Un mundo globalizado y competitivo

Introducción

Ahora bien, los nuevos estilos de gestión de la administración pública, requieren el uso de modernas herramientas capaces de apoyar categóricamente el mejoramiento y el cambio de las organizaciones para asumir sus nuevos roles; En ese sentido la gestión por competencias ha sido utilizada mundialmente por organizaciones de alto desempeño como una herramienta clave para alcanzar su éxito, tal es el caso de los modelos de calidad y desempeño ISO 9000 y European Quality Award, quienes introdujeron dentro de sus estándares el uso de modelos de competencias para la gestión del personal.

La Globalización ha provocado inevitables cambios en el mundo organizacional, generando particularmente impacto en las estructuras políticas y administrativas del estado, las cuales exigen modernizaciones y significativos progresos en relación a los nuevos estilos de gestión pública para responder a las demandas de la sociedad, quien presenta una nueva actitud ante los entes gubernamentales con renovada visión, por cuanto demanda de ellos servicios eficientes y responsables.

En razón de lo anterior, el presente estudio de investigación propone un modelo integral que permita gestionar las competencias Genéricas, Específicas y Básicas descritas por Mertens, en función de alcanzar los objetivos estratégicos y la misión del ente Contralor; así pues se plantea el Balanced Scorecard (BSC) como un modelo para gerenciar a los auditores adscritos al ente contralor, dado a que esta herramienta podría lograr que ciertas competencias como el trabajo en equipo, la planificación, negociación, comunicación y el dominio técnico de los auditores en sus funciones, estén integrados y alineados con la misión institucional y los objetivos estratégicos del ente contralor.

Así pues, el Balanced Scorecard (BSC) permitirá gerenciar
las competencias de los auditores que laboran en dicho ente, a través
de la integración de las cuatro perspectivas trazadas por el referido
modelo, como lo son: la Perspectiva Financiera, la del Cliente (Comunidad),
Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, esta última considerada
en la presente investigación como la más innovadora e importante
en todo el proceso gerencial, por cuanto esta constituida por las competencias
del recurso humano.

De allí pues, para el desarrollo de la presente investigación se estructuró un primer capitulo correspondiente al planteamiento del problema, punto de partida y eje central de la misma; luego se formularon los objetivos de la investigación, tanto generales como específicos que contribuyan a la búsqueda de respuestas de la situación descrita, objeto de investigación, más adelante se registra la justificación y delimitación correspondiente.

Posterior a esto, y en un segundo capítulo se plantea el marco teórico conformado por los antecedentes del problema, la reseña histórica del ente contralor, las bases teóricas, los términos básicos de la investigación y la operacionalización de variables.

En el tercer capítulo, se señala la metodología utilizada en torno al tipo de investigación, diseño de investigación, población y muestra, las técnicas e instrumentos aplicados para la recolección de información sobre la variable propuesta y la construcción y validación del instrumento y finalmente las referencias bibliográficas de esta investigación.

En el cuarto capítulo, se establecieron los resultados, a través de la representación gráfica porcentual, el análisis de acuerdo a la información recogida de los cuestionarios aplicados. Estos resultados permitieron llegar a las conclusiones y recomendaciones.

En el quinto capítulo, se procedió al diseño y formulación de la propuesta del Balanced Scorecard como herramienta para gerenciar las competencias de los auditores adscritos al ente contralor y finalmente las referencias bibliográficas de esta investigación.

CAPÍTULO I

El problema

Planteamiento del Problema

Las organizaciones hoy día, se enfrentan a un mundo globalizado y competitivo por la supervivencia en un mercado potencial, orientando su acción a mantener unos niveles de productividad y efectividad acorde a las exigencias del mismo, requiriéndose que su personal sea tanto productivo como eficaz en condiciones idóneas, de manera de satisfacer las expectativas de sus clientes

En el siglo XIX, durante la época de la Revolución Industrial, las empresas establecieron una filosofía de gestión del recurso humano basada en normas y sistemas de control y vigilancia sobre el rendimiento del empleado en la ejecución de su trabajo físico, asumiéndose el aporte humano como una aplicación subordinada de músculos, esfuerzos físicos rutinarios, donde tanto el conocimiento como el saber desarrollado con la formación y la experiencia no tenían cabida.

Con estos escenarios, las empresas como instituciones, son organizaciones constituidas con un fin específico, para generar un bien o servicio para comercializarlo, conformadas por personas inmersas en una estructura debidamente jerarquizada, con funciones vinculadas con el logro de la misión y visión, que les permite crear una filosofía.

Hoy día esa filosofía ha sufrido una inminente transformación, objeto del reconocimiento a lo largo de la historia de la administración, del valor que representan para la empresa las competencias de los individuos en el desempeño de sus funciones. La vigilancia a la cual era sometido el trabajador en el cumplimiento de sus tareas, ha sido sustituida por sistemas idóneos de control enfocados no en las capacidades físicas sino en las competencias de las personas y su contribución sobre los resultados institucionales.

Por estas razones las organizaciones buscan captar personas con alto potencial para desarrollarlas, pues son los empleados los encargados de dinamizar los recursos, bien sean estos financieros, tecnológicos, de infraestructura o finalmente materiales, son ellos los que entregan el producto y determinan la calidad del servicio que presta la organización.

En ese sentido, la modernización de las organizaciones implica la transformación de la gestión administrativa así como cambios en las relaciones internas y con el entorno. Por lo que se hace necesario flexibilizar las estructuras, hacerlas más livianas y promover esquemas que aseguren mayor compromiso de todas las dependencias de la organización, agilizando los procesos internos.

Es así, como en la década de los noventa el Instituto Nolan Norton patrocinó un estudio en que todos concordaban en que los sistemas contables no eran suficientes para conocer la situación de las empresas, y que era necesario reunir nuevos conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas, se buscó un nuevo modelo para medir la actuación de las mismas. Norton (2000: 45) fue el líder del proyecto y Kaplan (2000: 66) trabajó como asesor académico.

Con la experiencia y conocimientos aportados por los participantes se llegó a un producto final: El Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard o como se le conoce en su traducción: Sistema Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral denominándose así, a un conjunto de indicadores de gestión que permiten el control, así como el seguimiento del cumplimiento de la estrategia de largo plazo definida por la compañía. A su vez estos indicadores deben estar balanceados a través de toda la organización e inclusive agrupados en cuatro dimensiones representativas: Finanzas, Procesos, clientes y recursos humanos.

Estos indicadores nacen de las actividades propias de una empresa particularmente dan cuenta de las actividades los procesos de negocios críticos de la organización. Norton, desarrolló el método en tres artículos publicados en el negocio Review (1999) de Harvard.

Su idea era que las medidas financieras tradicionales fueran sustituidas con medidas operacionales referentes a la satisfacción de cliente, procesos internos y a la capacidad de innovar.

Estas tres medidas asegurarían los resultados financieros futuros, y conducirían a la organización hacia sus metas estratégicas mientras que mantenían las cuatro perspectivas del balance, como herramienta de gestión gerencial.

Es por ello que en los últimos años muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestión que permiten la automatización en la ejecución de los procesos con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en la gestión de los servicios que realiza. Estos sistemas denominados de flujo de trabajo son sistemas informáticos que permiten la integración de los distintos procesos así como, el control automático de los elementos de esos procesos, desde personas, ordenadores hasta información y documentación. La aplicación de estos nuevos sistemas de gestión a los procesos administrativos permite agilizar la circulación tanto de información como de documentos, obteniéndose una mayor eficacia en el servicio prestado.

Todas estas medidas (evaluaciones) se enmarcan en un sistema de gerencia estratégico que conduzca la mejora y que permita prepararse para el futuro. En este sentido Inversiones Selva, C.A, debido al éxito en sus procedimientos y procesos a nivel administrativo, producción y comercialización es referencia para la aplicación de Balanced Scorecard, por ser empresa de orden nacional suplidora de productos a empresas nacionales e internacionales, asentadas y diseminadas en todo el territorio nacional; que necesitan alcanzar y mantenerse en posiciones económicas competitivas.

En consonancia con lo anteriormente expuesto Selva, es una organización, que debe tener elementos fundamentales que le den identidad, cohesión y motivación; en este sentido se ha visto que uno de los elementos que más ayuda a cumplir estos requisitos es el tener una imagen del futuro deseado, que debe ser compartido, retador, motivante, así como desafiante que genere confianza y fidelidad de parte de sus clientes externos, garantizando así una efectividad en la satisfacción de expectativas de sus clientes, tanto internos como externos.

Dentro de la estructura jerárquica administrativa de Inversiones Selva, C.A, se encuentra la unidad de pagos a proveedores, donde se realizan procesamiento de pagos a los mismos, a través de la incorporación de datos por la unidad de cuentas por pagar de los clientes internos (usuarios de los materias primas e insumos) y externos (proveedores), en la actualidad se presentan problemas en cuanto al despacho y procesamiento de las órdenes de pago respectivo, ocasionando lentitud en la verificación de facturas y por ende existe un margen considerable de errores en el proceso de facturación, así como retrasos en la cancelación de las mismas, además de sobrecarga de trabajo por la revisión, verificación e ingreso de facturas, entre otros, ocasionando contrariedades e insatisfacción en los clientes internos y externos.

Lo que genera incomodidad, por la no disponibilidad de despacho de insumos o materia prima, en razón del retardo en el pago. Generando esto inconformidades en la producción y retardo en el despacho de materiales e insumos a los suplidores de la misma.

Situación evidenciada. el cual, según entrevistas informales realizadas, a los clientes internos, directores de control, algunos clientes externos, se presentan problemas para cumplir con el cronograma de las actividades previamente descritas en la planificación efectuada por el departamento de pago a proveedores, sin embargo no se toman medidas al respecto.

Dicha afirmación hace suponer que pese a las deficiencias señaladas, la unidad de cuentas por pagar, no cuenta con un sistema de indicadores que permita medir y efectivizar el proceso, de manera de realizar el pago en los tiempos y lapsos estipulados, sin dañar a ninguno de los estratos de clientes de la empresa, haciendo del mismo modo un uso racional de los recursos destinados al logro de los objetivos previstos por el órgano ejecutor.

La propuesta para la incorporación de un nuevo modelo de gestión a un proceso ya establecido supone una evaluación preliminar y exhaustiva de la gestión administrativa existente, de tal forma que se conozcan todas y cada una de las etapas del proceso, los elementos que intervienen en ella tanto personal como material, además de analizar las relaciones con terceros, igualmente identificar y caracterizar las entidades con las que interactúa el servicio y el objeto de dicha interacción, mediante el análisis de la estructura funcional.

La descripción de las funciones y objetivos del departamento de pagos a proveedores, así como las interrelaciones y los flujos de información con las restantes unidades operativas con las cuales se interrelaciona, permitirán para proponer las modificaciones necesarias para la implementación de una estructura funcional más adecuada a los servicio prestado y que se administren de manera más eficaz los recursos disponibles, por lo que surge la inquietud del investigador en conocer mas a profundidad la problemática referida planteando la siguiente interrogante.

¿Constituye el Balanced Scorecard una herramienta para mejorar la atención al cliente en el departamento de pagos a proveedores de Inversiones Selva, C.A?

¿Cuáles serán los elementos del Balanced Scorecard, implementados en el departamento de pagos a proveedores de Selva?

¿Cuáles son los indicadores de atención al cliente utilizados por el departamento de pagos a proveedores de Selva?

¿Cuáles son los indicadores de gestión asociados al Balanced Scorecard que permitan mejorar la atención al cliente en pagos a proveedores?

¿Será factible proponer lineamientos de gestión que permitan mejorar la atención al cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la herramienta del Balanced Scorecard?

Para dar respuesta a las interrogantes, se formulan los objetivos para la presente investigación.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Determinar el Balanced Scorecard como herramienta para mejorar la atención al cliente en el departamento de pagos a proveedores de Inversiones Selva, C.A.

Objetivos Específicos

Especificar las perspectivas del Balanced Scorecard, implementados en el departamento de pagos a proveedores de Selva.

Identificar los indicadores de atención al cliente utilizados por el departamento de pagos a proveedores de Selva.

Definir las perspectivas asociados al Balanced Scorecard que permiten mejorar la atención al cliente en pagos a proveedores.

Diseñar lineamientos de gestión que permitan mejorar la atención al cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la herramienta del Balanced Scorecard.

Justificación de la Investigación

En los últimos años el desarrollo de técnicas de gestión, cada una partiendo de una particularísima visión del "inventor" presentadas con singular éxito, ha originado en algunos casos, confusión en la administración, del cuál la gestión administrativa, en cuanto a pago a proveedores, no ha sido ajeno a dicha realidad. A partir de una mayor complicación, diferencia y dinamicidad que ha adquirido el entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global cualicuantitativo, orientado a los procesos de planificación, y el control donde la estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las organizaciones.

En este sentido, y en función de contribuir con la solución de esta problemática la presente investigación propone una herramienta gerencial como lo es el Balanced Scorecard, el cual puede constituir una herramienta a mejorar la atención al cliente en el departamento de pagos a proveedores de Inversiones Selva, C.A, generando así una gestión administrativa-financiera efectiva. Mediante el establecimiento de indicadores para obtener información precisa sobre los procesos administrativos, orientando de esta forma las áreas por reforzar o mejorar en el departamento.

Así se tiene que la importancia de la presente investigación se percibe en el hecho que se orienta al desarrollo de un análisis de las variables en estudio, fundamentadas en las concepciones teóricas que las soportarán. A tal efecto, bajo una perspectiva teórica, la misma se justifica, sobre la base de contrastar cómo el modelo teórico del Balanced Scorecard puede delimitar u optimizar atención al cliente en el departamento de pagos a proveedores de Inversiones Selva, de esta manera se busca contrastar dos teorías que vinculadas, pudieran generar un complemento teórico de aquellas bajo las cuales se fundamentó tal investigación.

Desde una perspectiva metodológica, en este estudio se diseñó un instrumento, tipo escala Lickert, que podrá ser utilizado en otras investigaciones relativas al mismo campo de estudio, detectando así la influencia o relación de los elementos o factores de las variables de estudio, pudiendo servir de soporte para hacer las transformaciones y modificaciones pertinentes que se estimen necesarias o concernientes para ejecutar acciones que conlleven a elevar la productividad y a maximizar el desarrollo de estrategias gerenciales.

A tal efecto, la justificación práctica de esta investigación viene dada por la necesidad de suministrar al departamento de pagos a proveedores de Inversiones Selva, C.A., y por ende a sus gerentes, orientaciones que beneficien su acción gerencial, desarrollando así nuevas estrategias gerenciales, con la finalidad de lograr metas productivas significativas para las mismas y para sus clientes, a partir de el diseño y formulación de nuevas teorías organizacionales basadas en el Balanced Scorecard y la atención al cliente, donde la respuesta oportuna y la satisfacción de expectativas sea el factor preponderante en la integración de estas dos variables.

De esta manera, esta investigación constituye un aporte al afianzamiento de Inversiones Selva C.A., como ente productivo de hegemonía en el mercado con altos estándares de efectividad.

Delimitación de la Investigación

La presente investigación se llevó a cabo en la unidad de pagos a proveedores de Inversiones Selva, C.A.; la población estudiada estuvo conformada por los proveedores que le prestan servicio de suministro de insumos, partes y/o repuestos a la misma. La investigación se orientó hacia el estudio del Balanced Scorecard, como herramienta de gestión que puede canalizar la atención al cliente, orientando así el logro de los objetivos estratégicos del ente emisor y controlador de pagos. El tiempo estimado para ejecutar el estudio, fue de un año, tomando como lapso de tiempo; desde septiembre de 2006, hasta enero de 2008.

Para la siguiente investigación se consideraron las orientaciones
teóricas de autores como Kaplan y Norton (2000), Precursores del Balanced
Scorecard; herramienta gerencial que se apoya en cuatro perspectiva la Financiera,
Procesos internos, Cliente, así como Aprendizaje y crecimiento. Y para
servicio al cliente a Peel (2003) y Loverlock (1999).

CAPÍTULO II

Marco teórico

En este capítulo, se abordó lo concerniente a los antecedentes de la investigación, el basamento teórico que fundamentará dicha investigación, así como la definición conceptual y operacional de las variables objeto de estudio.

1.- Antecedentes de la investigación

Quiva (2006), realizó la investigación titulada Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral y la Gestión Estratégica en las empresas metalmecánicas, realizada en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maracaibo; Venezuela donde se sintetiza la calidad de la gestión estratégica bajo el carácter del Balanced Scorecard, donde la organización debe crear lineamientos efectivos para alcanzar sus metas de diferentes índoles, pero al fin y al cabo será la premisa podrá establecer las mediciones a través de los indicadores que arrojarán los resultados de los logros obtenidos.

Este estudio, el cual fue desarrollado bajo un enfoque de investigación proyectista en la modalidad de investigación prospectiva, descriptiva y de campo, de diseño experimental. Con muestra un total de 100 empresas del estado Zulia. Para la recolección de la información utilizó un instrumento tipo encuesta Lickert, conformada por 55 ítems.

Los resultados se traducen en la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, el aprendizaje estratégico como aspecto innovador del Cuadro de Mando Integral convirtiéndose este en un sistema de gestión estratégica, construye una relación de causa – efecto, induciendo hacia una concepción de un sistema dinámico, facilitando la definición de los inductores de actuación y las iniciativas relacionadas, que no sólo miden sus cambios sino que también lo apadrinan.

Facilita la formación de equipos de gestión, de monitoreo de la actuación, dando origen a la comprobación de las hipótesis formuladas y su formación, el doble bucle. Estas capacidades de las empresas para desarrollar, movilizar y explotar sus activos intangibles, dentro de la dinámica de las nuevas tendencias gerenciales, se han convertido en la columna que sustenta su permanencia y crecimiento. Estos activos intangibles han llegado a ser más importantes que aquellos que conocemos como tangibles (Capital de trabajo y activos fijos), estos sólo centran su atención en el retorno de la inversión o el valor económico agregado midiendo los resultados de la gestión empresarial de ayer y su condición actual, sin poder decir nada acerca de la capacidad de la empresa para poder enfrentar retos futuros con éxito.

Del mismo modo este estudio citado anteriormente contribuye a esta investigación desde el punto de vista del control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz. Aspectos no formales del control. Los Cuadros de Mando. Fases sus fases de instrucción y los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento.

Velásquez (2007), realizó el trabajo de grado El Balanced Scorecard. Como herramienta Gerencial para la innovación de las organizaciones globalizadas. Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) Maracaibo; Venezuela. Donde en una investigación de tipo descriptiva, transaccional y de campo, plantea que los Sistemas Balanceados de Indicadores proporciona a los directivos el equipo de Instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de mantenimiento de activos.

Los indicadores técnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores del negocio. Este antecedente, aporta a la investigación teórica y metodológicamente una información valiosa que sirven para sustentar la variable en estudio.

Valero, (2007), la investigación se titulo Diseño de un Sistema Balanceado de Indicadores para la Superintendencia de Gas de Pequiven, se propone la creación de un sistema balanceado de indicadores que disciplinen la organización recién creada para ese entonces que sirvan como referencia para el logro de las metas del negocio, a través del compromiso entre todos y cada uno de los integrantes de la empresa, logrando la potenciación del aprendizaje organizacional mediante la retroalimentación continua en la búsqueda de los mejores resultados.

Esta investigación se denominó proyecto factible, se desarrollo en tres fases principales desde la selección de la información, su análisis y la formulación del modelo operativo propuesto. Se propuso la implantación del sistema balanceado de indicadores que permitiera la medición financiera de la organización enlazando los indicadores con la estrategia global de la organización. La investigación citada guía al investigador a orientar el soporte teórico para así sustentar los objetivos planteados.

Rodríguez (2007), presentó su trabajo de grado titulado Aplicación del Sistema Balanceado de Indicadores en las áreas logísticas y atención al cliente de la cervecería modelo POLAR realizada en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maracaibo; Venezuela, donde se estableció la importancia de medir el desempeño en las áreas logísticas para así cumplir con las expectativas del cliente.

Es así donde en su investigación de carácter descriptiva, no experimental de campo. Plantea que el sistema balanceado de indicadores permite monitorear y medir el progreso mediante la utilización efectiva de los indicadores utilizada como una estrategia gerencial. De igual forma la investigación antes descrita aporta a este trabajo de investigación la importancia del enfoque hacia el cliente y de la búsqueda de satisfacción denominándolo así indicadores principales. Además del aporte teórico y metodológico que sirven de apoyo a la investigación.

Suárez (2007), realizó una investigación titulada "Desempeño gerencial y calidad de servicio en la atención al cliente en los centros ambulatorios de salud", cuyo objetivo fue determinar la relación entre desempeño gerencial y calidad de servicio en los centros ambulatorios de salud del Municipio Lagunillas, del estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptivo, correlacional y de campo, con un diseño no experimental, transaccional descriptiva. La población estuvo conformada por 1792 sujetos, constituida por: 12 gerentes, 310 empelados (administrativo y asistencial), y 1470 usuarios de los servicios de salud, que asistieron a dichas instituciones.

Para recavar la información se aplico un instrumento auto administrado tipo escala lickert, con 36 ítems, para la correlación de la variable se aplicó el cálculo estadístico de Pearson. Los resultados fueron analizados sobre la base de la estadística descriptiva, cuyos resultados permitieron establecer que los problemas o fallas existentes en dichas instituciones en cuanto a recursos financieros, materiales y capital humano, así como los insumos médicos hospitalarios, son responsabilidad del ente regulador de los mismos, es decir el Sistema Regional de Salud, el Ministerio de Sanidad y Desarrollo Social y el IVSS.

El rol del gerente de salud, es diligenciar que dichos recursos lleguen a la institución, en cantidad, calidad y en el tiempo oportuno requerido. Se sugiere tomar en consideración los lineamientos formulados por la investigadora, orientados al mejoramiento del desempeño gerencial y la calidad el servicio prestado en los centros ambulatorios analizados. El aporte del estudio de Suárez, a la presente investigación, esta dado en el sentido de los lineamientos de gestión que plantea, y que podrían servir de base para los lineamientos a definir en orden a la mejora de la calidad del servicio en el departamento de pagos a proveedores en Inversiones Selva, C.A.

De Castro, (2007), en su estudio doctoral denominado "Calidad de Servicio como factor de productividad dos elementos de acción de éxito", desarrollado bajo un enfoque de investigación descriptiva de campo, no experimental, tuvo como fundamento determinar en que medida la calidad del servicio es elemento influyente en la productividad de los empleados de empresas públicas de la provincia de Madrid–España".

Su principal resultado se centró en el hecho de determinar como la calidad de servicio se encuentra estrechamente ligada a la productividad organizacional generando así factores de éxito, que se traducen en ventajas competitivas para las empresas. Igualmente concluye que en la medida que las empresas faciliten excelentes condiciones en cuanto a la productividad, los elementos motivante del individuo serán más fortalecidos, permitiéndole al mismo una mayor integración con la empresa y por ende una mejor y efectiva productividad, conclusión esta generada luego de establecer los niveles de correlación entre las variables de estudio.

Los resultados de esta investigación son de relevante aporte a la presente investigación en el hecho de que le permite visualizar al investigador, como en culturas determinadas, la atención al cliente son factores determinantes igual de productividad.

2.- Bases Teóricas

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, el cual busca gerenciar cualquier tipo de organización en forma Integral, Balanceada y Estratégica. Este enfoque de acuerdo a los autores Kaplan y Norton (2005) se basa en cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje Crecimiento. Tal como se muestra en la siguiente figura, que refleja la interacción de cada una:

Figura. 1. Cuadro resumen de Indicadores de las cuatro perspectivas.
Fuente: Kaplan, R., Norton, D. (2005: 24).

De acuerdo a este autor, la figura 1, representa un modelo de causa efecto, en el cual se observa que a partir de un conjunto coherentes de indicadores agrupados en cuatro perspectivas se pueden alcanzar los objetivos estratégicos y la visión institucional, dado que esta herramienta permitirá equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa.

Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores financieros se centran en la mejora de costos, calidad y tiempo de los ciclos de los procesos ya existentes, el Balanced Scorecard destaca aquellos procesos que son más importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria, incorporando de forma integral indicadores financieros y no financieros que permitan obtener información precisa, así como control y seguimiento sobre el alcance de los objetivos organizacionales.

Kaplan y Norton (2005) refieren que las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados; así mismo muestran la forma en que los directivos puedan utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la organización, los mencionados autores describen cada una de estas perspectivas, de la siguiente manera:

La Perspectiva Financiera

Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Consiste básicamente en la realización de esfuerzos para minimizar los costos directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades del negocio.

El BSC o Cuadro de Mando Integral, bajo esta perspectiva tiene como fin vincular los objetivos financieros de las unidades del negocio con la estrategia de la organización, comenzando con los objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben de los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar los resultados económicos deseados en el plazo definido.

En este orden de ideas, el BSC, utiliza los objetivos financieros de manera explícita en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos como aspecto del tipo financiero que es, y forma parte de la razón de ser de la mayoría de las organizaciones productivas, permitiendo a la alta gerencia de las unidades de negocio especifiquen cómo se evaluará el éxito en la empresa a largo plazo y las variables más importantes para la creación de los objetivos y metas ajustadas a la medida del sector económico, entorno competitivo y estrategia de dicha unidad de negocio.

Kaplan y Norton (2005) sugieren un esquema de clasificación para elegir los objetivos financieros en temas relacionados tales como:

Crecimiento y diversificación de los ingresos: Implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios, para que se conviertan en una oferta de valor añadido.

Mejora de la productividad y reducción de costos: Consiste básicamente en la realización de esfuerzos para minimizar los costos directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades del negocio.

La utilización de los activos y la gestión de riesgos: Se establecen medidas para reducir los niveles del capital circulante que se necesita para apoyar un volumen o diversidad del negocio dado, así como, también se hacen esfuerzos para obtener mayor utilización de los recursos escasos.

Con lo anteriormente expuesto, es notable el hecho de que, el BSC nace en la alineación de las estrategias diseñadas por la alta gerencia de la empresa con una mezcla de todos los factores que en ella se involucran, sin dejar de lado aquellas medidas que tradicionalmente sean utilizado para medir la eficacia y eficiencia de las acciones puestas en práctica en las empresas, con la novedad de la inclusión de los aspectos relacionados con el aprendizaje y crecimiento integral del capital humano, sin tomar en cuenta el estatus ó nivel en que este se encuentre en la organización, ya que para esta todos y cada uno de ellos son importantes.

La Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporciona unos rendimientos financieros futuros de categoría superior. Bajo esta perspectiva dentro del BSC las empresas identifican los segmentos de clientes que representan las fuentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus necesidades el flujo, la dinámica financiera de la organización.

Esta permite que las empresas equiparen sus indicadores claves como: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad con los segmentos de clientes y mercados seleccionados, así como también, permite a las organizaciones identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que lograrán integrar a los segmentos de clientes y mercados para desarrollar los indicadores necesarios para lograr esta perspectiva.

Los directivos del negocio deben traducir sus declaraciones de visión y estrategia de la organización en objetivos concretos basados en los segmentos de mercado para ser comunicados efectivamente a toda la organización.

Además, los altos directivos seleccionan un conjunto de indicadores tales que correspondan a los segmentos del mercado seleccionados que servirán de base para tomar las medidas que representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones logísticas y productos y servicios. Estos indicadores propuestos son cónsonos con las estrategias de mercado y las estrategias de negocios que se perciben más no se pueden medir en términos absolutos o cuantitativos si no en términos cualitativos, es decir los aspectos no tangibles del negocio.

La Perspectiva del Proceso Interno

A través de esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Los organismos en función de alcanzar una gestión exitosa, buscan mejorar la calidad de su trabajo, a través de la reducción de los tiempos de los ciclos, el aumento de los rendimientos y la minimización de los costos en todas las actividades y procesos de sus tareas.

En ese propósito, Kaplan y Norton (1997) señalan que cada organismo tiene un proceso único para crear valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a través de la innovación en sus procesos y servicios. Este enfoque permite que la organización haga énfasis en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados. La referida perspectiva define la cadena de valor de las actividades y procesos necesarios en cualquier organización para alcanzar las metas planteadas individualmente, entregar a los clientes soluciones a sus necesidades y la satisfagan los objetivos propuestos por la institución.

En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos en los que se deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados.

El enfoque de BSC permite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos. Un avance reciente ha sido la incorporación del proceso de innovación como un componente vital de la perspectiva del proceso interno.

El proceso de innovación subraya la importancia de la identificación de las características de los segmentos de mercado que la organización desea satisfacer con sus servicios, diseñando y desarrollando los productos que satisfarán a ese segmento seleccionado.

Este enfoque permite que la organización ponga un énfasis considerable en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios; así como mercados. El proceso operativo sigue siendo importante, las organizaciones deben identificar las características de costos, calidad, tiempo y actuación que permitirán entregar productos superiores a sus clientes existentes.

El proceso de servicios postventa permite a la empresa presentar, cuando es conveniente, aspectos del servicio que se dan después de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente. Enfatizando así, los valores añadidos al producto en función de darle satisfacción, no sólo a las necesidades del cliente, sino también a sus expectativas, generadoras de mayores exigencias.

El proceso Operativo. Indicadores de Tiempo, Calidad y Costo, La aplicación de los Indicadores del Tiempo de Proceso a las Empresas de Servicios

Aunque los procesos de producción justo a tiempo y el ratio (EFC) de eficacia del ciclo de fabricación se desarrollan para las operaciones de fabricación, son igualmente aplicadas a las empresas de servicios. La eliminación del desperdicio de tiempo en un proceso de entrega de servicios es aun más importante, en las empresas de fabricación, ya que los consumidores cada vez soportan menos o son más intolerables con la posibilidad de que se les obligue a hacer cola para esperar la entrega de un servicio.

Entrada

Hoy en día, casi todas las organizaciones tienen aisladas iniciativas de calidad y programas de calidad. El indicador es una parte central de esta clase de programa y por lo tanto, las organizaciones ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso:

Porcentaje de procesos bajo control estadísticos: Tasas de efectos del proceso, Devoluciones, Producción, Desperdicio, Chatarra, Reproceso.

Proceso

En medio de toda la atención que se presta a los indicadores de la calidad y tiempo de proceso, puede que uno pierda de vista la dimensión del costo de los procesos. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos miden los gastos y las eficiencias de cada tarea, operación o departamento considerado individualmente. Es típico que los procesos como la complementación de pedidos, compras o planificación o control de la producción utilicen recursos y actividades procedentes de varios centros de responsabilidades. Hasta que llegaron los sistemas de costos basados en la actividad, los directivos no pudieron obtener los indicadores de costos de sus procesos.

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Concluyen Kaplan y Norton (1997), los objetivos establecidos en las perspectiva financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las otras perspectivas. Desde este punto de vista el personal es un alto componente en el resultado final de la organización, en el cual los indicadores claves sobre el valor aportado lo constituyen, entre otras variables la satisfacción, retención y productividad del trabajador.

Según Bastidas y Vicent (2003: p. 55), los profesores Kaplan y Norton reconocen que muchas compañías que han implementado el Balanced Scorecard, "se han limitado al desarrollo de las tres primeras perspectivas y han dedicado pocos esfuerzos a la hora de medir los resultados y los inductores de las capacidades para la innovación y el aprendizaje organizacional". Dicho autor hace referencia a investigaciones realizadas por Kloot y Martin (2000) en un gobierno local en Australia, las cuales revelaron que la cuarta perspectiva, referida a temas relacionados con la gestión de los recursos humanos, es considerada como un activo importante en el desempeño del negocio.