Un mundo globalizado y competitivo (página 2)

En ese mismo sentido, Bastidas y Vicent (2003: p. 58) afirman que el Balanced Scorecard desde su aparición ha sido utilizado para diferentes propósitos. En su evolución natural ha pasado de ser un instrumento de medición, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para gestionar la estrategia, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en las instituciones públicas. Actualmente los organismos de la administración Pública en Venezuela tales como PDVSA, SENIAT y el Ministerio de Educación, entre otros, han adoptado dicho modelo, con el objeto de mejorar en todos los niveles dentro de su organización, para que su gestión logre un servicio más eficiente y efectivo.

De acuerdo a Kaplan y Norton (1997: p.10) la mayoría de las experiencias de éxito en aplicaciones prácticas, provienen de empresas del sector privado como: Mobil Corporation, FMC Corporation, KPGM Peat Marwick, Allstate Insurance y AT&T. Estas organizaciones tienen como fin alcanzar el lucro para sus accionistas, por lo cual la perspectiva financiera domina en la estructura del Balanced Scorecard, quedando subordinadas las otras tres perspectivas del modelo al logro del máximo beneficio, incluso la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, la cual es considerada por estos autores como el factor primordial de éxito para la organización y sin embargo ha tenido un limitado desarrollo para estas empresas.

Kaplan y Norton (1997: p. 139) señalan a la vez "que los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del Balanced Scorecard". Éste planteamiento permite deducir como la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, desde un enfoque de gestión por competencias puede contribuir que la institución disponga de personas adecuadas y capaces de producir un impacto positivo en cualquier nivel de la organización.

Con referencia a lo anterior, Martínez (2001) considera que el enfoque del Balanced Scorecard lo que busca básicamente es complementar indicadores financieros y no financieros, para lograr un balance que permita a la compañía tener una buenos resultados en el corto plazo, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su misión. Esta afirmación confirma la importancia de las personas para el logro institucional, agrega Martínez (2001: p. 28) que "La interacción de este enfoque con otras herramientas gerenciales, se convertirá en un poderoso rayo láser con el que la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño anhelado, no habrá nada que pueda vencer esta combinación poderosa". Se comparte el planteamiento, dado que desde la perspectiva de esta investigación gerenciar las competencias a través de un enfoque como el BSC constituirían un modelo de transformación organizacional.

Balanced Scorecard y la Gestión Administrativa

Según Kaplan y Norton (2000), la gestión administrativa, se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. Entre las características que presenta, la gestión administrativa, se encuentran:

1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, entre otros. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar.

4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa.

7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología.

8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Hacia finales de la década de los años setenta tanto en los ámbitos empresariales así como en los académicos se inició el emerger del cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros.

Antes de los años ochenta, la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricación.

A mediados de la década de los años setenta surge cambios a nivel global, los cambios tecnológicos, socio-culturales; así como políticos a partir de esta década se tornan más dinámicos e intensos. Estos cambios han aportado importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones, en especial en sus sistemas de control. A partir de entonces los costes indirectos (investigación, desarrollo, logística y comercialización) han desplazados a los costos directos (costes de fabricación) en importancia, los productos tienen un ciclo de vida más corto, así como los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la minimización de costes sino también a aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación (tanto en los procesos operativos como en los productos), la calidad, la flexibilidad, plazo de entrega, productividad y penetración de mercado.

A pesar de todo esto en el mundo académico internacional, los enfoques excesivamente contables han seguido dominando los nuevos sistemas de control, sin embargo a principio de los años ochenta aparece el profesor Kaplan (Harvard Business School) como una de las brillantes excepciones para transformar la tradicional visión de dirección organizacional. El profesor Kaplan a mediados de los años ochenta presentaría dos artículos que impactaron en el ámbito académico y cuestionaría la tradicional manera de ver la gestión empresarial: "La medida del rendimiento de la producción: un nuevo reto para la investigación en contabilidad de gestión" y "La evolución en la contabilidad de gestión", donde la gestión estratégica dirigida hacia las innovaciones empresariales se reincorporaban como una perspectiva menos contable.

Si las inversiones de las organizaciones en nuevas capacidades, determinan hoy en día su éxito o su fracaso, no pueden motivarse ni medirse a corto; así como mediano plazo por el modelo tradicional financiero. Este modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales de la era industrial, mide los acontecimientos pasados, no las inversiones en capacitaciones que proporcionarían valor a futuro.

Es así como la propuesta de Kaplan y Norton (2005), a través del Balanced Scorecard, visualizan la gestión administrativa, como un nuevo marco o estructura que integra indicadores derivados de las estrategias. A pesar de que aún sigue teniendo los indicadores financieros, solo que desde una perspectiva futura, con la introducción de los inductores de actuación financieros futuros. El resto de los inductores, donde se incluyen a los clientes, los procesos y las perspectiva de aprendizaje, provienen de una traducción explicita de las estrategias de la organización en objetivos e indicadores tangibles.

Sin embargo, el Balanced Scorecard es más que un sistema de medición, las empresas emprendedoras e innovadoras lo utilizan como marco referencial, estructura central y organizativa para sus procesos, de una manera interactiva logrando el enlace sistemático de los factores relacionados con sus procesos.

La organización, puede hacerse de un cuadro de BSC en principio, en sus comienzos limitando sus objetivos: consiguiendo aclarar, obteniendo el consenso y centrando su estrategia, comunicándola a todos sus niveles organizativos. Pero a pesar de todo esto, el poder del cuadro de mando integral hace presencia cuando se transforma en un sistema de indicadores en un sistema de gestión, y es por ello que muchas empresas se han dado cuenta que se puede utilizar para:

• Comunicar la estrategia a toda la organización.

• Aclarar la estrategia y conseguir el consenso general.

• Alinear los objetivos departamentales y personales con la estrategia.

• Identificar las iniciativas estratégicas.

• Lograr la vinculación de los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

• Darle periodicidad y sistematización a las revisiones futuras.

• Aprendiendo del feed-back logrando la mejora continúa de la estrategia.

Según Kaplan y Norton (2005), el Balanced Scorecard, empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia en su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros o perspectiva financiera, el equipo debe ponerse de acuerdo en si van enfatizar el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación del cash flor. El equipo debe ser explicito en cuanto a la perspectiva del cliente, en que segmento y de cómo satisfacer las exigencias de éste y su mercado.

Una vez hecho esto el equipo debe identificarse las perspectivas de sus procesos internos, hiendo más allá de los costes de producción, calidad y tiempos de los ciclos de procesos ya existentes, el cuadro de mando integral destaca a aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.

La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato con los clientes, llegando al caso para los accionistas".

Es de importancia notar que el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, pretende de una manera práctica y económica entrelazar todas aquellas decisiones tomadas por la gerencia, con la sinergia de las acciones que se ponen en práctica dentro de la empresa, dándole participación a la mayor cantidad de los integrantes de la organización de manera tal que se sientan parte activa de estas decisiones y acciones, logrando un compromiso que se relacione con los preceptos de su misión, visión y sobre todo con las estrategias a las cuales debe apuntar aquellos indicadores ó vectores de inducción que representen y conlleven a la excelencia de la empresa.

Figura. 2. Estructura del Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan, R., Norton, D. :(2005: 24).

En la mayoría de las organizaciones se presenta una constante incertidumbre en lo que respecta a mantenerse dentro de la competitividad y lograr que su empresa sobreviva a las inclementes condiciones del mercado y las incesantes amenazas de sus competidores, estas presiones se hacen cada vez mayores y más frecuentes.

Muchas veces los resultados esperados de la aplicación de una estrategia son peores sin saber a ciencia cierta ni estar plenamente claro el por qué de los resultados si fue por problemas estructurales o coyunturales. Esta situación que escapa al control de las organizaciones, la ha obligado a intensificar la búsqueda de soluciones, métodos, sistemas, herramientas que los encaminen de forma confiable en la consecución de sus metas.

La gestión administrativa y sus derivadas estrategias pueden ayudar en estos momentos, cuando cada vez se encuentra menos margen, los competidores son más agresivos y a menudo se debe sacrificar este margen para sobrevivir.

En realidad, lo que se encuentra en la práctica es que los directivos de las organizaciones como es casi costumbres les cuesta identificar los puntos fuertes y débiles de su empresa, porque muchas veces es difícil analizar la situación cuando se está inmerso en ella.

Anudado a esto se hace cuesta arriba el lograr cambios radicales en empresas que a lo largo de 20 ó 30 años han obtenido grandes resultados, sobre todo lograrlo por los altos niveles directivos y los propietarios, pero aparece el dilema de cambiar o morir, y esto en la actualidad se hace evidente porque las empresas son susceptibles a los cambos del entorno.

Así, el Balanced Scorecard, comienza por definir las estrategias, no como cifras proyectadas en el tiempo, si no como estrategias que conlleven a la empresa a obtener ventajas competitivas que logren en plena dinámica de las relaciones tanto externas como internas, las correcciones ó cambios que mantengan el impulso de dichas estrategias planeadas por la gerencia. Típicamente las estrategias se definen con una serie de pasos representados a continuación:

Figura. 3. Estructura Proceso de Generación de las Estrategias. Fuente: Kaplan, R., Norton, D. :(2005: 24).

Para llevarlo a la práctica a través de la estructura presentada se debe tomar en cuenta una serie de aspectos que en oportunidades se escapan de las manos, para este tipo de herramienta gerencial se hace necesario tener información acerca de como se ha comportado en otras empresas y que se a concluido de estas experiencias en donde se haya utilizado. Según Navarro, Eduardo, "Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la práctica", Improven Consultores, 2002, cuatro potenciales puntos débiles:

Habitualmente se encuentras grandes problemas en los diagnósticos iniciales. En muchas ocasiones, los directivos son demasiados optimistas por lo que suele tender a planes continuistas, y no se ven necesarios planes de acción radical.

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo los objetivos en el tiempo, en oportunidades no se tiene la estrategia medida en el tiempo y su obsolescencia no se hace notar. Lograr comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo alinear a los empleados con la estrategia y de esa manera todos los empleados sea parte de todo.

Clarificar la visión de la relaciones causa-efecto de la estrategia, ya que de no estar bien definidas no se logra identificar el blanco, sobre todo en los procesos internos que ameriten correcciones ó cambios. Todo esto se logra a través de indicadores de actuación, vectores de gestión y objetivos estratégicos que giran en torno a las cuatro perspectivas que lo definen, construyen y son, las perspectiva del Clientes, la perspectiva Financiera, la perspectiva de los Procesos Internos y la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento, tal como fueron señaladas anteriormente, en la figura 1, página 18.

En cada una de las cuatro perspectivas se relaciona objetivos estratégicos para lograr la ejecución, comunicación y control de las estrategias. Esto a de lograrse utilizando herramientas ya conocidas como lo son diagrama de causa-efecto.

• 1. La estrategia debe ser definida a nivel de la alta gerencia, y no se comunica a todos los niveles organizacionales.

• 2. La estrategia no se consigue ejecutar debido a que no hay una clara relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.

• 3. Que las estrategias sea estática y que no sea revisada con la agilidad y premura que el entorno cambiante lo obliga.

Para salvar estos problemas que por demás son típicos en las organizaciones, se debe atacar cada una de estas situaciones con líneas de soluciones distintas. El primer punto débil se debe atacar promoviendo una cultura organizacional más abierta, a la crítica constructiva y que todas las personas puedan optar algo a la estrategia de la empresa dándole valor a sus visiones.

Para darle solución a los tres restantes se cuenta con el BSC o Cuadro de Mando Integral. Naciendo este, como una manera definitiva de relacionar la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas, la Perspectiva del Cliente, La Perspectiva Financiera, la Perspectiva de los Procesos Internos y la Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento, los beneficios de esta implantación, se pueden resumir en cuatro conceptos:

Estas perspectivas, permiten desarrollar una herramienta de control que permita la toma de decisiones ágilmente; Con los cuales se podrá relacionar la mayor y más importante estrategia configurando lo que se llama mapa estratégico o esquema que sirve para plasmar de manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones, y ponerla en funcionamiento.

Por ende se debe hacer la configuración del Cuadro de Mando Integral, entendiendo por esto como los valores y objetivos a monitorear, y las relaciones que guardarán los objetivos principales con los objetivos secundarios, así como también los indicadores que seguirán los diversos sectores o áreas y las relaciones que los entrelazan llamados vectores.

Esto debe distinguirse claramente con respecto a los objetivos específicos los cuales evolucionarán constantemente en función del producto de los cambios internos y del Entorno. En resumen los pasos fundamentales para la aplicación del BSC, se pueden resumir en:

a. Realizar una planificación estratégica:

Misión, Visión, Objetivos, Valores

b.- Determinar los puntos claves o llamados determinantes:

Factores claves de éxito: en cada área, sector o proceso (FCE)

c.- Fijar las coordenadas de los datos a tomarse en cuenta:

¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?

d.- Diseñar formato para registrar la información

i.- Tablas, Gráficos y Estadísticas

El nivel de detalle de este estudio se verá incrementado en la medida que los indicadores se acerquen a los procesos o áreas operativas; esto podría derivar en un número excesivo de datos a monitorear y de cuales deberías ser. Se debe distinguir los fundamentales para los cuales se considera apropiado según estudios psicológicos, un máximo de siete, como la cantidad que puede seguir y retenerse mentalmente, pero además se debe informar por excepción todos los indicadores que estén fuera de control aunque fuesen estos positivos o negativos.

Esto no limita el acceder a la información de todos los indicadores si se desea hacer un análisis pormenorizado, pero el formato adoptado debe ser tal que informe acerca de los datos claves y de aquellos que constituyan una necesidad de toma de decisiones; estos datos deberán ser aquellos que tengan relación directa con la toma de decisiones en función a sus responsabilidades y un cuanto a la visión sistemática de la empresa y sus procesos.

De igual forma se deben distinguir entre los indicadores correspondientes a diferentes periodos de tiempo. Estos periodos se medirán según lapsos de tiempos que correspondan con la actividad relacionada, en cualquier de los departamentos o áreas, basándose en un sistema idóneo de comunicación que posibilite el hecho de contar con datos para la realización de análisis paretiano, que parte de los pocos vitales y los muchos triviales y de esa forma poder adoptar decisiones tendientes a corregir los desvíos que se produzcan a lo largo de la implantación y ejecución de la estrategia.

Según Martínez (2001), el Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Integrada: Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.

Balanceada: Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el "Balanced Scorecard" es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como proceso y así sucesivamente.

Estratégica: Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten las estrategias de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa – efecto. La mayoría de las empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de la misma, reforzando cada vez más los comportamientos funcionales.

Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar, no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos.

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento de objetivos basados en indicadores. Balanced Scorecard indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente e interesante, le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "Un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".

Componentes para un Buen Balanced Scorecard

Una Cadena de Relaciones de causa – efecto: que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos.

Un enlace a los Resultados Financieros: refleja la composición sistemática de la estrategia a través de cuatro perspectivas: Financieras, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guía: indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: la medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales.

Alineación de Iniciativas o Proyectos con las Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista debe relacionarse directamente con los logros esperados para los diversos objetivos expresados por sus indicadores.

Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: el Balanced Scorecard es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio.

El BSC, es algo más que un nuevo Sistema de Medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Integral como Marco y Estructura Central Organizativa para los procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC, con objetivos bastantes limitados; conseguir, clasificar, obteniendo el consenso, centrándose en una estrategia, luego comunicar esta estrategia a toda la organización.

Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a un sistema de gestión, llenado el vacío que existe en la gran mayoría de los Sistema de Gestión: la falta de un proceso sistemático que logre poner en práctica y la retroalimentación de la estrategia. Todo proceso alrededor del Cuadro de Mando Integral permite que la organización se equipare y centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo, convirtiéndose en las bases para gestionar las organizaciones de la era de la información.

Las empresas que utilizan el BSC como piedra angular, de un nuevo sistema de gestión estratégica tienen dos tareas primordiales: La primera construir el Cuadro de Mando y la Segunda aplicarlo. Claro está, ambas no son independientes, a medida que los directivos comiencen a utilizar el BSC en los procesos claves de gestión, irán adquiriendo nuevas percepciones respecto al propio BSC, como: qué indicadores no funcionan y cuáles deben ser modificados, y qué nuevos indicadores de éxito han surgido y deben ser incorporados al BSC.

En ese sentido, a afectos de seguir dándole soporte teórico y coherente a la investigación, a continuación se presenta un constructo teórico sobre la variable Atención al cliente.

Atención al cliente

Según Peel (2003) y Loverlock (1999), atención al cliente es satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que se entregan. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles.

 La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los mismos, cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas. En este sentido se visualizan indicadores tales como:

Demora:

Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.

Límites funcionales

Si se parte del aforismo "sólo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.

Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto.

Coordinación de actividades

Lógicamente, se requiere continuar con la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.

Procedimientos administrativos

Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo,facilidad y practicidad operativa.

  Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad

Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Se deben afinar los procesos de integración del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer talento en la organización.

En ese sentido, se hace necesario el desarrollo de la profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad, las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

Así podrá visualizarse elementos como las claves personas, orientadas a definir:

Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.

Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente.

Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.

Gestión de la calidad del servicio

Peel (2003), plantea que las empresas para su efectividad operativa, requieren de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Donde es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer  los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente.

La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.

El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado, inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente.

Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que se hace.

Elementos de la calidad del servicio y servicio al cliente

Los autores Peel (2003) y Loverlock (1999), han encaminado sus investigaciones hacia todo tipo de contacto o comunicación interpersonal entre las organizaciones y sus clientes, especialmente en las actitudes sociales solícitas como las sonrisas en el personal o el ofrecimiento de ayuda al cliente, el arte de hablar y escuchar, el respeto y otros: quienes se irán convirtiendo junto con el correo, la infraestructura y el uso del teléfono en herramientas del servicio, de acuerdo con a organización que los adopte.

Schiffrnan y Gaither (2000), quienes del mismo modo dedican sus estudios al servicio al cliente, aluden que el contacto personal representa también la esencia del servicio al cliente y aún cuando los autores mencionados se posan en la atención al cliente "difícil", no enfatizan entre sus elementos al contacto telefónico o el uso del correo, quienes ven en el teléfono una forma poco real de contacto personal.

Este hecho se debe a que estos autores desenvuelven sus investigaciones en plazas como Europa y Estados Unidos, donde la tecnología de la comunicación como el internet o la telecomunicación por ser masivo alejan el contacto físico con los clientes. Pero se hace necesario tomarlo en cuenta, porque sus elementos de juicio caen en congruencia con lo señalado por Peel (2003) y Lovelock (1999), en cuanto al contacto cara a cara con el cliente y la atención del cliente difícil sobretodo.

Estas nociones deben vincularse entre sí, con el uso de algunos factores que pueden considerarse herramientas del servicio, las que de acuerdo a los autores estudiados son trascendentales, a pesar de que ellos indican el que se debe hacer y no así como lograrlo, se mencionan estos factores (Atributos para Lovelock, 1999) como sonrisas, actitudes amables, mensajes telefónicos, accesos, folletos, disponibilidad del personal o cortesía, entre otros como:

Entrega: Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato con el cliente. Si citrato cara a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas más profundos. En donde residen y cuales son esos problemas es algo que sólo se puede saber mediante su diagnóstico.

A pesar de ello, Peel (2003) sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difícil de acuerdo con Schiffrnan y Gaither (2000), inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osadía con el cliente o el favoritismo alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrón según lo enfoca Peel (2003), irá en marcha de acuerdo a la cultura del mercado.

Para Peel (2003) y Loverlock (1999), las fases que constituyen el servicio al cliente se encuentra ordenado de la misma manera que una operación comercial cualquiera, e incluso hasta los mismos deseos del cliente, sus esperanzas y temores ayudan enormemente a la asimilación de estas fases, las cuales se enmarcan de la siguiente manera:

• 1. Reservación: Este instrumento es muy utilizado debido a que permite la adecuación y el reclamo de un producto o servicio principal, además de definir cuales de sus necesidades y expectativas en la que se debe basar el fundamento de cualquier otra cosa que haga la organización.

• 2. Traslado: En esta fase se determina al cliente potencial, al cual se le deberá informar sobre el producto y el proveedor convirtiéndolo en una relación íntima en donde él este al tanto de cuales son sus propias necesidades.

Datos del usuario: Generalmente, este aspecto es delicado para los clientes debido a la necesidad de que, las fechas de entregas de sus pedidos sean reales y no tengan retrasos en su entrega, es decir, todo consumidor busca rapidez en la obtención de un producto o servicio.

Según Peel (2003) señala que: El concepto de fabricación justo a tiempo está estableciendo nuevas normativas en las entregas, y aunque muchas empresas aún no han llegado a aplicar ese grado de puntualidad en sus fabricaciones, si están, en cambio reduciendo sus existencias contando con el cumplimiento de las entregas que se les tiene que hacer dentro del tiempo que se halla especificado.

Para el investigador esta nueva normativa busca es controlar los tiempos de entrega de un pedido en un negocio, de tal manera de encontrar un equilibrio entre el tiempo que debe esperar un cliente para obtener el bien o servicio y el tiempo en la cual toda organización debe enmarcarse para su pronta entrega ya establecida.

Procesamiento de datos: Estas herramientas permiten indicar condiciones que cualquier cliente desea o exige en una negociación, entre las cuales están calidad, cantidad y especificaciones de sus productos o servicios, hora y lugar de la recogida o entrega más conveniente.

Programación de órdenes: En esta fase los clientes buscan ser atendidos por sus problemas y ser comprendidos, de esta forma, por parte de la empresa y el cliente deberá buscar el procedimiento más sencillo y amistoso para que sus reclamos sean resueltos a la mayor brevedad posible. La solución más óptima es ofrecerle al cliente reintegrarle su importe o de sustituirle la mercancía.

Cancelación de pago: Para Peel (2003) los clientes no desean que se les apremie innecesariamente para que paguen, ni que se aprovechen de ellos algún proveedor cínico, ni, tampoco, ser victimas de un error de contabilidad. Es decir, los clientes desean que al momento del cobro no se dañe la imagen que tienen de la organización con atenciones innecesarias.

La calidad de un servicio es la conformidad del servicio con las expectativas y especificaciones del usuario. De acuerdo con esta definición, desde el punto de vista de los administradores de las empresas, la calidad del servicio que se presta con frecuencia se califica de acuerdo con la capacitación de su personal; a los clientes, sin embargo, les preocupan más los tiempos de espera en colas por una respuesta, las comodidades que pueda brindar la entidad y sus relaciones con el personal encargado de prestar el servicio; no hay que olvidar que clientes descontentos, tanto si presentan quejas como si no, pueden llevar a la ruina a una organización de servicios.

3.- Sistema de variables

Definición conceptual:

Balanced Scorecard: es una herramienta de gestión estratégica, la cual busca gerencial cualquier tipo de organización en forma Integral, Balanceada y Estratégica. Kaplan y Norton (2005)

Atención al Cliente: es satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la cual la empresa siente un nivel de compromiso, que debe ser honrado, de manera de cubrir expectativas. Peel (2003) y Loverlock (1999),

Definición operacional:

Balanced Scorecard: corresponde a los puntajes obtenidos por la cuantificación de las respuestas dadas por los proveedores a los ítems correspondientes a la variable en estudio, dimensionada de acuerdo a los autores Kaplan y Norton (2005), sobre la base de cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje Crecimiento.

Atención al Cliente: corresponde a los puntajes obtenidos por la cuantificación de las respuestas dadas por los proveedores analizados, a los ítems correspondientes a la variable, dimensionada por los indicadores, tipificados como: Demora, Limites de funciones, Coordinación de actividades, Procesos administrativos, Entrega, Datos del usuario, Procesamiento de datos, Programación de órdenes y Cancelación de pago

La operacionalización de las variables de estudio se refleja en el cuadro de variables que se muestra a continuación; (Ver cuadro 1).

CUADRO 1. CUADRO OPERATIVO DE VARIABLES

Fuente: Monsalve (2008)

CAPÍTULO III

Marco metodológico

Una vez realizado el abordaje teórico relacionado a las variables de estudio, y sobre la base que toda investigación exige una orientación que la guíe, mediante la utilización y aplicación de técnicas metodológicas que orienten la ejecución de la misma sobre la base de la consecución de los objetivos planteados.

En el presente capítulo se aborda lo relativo al tipo y diseño de la investigación, la población objeto de estudio, muestra, instrumento de recolección de información, con su respectiva validez y confiabilidad, así como el tratamiento estadístico de la información a recabar y el procedimiento de la investigación.

1- Tipo de Investigación

La postura epistemológica de esta investigación se enmarca dentro del paradigma cuantitativo, con un enfoque empírico positivista, de acuerdo a lo referido por Hurtado de Barrera (2002), ya que utiliza la lógica de la verificación empírica de los hechos y sus causas, la complejidad del ser humano reducida a variables, calculando la probabilidad estadística, aplicando instrumentos codificados que permiten, tanto la tabulación como el análisis de los datos, para generar así conclusiones y recomendaciones en respuestas a los objetivos definidos.

De acuerdo con el propósito de dicha investigación, la misma se enmarcó dentro del tipo descriptiva. Considerada descriptiva, ya que según los planteado por Hernández, Fernández y Batista (2003. p. 133), "los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis".

En este sentido se describieron las variables de estudio Balanced Scorecard
y Atención al Cliente, para luego explicar el comportamiento de cada
una de ellas. Igualmente, la misma es considerada de campo, puesto que según
lo planteado por Hernández, Fernández y Batista (2003), los estudios
de campo se caracterizan por que la información o data es recolectada
de la realidad misma donde se suceden los hechos, en el caso de estudio relacionado
al departamento de pagos a proveedores de la empresas Inversiones SELVA, C.A.

2.- Diseño de la Investigación

En cuanto a su diseño, la investigación se enmarca en una metodología no experimental transeccional de campo, por cuanto no se manipularán las variables de estudio y las mismas serán medidas una sola vez. En ese sentido, Hernández, Fernández y Batista (2003), afirma que los estudios no experimentales, son aquellos que se realizan sin manipular deliberadamente la (s) variable (s) de análisis y los fenómenos son observados tal y como aparecen en el contexto natural del cual se tomarán, analizarán y estudiarán a efectos de poder obtener una visión clara de su comportamiento.

En cuanto a los estudios transeccionales, el mismo autor, los define como aquellos estudios donde los datos son recolectados en un solo momento de la investigación, determinado por el investigador al momento de desarrollar la misma.

3.- Población y Muestra

La población según Méndez (2000), constituye el universo de la investigación. En este mismo orden de ideas, y según Chávez (2003; 162), la población de un estudio es "el universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por características o extractos que le permiten distinguir los sujetos unos de otros".

En ese sentido, la población objeto de estudio estuvo conformada por 435 proveedores que le prestan servicio de suministro de insumos, partes y/o repuestos a Inversiones Selva, C.A., a efectos de esta investigación, y al asumir que la población es suficientemente grande, para efectos de esta investigación se asumió una muestra, la cual según Sabino (2002), es un conjunto de unidades, una porción total que represente la conducta del universo. Una muestra es un sentido amplio, no es más que eso, una parte respecto al todo constituido por el conjunto llamado universo.

Para el cálculo de la misma se utilizó la formula de Sierra (1979), citada por Chávez (2003), la cual se aplicará solamente al personal seleccionado siendo ésta:

De esta forma, el tamaño de la muestra estuvo conformada por 209 proveedores que prestan servicio de suministro de insumos, partes y/o repuestos a Inversiones Selva, C.A.

Dado que la población inherente a esta investigación estuvo conformada por diferentes estratos como son los proveedores que prestan servicio de suministro de materias primas, insumos, partes y/o repuestos a Inversiones Selva, C.A, es necesario aplicar la técnica de muestreo con el propósito de obtener de cada uno de estos renglones o estratos, sub muestras significativas y representativas de la población. Para los efectos de la presente investigación se utilizó un tipo de muestreo estratificado, sobre el cual Chávez (2001, p.168), señala que "es el que se efectúa sobre la base de los estratos de la población utilizando la siguiente formula":

Donde:

Estratos:

En ese sentido, la muestra objeto de estudio quedó conformada según se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 2

Cuadro de caracterización de la muestra

Fuente: Nava (2007)

4.- Técnicas e Instrumento de recolección de datos

La técnica empleada en la recolección de datos fue la encuesta. En este sentido, según Hernández, Fernández y Batista (2003, p. 128), "recolectar datos implica tres actividades estrechamente relacionadas entre sí: 1. seleccionar un instrumento, el cual debe ser válido y confiable, 2. aplicar ese instrumento obteniendo las observaciones y mediciones de las variables. 3. preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente, es decir codificar los datos".

En ese sentido, para la medición de las variables, Balanced Scorecard y Atención al Cliente, se utilizó un instrumento de medición, categorizado como cuestionario autoadministrado, bajo la técnica de la observación directa. Dicho cuestionario, fue diseñado por el investigador, a objeto de establecer en la primera variable aquellas factores del Balanced Scorecard que se utilizan en el departamento de pagos a proveedores de SELVA, C.A, igualmente los elementos o factores de la Atención al Cliente que se presta en dicho departamento.

El instrumento se estructuró en dos partes: la primera consta de la solicitud de colaboración de parte de los encuestados y la segunda estuvo conformada por los ítems, redactados en relación a cada indicador según sea el caso, orientados según las dimensiones a analizar para cada variable. Su diseño se corresponde a una escala tipo Lickert con cinco alternativas de respuesta, las cuales según Hernández, Fernández y otros (2003. p.258), están direccionadas de menor a mayor, dada la naturaleza de las posiciones. El instrumento representa cinco alternativas fraseadas en la escala tipo Lickert, por otra parte la corrección se realizó sobre la base de la sumatoria de los puntajes logrado por cada ítem.

5- Validez y Confiabilidad

De acuerdo a las características del instrumento, la validez del mismo se realizó aplicando los principales tipos: de contenido, de criterio y de construcción. Con respecto a la validez de contenido, se realizó a través del juicio de diez expertos, quienes analizarán cada ítem de acuerdo a los indicadores en relación con el contexto teórico que interesa evaluar, todos profesionales con títulos de maestrías especialistas en las variables a analizar y con experiencia en el área de investigación. La validación del instrumento realizada por el panel de expertos, garantizo que:

El cuestionario responde a los objetivos del estudio.

Las preguntas están redactadas de forma clara y precisa.

No existe ambigüedad en la redacción de las preguntas, y en los casos existentes se corrigieron.

La secuencia de las preguntas es correcta.

Por otra parte para determinar la validez de criterio, el mismo se aplicó a una prueba piloto a un grupo de 10 proveedores, que no formarán parte de la muestra en estudio, para garantizar que la información a obtener permita lo que se pretende lograr. Posteriormente los resultados determinaron que el instrumento posee pertinencia (Brito, 1999).

Para determinar la validez de construcción, se utilizó
la prueba de validez discriminante a ambas variables, la cual se aplica en cuestionarios
con ítems de varias alternativas tipo Lickert. El mismo fue sometido
a una prueba piloto que permitió determinar la validez interna mediante
la aplicación del procedimiento estadístico de Kude Richarsond
el cual arrojó un valor de 0,96, ubicando así el instrumento en
un nivel de muy alta validez.

Por otra parte, en lo que se refiere a la confiabilidad del instrumento y asumiendo que la misma, "…se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados"… (Hernández y otros. 2003: p.242). En esta investigación se utilizó, para calcular la confiabilidad el Método Estadístico de Alfa Cronbach que arrojó un resultado de 0,94 (94%), ubicando así el instrumento en un nivel de alta confiabilidad. (Ver anexo C).

6.- Tratamiento Estadístico

La tabulación y análisis de los datos se efectuó mediante la aplicación de estadística descriptiva en primer lugar, a través de la construcción de tablas de doble entrada por dimensión, colocándose en el margen superior la totalidad de los ítems y en el margen izquierdo la totalidad de los sujetos en forma de columna, se obtuvo la calificación de cada ítem y en fila la calificación lograda por cada uno de los sujetos a estudiar.

Posteriormente, se realizaron los cálculos de frecuencias absolutas, frecuencias relativas, así como medidas de tendencia central, tales como; medias aritméticas, mediana y desviación estándar por dimensión para ser presentadas en las respectivas tablas y realizar el análisis respectivo.

Los valores obtenidos de la aplicación del cuestionario, fueron confrontados con un baremo de interpretación construido para ubicar el comportamiento de las variables. La construcción de dicho baremo, se fundamentó en la opinión de Briones (2001), quien señala que los limites y significados de este, se establecen de forma arbitraria por parte del investigador.

Del mismo modo a efectos de mantener una coherencia metodológica, y en concordancia a lo plateado anteriormente, se diseñaron unos baremos por indicador, dimensión y variable que permitieron el análisis de los resultados, así como a plantear las conclusiones, recomendaciones, así como los lineamientos de gestión, plateados como objetivo de esta investigación, así los baremos mencionados se muestran a continuación:

TABLA 1

BAREMO PARA LOS INDICADORES DE LA DIMENSIÓN: PERSPECTIVA

VARIABLE: BALANCED SCORECARD

Fuente: Monsalve (2008)

TABLA 2

BAREMO PARA LOS INDICADORES DE LA DIMENSIÓN: INDICADORES

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

Fuente: Monsalve (2008)

TABLA 2 (Cont.)

Fuente: Monsalve (2008)

TABLA 2 (Cont.)

Fuente: Monsalve (2008)

7- Procedimiento de la Investigación

Previo al inicio de esta investigación se efectuaron entrevistas con el personal administrativo-gerencial, así como el jefe de departamento, unidades, direcciones y otras unidades inherentes a la generación de pagos, de manera de obtener la autorización para su ejecución, ya que la población a analizar se tomará del grupo de proveedores que le prestan servicio a Inversiones SELVA, C.A. Por otra parte se les informó sobre los objetivos de la misma, a manera de ver que sus aportes no sólo permitieran el logro de un estudio exitoso, sino que esto redunde en beneficios para la empresa objeto de estudio.

Del mismo modo se realizó una revisión bibliográfica, a efectos de tomar y analizar las conceptualizaciones teóricas relacionadas con las variables de estudio, de la misma forma se estudiaron algunas investigaciones anteriores, que sirvieron como antecedentes, y que suministraron aportes significativos a la investigación.

Posteriormente se aplicaron los instrumentos, para luego tabular los datos, para someterlos al tratamiento estadístico correspondiente lo que permitirá a través de un análisis, plantear conclusiones y recomendaciones que darán respuestas a los objetivos definidos, generando de esta manera la propuesta de lineamientos de gestión que le permitan al personal administrativo y gerencial, aplicar el Balanced Scorecard para brindar una mejor atención al cliente, dando una orientación de productividad, afianzamiento y permanencia en un contexto que hoy día les esta exigiendo mayor efectividad y eficiencia.

CAPITULO IV

Resultados y análisis de los datos

En el presente capítulo se desarrolla el análisis y descripción de la información recolectada durante la realización del trabajo de investigación, luego de la aplicación del instrumento diseñado, a la muestra objeto de estudio, conformada por 209 los proveedores que prestan servicio de suministro de materias primas, insumos, partes y/o repuestos a Inversiones Selva, C.A, los cuales permitieron recabar la información relacionada a las variables de estudio, la cual posteriormente fue procesada mediante la aplicación de cálculos estadísticos, utilizando los principios básicos de la estadística descriptiva.

Los resultados se presentan en trece tablas de frecuencia, numeradas desde la cuatro, hasta la dieciséis , las cuales se diseñaron según los indicadores que permitieron medir las variables objeto de estudio definidas como: Balanced Scorecard y atención al cliente, así posteriormente fueron sometidos a un proceso analítico contrastado con las teorías manejadas que sirvieron de soporte a los planteamientos realizados en este estudio y que permitirán diseñar conclusiones, recomendaciones y lineamientos de gestión.

En ese sentido a continuación se presentan, detalladamente las tablas elaboradas por indicadores y dimensiones, a través de los cálculos de las frecuencias absolutas y relativas, así como los cálculos de las medidas de tendencia central, obtenidas para cada una de ellas. También se podrá finalmente, observar los cálculos realizados para las variables de estudios, reflejados bajo el mismo esquema indicado.

1.- Presentación y análisis de los resultados del instrumento.

TABLA 3

VARIABLE: BALANCED SCORECARD

DIMENSIÓN: PERSPECTIVAS

INDICADOR: FINANCIERA

Fuente: Monsalve (2008)

En función de los datos reflejados en la tabla 3, haciendo referencia a la dimensión perspectiva, en su indicador financiera, puede visualizarse que la mayoría de los sujetos encuestados representados por el 42% se ubicaron en la categoría existente, seguidos de un 29% que manifestaron medianamente existentes, de un 21% que exponen que son probablemente existentes y con el 08% de quienes se ubicaron en Inexistente. En relación a las medidas de tendencia central, se visualiza una media de 10,54.

En cuanto a la mediana se obtuvo un resultado de 7, como la media es mayor se evidencia una asimetría positiva de la curva. La desviación estándar dio 5.51, indicando una dispersión de los puntajes entre las categorías inexistentes y existentes.

Resultados estos que permiten reflejar que la empresa Inversiones Selva, C.A, posee una estructura financiera, así como una disponibilidad de flujo de caja que les permite a los proveedores, al momento de realizar el cobro de facturas hacerlas efectivas al momento de la transacción bancaria, no reflejando esto algún inconveniente para ellos. Estando así en orden a lo planteado por Kaplan y Norton (2005), al especificar que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

El BSC bajo esta perspectiva tiene como fin vincular los objetivos financieros de las unidades del negocio con la estrategia de la organización, comenzando con los objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben de los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar los resultados económicos deseados en el plazo definido. Lo que demuestra, según los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento, que SELVA, C.A:, posee una buena estrategia financiera, que le permite dar respuesta a sus obligaciones en el área.

TABLA 4

VARIABLE: BALANCED SCORECARD

DIMENSIÓN: PERSPECTIVAS

INDICADOR: CLIENTE

Fuente: Monsalve (2008)

En la tabla 4, puede visualizarse que la mayoría de las respuestas de los encuestados en los ítems del 05 al 08, representados por el 36%, se ubicaron en la categoría inexistente, al analizar el indicador cliente, seguido del 25%, 22% y 17% de quienes se ubicaron en las categorías Probablemente existentes, medianamente existente y existentes, respectivamente.

En relación a las medidas de tendencia central, se visualiza una media de 10,19 contenida dentro de la categoría probablemente existente. Así mismo, la mediana fue de 9, la cual al estar por debajo de la media, representa una asimetría positiva de la curva. La desviación estándar dio 4,72, indicando una variación de los puntajes entra en las categorías inexistente y probablemente existente.

Resultados que permiten afirmar que los sujetos encuestados (proveedores), asumen que esta perspectiva con todo y que permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que les proporcionan unos rendimientos financieros futuros de categoría superior, no esta siendo aplicada en el departamento de pagos a proveedores.

Bajo esta perspectiva dentro del BSC, los proveedores consideran que en el departamento de pagos a proveedores, no se identifican los segmentos de clientes, que representan las fuentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus necesidades el flujo, la dinámica financiera de la organización. Situación esta que no se evidencia en Inversiones Selva, C.A, y que se encuentra en contraposición a los postulados de Kaplan y Norton (2005).

TABLA 5

VARIABLE: BALANCED SCORECARD

DIMENSIÓN: PERSPECTIVAS

INDICADOR: PROCESO INTERNO

Fuente: Monsalve (2008)

En función de los datos reflejados en la tabla 5, haciendo referencia a los ítems del 09 al 12, que permitieron medir el indicador procesos internos, de la variable Balanced Scorecard, puede visualizarse que la mayoría de los sujetos encuestados representados por el 37%, se ubicaron en la categoría probablemente existente, seguidos de quienes manifestaron con un 31% una categoría de inexistentes, un 04% categorizados como medianamente existentes y de un 28% que expusieron que son existentes.

En relación a las medidas de tendencia central, se visualiza una media de 11,28, contenida dentro de la categoría probablemente existente. El valor de la mediana se ubicó en 11, indicando una asimetría positiva de la curva. La desviación estándar dio 4,28, mostrando una distribución de los puntajes entre las categorías probablemente existente e inexistente, para el indicador analizado.

Estos resultados permiten referir que los sujetos encuestados, manifestaron que la empresa Inversiones SELVA, C.A, no identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Tampoco visualizan, en contraposición Kaplan y Norton (2005), que las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

Los organismos en función de alcanzar una gestión exitosa, buscan mejorar la calidad de su trabajo, a través de la reducción de los tiempos de los ciclos, el aumento de los rendimientos y la minimización de los costos en todas las actividades y procesos de sus tareas. En ese propósito, Kaplan y Norton (1997), señalan que cada organismo tiene un proceso único para crear valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a través de la innovación en sus procesos y servicios. Por lo que podría aseverarse, sobre la base de los resultados obtenidos que en el departamento de pagos a proveedores de Inversiones Selva C.A., no se da valor agregado a sus clientes.

TABLA 6

VARIABLE: BALANCED SCORECARD

DIMENSIÓN: PERSPECTIVAS

INDICADOR: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuente: Monsalve (2008)

Al analizar la tabla 6, pueden observarse que un gran porcentaje de los sujetos encuestados, representados por el 58%, emitieron respuestas ubicadas en la categoría probablemente existente, seguido de quienes se ubicaron en las categorías medianamente existente con valor de 25% e inexistente representada por un 17%, al analizar el indicador: aprendizaje y crecimiento. Al visualizar las medidas de tendencia central, se observa una media de 9,14, contenida dentro de la categoría probablemente existente.

De la misma forma la mediana se ubico en un valor de 10. Es de mencionar que la media es menor a la mediana, lo que demuestra una asimetría negativa de la curva. De la misma forma la desviación estándar dio 4,06, indicando una variación de los datos entre las categorías Probablemente existente y medianamente existente.

En ese sentido, en el departamento de pagos a proveedores, puede evidenciarse que esta perspectiva, que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo, desarrollar objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización, no se encuentra en orden a lo planteado por Kaplan y Norton (1997), al orientar que los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambicioso en las restantes tres perspectivas. Desde este punto de vista el personal es un alto componente en el resultado final de la organización, en el cual los indicadores claves sobre el valor aportado lo constituyen, entre otras variables la satisfacción, retención y productividad del trabajador, así como del área en al cual ejerce sus funciones, en el caso de estudio el departamento de pagos a proveedores.

TABLA 7

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: DEMORA

Fuente: Monsalve (2008)

La tabla 7, muestra las respuestas emitidas por los encuestados, los cuales manifiestan en una categoría Existente, respuestas estás reflejadas según los datos suministrados en la tabla anterior, donde el 43% ubican esta categoría al referirse al indicador Demora; de la dimensión Indicadores, valores estos seguidos de quienes se ubicaron en 40% especificando que medianamente existente y de quienes manifiestan que probablemente existente, representados por un 17%.

Al visualizar las medidas de tendencia central, la tabla 8, representa una media de 12,97, contenida dentro de la categoría Medianamente Existente, una mediana de 13, lo que implica una asimetría negativa de la curva ya que la media es menor a la mediana. La desviación estándar se ubicó en 5,07, mostrando una dispersión de los puntajes entre las categorías del baremo existente y medianamente existente.

Estos resultados infieren que el departamento de pago a proveedores, según lo plantea Peel (2003), están siendo poco sensibles a la calidad, no estando influyendo en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en el mismo. No generando así una interacción consistente con el cliente proveedor, para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los clientes; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad. Situación esta no evidenciada en el departamento, al estar presente una marcada demora en el pago o cancelación de facturas, asumiendo que poseen un flujo de caja grande, que les permite realizar los pagos oportunamente. Generando así una disconformidad en sus proveedores, quienes en oportunidades dudan en despachar mercancía, reteniéndola hasta no se cancelen facturas pendientes.

TABLA 8

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: LIMITES FUNCIONALES

Fuente: Monsalve (2008)

De acuerdo a los datos reflejados en la tabla 8, puede denotarse que la mayoría de los encuestados representados por 51%, se ubicaron en la categoría Regular, confrontado por el 24% que se ubico en la categoría mala, para el indicador limites funcionales, seguidos del 17% que manifestaron buena y del 08% de quienes expusieron que es excelente. Con relación a las medidas de tendencia central, esta misma tabla, visualiza una media de 9,24 y una mediana de 8, contenida dentro de la categoría regular. Es de mencionar que la media es mayor que la mediana, lo que demuestra un sesgo positivo de la curva. La desviación estándar se ubicó en 3,17, indicando una dispersión de los puntajes entre las categorías regular y mala.

Resultados estos que se encuentran en contraposición a lo especificado por Loverlock (1999), al plantear que solo se puede mejorar cuando se puede medir, entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.

Lo que se convierte en un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto. En este sentido, el departamento de pagos a proveedores no maneja una buena comunicación con sus proveedores, para dar y/o requerir oportunamente situaciones incongruentes, como es el caso cuando las facturas presentan algún error o diferencia de montos relacionados en sistema y el reflejado en el físico.

TABLA 9

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES

Fuente: Monsalve (2008)

La tabla 9, nuestra que los sujetos encuestados se ubican en la categoría regular, al analizar el indicador coordinación de actividades, representados estos por el 42%, en contraposición con el 40%, el 11% y 7%, quienes se ubicaron en las categorías buena, mala y excelente, respectivamente.

Al analizar las medidas de tendencia central, pudo observarse que la media se ubicó en 8,58. De la misma manera la mediana, resultó con un valor de 8. Mostrándose así una asimetría positiva de la curva, al ser la media mayor a la mediana. La misma tabla, muestra una desviación estándar de 3,16, indicando una categórica variación de los datos entras las categorías regular y buena.

Estos datos permiten especificar que en contraposición a lo planteado por Peel (2003), en el departamento de pagos a proveedores, no existe una evaluación lógica que permita continuar con la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.

TABLA 10

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Fuente: Monsalve (2008)

Al analizar la tabla 10, pueden observarse que un gran porcentaje de los sujetos encuestados, representados por el 51%, emitieron respuestas ubicadas en la categoría Regular, seguido de quienes se ubicaron en las categorías Buena con valor de 25%, Mala representada por un 17% y Excelente con un valor de 7%, al analizar el indicador procesos administrativos

De la misma forma la mediana se ubicó en un valor de 8,78. Es de mencionar que la media es mayor a la mediana, la cual reflejó un valor de 8, lo que demuestra una asimetría positiva de la curva. De la misma forma la desviación estándar dio 2,81, indicando una variación de los datos entre las categorías Regular y Buena.

Evidenciando de esta manera que en los sujetos encuestados, los factores del procesos administrativos, como lo son planificación, organización, dirección y control, no se están ejecutando en el departamento de pagos a proveedores, que oriente así su eficacia en el procesamiento de pagos.

Es así, como de las repuestas dadas, se puede evidenciar que según los proveedores, en el departamento, no se desarrolla un buen sistema de calidad del servicio que puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.

TABLA 11

VARIABLE: TENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: ENTREGA

Fuente: Monsalve (2008)

La tabla 11, muestra las respuestas emitidas por los encuestados, los cuales manifiestan en una categoría mala, respuestas estas reflejadas según los datos suministrados en la tabla anterior, donde el 48% ubican esta categoría al referirse al indicador entrega; seguidos de quienes se ubicaron en 35% especificando que la misma es Regular y de quienes manifiestan que es buena, representados por un 17%.

Al visualizar las medidas de tendencia central, la tabla 11, representa una media de 6,75, contenida dentro de la categoría Regular, una mediana de 6, lo que implica una asimetría positiva de la curva ya que la media es mayor a la mediana. La desviación estándar se ubicó en 3,10, mostrando una dispersión de los puntajes entre las categorías del baremo mala y regular.

Estos resultados infieren que el personal administrativo que labora en el departamento de pagos a proveedores, no se encuentra en concordancia a lo planteado por Peel (2003), quien sugiere que las actitudes positivas en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difícil de acuerdo con Schiffrnan y Gaither (2000), inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osadía con el cliente o el favoritismo alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrón según lo enfoca Peel (2003), irá en marcha de acuerdo a la cultura del mercado. Permitiendo visualizar así, que en el departamento no existe una cultura de atención al cliente.

TABLA 12

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: DATOS DEL USUARIO

Fuente: Monsalve (2008)