PARTE I:
Preguntas
1. EXPLIQUE LAS FUNCIONES, IMPORTANCIA, OBJETIVOS, FINALIDADES, VENTAJAS Y LIMITACIONES QUE ENGLOBAN LOS PRESUPUESTOS.
PRESUPUESTO
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada
en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organización.
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
1. Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas .
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
4. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
5. Facilitan que los miembros de la organización.
6. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
7. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
8. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
9. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
10. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS
1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure
la marcha de la empresa en forma integral.
FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS
1. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
3. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
4. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS:
a) Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
b) Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización
c) Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización
d) Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables
e) Facilita a la administración la utilización optima de los diferentes insumos
f) Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía
g) Obliga a realizar autoanálisis periódico
h) Facilita el control administrativo
i) Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
j) Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS:
a) Está basado en estimaciones: esta limitación obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta.
b) Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su sentido.
c) Su ejecución no es automática: ya que es necesario que el elemento humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
d) Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración: Uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al éxito.
e) Toma tiempo y cuesta prepararlos
f) No se deben esperar resultados demasiado pronto.
EL ASPECTO HUMANO Y LOS PRESUPUESTOS
Toda herramienta que se diseñe para administrar cuidadosamente, controlado que las personas que hará uso de ella la acepten como algo que les ayudara en su desarrollo y no como un instrumento de carácter negativo, destinado a reprimir su labor.
1. Los presupuestos deben ser para ayudar, mas que para verificar fallas o éxitos: En muchas organizaciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de mero instrumento de vigilancia para determinar la existencia de errores, y sólo se calculan variaciones comparando lo real con lo presupuestado.
2. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización: Otras de las causas que suelen conducir los presupuestos al fracaso, es su imposición a los subordinados sin hacerlos participes del proceso de su elaboración.
3. El presupuesto no debe generar conflictos en la organización: Al estar diseñado el presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán integradas todas las áreas de la empresa, las cuales deben visualizar el objetivo global de la organización y no los objetivos particulares de cada una de ellas.
2. EXPLIQUE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS DISTINTOS PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricación.
Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo)
PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestará.
Los ingresos que percibirá.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:
Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
Producción
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboración de un presupuesto de venta.-
Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de producción.
Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIÓN
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.Sustentación:
Horas-hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN
Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.
Características:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismo materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:
Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Desventajas:
No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Características
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.
Son gastos indirectos.
Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
3. EXPLIQUE EN QUÉ CONSTISTE LA REFORMA DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO.
Cuando hablamos de reforma al sistema presupuestario nos estamos refiriendo a todo lo que tiene que ver en su conjunto con la elaboración, el ejercicio y la revisión de cuentas en materia presupuestal.
En términos generales lo que reconoce el diagnóstico de 1996 es que la sociedad en materia presupuestal exige más y mejores resultados, que también está poniendo el dedo en la llaga en términos de la transparencia de la información, así como en acotar desde un sentido estratégico la discrecionalidad del manejo de los recursos y que por último se tiene que llevar a cabo un proceso de mayor eficiencia y mayor eficacia en la aplicación del presupuesto. Cómo proveer de los satisfactores a una población mayor y más demandante. Por lo tanto el paradigma que se pone sobre la mesa de la discusión cuando se llevó a cabo todo este diagnóstico, es cómo alcanzar lo anterior con menores recursos disponibles en materia presupuestal.
De esta forma nace el proyecto que se ha denominado "Reforma al Sistema Presupuestario". La Administración Pública se plantea y se replantea el qué y el cómo ésta debe llevar a cabo sus actividades. Por ello mismo la reforma al sistema presupuestario plantea una serie de actividades que van encaminadas precisamente a modificar la forma de actuación dentro de la administración pública y esto parte desde el hecho de poder alinear, como se le conoce técnicamente, los esfuerzos de las instituciones y de cada una de ellas. El proyecto es y señala que lo que se debe determinar para cada una de las unidades dentro de la administración pública, hacia dónde se tiene que enfocar su esfuerzo y si ese esfuerzo está precisamente alineado o no a los objetivos básicos y más importantes que tiene el sector público en cada una de las esferas en las que participa.
Una vez que se pueda llevar a cabo esta alineación de los esfuerzos de cada una de las unidades responsables, se tiene que asegurar que concomitantemente la localización de los recursos públicos también guarde correspondencia con esta alineación de responsabilidades y con esta alineación de prioridades. Todo ello también en un esfuerzo por tratar de alcanzar mayores estándares de calidad y de eficiencia en la forma en que opera la administración pública.
LA REFORMA AL SISTEMA PRESUPUESTARIO TIENE VARIOS COMPONENTES
En primer lugar, lo que se ha denominado "La nueva Estructura Programática", que es una forma de clasificar y de mejor clasificar las actividades públicas.
En segundo lugar está "El Sistema de Evaluación al Desempeño", que indica el sistema mediante la conformación de indicadores estratégicos y las metas para esos indicadores, los términos y el marco de referencia para poder evaluar la gestión pública.
En tercer lugar está "La Vértice de Costeo", puesto que la administración pública tiene que conocer cuánto le cuesta llevar a cabo una actividad, no cuánto gasta en esa actividad. Entonces el Sistema de evaluación al Desempeño y el Costeo van hacia este punto para determinar cuánto nos cuesta llevar a cabo algo y si lo que estamos haciendo lo estamos haciendo de la mejor forma.
La reforma al sistema presupuestario plantea una importante desregulación y simplificación en los procedimientos presupuestarios ligados al ejercicio del gasto público.
También lo que está proponiendo este proyecto es que la Administración Pública tiene que elaborar en un contexto de un Servicio Civil de Carrera. Los trabajadores deben de tener los incentivos, la seguridad de que se permanencia será con base en los resultados y que los ascensos serán sobre la base de los resultados alcanzados.
Y por último un proyecto que está en marcha también que es el sistema de administración Financiera Fiscal.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO
Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin ultimo. Por ello, se recomienda que debe:
a) Lograr flexibilidad de modo que se puedan llevar a cabo las Actualizaciones de los planes (que como se ha mencionado, se harán por excepción) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
b) Facilitar el control Administrativo, de manera que la dirección y su equipo puedan verificar que los planes se están llevando a cabo y así facilitar la administración por excepción.
c) Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramientas de negociación y formalización de compromisos a corto plazo.
d) Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas.
e) Permitir que las normas contables del boletín B-10, B-12 y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos.
f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo
g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica, pero que tendrán que hacerse en determinado periodo.
h) A nivel ejecutivo de la dirección, se debe presentar indicadores, de forma condensada, que reflejan los objetivos presupuestales logrados y por lograr.
PARTE II:
Casos
CASO 1:
La Acería Colín, S A., se organizó durante la segunda Guerra Mundial, y durante un periodo de aproximadamente cinco años produjo casi en exclusiva para empresas que tenían contratos de material para la defensa nacional. La compañía fue organizada por catorce hombres de negocios de la localidad para elaborar mineral y chatarra. Debido a la fuerte demanda continuada que siguió a la guerra, la compañía recibió pedidos razonablemente grandes de sus productos semiterminados. En 1950, la compañía se había extendido a la fabricación de algunos productos para distribución general. Debido a que la empresa estaba ubicada en el Suroeste, existía una ventaja de fletes substancial, especialmente en cuanto a los renglones mas pesados que fabricaba.
Como consecuencia de la creciente competencia y la caída en el margen de beneficios durante lo últimos años, la dirección halló necesario hacer economías en sus operaciones. Había dedicado considerables esfuerzos al mejoramiento de las pericias supervisoras y a la superación de 1 trabajadores pagados por horas. Durante el período había habido algunos despidos; en tales casos, la dirección intentó evaluar cuidadosamente a los empleados, de manera que quedaran fuera los menos eficientes. La gerencia creía que la compañía había tenido bastante éxito en conservar lee mejores trabajadores.
Durante los últimos años se habían dedicado esfuerzos considerables a reducir los costos. Se había revisado el sistema de contabilidad d acuerdo con el concepto de la contabilización por responsabilidades. Se habían desarrollado estándares en algunas operaciones y había habido alguna adaptación del sistema de contabilidad hacia un sistema de costos estándares. Estas adaptaciones se referían solamente a los estándares de mano de obra directa y de material directo. Entre los procedimientos recomendados se incluía un programa de planificación y control de las utilidades.
Aunque la competencia seguía siendo fuerte y la presión sobre los precios era dura, la compañía había experimentado un ligero aumento anual en el negocio bruto, excepto en el último año. La empresa tenía aproximadamente 225 empleados regulares. De cuando en cuando se contrataban de diez a cincuenta empleados temporales.
Durante el año pasado, la dirección había realizado grandes esfuerzos para desarrollar el programa de planificación de los beneficios. El presidente de la compañía estaba convencido de que ese programa valía la pena. Había sentido una fuerte influencia de las discusiones en una conferencia patrocinada por la Asociación Nacional de Dirección de Empresas a que había asistido.
El presidente de la compañía era de opinión que el programa presupuestario sería de valor en la planificación y control directivos. Además era de opinión que se necesitaba algún enfoque eficaz para controlar la carga fabril y los costos indirectos en general.
El programa de planificación y control de las utilidades habla ocasionado numerosos problemas durante el ejercicio anterior; sin embargo, el presidente creía que esto debía esperarse en el primer año. El supervisor de presupuestos era un antiguo empleado y no tenía experiencia anterior con programas presupuestarios; también él estaba aprendiendo. Se programaron reuniones al final del ejercicio para revisar los procedimientos, el progreso y los problemas afines.
El director de la fábrica y el supervisor de presupuestos recientemente habían tenido una reunión con los supervisores de segunda línea, excluyendo los capataces. Según se anunciaba en la convocatoria, el propósito de la reunión era "examinar críticamente nuestra experiencia presupuestaria durante el ejercicio anterior con objeto de mejorar los procedimientos".
Durante las discusiones, Sam Grant, uno de los supervisores de fábrica, comentó: "A mi no me gusta esta idea de la participación de la que estamos conversando. El año pasado seguí las instrucciones y dejé que los capataces participaran en todo, y ello no me ha producido más que dificultades. Yo acostumbraba tener un control firme sobre estos individuos, pero después de este año estoy muy cerca ya de darme por vencido". "¿Cuál es el problema?" — replicó Bill Winter, el supervisor de presupuestos—. "Bien; parece ser así. En primer lugar, perdí mucho tiempo diciendo a estos individuos que ellos habrían de preparar sus propios presupuestos; no se mostraron muy contentos acerca de ello y pasaron muchos apuros para entregarlos a tiempo. Luego, todos estaban equivocados y tuve que cambiarlos. Ahora tengo que dedicar mucho tiempo a charlas íntimas tratando de explicarles por qué hubo que variar los presupuestos de gastos. Finalmente los entregamos, y ahora sienta los informes. Por supuesto, éstos contenían toda clase de variaciones desfavorables, y había que escuchar las excusas. Cuando termino con todas las conferencias, no me queda mucho tiempo para supervisar. Pero, lo que es más importante, creo que he perdido el control sobre los capataces. Ahora me están dando demasiadas excusas y dificultades. Creo que debemos decirles lo que tienen que hacer, lo que tienen que gastar, y no estimularles para que lo discutan todo. Necesitamos disciplina y respeto a este nivel, y la única forma de obtenerlos es mantenerse firme y gobernar con mano de hierro; de no hacerlo así, nosotros, los supervisores, perderemos nuestra autoridad. No es bueno discutir demasiado con los capataces" "Pero Sam —replicó Fred Matson, el director de la fábrica—, nosotros te permitimos participar; ¿no crees que esto surte efecto?" "Bien; la dirección tendrá que decidir acerca de esto; yo creo que los supervisores tienen bastante sentido para saber cómo entendérselas con sus superiores. Estos se dan cuenta que uno no puede realizar una operación con oclocracia." Después de algunos comentarios más, se suspendió la reunión para el almuerzo.
CASO 2:
Se obtiene un rápida recuperación de la capacitación a empleados nuevos en Starbucks cofee
Howard Schultz ha transformado Starbucks Cofee Company de Seattle de un molino de café en un rentable distribuidor nacional con ventas por $90 millones (de dólares). Su estrategia se basa en la creencia de que todo el dinero invertido en la capacitación de los empleados se hace evidente en las líneas de producción. La capacitación es un área en la que Schultz ha encontrado una mina de oro. En general, Starbucks destina 25 horas de capacitación en cada empleado nuevo contratado antes de que trabaje tras el mostrador. El personal en capacitación asiste a cursos tan apropiados como "Conocimiento de café 101".
Schultz calcula que gasta $1000 en capacitar a un nuevo empleado. Sin embargo, sus documentos muestran que por encima de ese costo el porcentaje de las disminuciones en las ventas se reduce de 12,3 a 8% después de la capacitación. Conforme a la información proporcionada, ventas promedio semanales por empleado de Starbucks son de $350 y el ahorro semanal obtenido con la capacitación es de $15.05 [(0.123 – 0.080) x $350] por empleado. La división del costo de capacitación, $1000 entre los ahorros por semana produce un período de recuperación de la inversión de 66.5 semanas. Quince semanas del segundo año después de la capacitación, Starbucks Cofee está en números negros con respecto a los costos de capacitación de capacitación de nuevos empleados.
CASO 3:
El dispendio de la energía en Canadá tiene un VPN negativo
En 1993, el gobierno canadiense voto a favor de más subsidios para el Proyecto Hibernia, el cual consiste en realizar exploraciones en busca de petróleo en aguas llenas de témpanos de hielo ubicadas a 200 millas de la costa de Newfoundland. Las instalaciones de producción, almacenamiento y albergue tendrá que aclararse en 240 pies de aguas cerca del lugar donde se hundió el Titanic. Mobil, Chvron, Murphy Oil y Petro- Canadá calculan gastar $4100 millones (de dólares) en la construcción. El total de desembolsos anticipados de capital y por operaciones elevarán el costo del petróleo de hibernia a cerca de $25 por barril. Eso es cinco veces el costo actual para recuperar un barril de petróleo. Además de pagar $226 millones de dólares por una participación de 8.5% acciones, el gobierno Canadiense a extendido una concesión de $2100 millones (de dólares) a otros accionistas, como compensación por participare en el proyecto. Mobil admitió que " no era rentable proseguir sin dinero del gobierno". Es claro que sin el subsidio del gobierno, los participantes extranjeros habrían experimentados VPN negativo, reduciéndose así el valor de la empresa y la inversión de sus propietarios.
CASO 4:
Reducción de la calidad básica para que el hombre Marlboro Philips Morris pueda cabalgar de nuevo.
Wiliams Campbell, gerente de Philips Morris evalúa de manera constante el efecto de los cambios operativos y de mercado en la rentabilidad de productos que van de Macaroni and Cheese hasta Toblerone Nougats de Kraft. En la división de cigarrillos, el análisis de Campbell considera compensaciones entre el cigarrillo Marlboro de primera calidad y el Básic con descuento. La publicidad a favor de dejar de fumar, el incremento de precios de Marlboro y el aumento en calidad de cigarrillos Basic resultaron en una disminución aproximada de 366 millones de cajetillas vendidas en Estados Unidos en 1992, en comparación con 1991. Aunque gran parte de esta disminución se compensó con el aumento en las ventas de productos Basic, la utilidad sobre una cajetilla de Marlboro excede la de Basic en casi 50 centavos de dólares. A fin de absorber la pérdida Campbell planea disminuir la calidad de la marca Basic y utilizar los ahorros para financiar las promociones de Marlboro Adventure Team. Se espera que el efecto neto incremente las utilidades de 1993 en 16 millones de dólares.
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