Modelo de gestión estratégica para radiodifusoras basado en BSC (Ecuador)
Modelo de gestión estratégica para empresas radiodifusoras del Cantón Esmeraldas provincia de Esmeraldas Ecuador, basado en cuadro de mando integral (BSC
CASO: RADIODIFUSORA CARIBE FM
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
11 Antecedentes del estudio
12 Fundamentación teórica
121 Fundamentación administrativa
122 Fundamentación teórica conceptual
1221 Gestión estratégica
1222 Proceso de la planificación – gestión estratégica
12221 Paso 1: Establecimiento de metas organizacionales:
12222 Paso 2: Definición de la situación presente:
12223 Paso 3: Definir ayudas y barreras:
12224 Paso 4: Desarrollo del conjunto de acciones: El direccionamiento estratégico:
Definición del Negocio:
Cultura corporativa:
1223 Balanced Scorecard
12231 Nacimiento del Balanced Scorecard
12232 Propósito del Balanced Scorecard
12233 Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard
Perspectiva financiera:
Perspectiva del cliente:
Perspectiva del proceso interno:
Perspectiva de formación y crecimiento:
12234 Definición del tablero de comando
12235 Formulación estratégica
1224 Índices de gestión
1225 Índices de gestión y Cuadro de Mando Integral
1226 Radiodifusión
12261 Nacimiento de la radiodifusión
12262 La radiodifusión en el Ecuador
1227 Empresa objeto de estudio: Radio Caribe FM Esmeraldas
12271 Creación de Radio Caribe Fm
12272 Cambio de sede de estudios de Radio Caribe Fm Esmeraldas
13 Fundamentación legal
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODOS METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
21 Metodología de la investigación
211 Paradigma Investigativo
212 Métodos
2121 Inductivo
2122 Deductivo
2123 Analítico sintético
213 Descripción y caracterización del lugar donde se llevó a cabo la investigación
2131 Descripción del lugar
2132 Caracterización del lugar
214 Descripción de la población de estudio
2141 Población
2142 Muestra
215 Técnicas
2151 Entrevistas
2152 Documental
216 Instrumentos
217 Procedimientos aplicados
218 Descripción de la obtención de la información
2181 Información primaria
2181 Información secundaria
219 Reglamentos y normas éticas con que se realizó la investigación
2110 Diseño del experimento
CAPITULO III
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
31 Formulación de la hipótesis y operacionalización de las variables
311 Hipótesis
3111 Variables
312 Operacionalización de las variables
313 Ubicación y descripción de la información empírica
32 Discusión de la información obtenida
321 Entrevistas a funcionarios de las radios del cantón Esmeraldas
33 Comprobación de la hipótesis
34 Conclusiones y recomendaciones de la investigación de campo
341 Conclusiones
342 Recomendaciones
CAPITULO IV
PROPUESTA ALTERNATIVA
41 Tema
42 Justificación
43 Fundamentación de la propuesta
44 Objetivos
441 Objetivo general
442 Objetivos específicos
45 Ubicación y descripción de Radio Caribe Fm
451 Ubicación sectorial y física
452 Descripción de la empresa donde se realizó la propuesta
46 Factibilidad
461 Factibilidad técnica
4611 Tecnología y solución aplicada
4612 Disponibilidad de la tecnología
4613 Conocimientos técnicos
462 Factibilidad administrativa
463 Factibilidad financiera
47 Viabilidad Académica
48 Plan de trabajo
481 Taller 1: Establecimiento de metas organizacionales
4811 Misión
4812 Visión
4813 Valores y políticas
482 Taller 2: Definición de la situación presente
4821 Matriz de factores internos
4822 Matriz de factores externos
4823 Cruce de estrategias FO/DA
483 Taller 3: Establecimiento de estructura organizacional, objetivos estratégicos de la empresa y objetivos operativos por área
4831 Organigrama funcional
4832 Objetivos estratégicos (OE)
4833 Objetivos operativos (OO), alineación con los OE
484 Taller 4: Establecimiento de plan operativo anual, cuadro de mando integral, configuración de indicadores y configuración de cuadro de mando integral
4841 Plan Operativo Anual
4842 Cuadro de mando integral
4843 Configuración de indicadores
49 Validación de la propuesta
491 Resultados de la implementación del modelo de gestión estratégica administrativa basado en el cuadro de mando integral en Radio Caribe Fm
492 Cumplimiento del plan operativo anual por proyectos año 2012
493 Cumplimiento de objetivos operativos año 2012
494 Cumplimiento de los objetivos estratégicos año 2012
495 Resultados obtenidos en el cuadro de mando integral
4951 Resultados obtenidos en la perspectiva financiera
4952 Resultados obtenidos en la perspectiva de clientes
4953 Resultados obtenidos en la perspectiva de procesos internos
4954 Resultados obtenidos en la perspectiva de formación, aprendizaje y desarrollo
410 Conclusiones y recomendaciones de la implementación
4101 Conclusiones
4102 Recomendaciones
411 Instructivo de funcionamiento para etapas no desarrolladas
412 Impactos
4121 Impacto social
4122 Impacto cultural
4123 Impacto económico
4124 Impacto ambiental
4125 Impacto administrativo
4126 Impacto tecnológico
4127 Impacto global de la implementación del proyecto
413 Conclusiones y recomendaciones de la investigación
4131 Conclusiones
4132 Recomendaciones
REFERENCIAS
Bibliografía
Linkografía
Glosario
Anexos
Anexo 1: Certificado de aceptación
Anexo 2: Certificado de desarrollo de la investigación
Anexo 3: Modelo de encuesta estructurada
Anexo 4: Matriz para elaborar la misión
Anexo 5: Elaborando la visión
Anexo 6: Resumen de actividades proyecto 1 y verificable
Anexo 7: Resumen de actividades proyecto 2 y verificable
Anexo 8: Resumen de actividades proyecto 3 y verificable
Anexo 9: Resumen de actividades proyecto 4 y verificable
Anexo 10: Resumen de actividades proyecto 5 y verificable
Anexo 11: Resumen de actividades proyecto 6 y verificable
Anexo 12: Resumen de actividades proyecto 7 y verificable
Anexo 13: Resumen de actividades proyecto 8 y verificable
Anexo 14: Resumen de actividades proyecto 9 y verificable
Anexo 15: Resumen de actividades proyecto 10 y verificable
Anexo 16: Resumen de actividades proyecto 11 y verificable
Anexo 17: Resumen de actividades proyecto 12 y verificable
Anexo 18: Resumen de actividades proyecto 13 y verificable
Anexo 19: Resumen de actividades proyecto 14 y verificable
Anexo 20: Resumen de actividades proyecto 15 y verificable
Anexo 21: Resumen de actividades proyecto 16 y verificable
Anexo 22: Resumen de actividades proyecto 17 y verificable
Anexo 23: Resumen de actividades proyecto 18 y verificable
Anexo 24: Resumen de actividades proyecto 19 y verificable
Anexo 25: Resumen de actividades proyecto 20 y verificable
Anexo 26: Resumen de actividades proyecto 21 y verificable
Anexo 27: Resumen de actividades proyecto 22 y verificable
Anexo 28: Resumen de actividades proyecto 23 y verificable
PRÓLOGO
Varias investigaciones sobre planificación estratégica buscan ayudar a sus lectores a tener la clave para mejorar la gestión de las empresas. Muchas de éstas hablan de la excelencia, otras sugieren imitar filosofías gerenciales exitosas. Sin importar cual herramienta o filosofía sugieran en lo que si concuerdan los autores es en que para que una empresa tenga éxito se deben sentar bases sólidas en la planificación estratégica de dicha organización.
Los indicadores de gestión sirven para tomar decisiones, pero no son suficientes para llegar al éxito si no están estrechamente ligados con todos los elementos de la empresa. El presente de las organizaciones demanda de cada uno de los funcionarios en todos sus niveles, su capacidad para adaptarse al cambio e integrarse para avanzar con las exigencias actuales, eso puede ser la diferencia entre prevalecer o desaparecer como organización.
Un modelo de gestión estratégica basado en un cuadro de mando integral permite tener en cuenta los aspectos esenciales para el crecimiento de una organización en sus cuatro perspectivas, donde el gerente juega un papel importante actuando como agente de cambio promoviendo aspectos necesarios para llevar a cabo el cumplimiento de sus objetivos.
Esta investigación debe ser una guía de consulta para las empresas y particularmente para las empresas radiodifusoras, que busquen sentar bases firmes que les permitan tomar decisiones y a la vez medir su misión, ya que se explica cómo desarrollar un modelo de gestión estratégica basada en un cuadro de mando integral, que servirá para enfrentar los cambios dados en el mercado y el país donde la nueva Ley de Comunicación es el disparador que garantiza o no el futuro de los medios de comunicación.
RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo de investigación fue realizado en la empresa radiodifusora Caribe FM ubicada en la ciudad de Esmeraldas, cantón Esmeraldas, que no contaba con un modelo de gestión estratégica, por lo que su crecimiento era lento, dado por las eventualidades y requerimientos de ley, la metodología de investigación utilizada fue la cualitativa, apoyándose en la entrevista estructurada para determinar los resultados de la gestión de las empresas radiodifusoras del cantón Esmeraldas para la investigación aplicada que se hiciera en Radio Caribe Fm, obteniéndose entre algunos de los resultados en el año 2012 el diseño de la filosofía corporativa, el establecimiento de un plan operativo anual con el respectivo control de los elementos que lo componen, ligado a una ejecución presupuestaria y basado en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral con sus respectivos indicadores de medición de la gestión empresarial, en la actualidad es de gran importancia para las empresas radiodifusoras del cantón Esmeraldas debido al nivel de competencia local, nacional, de productos sustitutos y el poder negociación de los clientes a través de las agencias de publicidad, el replantear su manera de gestión administrativa tomando medidas que les permitieran preparar las bases estratégicas para enfrentar los cambios del mercado y adelantarse a los desafíos del mundo competitivo, buscando alcanzar los objetivos y metas en un horizonte de tiempo establecido, midiéndose todo esto a través de un cuadro de mando integral que al estar correctamente configurado, convierte los indicadores en los signos vitales de la organización permitiendo una adecuada y oportuna toma de decisiones.
ABSTRACT
This research was conducted in the broadcasting company Caribe FM located in the city of Esmeraldas , Esmeraldas Canton , who did not have a strategic management model , so that its growth was slow, given the contingencies and requirements of law, research methodology was qualitative , based on a structured interview to determine the results of the management of the Esmeraldas canton broadcasters for applied research done in Caribbean Radio Fm yield between some of the results in the year 2012 design of the corporate philosophy, the establishment of an annual operating plan with the respective control of the elements that compose it, tied to a budget implementation and based on the four perspectives of the balanced scorecard with indicators measuring corporate governance at present is of great importance to broadcasters of Esmeraldas canton because of the level of local, national competition, substitute products and power trading customers through advertising agencies , he rethink his way of administrative management taking measures to enable them to prepare the strategic basis to address market changes and anticipate the challenges of the competitive world, seeking to achieve the objectives and goals in a set time horizon , measured this through a balanced scorecard that being properly configured, the indicators becomes vital signs of the organization allowing adequate and timely decision making.
PALABRAS CLAVES
Cuadro de mando integral, Balanced ScorecardBalanced Scorecard, Misión, Visión, objetivos estratégicos, objetivos operativos, programas, planes, proyectos, plan operativo anual, indicadores, planificación estratégica.
INTRODUCCIÓN
Radio Caribe FM es una empresa radiodifusora del cantón Esmeraldas, cuyo objetivo es generar ingresos mediante la venta de espacios publicitarios en las diferentes programaciones que transmite en sus franjas horarias destinadas a informar, entretener a la comunidad y servir cuando se requiera. Radio Caribe FM es un medio de comunicación que cuenta con dos repetidoras, la una funciona en la frecuencia 95.1 FM con la cual cubre toda la Provincia de Esmeraldas, con la otra frecuencia 95.3 FM cubre ciudades y zonas importantes de provincias como: SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS, MANABI, LOS RIOS, PICHINCHA, SUCUMBIOS,
IMBABURA, además de contar con página web www.radiocaribefm.com donde las personas pueden seguir la programación en audio real desde cualquier lugar del planeta.
La presente investigación se realizó con la información resultante de aplicar métodos investigativos. Se determinó e implementó una solución que permitió la alineación correcta de los elementos estratégicos y operativos y su medición, para establecer hacia donde están encaminados los esfuerzos de los funcionarios de Radio Caribe FM, mejorando la toma de decisiones correctas y oportunas.
En la investigación realizada sobre el modelo de gestión estratégica para empresas radiodifusoras del cantón Esmeraldas, provincia de Esmeraldas, basado en el cuadro de mando integral (BSC). caso: radiodifusora Caribe Fm, el CAPÍTULO UNO contiene el Marco Teórico de la Investigación, abarcando los antecedentes del estudio, la fundamentación teórica y legal, el planteamiento del problema, el objetivo general, los objetivos específicos, la justificación, la factibilidad de la investigación y los resultados que se esperaban lograr con esta investigación.
El CAPÍTULO DOS está compuesto por el Material y Métodos, Metodología de la Investigación, abarcándose el Marco Conceptual donde se encuentran plasmadas las referencias teóricas sobre las que se fundamenta esta investigación, la descripción de las técnicas cualitativas y cuantitativas que se utilizaron para realizar la recolección, tabulación y validación de la información, así como los reglamentos sobre las que rigió esta investigación y el diseño del experimento.
El CAPÍTULO TRES presenta el Análisis e Interpretación de Resultados, profundizando sobre la formulación de la hipótesis y la discusión de la información obtenida, el análisis de las entrevistas realizadas, la evaluación global de las empresas radiodifusoras del cantón Esmeraldas y las conclusiones y recomendaciones de la investigación de campo.
En el CAPÍTULO CUATRO se presenta la Propuesta Alternativa, que contiene mayor detalle del tema, justificación, fundamentación del proyecto, los objetivos, descripción de la empresa donde se realizó la investigación, la factibilidad y viabilidad y finalmente los resultados de la implementación de como se efectuó paso a paso el desarrollo de los elementos estratégicos en Radio Caribe FM en cada una de las cuatro perspectivas recomendadas por Norton & Kaplan, dando como resultado final el cuadro de mando integral de dicha organización, y los resultados obtenidos en el año 2012 en cada uno de los elementos estratégicos de Radio Caribe Fm y particularmente en el cuadro de mando integral, finalmente las conclusiones y recomendaciones de la implementación del proyecto en Radio Caribe Fm, el instructivo de funcionamiento para etapas no desarrolladas y finalmente el análisis de impactos.
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
Antecedentes del estudio
Según entrevista mantenida con el Lcdo. Daniel Figueroa Andrade y la Lcda. Johanna Quiñónez que ocupan los cargos de Gerente y Director de noticias de Radio Caribe Fm respectivamente, con la falta de un modelo de gestión basado en un cuadro de mando integral en las empresas radiodifusoras del cantón Esmeraldas, los esfuerzos del día a día no están alineados con la visión de las empresas; y no existe una redefinición de la estrategia en base a resultados que les permita traducir la visión y estrategias en acción.
La falta de un modelo de gestión basado en un cuadro de mando integral en las empresas radiodifusoras del cantón Esmeraldas, ocasiona que sus directivos no realicen planificación de actividades que ayuden al crecimiento de la empresa, atendiendo únicamente las eventualidades, es decir no tienen objetivos planteados provocando desmotivación en los trabajadores debido a la falta direccionamiento.
En entrevista mantenida con Eduardo Cárdenas, Director de programación de Radio Caribe Fm, manifiesta que dicho medio de comunicación no tiene un modelo de gestión estratégica basado en un cuadro de mando integral porque en la empresa no cuentan con los conocimientos en dicha herramienta, además que no han considerado importante realizar una planificación operativa anual, basando su administración a los resultados financieros descuidando aspectos importantes para la mejora continua.
Según la investigación "Análisis, diseño e implementación de un sistema basado en componentes para automatizar la herramienta Balanced Scorecard en el área administrativa de TELEAMAZONAS", se concluye que la Gestión Estratégica basada en Balanced Scorecard les permite a las empresas controlar "la planificación, mediante un Diagnóstico Inicial, con su respectivo análisis FODA, y de donde se obtiene las estrategias que se deberán tomar como resultado del análisis de la situación actual de la empresa con respecto a su entorno" (Álvarez, 2007, p.169) este modelo de Gestión Estratégica incluye un Balanced Scorecard "que contemplará los objetivos, estrategias, proyectos y procesos, cada uno de éstos con sus indicadores y estándares respectivos, los cuales permitan a una empresa llevar un control del grado de cumplimiento de todas las metas trazadas en un tiempo estimado" (Álvarez, 2007, p.169).
Fundamentación teórica
Fundamentación administrativa
Esta investigación tiene sus bases en el cuadro de mando integral que es una teoría que nace en los años noventa de una investigación de los catedráticos de la universidad de Harvard: Robert Kaplan y David Norton, cuyo modelo de gestión parte de que aquello que no se mide no se puede mejorar y pretende que las empresas utilicen métodos de medición y de gestión derivados de sus estrategias y capacidades.
En esta, la era de la información, el manejo oportuno y adecuado de la información se convierte en una herramienta vital a la hora de la toma de decisiones gerenciales.
Fundamentación teórica conceptual
Gestión estratégica
Segun la RAE (Real Academia Española) la palabra gestión viene del latín gestio, -onis y significa "acción y efecto de administrar"; Betancourt (2006), manifiesta que gestión estratégica es administrar para que una organización sobreviva a corto plazo y anticiparse para ser competitivos en el mediano y largo plazo en base a las estrategias planteadas.
Se puede decir entonces que gestión estratégica es sentar las estrategias decisivas de manera que estas se puedan administrar para que la
organización tenga facilidad de tomar decisiones correctas que le permitan desarrollarse y prevalecer competitivamente en el tiempo.
Proceso de la planificación – gestión estratégica
Según Scott (2010), el proceso de la planificación o gestión estratégica busca llevar a cabo las actividades identificadas para alcanzar las metas previamente establecidas y así traducir la misión y visión en resultados.
Con lo descrito anteriormente se puede decir que la gestión estratégica busca identificar factores claves de éxito de una organización y transformar estos en estrategias medibles para alcanzar el futuro deseado de la organización, este proceso tiene varios pasos a considerarse.
Paso 1: Establecimiento de metas organizacionales: Según Kaplan & Norton (2009), el equipo directivo de una organización debe fijar metas que permitan a los empleados empoderarse de ellas, para lograr esto las metas deben ser ambiciosas pero factibles.
Con lo que se puede decir, que una organización mediante su equipo directivo debe formular los elementos estratégicos de manera clara y fácilmente entendibles con la participación de representantes de las áreas de la empresa, es importante que las metas propuestas estén al alcance de la realidad de la organización y los empleados.
Paso 2: Definición de la situación presente: Según Stettinius, Wood, Doyle, & Colley (2009), el objetivo de este paso es obtener un conocimiento de la realidad de todas las actividades de la empresa de forma interna y externa; para ello se utiliza el FODA que es una herramienta para evaluar las fortalezas y debilidades que son factores internos de la empresa y las oportunidades y amenazas que son las que se presentan en el mundo exterior.
Paso 3: Definir ayudas y barreras: Prieto (2008), manifiesta que se deben definir las ayudas o estrategias de la organización mediante matrices que permitirán ponderar y determinar de entre los factores descritos en el FODA cuáles serán las más relevantes y por lo tanto se les debe prestar atención y ejecutarlas.
Paso 4: Desarrollo del conjunto de acciones: El direccionamiento estratégico: Según Hellriegel, Jackson, & Slocum (2009), toda organización nace con el fin de permanecer en el tiempo, es decir, obtener ganancias en el caso de las que tienen fines de lucro y en el caso de las que no tienen fines de lucro es lo mismo, pues para poder sobrevivir en el tiempo deben conseguir más fondos, preservar los que tienen, es decir materializar sus actos en la consecución de los objetivos.
Balanced Scorecard
acimiento del Balanced Scorecard
sito del Balanced Scorecard
as 4 perspectivas del Balanced Scorecard
ición del tablero de comando
ación estratégica
Índices de gestión
Índices de gestión y Cuadro de Mando Integral
Radiodifusión
Nacimiento de la radiodifusión
La radiodifusión en el Ecuador
Empresa objeto de estudio: Radio Caribe FM Esmeraldas
Creación de Radio Caribe Fm
Se puede decir entonces que definir la situación presente de la empresa es de gran utilidad para conocer la realidad interna (fortalezas y debilidades) y externa (oportunidades y amenazas) de la organización, para ello existen varias herramientas que permiten realizar este tipo de análisis entre ellas la matriz FODA, así como herramientas para analizar el estado competitivo de la empresa como el diamante de Porter.
Por lo que se puede decir que la definición de las ayudas y barreras no es más que identificar las estrategias a implantarse en una organización, extrayendo del FODA aquellos factores relevantes y se los describe en forma de estrategia y mediante el uso de diversas matrices se califican, ponderan y priorizan las estrategias establecidas.
Por lo que se puede decir que sea cual sea el carácter de una empresa, estas siempre buscaran obtener mayores ingresos, o reducir costos como parte de sus objetivos, sin descuidar el producto o servicio final, por lo tanto es importante saber hacia dónde se dirige la organización, el direccionamiento estratégico busca obtener un aspecto común en la empresa que unifique criterios y que defina el negocio con una filosofía corporativa completa.
Definición del Negocio: Según Collis & Montgomery (2007), en la definición del negocio se establece un aspecto central dentro de la visión, el análisis de los recursos con los que cuenta y los mercados de los productos o servicios en los que puede competir la organización.
En otras palabras se puede decir que es importante saber qué realiza la empresa, como lo hace y decidir en cual mercado competir.
Cultura corporativa: Collis & Montgomery (2007), manifiestan que la cultura corporativa es una mezcla del conjunto de normas de una organización con el convivir diario y lo que desean los protagonistas, por lo tanto es un aspecto importante pero a la vez más complicado de cambiar por las diversas influencias.
Por lo que se puede decir que la cultura corporativa o empresarial son los principios, valores, atribuciones y normas que debe tener la organización para consigo y externamente, es de alta importancia pues la cultura corporativa marca el inicio del comportamiento de toda la organización, es complicado implantarla en el corto o mediano plazo por estar influenciada por todas las personas de la organización.
Valores y Principios: Según Prieto (2008), los valores y principios son la suma de las creencias de una organización, que sirven para plasmar la estrategia y soportan la cultura organizacional.
Por lo que se puede decir que los principios y valores son el fiel reflejo de las personas de una organización y a partir de ellos nacen las estrategias que soporta la cultura organizacional.
Visión
"Si no sabes hacia dónde vas, no puedes tomar ningún camino"
(Collis & Montgomery, 2007, p.11)
Según Prieto (2008), para eliminar la incertidumbre y elegir el camino a seguir se hace necesario empezar definiendo una visión clara, para direccionar a dónde quiere llegar la empresa en el tiempo.
Por lo que se puede decir que para que una empresa llegue lejos debe establecer una visión clara de donde quiere estar en el futuro, así podrá definir el camino a seguir para hacerlo.
Misión: Prieto (2008), comenta que la Misión es la máxima referencia de una organización; es un enunciado breve y comprensible de que hace la empresa y como lo hace, la misión es el día a día para cumplir a la visión.
Con lo que se puede decir, que la misión es determinar para qué fue creada la empresa, su razón de ser, que hace y como lo hace, debe estar redactada de manera clara y corta.
Objetivos corporativos: Una vez definidas correctamente la visión y misión, se hace necesario tener un conjunto de metas y objetivos corporativos o estratégicos; que son a corto plazo y sirven más como un mapa con hitos que alcanzar hacia la meta final según Collis & Montgomery (2007). Además Group (2011), manifiesta que los objetivos deben ser inteligentes (SMART),es decir se medibles, asignables, reales de alcanzar y enmarcados en un periodo de tiempo.
Por lo tanto se puede decir que los objetivos corporativos o estratégicos son los que trazan el camino para que la empresa llegue hacia su visión, los objetivos deben ser inteligentes, es decir deben definirse a corto plazo, deben poder medirse los resultados, los objetivos deben ser soñadores pero posibles de alcanzar y deben estar asignados a áreas responsables.
Según Collis & Montgomery (2007), una vez que han utilizado las herramientas de la planificación estratégica tradicional para orientar a la organización se vuelve necesario utilizar el modelo de David Norton y Robert Kaplan, quienes proponen hacer un seguimiento a los resultados de la organización en cuatro dimensiones: financiera, clientes, aprendizaje y procesos.
Por lo que se puede decir que una vez sentadas las bases estratégicas que direccionan a la organización, es necesario realizar un seguimiento que permita la toma de decisiones, para lo cual es recomendable utilizar el cuadro de mando integral de los autores David Norton y Robert Kaplan, este modelo es generalmente utilizado para empresas con fines de lucro, pero se lo puede configurar de diferentes maneras incluso para empresas públicas como sucede con la República del Ecuador que cuenta con la herramienta Gobierno por Resultados en la que el cuadro de mando integral tiene entre sus perspectivas la de ciudadanía, la de procesos internos, la de formación, aprendizaje y desarrollo y finalmente la perspectiva financiera en ese orden.
El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral nace en 1990; luego de un año de investigación llevado a cabo por el Nolan Norton Institute de los catedráticos de la universidad de Harvard: Robert Kaplan y David Norton, patrocinado por la división de investigación de KPMG, el estudio se realizó con varias empresas de los Estados Unidos y se denominó:
"La medición de los resultados de las empresas del futuro"
(Kaplan & Norton, 2009, p.11).
El resultado de esta investigación recién sale a la luz en el artículo "El Cuadro de Mando Integral" de la revista "Harvard Business Review" edición enero – febrero del año 1992 Kaplan & Norton (2009).
Según Kaplan & Norton (2009), el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral proporciona a los directivos de una organización todo un conjunto de instrumentos necesarios para saber el estado actual y si los esfuerzos realizados están llevando a la organización a conseguir el estado deseado, el propósito de esta herramienta es ser un modelo de gestión estratégico que utiliza indicadores financieros y no financieros, los están enlazados a las estrategias, objetivos y la misión de una organización; evaluando en 4 perspectivas que las acciones del día a día favorezcan a la organización en su camino al éxito.
Con lo que se puede decir que el cuadro de mando integral es un modelo de gestión estratégico poderoso si se configuran y alinean adecuadamente todos los elementos de la organización, de esta manera se pueden visualizar resumidamente los resultados obtenidos en los indicadores financieros y no financieros en sus cuatro perspectivas y saber si se alcanzan o no las metas.
Kaplan & Norton (2009), menifiestan que las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son: financiera, del cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento; estas perspectivas deben tener sus respectivos indicadores para medir el cumplimiento de las metas.
Con lo que se puede decir que el cuadro de mando integral busca a través de cuatro perspectivas gestionar su estrategia a través de los indicadores que apuntalan la consecución de estos.
Perspectiva financiera: Kaplan & Norton (2009), manifiestan que el Balanced Scorecard toma como principal perspectiva a la financiera; ya que los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas de las otras tres perspectivas, con los cual se puede constatar si la estrategia y su ejecución están contribuyendo a la mejora continua de una organización.
Por lo que se puede decir que la perspectiva financiera ubicada en primer lugar presenta los resultados económicos financieros que son la consecuencia lógica del cumplimiento de las metas de las otras tres perspectivas, verificándose el cumplimiento o no de la estrategia permitiendo tomar las medidas correctivas en caso de ser necesario.
Perspectiva del cliente: Kaplan & Norton (2009), comentan que en la perspectiva del cliente se deben identificar los clientes de la organización y los segmentos de mercado en los que la organización va a competir; los indicadores aquí se enfocan en lo que la empresa da al cliente y si este se encuentra satisfecho con lo que recibe; si la estrategia está bien formulada y los indicadores miden lo necesario, al crecer esta perspectiva, crecerá la perspectiva financiera.
Se puede decir entonces que la perspectiva de cliente se debe configurar teniendo en cuenta la naturaleza de los clientes de la organización y los segmentos de mercado a los que pertenecen, en esta perspectiva se busca obtener la satisfacción de lo que el cliente recibe por parte de la empresa.
Perspectiva del proceso interno: En la perspectiva del proceso interno señala Kaplan & Norton (2009), se identifican los procesos internos vitales que tienen un desempeño crítico; cuando por su importancia deberían tener un desempeño excelente. Los indicadores de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tienen mayor influencia en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros; adicional se enfoca en identificar procesos internos nuevos que podrían aportar a la mejora de las perspectivas de cliente y financieras.
Con lo que se puede decir que la perspectiva de procesos internos busca trabajar de manera puntual en la mejora de los procesos internos, ya que con ellos se puede satisfacer al cliente y por ende obtener mayores réditos financieros, buscando mejorar procesos de importancia vital para la empresa pero tienen un desempeño bajo.
Perspectiva de formación y crecimiento: Esta cuarta perspectiva según Kaplan & Norton (2009), identifica las necesidades que la empresa debe levantar para alcanzar el éxito a largo plazo, las perspectivas del cliente y de los procesos internos identifican los factores críticos para alcanzar el éxito actual de la organización, pero eso implica que los objetivos a largo plazo no se alcanzarán con los recursos y conocimientos actuales.
Por lo que se puede decir que la perspectiva de formación y crecimiento es la que permite que se alcancen los objetivos de las tres perspectivas que están por encima de ella, ya que si no se alimentan los conocimientos y mejoran los sistemas dentro de la organización, las personas no estarán lo suficientemente preparados para los desafíos futuros.
Kaplan & Norton (2009), recomiendan que la construcción del primer cuadro de mando integral de una organización, debe llevarse a cabo en consenso y con mucha claridad a la hora de traducir la misión, visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores operativos. El proceso requiere que la alta dirección este comprometida, sino el proyecto está destinado al fracaso.
Con lo que se puede decir que la creación de un cuadro de mando integral debe realizarse con el apoyo de la gerencia teniendo en cuenta a todos, la mayoría o al menos un representante de cada área de la empresa, así al momento de sentar las bases estratégicas y levantar el cuadro de mando integral estarán considerados los factores claves de cada área fomentando el empoderamiento y comprometimiento de los trabajadores con el proyecto.
Kaplan & Norton (2009), manifiestan que para desarrollar un cuadro de mando integral es necesario realizar una formulación estratégica clara y que tenga el consenso necesario respecto a la estrategia; esto se logra con una plantilla corporativa que defina y clasifique las prioridades estratégicas de la
empresa apuntaladas operativamente por los diferentes departamentos, secciones, áreas o divisiones de la organización dependiendo del caso.
Por lo que se puede decir que es de vital importancia conseguir el enfoque en la formulación estratégica entre quienes conforman el cuadro de mando integral, al definir claramente todos los planes de cada área o proceso direccionados con la estrategia definida, lo que permitirá que los diferentes grupos de la organización trabajen por la consecución de los objetivos propios que apuntalan a los de la organización, promoviendo el trabajo en equipo.
Beltrán (2004), manifiesta que los índices o indicadores de gestión permiten evaluar actividades, planes, programas, metas y objetivos a través de la medición de los resultados, para poder realizar una adecuada toma de decisiones, por lo que es fundamental recopilar datos reales y precisos.
Por lo que se puede decir que los indicadores de gestión evalúan los aspectos de una empresa, para que posteriormente se logre tomar decisiones de una manera adecuada, los indicadores de gestión nacen de la formulación de la estrategia, es necesario que la información recabada para realizar las mediciones cumpla ciertas características importantes:
"que sea veraz, objetiva, oportuna, integra, concreta y con temporalidad definidas" (Beltrán, 2004, p.4).
Beltrán (2004), manifiesta que en el mundo actual, los datos se los puede conseguir en su mayoría en tiempo real; el flujo de información es cuantioso y digerir toda esta información se vuelve una odisea ocasionando lentitud para tomar decisiones.
Por lo tanto se puede decir, que actualmente la información de una organización se genera constantemente, pudiéndose almacenar y utilizar en tiempo real según su la tecnología lo permita, volviéndose difícil consolidar y condensar la información dificultando la toma de decisiones, volviéndose necesario utilizar herramientas como el cuadro de mando integral que permite sintetizar la información de manera alineada.
Según Kaplan & Norton (2009), los indicadores de gestión son de vital importancia para desarrollar el cuadro de mando integral, aquí se utilizarán indicadores financieros y no financieros agrupados en las cuatro perspectivas, teniendo en cuenta que los indicadores que se utilicen tengan relación entre si y plasmen en ellos la estrategia de la organización.
Por lo que se puede decir que un modelo de gestión estratégico basado en un cuadro de mando integral deberá tener los indicadores necesarios en las cuatro perspectivas que estén entrelazados entre si y apunten a la estrategia de la organización para que así los esfuerzos de las personas se vean reflejadas en el.
Según Limann (1989), la radiodifusión es la transmisión de ondas mediante un sistema de emisión ubicado en los estudios de radio, allí los sonidos emitidos son transformados en impulsos eléctricos, que viajan hasta la antena emisora, estos son enviados al sistema de transmisión que está ubicado lejos de los estudios en lugares elevados, allí se amplifica la señal original y a través de ondas invisibles viajan por el aire hasta llegar al sistema de recepción o radio.
Otero (2000), destaca que cada emisora FM y AM tienen su propia frecuencia, por ello sólo se puede escuchar una emisora en cada punto del dial de un radio.
Según la Asosiación Española de Radioecucha en la publicación realizada en su página web titulada la Historia de la Radio, la radiodifusión nace en
Europa con el Italiano Gugliermo Marconi en el año de 1895 luego de varios descubrimientos científicos en el mundo entero que aportaron a que Marconi en base a estudios y descubrimientos lograse que la historia lo conozca como el inventor de la radiocomunicación, más tarde en 1899 logró transmitir un mensaje desde Canadá a Gran Bretaña.
En América la Radio nace con el norteamericano Dr. Lee De Forest quien en 1904 inicia las primeras transmisiones radiales de voz y música; en 1920 nace la primera estación de Radio de noticias diarias en Pittsburgh Estados Unidos, la emisora KDKA, informando en noviembre de ese año los resultados de las elecciones en Estados Unidos, Otero (2000).
De acuerdo con el estudio del Dr. Carlos Ortiz Arellano publicado en la página web de la Casa de la Cultura Ecuatoriana Benjamín Carrión núcleo de Chimborazo, la radio en el Ecuador nace el 13 de junio de 1929 en la ciudad de Riobamba en una antigua bodega textil con el nombre de RADIO EL PRADO creada por el ingeniero ecuatoriano graduado en la universidad de YALE, Carlos Cordovéz Borja.
Veintiuno años más tarde nace en la provincia de Esmeraldas la primera radio según la publicación de la página web del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Esmeraldas y titulada Personajes ilustres, llamada RADIO IRIS creada por Daniel Álvarez Tenorio en el cantón Esmeraldas, inició sus emisiones en 1950 en frecuencia A.M.
Esta investigación se centra en el área de gestión estratégica de las radiodifusoras del cantón Esmeraldas, en el período de estudio de un total de 48 frecuencias autorizadas para la provincia (SUPERTEL, Listado de Medios por Provincias, 2012), 17 contaban con sus estudios en el cantón de Esmeraldas, contando según (SUPERTEL, Frecuencia modulada, 2012) un total de 12 empresas radiodifusoras en frecuencia modulada y 5 en amplitud modulada (SUPERTEL, Amplitud modulada, 2012).
Según el Lic. Daniel Figueroa Andrade, la empresa Radio Caribe Fm nace con la misión de servirle a Dios y de brindar a la comunidad los servicios de comunicación social entretener y acompañar al oyente.
Según los datos recabados, Radio Caribe nace con la idea del señor Emiliano Figueroa Gómez de dar a la parroquia de Borbón ubicada en el cantón Eloy Alfaro provincia de Esmeraldas un medio de comunicación en base a la necesidad detectada por sus hijos Daniel, Carlos y Edinson Figueroa Andrade, al ingresar estos a implementar su línea de ferretería desde Santo Domingo de los Tsáchilas y ver la inexistencia de medios de comunicación en la zona.
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