Modelo de competitividad global, caso Moreletti (Presentación Powerpoint) (página 2)

Partes: 1, 2, 3

Estas 3 estrategias
se pueden usar en
conjunto o por
separado, todo esto
según Michael Porter
(1982):
Estrategia de liderazgo en
costos
•En este punto las empresas
buscan ser el productor de
menor costo en el sector
industrial, pero tiene que
tomarse en cuenta la
materia prima usada para
producir dicho producto así
como también la revisión
minuciosa de las solicitudes
al presupuesto y la
intolerancia al desperdicio.
Un riesgo que se toma a la
hora de querer ser el líder
en los costos es que
disminuyen los avances
tecnológicos en él, lo que
puede causar que el
comprador se desvía
hacia otras características
aparte del precio.
Estrategia de diferenciación
•Esta se basa en tener un
producto exclusivo que se
conozca como único, esto
es recompensada con un
precio superior, la
diferenciación puede estar
basada en el producto
como tal o por el medio de
entrega, así como muchos
otros factores. Pero el
riesgo que se corre por
hacer esto posible es que
los compradores no valoren
la exclusividad como para
que el producto tenga un
precio muy elevado.
Estrategia de enfoque:
Esta se diferencia de las
estrategias nombradas
anteriormente ya que se
encarga de encontrar un
panorama de competencia
pequeño en el sector
industrial, este es más eficaz
cuando las empresas rivales
no intentan hacer lo mismo.
El riesgo que se corre en esta
estrategia es que las
empresas rivales la
consideren exitosa y quieran
imitarla.

Jarillo (1992) una empresa se puede
considerar como el conjunto de
series de operaciones distintas,
colocadas entre las que realizan sus
clientes o distribuidores; tal que la
empresa ocupe un lugar en la
cadena de valor desde el origen
hasta el final del producto.
Porter (1987) valor es la suma de
los beneficios percibidos que el
cliente recibe, menos los costos
percibidos por el adquirir y usar un
producto o servicio.
La cadena de valor es un análisis de la
actividad empresarial mediante el cual se
descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.

1)Caden
a de
Valor
Genérica
Según Porter
(1987) una
cadena de
valor genérica
está
constituida por:
a)Las
actividades
primarias: Están
relacionadas
con el
desarrollo del
producto, su
producción,
logística,
comercializaci
ón y los
servicios de
post-venta.
b)Las actividades de
apoyo a las
actividades
primarias: Recursos
humanos, compra
de bienes y servicios,
desarrollo
tecnológico
(telecomunicaciones
, desarrollo de
procesos de
ingeniería,
investigación), las de
infraestructura
empresarial
(finanzas,
contabilidad,
gerencia de calidad,
relaciones públicas,
asesoría legal y la
gerencia general).
c)El margen:
Diferencia
entre el valor
total y los
costos
incurridos por
la empresa
para
desempeñar
las
actividades
generadoras
de valor.
De acuerdo al concepto de cadena de valor
descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está
inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de
actores diferentes. Se llega a la conclusión de
considerar 3 tipos de cadenas genéricas más:
a) La cadena de valor de
los proveedores: Las cuales
crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a
la propia cadena de valor de
la empresa. Estos incurren
costos al producir y despachar
los suministros que requiere la
cadena de valor de la
empresa.
b) La cadena de valor
de los canales: Son los
mecanismos de entrega de
los productos de la empresa
al usuario final o el cliente.
Los costos y los márgenes de
distribuciones son parte del
precio que paga el usuario
final.
c) La cadena de valor de
los compradores: Son la fuente
de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas
la función del producto
determina las necesidades del
cliente.

1) Las
cuatro etapas
del desarrollo
competitivo
(factores de
interacción).
Michael Porter
(1990)
identifico 4
etapas del
desarrollo
competitivo de
las naciones:
a)Los factores
(dotación)
como
impulsores de
la economía:
Todas las
industrias de
una nación que
son
internacionalm
ente exitosas
obtienen una
ventaja de
forma
exclusiva de
los factores
básicos de la
producción,
sean recursos
naturales o
fuerza de
trabajo
semicalificada
abundante y
barata.
Cuando se
compite
únicamente en
el campo en
base al precio,
la tecnología
que se
requiere es
escasa y ella
se restringe a
tecnología que
no es costosa
y es accesible.
La economía
es sensible a
los ciclos
económicos
mundiales y a
los tipos de
cambio, que
inciden en la
demanda y en
los precios
relativos.
b)La inversión
como
impulsora de la
economía:
Aquí las
empresas
siguen
manteniendo
ventajas
competitivas
en los costos
de los factores
básicos, pero
llegan a
ampliarse
incluyendo
factores de
bajo costos
pero más
especializados
(ingenieros
formados en
las
universidades).
Los sectores
productivos de
estas naciones
dinamizan el auge
de la
competitividad
nacional
invirtiendo
constantemente
en procesos de
producción que
son modernos,
eficientes y a
menudo de gran
escala, que
incorporan la
mejor tecnología
del mundo. En
relación a los
recursos
humanos se va
volviendo cada
vez más
importante a
dotación del
personal, aunque
siguen los
salarios bajos.
c) La innovación
como impulsora de la
economía: En este
sector la demanda
tiende a ser más
comprendida por una
crecida en los
salarios, niveles
superiores de
educación, el deseo
de comodidad y
rivalidad interior.
d) La
riqueza como
impulsora de la
economía: La
fuerza motriz en
una economía
impulsada por la
riqueza, aquella
que ya se ha
conseguido, una
economía
impulsada por la
antigua riqueza
no es capaz de
mantener su
prosperidad.

Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La
combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o
no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias
singulares de cada país con relación al “diamante”. La teoría de Michael
Porter sugiere que los países en vías de desarrollo han de enfrentarse a
unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un modelo de
desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores
sean el aspecto principal. La etapa impulsada por la inversión, a pesar de
estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el
proceso de desarrollo en algunos países.

Las etapas de evolución de la
competitividad son cuatro, cada una
de ellas tiene un nombre específico y
una serie de características que las
distinguen es así como se tiene:

Algunos autores como Jorg Meyer – Stamer, Messner Dirk et al, desarrollaron
el concepto de Competitividad Sistémica en contraposición directa al elaborado por
Michael Porter. Explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual consiste en
que un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de factores en el nivel micro
de las empresas y macro de condiciones económicas, sino que también se necesitan
aplicar medidas específicas por parte del gobierno e instituciones no
gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las empresas.

SECCION I. ANTECEDENTES
• La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX)
inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con
una población de 1,746 cocodrilos moreletii.

• El origen de la empresa COCOMEX es debido a la
disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa,
S.A., la cual se constituyó el 16 de Marzo de 1988
como persona moral.

• La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de
cocodrilos con altacalidad de exportación y
su comercialización a precios competitivos en el mercado
nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de
áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se localizan aproximadamente al
suroeste de la ciudad de Culiacán en el km 4 de la carretera la veinte, campo la flor
predio Chiricahueto, sindicatura de costa rica, municipio de Culiacán y las oficinas de la
empresa se ubican por la calle paseo niños héroes 276 pte. col. centro en la ciudad de
Culiacán, Sinaloa.
Actualmente COCOMEX cria la siguiente especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletti
(Lagarto pantanero o de pantano) la piel de cocodrilo moreletti, por su calidad, esta
considerada como una de las mas finas del mundo; solo es comparable con las pieles de
mas alta calidad como son las del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y
Madagascar.
En Mexico existen ademas del cocodrilo moreletti otras dos especies de cocodrilianos los
cuales son el Crocodylus Acutoso o “Lagarto Amarillo” y el Crocodylus Chiapasius o
“caiman”.

Clasificación de categorías genéricas de factores para la empresa COCOMEX

2) Condiciones de la demanda:
Composición y calidad de la demanda interior:
– La demanda interior para los productos que produce y
comercializa la empresa COCOMEX está integrada por
la clase media alta y alta.
– La estructura segmentada de la demanda interior de la
producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

Las industrias de pieles curtidas de caimán , avestruz
y tiburón están coadyuvando a la exportación de
botas de piel de cocodrilo a los mercados
internacionales.
El sector de la industria de piel de cocodrilo se
considera como proveedor a la industria del
calzado y marroquinería por su contribución de piel
cruda y curtida en la manufactura de una gran
diversidad de productos manufacturados.
3) Sectores conexos y de apoyo

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y
GOBIERNO
A continuación se describe el impacto de
las variables casualidad y gobierno en el
desarrollo de la ventaja competitiva en la
empresa COCOMEX.
1) Casualidad
La variable casualidad ha influido en el
desarrollo de la ventaja competitiva de la
empresa COCOMEX, presionando a la
empresa a desarrollar factores
especializados y procesos innovativos en la
producción de los acontecimientos de:
Fluctuaciones en los mercados financieros
mundiales, entre otros.
2) Gobierno
La contribución de la variable Gobierno a
COCOMEX, son las siguientes:
?

?

?

?

?
FOCIR
SECRETARÍA DEL TRABAJO
BANCOMEXT
SEMARNAT
Vinculación con Centros de
Investigación y Universidades
desarrollando investigación que
coadyuva a la empresa en el desarrollo
de factores avanzados y
especializados.

SECCIÓN IV. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)
•A la empresa COCOMEX, le resulta atractivo el sector debido a
que tiene economías de escala, tiene un Join Venture con
FOCIR, su producto es diferenciado y cuenta con permisos
gubernamentales para la crianza y comercialización del
cocodrilo moreletii.

•Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya que
al contar con un producto diferenciado, es probable que la
empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las
ventas; al trabajar con economías de escala le permite reducir
los costos fijos y tener más rentabilidad en comparación con
Industrias Moreletii.

•A la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector debido a
los siguientes factores: a los proveedores no les conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante, el costo de
maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias
Moreletii; repercutiendo el costo de maquila en el precio de
venta.
1) Amenaza de
entrada de nuevos
competidores

2) Rivalidad entre los
competidores.

3) Poder de
negociación de los
proveedores

•Para la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector por los
factores siguientes: el producto es diferenciado, a los
compradores no les conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás, los compradores al adquirir grandes volúmenes de
piel requieren un mejor precio y por consiguiente COCOMEX
obtiene mayores márgenes de utilidad que su competidor más
cercano.

•A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del
sector, debido a que los productos de las especies crocodylus
acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de
crocodylus moreletii.
4) Poder de
negociación de los
compradores

5) Amenaza de
ingreso de
productos sustitutos

SECCIÓN V. EVALUACIÓN INTERNA
1) Estrategias Genéricas
La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la diferenciación por las siguientes razones:
2) La cadena de valor agregado
A continuación se muestra la cadena de valor del sector de la piel de cocodrilo:
1) Las economías de escala y la introducción de
innovaciones tecnológicas le han permitido a
COCOMEX lograr costos de producción bajos en
comparación al de su competidor más cercano
(Industrias Moreletii, S.A. de CV).
2) El producto que comercializa tiene cualidades
intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace
que el producto sea diferenciado y de más calidad,
que los productos de otras especies de
cocodrilianos.
Crianza
Piel Salada
Piel Curtida
Artículos de
piel
Consumidor
Final

SECCIÓN VI. Etapas del desarrollo competitivo.
Referente a las cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones tratadas en el
Capitulo II sección IV, COCOMEX ha recorrido las tres primeras etapas en orden consecutivo
como se muestra en la siguiente figura:

Impulsada por
los factores
Impulsada por
la inversión
Impulsada por
la innovación

El resultado obtenido es debido principalmente
a que la empresa no emite reportes adicionales
a los Estados financieros básicos (Estado de
Resultados y Estado de Posición Financiera).

Se
consideran
los
valores
de
competitividad obtenidos en las siguientes
matrices:
•

•
Matriz de Ponderación de los Factores
Básicos.
Matriz de Ponderación de los Factores
Avanzados
La empresa tiene una competitividad de
3.0, por lo que puede mejorarla
capacitando la mano de obra no calificada

La empresa tiene una competitividad de 2.80, la evaluación es
baja, debido a que el Sector Conexo apenas ha iniciado sus
exportaciones de productos de piel de cocodrilo al mercado
internacional.