, definiendo posibles soluciones, programándolas e implantándolas. Además que se quiere certificar el proceso y para ello se tiene que llevar un control más riguroso y programado de las actividades y de los posibles problemas que se encuentren

La Gerencia de Fundición en su plan operativo 2003 realizó un diagnóstico interno donde destacó una serie de fortalezas y debilidades divididas en equipos, proceso, personal, insumos y productos. En la parte de las debilidades es que se basó está investigación ya que se presentó como una oportunidad de mejora para el departamento

2.3 ALCANCE

El diseño de mejoramiento de los 7 pasos solo se desarrolló
hasta el Quinto (5) paso (excepto el 4), ya que los dos últimos (implantar
o aplicar las alternativas de solución y tomar acciones de garantía)
son de potestad de la empresa aplicarlos, alcanzando definir en este proyecto
hasta las posibles soluciones para los problemas en Fundición.

2.4 DELIMITACIÓN

El diseño se implementó en toda la Gerencia de Fundición
de la empresa CVG-ALCASA. Tomando toda la caracterización del área
(insumos, procesos, productos, proveedores y clientes) para la realización
del estudio.

2.5 LIMITACIÓN

Entre las limitaciones se encontraron la difícil tarea de recopilar
información referente a datos históricos y trabajos de mantenimiento,
por la poca colaboración prestada por el personal encargado de almacenar
esta información y la cerrada conducta de los trabajadores hacia los
cambios o nuevas visiones o implementaciones lo que condujo a la poca ayuda
o colaboración. Otra limitación fue no poder aplicar la metodología
completamente, ya que solo se aplicaron los 5 primeros pasos por las razones
ya antes expuestas. El paso 4 no se pudo realizar por políticas de la
empresa de no establecer metas hasta tanto no sea aprobado el proyecto como
tal, era necesario establecer un convenio entre ambas partes para designar una
meta posible y realista a las posibilidades de la empresa

2.6 JUSTIFICACIÓN

Debido a la proposición de un enfoque y/o método que ordenara
y sistematizara la gerencia de Calidad y Productividad a nivel operativo y departamental
de fundición, se originó el desarrollo del presente trabajo para
dar soluciones al plan operativo 2003, en virtud de lo planteado se hace necesario
realizar el diseño de alternativas de solución, mediante el mejoramiento
continuo.

2.7 IMPORTANCIA

El presente trabajo es importante ya que mediante el diseño de
alternativas de solución, se buscó mejorar sustancialmente la
capacidad existente, latente o potencial del departamento; así como determinar
los causantes de los problemas operativos en la Gerencia , seleccionando, clarificando
y subdividiendo el problema, analizando las causas en su raíz, y definiendo
soluciones, para de esta manera poder certificar el proceso y tener un mejor
control y registros de las actividades realizadas (problemas encontrados) y
a realizar en el departamento de Fundición.

2.8 OBJETIVOS

• Objetivo General

Diseñar alternativas de solución a problemas operativos, mediante el método de mejoramiento continuo en el área de Fundición en CVG- ALCASA

2.8.2 Objetivos Específicos

• Identificar posibles problemas operativos en las áreas de Fundición

• Clasificar los problemas encontrados en Fundición

• Identificar el o los indicadores de estos problemas operativos

• Determinar posibles causas que originen los problemas operativos en las áreas de Fundición

• Determinar las causas raíces de los problemas operativos

• Definir posibles alternativas de solución a los problemas operativos.

CAPÍTULO III

Marco teórico

3.1 MEJORAMIENTO CONTINUO

Conceptos

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kabboul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

3.2 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

 La importancia de esta técnica gerencial radica en
que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos
y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal
que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
  puntuales.

• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
  una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
  materias primas.

• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia
  la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

• Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica
  de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia
  que existe entre todos los miembros de la empresa.

• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
  obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
  integrantes de la organización y a todo nivel.

• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa
  son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

• Se debe hacer inversiones importantes.

3.4 EL PROCESO DE MEJORAMIENTO

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos, que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

3.5 ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

• Obtener el compromiso de la alta dirección.

• Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

• Conseguir la participación total de la administración.

• Asegurar la participación en equipos de los empleados.

• Conseguir la participación individual.

• Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).

• Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

• Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

• Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

• Establecer un sistema de reconocimientos.

Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

Consejo Directivo del Mejoramiento:

Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

Participación Total de la Administración:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

Participación de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

Participación Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

Actividades con Participación de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

3.6 NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un
avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso
de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza
al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como
administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda
presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía.
Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor
muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar
a cabo un análisis global y detallado de la organización, para
tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así
la empresa lo requiere.

Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de
mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado
por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente
está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros
del equipo de administración y de los jefes de departamento que conforman
la organización.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar
a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa
y además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para
el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera
sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.

Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento,
es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando
un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad,
además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica
un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento
de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad
va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la
empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del
producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión,
el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de
mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia,
sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente
el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma
contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con
el éxito del proceso.

3.7 POLITICA DE CALIDAD

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento
adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión
lo esperado de los empleados; así como también de los productos
o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere
de la debida autorización del presidente.