Importancia del estudio de los negocios (página 2)

4.- Reforzar y expandir la infraestructura para ser más competitivos en los mercados ya existentes y para alcanzar otros nuevos. 

Escenarios 

Debido a la rapidez en los cambios del entorno, muchas direcciones quedaron insatisfechas por la planeación para un grupo único de eventos, y se volcaron hacia los escenarios que son descripciones de eventos que podrían ocurrir en el futuro y que impactan sobre el desempeño de la organización. En general, los escenarios se preparan para las situaciones: peor, más probable y mejor que pudieran presentarse. Pretenden hacer que los gerentes tomen conciencia y evitan sorpresas. Es frecuente que las pregunta ¿qué pasa si…? revelen debilidades en las estrategias actuales. Algunos de los tipos más comunes de asuntos en estos escenarios son los cambios de los precios de materias primas esenciales o del coste de los servicio médicos, y cambios en el partido político que está en el poder. Con frecuencia los escenarios son la base para preparar planes de reserva o contingentes. 

Planes de contingencia. 

La mayor parte de las administraciones prepara planes de contingencia para los escenarios peor y mejor, así como para hechos críticos. Todos los operadores de plantas nucleares tienen planes de contingencia, al igual que la mayor parte de los productores de petróleo y de químicos peligrosos, desde que ocurrieron desastres ecológicos como el derrame de petróleo del Valdez y la trágica fuga de gas en Bhonpal. 

Preparar planes tácticos. 

Toda vez que los planes estratégicos son bastante amplios, los planes tácticos (con frecuencia también llamados operativos) constituyen un requisito para expresar en detalle la forma de lograr los objetivos. En otras palabras, los objetivos de la planeación táctica son establecer medios específicos y de corto plazo para alcanzar las metas. Por ejemplo, si la subsidiaria británica de una empresa estadounidense de alimentos preparados tiene la meta cuantitativa de elevar ventas en un 20%, la estrategia podría ser vender un 30% más a los usuarios institucionales. El plan táctico podría incluir aspectos como la contratación de tres nuevos agentes de ventas especializados, asistir a cuatro ferias comerciales y anunciarse el próximo año cada tercer mes en dos publicaciones de la industria. Esta es la clase de especificaciones que se incluyen en un plan táctico. 

Características del plan estratégico

Proyecciones de ventas y presupuestos. 

Dos componentes destacados del plan estratégico son las proyecciones de ventas y los presupuestos. El pronóstico de ventas no sólo proporciona a la administración un cálculo del ingreso que se va a obtener y las unidades que se venderán, sino que también sirve como base para planear las restantes áreas funcionales. Sin esta información, la dirección no será capaz de formular los planes de producción, financiamiento y adquisiciones. Los presupuestos, como las proyecciones de ventas, constituyen una técnica tanto de la planeación como de control. Durante la planeación se coordinan todas las funciones dentro de la firma y se proporciona a la administración un análisis detallado de los resultados de las operaciones futuras. 

Aspectos que facilitan la implantación del plan. 

Políticas: Las políticas son lineamientos genéricos que emite la alta dirección con el propósito en el manejo de situaciones recurrentes a los funcionarios de niveles menores en la estructura de la organización. Como las políticas son amplias, permiten una interpretación y acción discrecionales. El objetivo de una política es economizar tiempo de los ejecutivos y promover la consistencia entre las diversas unidades operativas.  

Si la política de distribución establece que la política de la firma es vender por conducto de mayoristas, los gerentes de ventas en todas las partes del mundo sabrán que, en situaciones normales, deberán utilizar mayoristas y evitar la venta directa con los detallistas. La revelación del alcance de la práctica del soborno impulsó a los presidentes de empresas a emitir políticas que lo condenaban. Con la emisión, los directores recibieron la advertencia de que no deberían ofrecer sobornos. 

Procedimientos: Los procedimientos prescriben la forma de desarrollar ciertas actividades, lo que asegura una actividad uniforme por parte de todos los miembros de la corporación. Por ejemplo, la mayoría de las oficinas centrales de las corporaciones emiten un procedimiento que las subsidiarias deben seguir para preparar el presupuesto anual. Este procedimiento asegura a la dirección de la corporación que todos los presupuestos se prepararán con el mismo formato, lo que facilitará la comparación. 

Nuevas tendencias en la planeación

Durante la década de los sesenta – setenta la planeación consistía, en términos generales, en que el director ejecutivo y el jefe de la unidad de planeación se reunieran para diseñar un plan corporativo, que luego se entregaba al personal operativo para su ejecución. No obstante, los cambios en el entorno de os negocios obligaron a otros cambios en la planeación en tres aspectos:

• 1) quién hace la planeación,

• 2) cómo se hace y

• 3) cuál es el contenido del plan. 

Quién la hace: A mediados de la década de los setenta los encargados de la planeación estratégica se convirtieron en figuras dominantes dentro de las empresas. Estaban acostumbrados a desarrollar un programa detallado de acción para cada subsidiaria, la que a su vez lo presentaría al jefe de la unidad operativa. La autoridad de los planeadores o planificadores iba en asenso en tanto se desvanecía la de los directores de operaciones, lo que era evidente que provocaba hostilidad entre ambos grupos. 

Pero diversos factores comenzaron a intervenir para modificar este patrón. Resultó muy claro que las incertidumbre mundial hacía imposible la planeación detallada a largo plazo, de modo que los planes corporativos debían ser cortos y simples. 

Como los planes grandes y detallados ya no resultaban tan útiles, había menos necesidad de contar con planificadores profesionales. Una competencia más feroz hizo que el conocimiento práctico de la empresa y de la industria se convirtiera en elementos esenciales de la planeación estratégica. Esto comprometió en el proceso de planeación a los directores de operaciones de alto nivel, permitiendo que las empresas cambiaran la función y redujeran el tamaño de las unidades de planeación. 

Cómo se hace: En la década de los sesenta las empresas usaban modelos de computación y métodos de proyección muy desarrollados para producir los voluminosos planes a que antes se aludía. Estos planes no sólo eran voluminosos, sino también muy detallados. Como lo señala un ejecutivo de Texas Instruments "La empresa dejaba que el sistema directivo capaz de registrar hasta la mirada de un gorrión, se colara al interior del sistema de planeación, de manera que hacíamos planes más y más detallados. Legó a ser un problema ético, porque los directores sabían que no podían proyectar cifras con una aproximación de centésimas, a 5 años en el futuro". 

El fuerte énfasis en estos métodos tendía a dar origen a una concentración sobre factores que podían cuantificarse con facilidad. Sin embargo, los factores menos cuantificables, relacionados con aspectos sociopolíticos, eran cada vez más importantes. Asimismo, el alza rápida en los niveles de incertidumbre hizo ver con claridad a la alta dirección que no tenía caso usar técnicas avanzadas para hacer predicciones detalladas a 5 años, cuando diversas crisis descubrían la insensatez de muchos pronósticos anteriores. 

Evolución de la empresa global

Muchas veces las firmas entran primero a los mercados extranjeros por medio de la exportación y luego, a medida que las ventas aumentan, forman empresas de ventas en el exterior y, con el tiempo, montan instalaciones productivas. Conforme cambia el compromiso de la empresa en el extranjero, muchas veces también lo hace la organización. Podría no existir un encargado de los negocios internacionales, tal vez la división nacional de productos sea responsable de satisfacer los pedidos de exportación. Más adelante, tal vez se forme un departamento de exportación y, cuando la empresa comience a invertir en diversos lugares del extranjero, formará una división internacional para manejar todo lo relativo a las operaciones en el exterior.

A medida que aumentaban en importancia y alcance las operaciones en el exterior, la mayoría de los directores, con ciertas excepciones, descubrieron la necesidad de eliminar las divisiones internacionales y establecer organizaciones mundiales basadas en producto, región o función. En momentos menos frecuentes, el tipo de consumidores también es una dimensión a nivel superior. Algunas firmas de servicio e instituciones financieras se organizan de esta forma: A niveles secundario, terciario y aún más bajos, estas cuatro dimensiones – además de : 1) procesamiento, 2) subsidiarias nacionales y 3) internacionales o nacionales – proporcionan la base para las subdivisiones. 

La administración que cambió a estos tipos de organización creía que: 1) serían más capaces de desarrollar estrategias competitivas para enfrentar la nueva competencia global, 2) obtener costos más reducidos de producción mediante la promoción y estandarización de productos y la racionalización de la producción y 3) mejorar la transferencia de tecnología y la asignación de recursos de la empresa. 

Forma corporativa global: producto: Con frecuencia esta estructura constituye un regreso a los tiempos del departamento de preexportación, en que la división racional del producto era la que recibía la responsabilidad de las operaciones globales de línea y de staff. Para poder operar en el exterior, por lo general cada división de producto tiene expertos regionales, de manera que mientras esta forma de organización evita la duplicidad de expertos de producto, que es un hecho común en las organizaciones con divisiones internacionales, de todas maneras crea una duplicación de expertos de área. 

A veces para eliminar a los especialistas regionales en una división internacional, para asesorar a las divisiones de producto, pero sin autoridad de línea sobre las mismas. 

Aunque la organización por producto es la más favorecida por las empresas globales, por sí sola no garantiza que la empresa sea global. La perspectiva mundial describe los intentos de las firmas japonesas organizadas por producto para cambiar de compañías multinacionales a globales. 

Forma corporativa global: regiones geográficas: Las firmas en que las regiones geográficas son la base de la división colocan la responsabilidad de todas las actividades bajo directores de área que reportan directamente al director ejecutivo. Esta clase de organización simplifica la tarea de dirigir las operaciones mundiales, porque es claro que todos los países del mundo quedan bajo el control de alguien que está en contacto con las oficinas centrales. 

Por supuesto, este tipo de organización se emplea para empresas multinacionales y globales. En el caso de estas últimas, consideran que la división en que se ubica el país de origen es sólo una más de las divisiones para propósitos de asignación de recursos y que sirven como fuente de personal ejecutivo. Algunas firmas globales estadounidenses crearon una división norteamericana, que incluye a Canadá, México y los países de América Central además de Estados Unidos, tal vez en parte para acentuar el hecho de que el país de origen no recibe preferencias. 

La organización por regiones parece ser popular entre las compañías que fabrican productos con conten ido tecnológico bajo o al menos estable, que exige grandes habilidades de mercadotecnia. También es favorecida por firmas con diversos productos, cada uno de los cuales tiene diferentes requerimientos, entornos competitivos y riesgos políticos. Los fabricantes de bienes de consumo, como alimentos preparados, medicinas y productos para el hogar, emplean este tipo de organización. La desventaja de una organización dividida en regiones geográficas es que cada una de ellas debe tener sus propios especialistas funcionales y de producto, de manera que, aunque se elimina la duplicación de especialistas de área que existe en la división por producto, se hace necesaria la duplicación de especialistas funcionales y de producto. 

La coordinación de la producción en todas las regiones representa problemas complejos, como ocurre con a planeación global de producto. Para aminorar estos problemas, con frecuencia las autoridades de la empresa colocan a los directivos especializados de producto en la nómina de as oficinas centrales. Aunque éstos no tienen autoridad directa, proporcionan valiosos puntos de vista para las decisiones corporativas en relación con los productos. 

Forma corporativa global: por función: Pocas firmas están organizadas por función en los niveles más altos. Aquellas que lo están, obviamente creen que el conocimiento y la experiencia funcionales en todo el mundo son más importantes para la firma que el conocimiento de producto o área. En este tipo de organización, quienes reportan al director ejecutivo podrían ser los funcionarios de mayor rango responsables de cada área funcional (mercadotecnia, producción, finanzas, etc.). 

La característica común entre los usuarios de la forma funcional es una mezcla de producto estrecha y muy integrada, como sucede con los fabricantes de aviones o las refinerías de petróleo. 

Formas híbridas: En una organización híbrida se emplea una mezcla de varias formas organizacionales, para dirigir la alta gerencia; dicha mezcla puede estar o no presente en los niveles inferiores de la organización. 

Es frecuente que tales combinaciones sean resultado de una compañía organizada por regiones que introdujo una línea de productos nueva y diferente, por lo que a veces la administración cree que una división mundial de producto podría manejarla mejor. Es posible incorporar una empresa de reciente adquisición – con productos distintos y una red de mercadotecnia por funciones – como una división de producto aun si el resto de la firma se organiza sobre una base regional. Más adelante, después de que la administración corporativa se familiarizó con la operación, pudo regionalizarse. 

Una estructura mixta también puede ser resultado de las ventas de la empresa a un grupo de clientes homogéneo y de buen tamaño. Con frecuencia se establecen divisiones especiales para atender ventas a las fuerzas armadas de un país o a fabricantes de equipo original, al mismo nivel que las divisiones de producto o regionales. 

Organizaciones matriciales: la organización matricial evolucionó a partir de los intentos de la administración por enlazar el conocimiento y la experiencia funcional, regional y de producto, al mismo tiempo que se conservan claras líneas de autoridad. Se llama matricial porque superpone una organización basada en una dimensión sobre otra con base en otras más.  

En tal organización, los directores de área y de producto
están al mismo nivel y sus responsabilidades se traslapan. Un director
– por ejemplo un gerente de mercadotecnia en Alemania – tendrá múltiples
relaciones para la entrega de reportes siendo responsable ante el director del
área y, en algunos casos, ante un director internacional de mercadotecnia
que esté en la oficina matriz.    

Estrategias financieras internacionales

La filosofía estratégica de las empresas multinacionales

Las multinacionales se diferencia de las compañías cuyas actividades se limitan al mercado doméstico en que no se consideran confinadas a un país en particular. Toman decisiones basándose primordialmente en lo que es mejor para la organización, aun cuando haya que transferir fondos o empleos a otros países. Por ejemplo, IBM transfirió a Europa 120 ejecutivos y oficinas de su negocio de comunicaciones con ingresos de 10 000 millones de dólares anuales, a fin de aprovechar el crecimiento que tendría esa región geográfica. 

Este patrón estratégico no es exclusivo de IBM. Algunas compañías de capital estadounidense contratan miles de empleados globales. Así, en Japón Xerox tiene más de 12 000 empleados, Texas instruments más de 5 000, Hewllwt-Packard 3 000, 3M más de 2000 y Bristol Myres más de 1000. En general, las compañías norteamericanas contratan un importante porcentaje de trabajadores japoneses. Lo mismo se observa en el caso de las compañías extranjera en Estados Unidos. En 1990 había aproximadamente 640 plantas en ese país que eran propiedad total o parcial de japoneses; en ellas trabajaban 160 000 empleados y en 1991 se prevé construir más de 100 plantas japonesas-norteamericanas. 

Se estima que a fines del siglo XX más de 800 000 estadounidenses estarán trabajando para compañías japonesas. En total, las empresas extranjeras en Estados Unidos dan empleo a más de 3 millones de habitantes de este país. En 1989 las filiales de fabricantes extranjeros crearon más empleos en Estados Unidos que las compañías norteamericanas. Así pues, se da mucha interacción económica en el campo internacional, de modo que las empresas con sede en un país tienen un fuerte impacto en las economías de otros. 

Algunas veces en este tipo de proyectos participan trabajadores de muchas naciones. Por ejemplo, el más reciente automóvil de Mazda, el MX-5 Miata, fue diseñado en California, su prototipo se realizó en Inglaterra, fue armado en Michigan y México con los componentes electrónicos más avanzados de la tecnología inventados en Nueva Jersey y fabricados en Japón, y fue financiado desde Tokio y Nueva York. De manera similar, el gran éxito de Chevrolet, Geo Metro, se diseño en Japón y se construyo en una planta de Canadá que es propiedad de la copañia japonesa Suzuki. El siguiente avión de pasajeros de Boeing será diseñado en el estado e Washington; los conos de la cola provienen de Canadá, las secciones especiales de la cola provienen de China e Italia y los motores de Gran Bretaña. En pocas palabras, las empresas multinacionales realizan los acuerdos que les sean más convenientes, aun cuando tengan que recurrir a compañías de tres o cuatro países. Y ello se observa tanto en las pequeñas como entre las grandes. 

La investigación y el desarrollo son muy importantes en las industrias de alta tecnología; en los años recientes los japoneses han conquistado una importante participación en el mercado de los automóviles y computadoras por haberle dado prioridad a ese aspecto. En gran medida su éxito se debe al hecho de haber contratado a expertos de prestigio mundial en esas áreas. Y lo mismo están haciendo las empresas multinacionales extranjeras, la estrategia es entrar en los mercados con mejores perspectivas. 

La función financiera y estructura de la empresa internacional

En las primeras etapas de internacionalización de la empresa, mientras aún existe un bajo nivel de actividad internacional y poco o ningún comercio intraorganizacional a través de fronteras nacionales, la dirección financiera de las operaciones internacionales es responsabilidad de la unidad funcional doméstica correspondiente o de la misma unidad de negocios internacionales. Es decir, en este momento el volumen de los negocios externos no parece justificar el adicionar a la aún moderada estructura organizacional una función financiera internacional especializada. 

En la medida en que se van incrementando progresivamente los negocios internacionales de la empresa, aumenta la necesidad de un tratamiento especializado de sus aspectos financieros. 

En las compañías que han realizado inversiones en los mercados extranjeros, la ausencia de una función financiera internacional implica que los problemas financieros de cada subsidiaria tienden a ser tratados independientemente de los de los demás. De esta forma se desaprovechan las posibilidades de obtener ventajas competitivas sinérgicas, resultantes de una dirección coordinada de los flujos internos de fondos. Por el contrario, en esta situación cada subsidiaria intenta optimizar su propio desempeño financiero a expensas del resto, con la consiguiente suboptimización del uso total de los fondos corporativos. 

Elementos tales como el temor a las pérdidas por exposición de los fondos de las subsidiarias a riesgos de cambio (es decir, a alteraciones en los tipos de cambio entre monedas), actúan como fuerzas tendientes a una mayor centralización de las decisiones financieras. Para esto se requiere el desarrollo de complejos sistemas de planeamiento y control financiero integrado. 

La reducción de la autonomía de las subsidiarias en lo que hace a decisiones financieras significa que la función financiera central tomará a su cargo los presupuestos operativos y de capital de los negocios en el exterior, la evaluación de proyectos de inversión externa, la administración internacional de caja y de los riesgos de cambio, la política y análisis impositivo, las decisiones sobre la estructura y fuentes del capital corporativo total, y la elaboración de estados financieros consolidados. 

En un paso posterior – sin embargo – el creciente volumen y diversidad de los negocios internacionales y mercados – países atendidos, los altos niveles de intercambio entre subsidiarias, y las consiguientes estructuras organizacionales cada vez más complejas requerirán un balance entre la descentralización necesaria para el manejo de los fondos adaptados a las peculiares condiciones locales y la imprescindible centralización para coordinar las transferencias, usos y fuentes de los mismo desde una perspectiva global. 

Como consecuencia de ello, se produce un retorno a la autonomía local en cuanto a decisiones financieras pero acompañada de estrechos controles y normas decisorias establecidas centralmente. El pivote sobre el cual se apoya generalmente ese equilibrio entre las necesidades de coordinación y control central y las de adaptación y conocimiento de las condiciones locales lo constituyen unidades financieras regionales.  

Tales unidades persiguen la optimización de los fondos a nivel regional, y son a su vez directa y funcionalmente controladas por la unidad financiera central. 

La existencia de subsidiarias no totalmente propias, consorcios u otros tipos de arreglos contractuales, complican la dirección y coordinación financiera central, llegando en ciertos casos a impedir la posibilidad de controles corporativos completos sobre tales unidades.  

Planeamiento financiero a largo plazo

El planeamiento financiero a largo plazo constituye un subproducto del planeamiento estratégico, a nivel corporativo y de los distintos negocios, que incorporan objetivos operativos tales como volúmenes de venta, participaciones de mercado, índices de crecimiento e índices financieros. 

En función a los objetivos fijados, las distintas unidades y subunidades elaboran planes que contienen costos de ventas, precios, gastos operativos, requerimientos de capital, y necesidades financieras para el período de análisis. Tales planes luego son ajustados y consolidados a nivel de compañía. 

Los aspectos financieros de tales planes deben ser desarrollados por la función financiera de la unidad de negocios internacionales en particular o de las mismas unidades de negocios o subsidiarias, según el tipo de organización. 

En cuanto al plan corporativo consolidado, la unidad financiera central realiza ajustes y recomendaciones sobre puntos tales como nivel de endeudamiento total, de liquidez y coeficiente ácido. Dichas recomendaciones pueden referirse no sólo a aspectos financieros globales sino también a cuestiones particulares de las unidades de negocios o de las subsidiarias. 

Los objetivos financieros intermedios establecidos en los planes actúan como líneas guía, y son susceptibles de ser modificados para su adecuación a los posibles cambios que vayan ocurriendo en los objetivos y propósitos últimos fijados por el planeamiento estratégico o en las variables del entorno. 

Las especificaciones contenidas en los planes financieros se desprenden, en definitiva, de lo establecido en las decisiones de posicionamiento y de portafolio de negocio.

La programación financiera a largo plazo especificará con
precisión para cada negocio, el monto de fondos requeridos, los costos
esperados, la estructura de financiación, su instrumentación y
las fuentes a recurrir.   

Estrategias financieras operativas

Su finalidad es disminuir en lo posible el efecto que las fluctuaciones cambiarías tienen en la rentabilidad de la unidad local. Así, en una economía que pasa por una severa inflación y cuya moneda supuestamente se depreciará, las subsidiarias limitarán las ventas a crédito y procurarán cobrar cuanto antes las cuentas por cobrar, porque los precios crecen constantemente y erosionan el poder adquisitivo de esas cantidades. Por otra parte, retrasarán el pago de las obligaciones denominadas en moneda local por ser más barato hacerlo, pero pagarán puntualmente las facturas denominadas en monedas fuertes. Además estudiarán la posibilidad de adquirir los activos fijos que seguramente se beneficiarán con inflación. 

La aplicación de las estrategias de anticipación y posposición, que sirven para proteger los flujos de efectivo está estrechamente ligada a la exposición anterior. En una estrategia de anticipación, se cobran las cuentas por cobrar en moneda extranjera; y se liquidan las cuentas por pagar antes de vencerse, si se prevé que la moneda se fortalecerá. La razón de esta estrategia es evidente: la compañía quiere recibir una moneda antes que aumente su valor y pagar inmediatamente las facturas denominadas en una moneda que va a fortalecerse. Es una estrategia de posposición, la compañía retrasa la recepción de los pagos en moneda extranjera, si prevé que ésta se fortalezca, y pospone la liquidación de las cuentas por pagar denominadas en moneda extranjera, cuando prevé que esta moneda se debilitará. En este caso, el principio es el inverso al que se aplica con una estrategia de anticipación. 

Las decisiones de inventario se basarán en la perspectiva que la subsidiaria tenga de la situación. Si la inflación incrementa rápidamente os precios, la subsidiaria mantendrá en un nivel mínimo las existencia al mismo tiempo que aprovecha los aumentos de precios.  

Si está importando inventario, el gerente tratará de acumular esos productos antes que la moneda local se debilite. Pero si se fortalece, el gerente repartirá las compras para poder adquirirlos con una moneda más fuerte. Algunas multinacionales complementan estas estrategias de inventario y de venta con la siguiente regla: 

Realice las compras con una moneda débil y las ventas con una moneda fuerte. 

Las Estrategias relativas al financiamiento también se manejarán
a partir de las contingencias. Algunas compañías prefieren obtener
los préstamos preferentemente de fuentes locales y recurrir lo menos
posible a otras fuentes, pero esta estrategia no está exenta de desventajas,
Por ejemplo, en periodo de inflación el costo del financiamiento local
será extremadamente alto. Asimismo, el uso de una moneda local débil
limita la capacidad de comprarles a otros países con monedas fuertes.
Como habrá que ponderar cuidadosamente varios factores, en general las
multinacionales toman este tipo de decisiones caso por caso.   

Finanzas internacionales estratégicas

Una de ellas consiste en adoptar una perspectiva geocéntrica que ayude a coordinar las operaciones de las subsidiarias y que garantice contar con una estrategia uniforme y armoniosa.  

Este enfoque se manifiesta especialmente en el modo en que algunas multinacionales han empezado a cerrar algunas plantas locales a favor de la producción internacional y forman joint ventures y otras modalidades de sociedad para atenuar el riesgo financiero. Otra estrategia es la forma en que se aplica el análisis de la dirección financiera para seleccionar los sitios donde instalarse. Ello se observa sobre todo en el caso de compañías con monedas fuertes. 

Estrablecimiento de operaciones internacionales

Dado que Estados Unidos es el mercado más atractivo para muchas multinacionales, éstas han externado su preocupación por la caída del dólar en los últimos años. Ello ha afectado principalmente al Japón pues el aumento del valor del yen ha perjudicado las exportaciones y a Alemania, la fuerza de cuyo mercado ha aumentado tanto que su ventaja competitiva empieza a diluirse.

Esto ha obligado a las compañías alemanas a realizar más inversiones en Estados Unidos y, en algunos casos, a construir plantas allí. Por ejemplo, BMW comenzó ya a construir su primera planta automotriz fuera de Alemania en Carolina del Sur donde, de acuerdo con las primeras predicciones, se fabricarán automóviles con un costo del 20% menos que en Alemania. Y Mercedez-Bernz ha reducido algunas de sus exportaciones y ahora les pone un precio del orden de $25,000.00 por unidad, para poder competir más eficazmente en el mercado estadounidense. 

Por su parte las empresas alemanas comenzaron ya a realizar nuevos negocios en Estados Unidos. BASF compró en $330 millones de dólares una unidad de plásticos de Mobil; Benckiser pagó a Pfizer $440 millones por Coty, fabricante de perfume, y Siemens pagó a IBM $1.2 millones por la adquisición de ROLM, fabricante de equipo para telecomunicaciones. Daimler-Benz destinó $185 millones a nuevas inversiones en sus propiedades de Portland (Oregón) donde las operaciones de Freightliner le ayudaron a captar el 23% del mercado norteamericano de camiones pesados.

Las multinacionales pequeñas de Alemania también están volviéndose más activas, como lo vemos en Trumpf & Company, que invirtió $1.5 millones para ampliar sus instalaciones de Farmington (Connecticut), y su fabricante de discos compactos (CD) Pilz proyecta producir en Estados Unidos 30 millones de discos compactos al año, con lo cual podrá competir directamente con líderes mundiales como Sony y Bertelmann. Todas estas decisiones se deben a que las multinacionales intentan proteger su rentabilidad global. 

También las empresas automotrices de Estados Unidos han seguido ampliando sus operaciones en el extranjero. Tuvieron gran éxito al establecerse en Europa, y ahora proyectan incursionar en Asia. General Motor (GM), por ejemplo, sigue pensando que el mercado de la Cuenca del Pacífico es una fuente de mano de obra barata y ahora reconoce además que se trata de uno de los mercados de crecimiento más rápido en el ámbito mundial. 

Inició ya su expansión desde China hasta Indonesia. Actualmente es dueña de una importante participación en una planta de $100 millones instalada en China, la cual en 1998 deberá producir miles de camiones ligeros anualmente. También cada año exporta a Taiwán 14 000 automóviles fabricados en Estados Unidos y planea armar allí 20 000 Opels anualmente. Además ha aumentado considerablemente la distribución y marketing de este modelo en Hong Kong y Singapur; tiene proyectado instalar plantas ensambladoras en Indonesia, Malasia y Tailandia. Y lo más importante de todo: su compromiso en Asia proviene de la alta dirección. Para John F. Smith hijo, presidente de General Motors, el sureste de Asia es un mercado prioritario; aunque en 1990 las ventas de automóviles descendieron un 25% respecto a su crecimiento anual de 1986, los analistas prevén que se incrementen hasta en un 9% anual durante la presente década. 

Las empresas europeas y estadounidenses no son las únicas que procuran establecerse en el extranjero. Las multinacionales con sede en la Cuenca del Pacífico empiezan a descubrir los beneficios de internacionalizarse y este grupo no se confina a los fabricantes de automóviles. Algunas compañías de Corea del sur, como Daewo, Goldstar y Samsung, se sirven hoy de la inversión directa y de los joint ventures para penetrar en los mercados de Europa y Estados Unidos. Los altos costos de la mano de obra, las exorbitantes tasas de interés y la competencia por cotos bajos están perjudicándolas en su patria y las leyes referentes al contenido nacional obligatorio aminoran la aceptación del mercado internacional. Con el fin de contrarrestar tales problemas, Daewoo Electronic empezó a construir en Francia una planta integrada de $150 millones para fabricar televisores de colores.

Las unidades serán diseñadas en Francia y la mayor parte de los componentes se fabricarán en Europa. Goldstar, por su parte está recurriendo a alianzas con Gepi de Alemania y con Iberna de Italia para producir refrigeradores destinados al mercado Europeo. Goldstar diseña las unidades en su planta de Irlanda, Gepi aporta los componentes e Iberia emsambla los productos terminados. Samsung compró Werk für Fernsehelektronik, fabricante de cinescopios en la ex Alemania Oriental, y acaba de invertir $120 millones de dólares para modernizar la planta, que podrá producir anualmente 1.2 millones de televisores.

Está además negociando la adquisición de un fabricante aún más grande, RFT, y trasladó a Inglaterra sus plantas de televisores de colores instaladas en Portugal y España y a este último país trasladó su planta de videocaseteras, todo ello con el fin de abatir los costos operativos, mejorar la calidad y aumentar el empleo. 

Alianzas

En los años recientes un número cada día mayor de compañías se unen para compartirlos costos de los proyectos de alta tecnología. Este tipo de alianza no sólo abarcan los gastos de investigación y desarrollo, sino también los de manufactura y venta de los productos terminados. Un ejemplo lo constituye Apple Computer, que se amplió no sólo hacia Europa sino también hacia Japón, uno de los mercados más difíciles. En 1988, Apple prácticamente no vendió en Japon. En 1992 ya vendía más de 150 000 unidades anuales: de continuar este porcentaje de crecimiento, pronto rebasará a IBM Japan y se convertirá en una de las cinco compañías más grandes de computadoras personales.  

Lo que hace especialmente impresionante este crecimiento es que en Japón ese mercado se mantuvo bastante estable durante los dos últimos años. ¿ Cómo entonces logró Apple resultados tan extraordinarios?. Por medio de alianzas estratégicas con fabricantes japoneses es la respuesta. 

Reducción de costos

Otra importante estrategia financiera consiste en abatir los costos e invertir en nuevas plantas y equipo, con lo cual se mejora la productividad y se disminuyen os gastos. Una tercera estrategia consiste en renegociar los contratos con los trabajadores en las regiones con altos costos. 

La inversión en nuevas plantas y equipo será decisiva para el éxito de las multinacionales en la década de los 90. Ello se observa sobre todo en Japón, país donde a muchas empresas automotrices les resulta cada día más difícil contratar personal. Pero Aún: la rotación de personal llega a 50% anual en algunas fábricas. Al explicar el motivo de este fenómeno muchos trabajadores señalan las tres kas que designan tres adjetivos japoneses: kiken (peligroso), kitsu (difícil) y kitani (sucio). Los jóvenes en particular, prefieren el mundo tranquilo del trabajo de oficina donde usan traje y corbata, toman largas horas para comer y no terminan agotados por la jornada laboral. 

Con el propósito de resolver este problema Nissan Motors acaba de construir una planta que promete ser la que menos estrés cause a los trabajadores. Los funcionarios corporativos la llaman " la fábrica ideal" y afirman que fue diseñada para remediar muchas de las deficiencias de las fábricas antiguas. Así, éstas se caracterizan por la tradicional banda transportadora sobre la cual están los automóviles. Cada unidad llega a los trabajadores, éstos se apresuran a instalar las piezas y a terminar su tarea en el menor tiempo posible. Su tarea consiste generalmente en ponerse de cuclillas sobre el piso, estirarse sobre el asiento o la cubierta, agacharse debajo del automóvil o alcanzar la parte superior del vehículo para instalar o apretar alguna pieza. Si los trabajadores no logran mantener el ritmo de la línea de ensamblaje, la banda transportadora ha de ser detenida hasta que la concluya, pues todos lo automóviles avanzan paso por paso. 

En cambio, en la nueva planta de Nissan se ha eliminado la banda transportadora. Todas las unidades se colocan ahora en gatos rodantes de motor. Estos aparatos pueden elevarse o bajarse para que los operarios no tengan que estirarse ni ponerse de cuclillas. Además, aunque se tardan más tiempo en terminar una tarea determinada, ello no crea problema alguno para la fábrica. Los trabajadores simplemente pasan el gato rodante a la siguiente estación en cuanto concluyen su parte del ensamblaje. 

Otra diferencia entre la planta de Nissan y otras más tradicionales
es la siguiente: el área de trabajo está muy bien iluminada con
la luz solar que se filtra a través de los tragaluces, lo cual contrasta
diametralmente con el ambiente de mal iluminados de otras fábricas. 
 

Visión de la estrategia financiera internacional

Regímenes de tasas cambiarias: Este es un sistema de régimen bajo el cual se fijan las tasas de cambio. Existen diversos mecanismo de mercado para establecer tasas cambiarias (por ejemplo, las tasas para las cuales una moneda puede cambiarse por otras), pero existen dos extremos posibles, las tasas cambiarias fijas y flotantes. 

Tasas cambiarias fijas: Estas implican que el gobierno está de acuerdo en mantener los cambios monetarios a una tasa particular con respecto a otras monedas, e intervenir en mercados de divisas si la tasa variara mucho. El Sistema Monetario Europeo es un ejemplo de régimen de tasa cambiaria fija. 

Tasas cambiarias flotantes: Esto implica que las tasas de cambio las determinan las monedas extranjeras, que a su vez, las determinan las tasas de intereses y expectativas de tasas de inflación, además de crecimiento económico. 

El sistema actual: La determinación de tasas cambiarias es actualmente una mezcla de tasas fijas y flotantes. La mayoría de las monedas del mundo están sujetas, ya sea a una moneda de reserva (como el dólar, el franco francés o la libra esterlina) o a una unidad (alguna moneda compuesta determinada independientemente). Otras tasas cambiarias (como el dólar estadounidense, la libra esterlina) flotan libremente con inversión ocasional de los países más desarrollados para estabilizar los mercados. 

El mercado de divisas: El mercado de divisas no tiene una ubicación física como una Bolsa de Valores, sino conducida por teléfono, cable y vídeo entre los departamentos comerciales de grandes bancos, negociadores y corredores de divisas. 

Existen Dos tipos básicos de transacciones dentro del mercado de divisas: transacciones al contado donde el verdadero intercambio físico de monedas se lleva a cabo inmediatamente (estos es, dos días después), una vez realizado el trato y las transacciones a futuro, donde el intercambio físico monetario no se lleva a cabo sino hacia dicha fecha. Así, existen tasas de contado y tasas a futuro. La disponibilidad de éstas permite a la multinacional eliminar los aspectos cambiarios de la transacción. Si una multinacional del Reino Unido requiere %5 millones de dólares en un lapso de seis meses, puede esperar y comprarlos a la tasa de contado de seis meses o, alternativamente, podría hacer un contrato a futuro, lo cual fija el número de libras esterlinas necesarias para comprar los $5 millones de dólares. 

Transacciones al contado: Si la subsidiaria en el Reino Unido de una multinacional francesa tenía 150 millones de francos que deseaba cambiar por libras, necesitaría averiguar la tasa al contado actual. Existen dos tipos de cotizaciones: les pueden informar el número de francos a pagar por él, o podrían informarles el número de libras a recibir por cada franco. 

En el Reino Unido, las cotizaciones casi siempre se expresan como el número de unidades de moneda extranjera que se recibirá por él. Una costumbre similar se practica en los Estados Unidos para todas las monedas, excepto la libra esterlina. Sin embargo, en la mayoría de los países el número de unidades de la moneda local por una unidad de moneda extranjera es lo acostumbrado. Por ejemplo, si la tasa de cambio actual es FF5 por £1 (una cotización indirecta), entonces tal subsidiaria recibiría £30,000 por sus francos. Esta tasa cambiaria también podría expresarse como £0.2 por FF1 (una cotización directa9. No es necesario aclarar que en un merado donde las transacciones se efectúan por teléfono, la existencia de dos tasas de cambio sería más confuso. Esta es la razón por la que una gran cantidad de acuerdos se aplican para las cotizaciones de tasas cambiarias. En Gran Bretaña, las tasas se expresan como el número de unidades de moneda extranjera por libra (por ejemplo, $1.6 dólares por libra). 

Transacciones a futuro: Estos son acuerdos para intercambio de monedas en una tasa cambiaría específica en una fecha especificada a futuro. La tasa a la cual se debe realizar la transacción se llama tasa a futuro. Las tasas a futuro se expresan en una tasa directa o en términos de un descuento o remuneración en la tasa a contado. Por ejemplo, si la tasa de cambio actual del franco es FF5/£ y uno puede comprar o vender francos en espacio de un mes a FF4/£, entonces la tasa directa es FF4/£ y la tasa a futuro está e un "descuento esterlino" porque uno recibirá menos francos por cada libra en el mercado a futuro que en el mercado a contado. 

Los cambios en la tasa a futuro están muy relacionados con los cambios en la tasa a contado. Esto se debe a arbitrajes de intereses cubiertos. Dado que las tasas de interés son menos volátiles que las tasa cambiarias, la mayor parte de la variación en las tasas a futuro pueden atribuirse a los movimientos de la tasa a contado. 

Pronóstico de tasas cambiarias: El éxito del pronóstico de tasas de cambio es incierto al grado que sus mercados de divisas son eficientes, y el elemento relacionado del régimen de tasa cambiaria. Si las tasa cambiarias flotan libremente y el mercado es eficiente por completo, entonces se esperaría que el beneficio neto de utilizar un servicio de pronósticos sea nulo. Sólo si los mercados de divisas no reflejan toda la información disponible, o si los gobiernos intervienen sistemáticamente en los mercados, puede haber beneficios al utilizar pronósticos.

Parecería que los gobiernos intervienen frecuentemente para lograr una tasa cambiaria deseada y que, por lo tanto, las multinacionales intentarán con los pronósticos o consultores especializados en esta área. 

Para pronosticar tasa de cambio se utilizan dos técnicas básicas y éstas se pueden distinguir por el tipo de conjuntos de información usados para generar el pronóstico. La primera se basa en los movimientos de precios del pasado para generar pronósticos de movimientos de precios futuros. La segunda se basa en datos económicos (por ejemplo, la balanza de pagos) para generar pronósticos de tasas cambiarias futuras. Estos datos pueden integrarse dentro de un modelo económico o, alternativamente, puede analizarlo un economista experimentado para elaborar un pronóstico. Muchos servicios comerciales de pronósticos pueden combinar aspectos de ambas propuestas. 

Riesgo de divisas: Este es el riego que va unido a las fluctuaciones en tasa cambiarias, que afectan el desempeño de la multinacional. Una clasificación triple se aplica a la exposición de divisas : 

Exposición de traslado: Movimientos importantes en las tasas cambiarias pueden afectar de manera adversa (o favorable) la declaración financiera (por ejemplo, la hoja de balance o la declaración de ingresos) de la multinacional y su efecto se conoce como exposición de traslado. 

Para compilar declaraciones financieras consolidadas, la multinacional necesita trasladar, o replantear, las cuentas se subsidiarias extranjeras y empresas asociadas denominadas en monedas extranjeras respecto a la moneda local reportada. El traslado de moneda extranjera es, por lo tanto, un proceso que comprende redeclaraciones estimadas, no el intercambio monetario de una moneda por otra. Esto representa un problema único de mayor significado para las multinacionales. 

La importancia del traslado de monedas extranjeras y los problemas que lo rodean se han reconocido hace poco y sólo relativamente, con el crecimiento de las multinacionales y la volatilidad creciente de tasas cambiarias. EL mayor problema surge de considerar los cambios de las tasas cambiarias. Primero, ¿qué tasa debe utilizarse para trasladar las declaraciones financieras? Segundo, ¿cómo deben tratarse las ganancias, pérdidas o diferencias derivadas del traslado? Un problema relacionado es si se debe considerar o no a inflación antes o después del traslado y de ser así, ¿cómo?. 

En cuanto a la tasa de cambio a utilizarse, la elección está fundamentalmente entre la tasa histórica (o sea, la tasa aplicable cuando el traslado se registró inicialmente) y la tasa actual (esto es, la tasa de mercado aplicable al periodo para el cual se preparen las declaraciones financieras). 

Exposición por transacción: Cuando una compañía exporta o importa mercancías, generalmente habrá un retraso entre recibir/ enviar facturas denominadas en moneda extrajera y el pago/recepción de efectivo. Durante este periodo, la empresa tiene una exposición por transacción, ya que la cantidad trasladada de moneda extranjera puede fluctuar entre la fecha de la factura y la fecha de pago. Las divisas denominadas activo monetario a corto plazo y el pasivo constituyen una posible medida de activos expuestos. 

Exposición económica: La exposición económica puede definirse como los efectos de variaciones de tasas cambiarias en el flujo de efectivo de la multinacional. Como tal, la exposición por transacciones es un subconjunto de la exposición económica, en tanto que la exposición por traslado es una consideración más que un concepto de flujo de efectivo. 

Una variación en las tasas cambiarias que tiene un impacto competitivo en la multinacionales un ejemplo de exposición económica. Por ejemplo, las multinacionales asiáticas que confían principalmente en las exportaciones para llegar al mercado estadounidense, podrían afectarse adversamente por la fuerza de sus monedas locales (el yen japonés, el won de Corea del Sur, el nuevo dólar de Taiwán) contra el dólar estadounidense, mientras debilitan su competitividad de exportaciones que podría aumentar la penetración de importaciones en su mercado local. Este impacto competitivo es el que domina las discusiones de exposición económica. 

Administración de riesgos para variaciones de tasas cambiarias 

Administración de exposición por transacción: Las exposiciones por transacciones (que surgen, por ejemplo, de una moneda extranjera denominada por cobrar) pueden inmunizarse o "protegerse" mediante el uso de técnicas tanto externas (adoptando posiciones en mercados financieros) como internas (modificaciones a exposiciones dentro de la empresa). 

Técnicas externas: Las técnicas externas clásicas son utilizar contratos a futuro o la solicitud y el otorgamiento de préstamos de divisas. Como tales, equivalen a técnicas para alterar la denominación de activos y pasivos monetarios. Otras técnicas podrían incluir el uso de intercambios de divisas, futuros y opciones. Los exportadores deberían examinar también la disponibilidad de esquemas aseguradores del gobierno para protegerse contra fluctuaciones monetarias. 

Técnicas internas: Estas incluyen la utilización de ajuste o igualación, avance o demora y riesgos de altibajos cambiarios para los clientes o proveedores. Estas están tan clasificadas porque no utilizan los mercados financieros externos. 

Existen dos tipos de riesgos de altibajos, como sigue: 

1.- Insistir que todas las facturas para adquisiciones y ventas se facturen en moneda nacional. Por ejemplo, una compañía británica que le vende a Estados Unidos factura en libras esterlinas en lugar de dólares. 

2.- Vincular precios de facturas directamente con las tasas de cambio. En este caso, un usuario estadounidense de una multinacional británica puede recibir una factura en dólares, pero deberá pagar (o recibir) una sobretasa (o subsidio) basado en los movimientos en la tasa cambiaria libra-dólar entre las fechas de pago y facturación. 

Al insistir en transacciones en moneda nacional, la multinacional transfiere el riesgo al consumidor y en mercados competitivos pierden pedidos ante competidores cuyas condiciones para los medios e pago son menos onerosas. Un compromiso potencial es el de compartir riesgos, que puede ser muy apropiado para contratos a largo plazo y de precios altos. Básicamente, el precio es fijo siempre que las tasas de cambio permanezcan en una escala limitada. Sin embargo, si las tasas llegan a desviarse de esta escala, entonces el comprador y el vendedor acuerdan cierto prorrateo de la ganancia o pérdida. 

Administración de exposición económica: Las estrategias consisten en tratar de reducir la exposición de productos a la competencia de precios de productores extranjeros, a la vez que se intenta incrementar las oportunidades para alterar las localizaciones de origen y producción para minimizar costos. 

Por ejemplo los productores de autos de lujo alemanes exportan una alta proporción de su producción a Estados Unidos. Las fluctuaciones en las tasas de cambio del dólar respecto al marco alteran en forma drástica la rentabilidad de BMW y Mercedez Benz. Estas compañías podrían enfatizar la exclusividad y singularidad de sus productos, o trasladar su producción a Estados Unidos como una alternativa, para asegurar un estabilidad entre su base de costos y la base de ingresos. En este caso, el efecto de "país de origen" puede impedir la segunda como una opción viable, aunque para otros productos donde su impacto no es material (por ejemplo, artículos electrónicos de consumo básico), entonces ésta es una respuesta viable. 

Administración de efectivo internacional: Mientras los beneficios de la administración de efectivo centralizada en un contexto nacional se han reconocido desde hace mucho tiempo, en un contexto internacional hay una gran cantidad de restricciones en el manejo de efectivo internacional; fundamentalmente, la centralización de balances globales de efectivo de una multinacional, opuesta a la administración de cada subsidiaria en el extranjero que maneja su propio balance de efectivo. Estas restricciones incluyen las siguientes: 

1.-Costos de transacción: Los costos de transferencia de efectivo de una subsidiaria a otra en un contexto nacional son relativamente bajos, comparados con los costos de transferencias de efectivo internacionales. Los costos incrementales pueden incluir los costos adicionales para dar instrucciones internacionalmente, reunir información de balances de efectivo, cargos bancarios y los procesos de peticiones asociadas con la conversión de divisas. Sin embargo, la mejora en la tecnología de la comunicación y la disponibilidad de sistemas de liberación internacionales han disminuido algunos de estos costos de transacciones en los últimos años. 

2.- Barreras internacionales: Sistemas diferentes de impuestos, controles de intercambios y últimamente fondos protegidos que pueden impedir la transferencia de activo y disminuir la viabilidad para la administración de efectivo internacional. 

3.- Necesidad de liquidez local: Es necesaria una inversión considerable en sistemas de información para asegurar que se conozcan las necesidades futuras de liquidez de la subsidiaria extranjera. Existe un pequeño beneficios en la transferencia de fondos desde una subsidiaria, sólo para transferirlos de vuelta dos días después. 

4.- Consideraciones empresariales: La administración de balances de efectivo locales desde la oficina matriz, pueden percibirse como interferencia con la autonomía local y las decisiones operacionales locales. 

Sin embargo, a pesar de estas restricciones algunas multinacionales pueden beneficiarse sustancialmente de la administración de efectivo internacional, si resulta en balances globales de efectivo más bajos y la oportunidad de seguir políticas de inversión superior con fondos excedentes. Además, los costos disminuidos de comunicación internacional y transferencia de fondos significan que las multinacionales deben revaluar constantemente los costos y beneficios de administración de efectivo internacional. 

Impuestos Internacionales: La presencia de muchas jurisdicciones de impuestos representa una fuente importante de oportunidades y amenazas para la multinacional. Estas jurisdicciones pueden diferir con respecto a la administración del sistema de impuestos y la tasa de impuestos cargados. Por ejemplo, el sistema tributario de ingresos a empresas tiene implicaciones significativas para las multinacionales. 

La mayoría de las multinacionales están expuestas a que se les graven impuestos en su propio país, de todos los ingresos obtenidos en el país, lo cual se toma en consideración para incluir dividendos e intereses recibidos de subsidiarias extranjeras e ingresos ganados por sucursales en el extranjero. Sin embargo, en algunos países a las fuentes de origen de los ingresos no se les gravan impuestos. Es más, las subsidiarias extranjeras deben pagar impuestos de ingresos locales en los países a los que están incorporados. La planeación de impuestos internacionales pretende asegurar lo siguiente: 

• Que los pagos de impuestos de minimicen

• Que el reconocimiento de ingresos gravables de impuestos se retrase el mayor tiempo posible, y que

• El reconocimiento de las pérdidas se acelere.

Estas son reglas bastantes generales y pueden entrar en conflicto una con otra (por ejemplo la primera con la segunda si se espera que los impuestos aumenten) y con los objetivos de la multinacional (como ser un buen ciudadano corporativo). Sin embargo, dentro de este esquema, las multinacionales pueden emplear una gran cantidad de dispositivos en países con impuestos más altos para favorecer los objetivos de la planeación de impuesto internacional. 

Precio por transferencias: Para minimizar los beneficios de grupo, la multinacional puede aumentar artificialmente los beneficios en países con impuestos bajos y, viceversa, mediante su política de precios en su comercio dentro de la corporación. Suponga que una multinacional estadounidense fabrica computadoras en su subsidiaria irlandesa y las vende a su subsidiaria de mercadotecnia en el Reino Unido, y que la tasa de impuestos en Irlanda es del 10% y en el Reino Unido del 25%.  

Al aumentar los precios a los que se van a transferir los bienes entre Irlanda y el Reino Unido, la multinacional puede reducir el ingreso neto en el segundo país para pagar menos impuestos. No obstante, si la subsidiaria irlandesa paga todo su ingreso como dividendos al Reino Unido, entonces la táctica deja de ser efectiva, ya que los impuestos del Reino Unido se pagarían en los dividendos. Esto a su vez resalta el objetivo de la táctica: es un dispositivo que retrasa el pago de impuestos. Por lo tanto, es una forma de lograr préstamos libres de intereses de las autoridades tributarias. 

El radio de acción para usar precios de transferencia ha disminuido en los últimos años, debido a que ha aumentado la complejidad del sistema de las autoridades tributarias y a la disponibilidad de servicios especializados que vigilan los precios dentro de la compañía y calculan los precios. También ha aumentado el intercambio de la información entre las autoridades tributarias nacionales. 

Planeación financiera corporativa

Aproximación a la planeación financiera

El camello parece un animal diseñado por un comité. Si la empresa adoptara todas sus decisiones financieras por partes, terminaría como un camello financiero. Por tanto, los directivos financieros inteligentes meditan el efecto global de las decisiones de financiación y de inversión. Este proceso se denomina planificación financiera y el resultado final es un plan financiero. 

La planificación financiera es necesaria porque las decisiones de financiación y de inversión se influyen mutuamente y no deben adoptarse de forma independiente. En otras palabras, el conjunto puede ser mayor o menor que las suma de las partes. 

También es necesaria para ayudar a los directivos financieros a evitar sorpresas y a pensar de antemano cómo deberían reaccionar ante sorpresas inevitables. Los directivos financieros no están dispuestos a considerar las propuestas de inversión de capital como "cajas negras". Insisten en comprender qué es lo que hace funcionar a los proyectos y qué podría ir mal en ellos. 

Intentan averiguar el posible impacto de las decisiones de hoy en las oportunidades de mañana. El mismo enfoque se adopta, o debería adoptarse, cuando las decisiones de financiación e inversión se consideran en términos agregados. Sin planificación financiera, la misma empresa se convierte en una caja negra.  

Finalmente, la planificación financiera ayuda a establecer objetivos concretos que motiven a los directivos y proporcionen estándares para medir los resultados. No es fácil escribir sobre planeación financiera; es el tipo de tema que incita generalidades vacuas o a detalles tediosos. Un tratamiento formal completo está más allá del propósito de este desarrollo y probablemente más allá de la capacidad de este escritor. 

Lo que es y lo que no es la planificación financiera

Lo que no es la planificación financiera: La crisis de Burmah 

En diciembre de 1974 la compañía de petróleo Burmah anduvo cerca del desastre financiero. Solo se resumirán las causas inmediatas de la crisis de Burmah. Utilizando esta crisis como base para preguntarnos qué es y qué no es la planificación financiera. 

La Situación. A principios de los 60 Burmah era un Holding cuyo principal activo era un sustancial paquete de acciones de Bristish Petroleum (BP). Pero en 1966 se embarcó en un agresivo programa de diversificación. Hacia 1974 los principales activos de Burmah eran petróleo en el fondo del mar, en su mayor parte bajo el mar del norte, una flota de petroleros, mayoritariamente fletados por navieros sobre una base de "por viaje"; refinería; una cantera de pequeñas compañías situadas en negocios variados y las acciones de BP. 

La Expansión de Burmah había sido financiada en su mayor parte mediante deuda. La empresa encontró fácil endeudarse utilizando sus acciones de BP como garantía. A principios de 1974 pidió prestados 420 millones de dólares a un grupo de bancos encabezados por el Chanse Manhattan Bank. El uso inmediato de estos fondos fue la compra por parte de Burmah de los activos de Signal Corporation, un conglomerado americano. Al mismo tiempo, las operaciones de los petroleros de Burmah se intensificaron rápidamente. Muchos de los petroleros fueron financiados por arrendamientos financieros a largo plazo, que esencialmente eran equivalentes a deuda garantizada. 

Ahora bien, 1974 no fue un buen año para las bolsas del mundo. El embargo árabe de petróleo exacerbó la inflación y la recesión. En Londres el precio de las acciones experimentó su caída más pronunciada desde el gran crac de 1929. Hacia el comienzo de Octubre el precio de las acciones de BP había caído un 49 por ciento desde sus niveles de finales de 1973.  

Así, la enorme capacidad de endeudamiento derivada de las inversiones de Burmah en BP desapareció repentinamente. Como resultado de ello, Burmah ya no podía cumplir las condiciones del préstamo bancario, que requerían que la deuda de Burmah no excedería de una determinada proporción de su capital total. 

Sin embargo, los bancos estaban dispuestos a renegociar. A cambio de un tipo de interés más alto, accedieron a valorar las aciones de BP a precios más altos que su valor real en el mercado, cumpliéndose así el pato original. Al mismo tiempo, se introdujo una nueva cláusula que requería que las cargas por intereses se cubrieran una vez y medida mediante beneficios. 

La renegociación, por tanto, cambió el centro de atención desde el valor de las acciones de BP a la rentabilidad de Burmah. Puesto que un 30 por ciento de los beneficios operativos de Burmah era generado por la filial de los petroleros, el desarrollo de ese negocio era, obviamente, crucial. Pero Burmah se sentía segura puesto que las proyecciones hechas en Mayo DE 1974 indicaban que los beneficios totales de los petroleros en 1974 serían parecidos a los obtenidos en 1973. 

Las tarifa al contado de los petroleros habían subido considerablemente en 1973, reflejando la demanda de crudo del Oriente Medio. Sin embargo, la subida se invirtió de sentido rápidamente a causa del embargo árabe de petróleo a finales del año. Las tarifas al contado de los petroleros descendieron un 75 por ciento en 12 meses. 

El primer indicio público de las dificultades tuco lugar en diciembre de 1974, cuando Business Week reveló la renegociación del préstamo y afirmó que Burmah había caído en una "grave escasez de tesorería". Burmah fue rápida en negar la imputación. Su situación de liquidez, anunció, era "no peor que la de cualquier de otro" ciertamente. Somos conscientes de nuestras necesidades futuras de liquidez y tenemos medios disponibles para hacerles frente.

Esta afirmación no fue suficiente para detener la serie de rumores que ya empezaban a inundar la Bolsa de Londres. Finalmente, en una lluviosa Navidad el presidente de Burmah llamó al Banco de Inglaterra para revelar que las operaciones de los petroleros era probable que produjeran una gran pérdida y que el grupo preveía sólo un pequeño beneficio total para el año. En consecuencia, la empresa preveía el impago de su préstamo recientemente renegociado.  

Más Aún, el prolongado declive del valor de las inversiones de Burmah en BP había llevado también a Burmah al impago en una emisión anterior de obligaciones a largo plazo. 

El Banco de Inglaterra accedió a salvar a Burmah. Compró 78 millones de acciones de BP por el precio entonces vigentes 2.3 libras por acción, avaló 650 millones de dólares de la deuda de Burmah y proporcionó una línea de crédito de 75 millones de libras, garantizada por los activos americanos de Burmah. Burmah también empezó a negociar la venta de sus activos americanos para conseguir tesorería y así devolver sus deudas. No fue un final feliz, pero podía haber sido peor. 

Lecciones para la planificación financiera. ¿Podían haber sido evitadas las desventuras de Burmah mediante una mejor planificación financiera ?. 

Pueden haber sido sólo el reflejo de mala suerte. El embargo de petróleo fue un "acto de DIOS" que casi nadie preveía. ¿Pero comprendió Burmah el riesgo que estaba corriendo cuando garantizó el préstamo de 420 millones de dólares, primero con acciones de BP y después con los beneficios de su negocio de petróleos?.

La volatilidad del mercado de acciones debería haber sido evidente, como también debería haberlo sido la volatilidad de las tarifas al contado, y cualquiera con sentido histórico debería haberse dado cuenta de que los precios pueden caer tan rápido como suben. ¿Se preguntaron alguna vez los planificadores financieros de Burmah: "qué haremos si el precio de las acciones de BP cae" o "qué haremos si hay una súbita disminución de la demanda en el mercado de los petroleros?.

Estas son preguntas que deberían haberse hecho. Si no se las plantearon, era una planificación financiera muy mala. Si se las plantearon, pero decidieron ir delante de todos modos, entonces no podemos culpar a la planificación, aunque, a posteriori, podemos culpar a la decisión de los planificadores. 

Nuestra discusión sobre el papel de la planificación financiera en Burmah sugiere dos generalizaciones:  

• La planificación financiera no intenta reducir al mínimo los riesgos. Es un proceso de decidir qué riesgos asumir y qué riesgos son innecesarios o no merece la pana correr.

• La planificación financiera no sólo es previsión. La previsión se fija en la consecuencia futura más probable. Pero los problemas de Burmah patentizan que los planificadores financieros tienen que preocuparse acerca de los sucesos tanto probables como improbables. Nadie podía haber previsto el embargo de petróleo y sus consecuencias, mas los posibles efectos de las sorpresas imprevistas – pero extremadamente desagradables – deberían ser considerados en la planificación financiera.

¿Qué es la planificación financiera?

Hemos utilizado la historia de Burmah para ilustrar lo que no es la planificación financiera, pero ¿qué es?. 

La planificación financiera es un proceso de: 

1.- Analizar las mutuas influencias entre las alternativas de inversión y de financiación de las que dispone la empresa.

2.- Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el futuro.

3.- Decidir que alternativas adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).

4.- Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero. 

Claro está hay diferentes clases de planificación. La planificación financiera a corto plazo, a corto plazo el horizonte de planificación raras veces va más allá de los próximos doce meses. La empresa quiere asegurarse de que tiene la suficiente tesorería para pagar sus facturas y de que el endeudamiento y el préstamo a corto plazo se acuerdan en condiciones favorables para la empresa. 

La planificación financiera se centra en la inversión agregada por división o línea de negocio. Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar llegar a hundirse en los detalles. Así, el proceso de planificación a largo plazo normalmente considera sólo las inversiones de capital globales de las divisiones o unidades de negocios. Se agrega un gran número de pequeños proyectos de inversión y, de hecho, se trata como un único proyecto. 

Por ejemplo, al comienzo del proceso de planificación el staff e la empresa pueden pedir a cada división que presente tres planes de negocio alternativos que cubran los cinco próximos años: 

1.- Un plan de crecimiento agresivo, con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados. 

2.- Un Plan de crecimiento normal, en el que la división crece en paralelo a sus mercados, pero no significativamente a expensas de sus competidores. 

3.- Un plan de reducción y especialización diseñado para minimizar los desembolsos de capital exigido; esto puede equivaler a la liquidación gradual de la división. 

Los planificadores pueden añadir una cuarta alternativa: 

4.- Desinversión: venta o liquidación de la división. 

Cada alternativa lleva asociada una corriente de flujos de tesorería previstos. Así pues, las alternativas pueden analizarse como cuatro proyectos de capital mutuamente excluyentes. 

Los planificadores financieros se abstienen normalmente de un análisis del presupuesto de capital sobre una base proyecto a proyecto. Los planificadores se dedican a la inversión de capital en gran escala. Claro está, algunos proyectos son o suficientemente grandes como para tener un impacto individual significativo. Cuando en 1978 Boeing invirtió 3 millones de dólares en dos nuevos aviones (el 757 y el 767) podemos apostar que estos dos proyectos de capital fueron analizados explícitamente en el contexto del plan financiero a largo plazo de Boeing. 

  Contenido de un plan financiero completo

Un plan financiero completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa más pequeña tiene los mismo elementos, pero menos detalle y documentación. En los negocios más pequeños, más jóvenes, el plan financiero puede estar totalmente en la cabeza del directivo financiero. Los elementos básicos de los planes serán similares, sin embargo para empresas de cualquier tamaño. 

ESTADOS FINANCIEROS PREVISTOS: El plan presentará balances, cuentas de resultados y otros estados pro forma(es decir previstos), describiendo las fuentes y los empleos de tesorería. Puesto que estos estados expresan los objetivos financieros de la empresa, pueden no ser previsiones estrictamente imparciales. El objetivo de beneficios del plan puede estar de alguna forma entre una previsión honrada y los beneficios que la dirección espera conseguir. 

INVERSIONES DE CAPITAL Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO: El plan describirá la inversión de capital planificada, normalmente clasificada por categorías (inversión por reemplazamiento, por expansión, por nuevos productos, por inversiones obligadas como un equipo de control de la contaminación, etc.) y por división o línea de negocio. Habrá una descripción narrativa de por qué se necesitan estas cantidades de inversión y también de las estrategias de negocio a emplear para alcanzar los objetivos financieros. Las descripciones podrían cubrir áreas tales como esfuerzo en investigación y desarrollo, pasos a seguir para incrementar la productividad, diseño y comercialización de nuevos productos, estrategia de precios, etc. 

Estas descripciones por escrito recogen el resultado final de las discusiones y la negociación entre los directivos de explotación, el staff de la empresa y la alta dirección. Garantizan que todos los que están implicados en llevar a cabo el plan comprenden lo que ha de hacerse. 

FINANCIACION PLANEADA: La mayoría de los planes contiene un resumen de la financiación planeada junto con un respaldo narrativo cuando es necesario. Esta parte del plan debería incluir, lógicamente, una discusión de la política de dividendos, porque cuanto más pague la empresa más capital tendrá que encontrar en fuentes distintas a los beneficios retenidos. 

La complejidad e importancia de los planes financieros varía enormemente de empresa a empresa. Una empresa con oportunidades limitadas de inversión, amplio flujo de tesorería de la explotación y moderado ratio de distribución de dividendos acumula una considerable "flexibilidad financiera" en forma de activos líquidos y capacidad de endeudamiento sin utilizar. La vida es relativamente fácil para directivos de tales empresas y sus planes financieros son rutinarios. Si esa vida fácil es de provecho para sus accionistas, es otra cuestión. 

Otras empresas deben conseguir capital en grandes cantidades mediante la venta e títulos. Naturalmente, ponen mucha atención en planificar qué títulos han de vender y cuándo. Tales empresas también pueden encontrar sus planes financieros complicados por convenios sobre su deuda en circulación. Por ejemplo, obligaciones de las empresas eléctricas normalmente prohiben que la empresa emita más obligaciones, si el ratio de cobertura de intereses cae por debajo de un cierto nivel. Normalmente, el nivel mínimo es dos veces los beneficios. 

Las empresas de servicios públicos tienen enormes apetencias de capital y relativamente generosos ratios de distribución de dividendos. En épocas normales pueden emitir una nueva serie de obligaciones cada año, casi como un reloj. Pero cuando los beneficios disminuyen, como ocurrió a mediados de los 70, han de desarrollar planes alternativos de financiación. Una respuesta común fue una dependencia mucho mayor de los préstamos bancarios a corto plazo, acompañados de una mayor frecuencia de emisión de acciones de la que gustaba a las empresas. Pero cualquiera que fuera la respuesta, durante ese período los directivos financieros de esas empresas trabajaron hasta medianoche. 

DOS REQUISITOS PARA UNA PLANIFICACION EFECTIVA: Los requisitos para una planificación efectiva de los propósitos de la planificación y del resultado final deseado. Dos puntos merecen destacarse. 

PREVISION: Lo primero es la capacidad para prever de forma precisa y congruente. Una precisión perfecta, o por lo menos buena, puede no ser fácil de obtener, si lo fuera, la necesidad de planificación sería mucho menor. De todas formas, la empresa debe hacerlo lo mejor que pueda. 

Una planificación efectiva requiere procedimientos administrativos para garantizar que la información y los conocimientos fundamentales no se pasen por alto, incluso si se topa con el inconveniente de que están dispersos por toda a empresa. Además, muchos planificadores buscan ayuda fuera de la empresa. Existe un próspero sector de empresas, como Data Resources, Inc. (DRI) y Chase Econometrics, que se especializan en preparar previsiones macroeconómicas y sectoriales para uso de las empresas. 

La incongruencia de las previsiones es un posible problema, porque los planificadores trabajan con información que proviene de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de previsiones separadas hechas por directivos de diversa unidades de negocio. Al dejarles hacer lo que quieran, estos directivos pueden efectuar diferentes hipótesis sobre la inflación, el crecimiento de la economía nacional, la disponibilidad de materias primas, etc. Conseguir congruencia es particularmente difícil en las empresas integradas verticalmente, donde la materia prima de una unidad de negocio es el producto de otra. 

Por ejemplo, la división de refino de una compañía petrolera podría planear producir más gasolina de la que la división de mercadotecnia planea vender. Los planificadores de la compañía petrolera es de esperar que descubran esta incongruencia y ajusten los planes de las dos divisiones. 

A menudo, las empresas se encuentran con que realizar una previsión agregada y coherente de las ventas, así como del flujo de tesorería, beneficio, etc., es complicado y lleva mucho tiempo. Sin embargo muchos de los cálculos pueden automatizarse utilizando un modelo empresarial. 

DECISIÓN SOBRE EL PLAN FINANCIERO OPTIMO: Al final, el directivo financiero tiene que ser capaz de juzgar qué plan es el mejor. Nos gustaría presentar un modelo o teoría que explicase al directivo cómo adoptar esta decisión de un modo exacto, pero no podemos. No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera. 

De hecho, nunca existirá ninguno. Esta afirmación tan osada se basa en la tercera ley de Brealey y Myres: 

• Axioma. La oferta de problemas no resueltos es infinita.

• Axioma. El número de problemas no resueltos que, en cualquier momento, los seres humanos pueden tener en sus mentes está limitada a 10.

• La ley. Por tanto, en cualquier campo siempre habrá diez problemas a los que se puede dedicar la atención, pero que no tiene solución formal.

Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y areglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio. Piense en la política de dividendos, por ejemplo.  

LA PLANIFICACION FINANCIERA COMO GESTION DE UNA CARTERA DE OPCIONES: Otro problema a menudo crucial en la planificación financiera es que las actuales decisiones de inversión de capital dependen de las futuras oportunidades de inversión. A menudo, encontramos empresas que invierten para entrar en un mercado por razones "estratégicas", esto es, no porque la inversión inmediata tenga un valor actual neto positivo, sino porque introduce a la empresa en el mercado y crea opciones para subsiguientes inversiones posiblemente provechosas. 

En otras palabras, tenemos una decisión en dos etapas. En la segunda etapa – el proyecto anterior – el directivo financiero hace frente a un problema normal de presupuesto de capital. Pero en la primera etapa los proyectos pueden merecer la pena, principalmente por las opciones que traen consigo. En principio, el directivo financiero podría valorar la primera etapa del proyecto por su valor estratégico, utilizando la teoría de valoración de opciones. 

A veces hay tres etapas o más. Piense en el proceso seguido por una innovación tecnológica desde que nace, mediante la investigación básica, hasta el desarrollo del producto, la producción piloto y prueba de mercado y, finalmente, la producción comercial en amplia escala. La decisión de producir a escala comercial es un problema normal de presupuesto de capital. La decisión de realizar una producción piloto y una prueba comercial es como comprar una opción para producir a escala comercial. Comprometer fondos en el desarrollo del producto es como comprar una opción para una producción piloto y una prueba comercial. La inversión en investigación en la primera etapa es como adquirir una opción para comprar una opción para adquirir una opción.  

Nos atrevemos a predecir que la tesorería de valoración de opciones permitirá posiblemente un análisis formal de decisiones secuenciales de inversión como las que acabamos de discutir, y que, con el tiempo, la planificación financiera no será considerada como la búsqueda de un único plan de inversión, sino más bien como la gestión de la cartera de opciones que la empresa tiene. Esta cartera no consiste en opciones bursátiles de compra y de venta, sino en opciones reales (opciones para comprar activos reales en términos posiblemente favorables) u opciones para comprar opciones reales. 

MODELOS DE PLANIFICACION FINANCIERA: La mayoría de los modelos financieros empresariales son modelos de simulación diseñados para proyectar las consecuencias financieras de estrategias financieras alternativas sobre la base de determinados supuestos acerca del futuro. Los modelos varían desde los de aplicación general, modelos que sin exagerar, contienen cientos de ecuaciones y de variables interrelacionadas. Naturalmente, los modelos más complejos se usan en las empresas más grandes. 

La mayoría de las grandes empresas tienen un modelo financiero, o tienen acceso a alguno. A veces, pueden utilizar más de uno, quizás un modelo detallado que integre el presupuesto de capital y la planificación operativa, un modelo más simple enfocado hacia los impactos globales del a estrategia financiera y un modelos especial para evaluación de fusiones. La razón de la popularidad de tales modelos se debe a que son sencillos y prácticos. Sirven de apoyo al proceso de planificación financiera, haciendo más fácil y más barato construir estados financieros provisionales. Los modelos automatizan una parte importante de la planificación, que solía ser aburrida, llevaba mucho tiempo y costaba un intenso trabajo. 

EL MODELO FINANCIERO DE FRUTAS PARA EJECUTIVOS 

En el cuadro siguiente se muestran los estados financieros de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (a finales de 1983). A juzgar por estos números, la compañía es normal en casi todos los aspectos. Sus beneficios, antes de intereses e impuestos, fueron un 10 por ciento de os ingresos por ventas. Los beneficios netos fueron $90.000.00 después de pago de impuestos, y del 9 por ciento de interés sobre una deuda pendiente de $400,000.00. La compañía pagó un 60% de sus beneficios como dividendos. 

Su flujo de recursos generados por la explotación no era suficiente para pagar el dividendo y proporcionar además los fondos necesarios para la inversión y para ampliar el fondo de maniobra. Así pues, fueron emitidos $64,000.00 en acciones ordinarias. La empresa terminó el año con una deuda igual al 40% de los capitales permanentes ($400,000.00 sobre un millón de dólares). 

Ahora suponga que le piden que prepare los estados pro forma de la Compañía de Frutas para Ejecutivos correspondiente a 1984. Le dicen que suponga que el negocio es normal, excepto en que: 1)las ventas y los costes operativos se esperan que suban un 30% respecto a 1983 y 2) no se van a emitir de nuevo aciones ordinarias. Usted interpreta que negocios normales significa: 3)los tipos de interés permanecerá en el 9%, 4)la empresa continuará con su tradicional 60% de ratio de distribución, y 5) el fondo de maniobra y el activo fijo se incrementarán en un 30% para sostener el mayor volumen de ventas.