Particularidades en la elaboración del presupuesto de la empresa

El presupuesto de materias primas y partes componentes

Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, así como para planificar los costos di tales insumos, el plan táctico de utilidades de corto plazo comprende: 1) un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de ta1es materiales y partes, y 2) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes subpresupuetos:

1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas ( cada clase de materia prima y partes, por subperíodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada.

2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades r queridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.

3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.

4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1) que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras (punto 2).

Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, están directamente relacionados entre sí. En conjunto, puede mirárseles como el presupuesto de materiales y compras. En situaciones simples, pueden combinarse los cuatro presupuestos; frecuentemente se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones algo más complejas, son esenciales presupuestos separados, según se han definido antes, especialmente cuando los correspondientes datos deban desarrollarse en forma secuencial.

Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos básicos, además de la planificación son imperantes:

1 El control. Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por subperiodos.

2 Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.

A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales y partes componentes deben presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por subperiodo y por tipo de artículo terminado. Estas clasificaciones múltiples tienden a complicar el formato que se emplee para el presupuesto.

Enseguida, pasamos a examinar cada uno de los cuatro subpresupuestos que se han definido antes. Los temas, las técnicas, los enfoques y las decisiones fundamental que se comentaron en la lectura 6 y que se relacionan con la coordinación óptima entre las ventas, los niveles del inventario y la producción, son también aplicables aquí. Deben considerarse los mismos factores, son aplicables los mismos enfoques y técnicas.

El presupuesto de materiales y partes.

Los materiales que se usan en la fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las partes, por lo común, se clasifican como material directo. El material directo se define, en general, como aquellos materiales y partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los artículos terminados. El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la producción. El material indirecto se define, por lo general, como aquél que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas y el equipo.

El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación. Las cantidades presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo terminado, deben especificarse en el presupuesto de materiales y partes por subperiodos (meses y trimestres), así como por áreas de responsabilidad. Las clasificaciones por producto, subperiodo y área de responsabilidad deben observar el patrón que se usa en los planes de ventas y de producción. Los gerentes de manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y partes. El principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planificada es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los cuatro presupuestos antes enumerados.

Los insumos básicos de información {estimados) para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son: 1) el volumen de la producción planificada {del plan de producción) y 2) los coeficientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado. Dichos coeficientes se aplican a los datos de la producción (del plan de producción) para desarrollar el presupuesto de materiales y partes. En numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de utilización, para los materiales y partes que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren cantidades definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En muchos casos, la medición precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la producción resultante. Pueden derivarse coeficientes unitarios de uso de materiales: 1) durante el desarrollo inicial del producto, 2) de los estudios de ingeniería o 3) de anteriores registros y notas de materiales. En los casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los materiales, la planificación de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto.

En ocasiones, se emplean dos enfoques indirectos para desarrollar las necesidades de uso de materiales. Uno de ellos es desarrollar algún método de estimación de las cantidades totales requeridas de materias primas para la producción, mediante el empleo de razones históricas ajustadas, como es la razón del uso de cantidad de materiales a las horas-máquina directas. El otro enfoque indirecto implica el desarrollo de una relación {que comúnmente se expresa como una razón o un porcentaje) entre el costo del material y alguna otra variable que pueda proyectarse con cierto grado de seguridad, Por ejemplo, algunas compañías planifican el costo de la materia prima, como un porcentaje del costo de la mano de obra directa. Este segundo método por lo general es menos conveniente porque la relación entre el costo de la mano de obra y el costo de los materiales, normalmente es muy tenue. Cualquiera que sea el enfoque indirecto, el gerente responsable de preparar el presupuesto de materias primas debe, por lo genera), aplicar una razón. Algunas compañías han empleado las siguientes relaciones:

 1. La razón de la cantidad de cada clase de material o parte, al volumen físico de la producción. Esta razón, utilizando los datos de los últimos meses o los del año pasado, puede calcularse a partir de registros históricos, que se ajustan por las condiciones que hayan cambiado.

2. La razón de materiales y partes utilizados a alguna medida de la producción, como las horas de la mano de obra directa o las horas-máquina directas.

3. La razón del costo de los materiales, al costo de la mano de obra directa.

Cuando se tiene en uso un sistema de costos estándar para fines contables, se cuenta ya con coeficientes estándar de uti1ización de materiales y partes, los que deben usarse entonces para propósitos de planificación y control de utilidades. Sin embargo, en caso de que tales coeficientes de los costos estándar fueran poco realistas (es decir, o demasiado rígidos o demasiado holgados), deben presupuestarse las variaciones en uso de materiales y partes con respecto al costo estándar. Al planificar el presupuesto de materiales y partes, debe considerarse una provisión realista para el material dañado, el desperdicio y el desecho normales.

Los presupuestos de compras de materiales y partes del inventario.

Una cuidadosa planificación de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por subperíodo, el gerente de compras puede planificar con efectividad las actividades de compras. Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad directa de preparar un plan detallado de compras.

El presupuesto de compras especifica: 1) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse, 2) las fechas aproximadas de tales compras. y 3) el costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total). Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales:

En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes. El presupuesto de compras más bien se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el proceso de producción.

 Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de la siguiente:

• 1. Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles del inventario de materiales y partes.

• 2. Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes. .

• 3. Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

Políticas del inventario de materiales y partes

El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles del inventario de tales insumos. Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos terminados, respecto a las ventas y la producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un colchón entre las necesidades de materiales y partes y las compras. Si las necesidades de materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel estable del inventario de materiales y partes significa que las compras deben equivaler exactamente a las necesidades de la fábrica en cuanto a dichos insumos. Sin embargo, en el mismo caso, las compras pueden ser a un nivel uniforme sólo si se deja al inventario absorber las variaciones que se originen en las necesidades de materiales y partes. El plan óptimo de compras estará entre estos dos extremos.

Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales y partes, son:

• 1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura

• 2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.

• 3. Disponibilidad de materiales y partes.

• 4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)

• 5. Carácter perecedero de los materiales y partes

• 6. Instalaciones necesarias de almacenamiento

• 7. Necesidades de capital para financiar el inventario

• 8. Costos de almacenamiento

• 9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes

• 10. Protección contra faltantes

• 11. Riesgos involucrados en los inventarios

• 12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente)

Del mismo modo que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente. Refiriéndonos a los comentarios sobre inventarios en el capítulo anterior, vemos que algunos de los costos que influyen en las determinaciones de políticas de inventarios, no se reflejan directamente en los informes contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el inventario de materiales y partes deben; normalmente, medirse por separado; no obstante, constituyen un costo real de producción.

Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son: 1) cuánto comprar en cada ocasión y 2) cuándo comprar.

Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP)

Un enfoque muy popular para el cálculo de la cantidad económica de pedido (CEP) hace uso de la siguiente fórmula:

en la que

A = Cantidad anual que se utiliza. en unidades

p = Costo anual promedio de colocación de un pedido

C = Costo anual de mantener una unidad en el inventario durante un año (por ejemplo, almacenamiento. seguro. rendimiento sobre la inversión en Inventario)

Para ilustrar la aplicación del modelo de CEP, considere los siguientes datos:

Utilización anual planeada (en unidades) 5400 Costo de colocan un pedido $10.00 Costo anual de mantener una unidad en el inventario $ 1.20

Cálculo:

Con base en los datos que se dan, la cantidad económica de pedido es de 300 unidades; a este valor, el costo es minimizado. Observe que, al aumentar A o P, o al disminuir C, aumenta la CEP. Este artículo debe pues ordenarse, en promedio, dieciocho veces al año (5400 + 300 = 18).

El momento en que se hace una compra se denomina punto de reorden. Se
alcanza el punto de reorden cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad
que se necesita para sostener la producción, durante un periodo igual
al tiempo: entre el momento en que se reordenan y el momento en que se reciben
los reabastecimientos. Con frecuencia, es también conveniente incluir
una existencia de seguridad, para hacer frente a las fluctuaciones anormales
en los tiempos de uso y de reposición por ejemplo, si existe un tiempo
de reposici[on se dos semanas y un colchón de 15 días para fluctuaciones
anormales, el punto de reorden se determinaría como sigue:                                                      
 

Otros enfoques para la solución de este problema requieren el empleo de coeficientes de rotación, de datos mensuales sobre las existencias, de días de costo de los artículos vendidos en inventario y de especificaciones de las limitaciones mínimas y máximas. Los métodos sugeridos en el capítulo anterior para planificar y controlar los inventarios de artículos terminados son apropiados también en esta área.

COMPRAS JUSTO EN EL MOMENTO

Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes, se denomina compras y manufactura justo en el momento (JEM). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para la producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante práctica, resulta crucial prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción, de modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes para los fines de la PCU.

Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes

El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte. Los gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones de costos porque reconocen que, fuera de la compañía puede haber numerosos factores importantes que afecten a los precios de las materias primas y partes. Sin embargo, el no hacer estimaciones realistas puede producir efectos trascendentales dentro de toda la compañía. Por ejemplo. en situaciones en que los materiales y/o las partes sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los materiales y partes también son relevantes con la planificación de los precios de venta, las políticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar relacionado, con los futuros costos de los materiales y partes más que con los costos históricos. La administración ejecutiva debe insistir en que el gerente de compras evalúe las probables tendencias futuras en los costos de los materiales y partes. Esta evaluación debe incluir estudios detallados de precios, basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economía en general, las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las respectivas condiciones del mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene una responsabilidad de planificación no muy diferente a la que asume el gerente de ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compañía.

El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por manejo, asociados con la entrega de los artículos por los proveedores. Con frecuencia resulta impráctico identificar los costos de transporte. con los materiales y partes específicos; por lo tanto, el precio planificado de compra a menudo es el costo neto de las materias primas y el transporte, siendo los costos de manejo planificados y presupuestados por separado. Los contratos de compra pueden proporcionar, tal vez. datos sobre los costos unitarios. Los costos históricos, según indican los registros de costos, pueden constituir la base para estimar algunos costos unitarios, En muchos casos, deben planificarse precios fluctuantes de las materias primas y partes, para el periodo presupuestal. Muchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la variación de acuerdo con la temporada, necesitándose entonces presupuestar los costos unitarios de compra que varían en esa forma.

Cuando se usa un sistema de PNM (planificación de las necesidades de mate- riales), el costo de las materias primas y partes se registra en la explosión de costos, la cual detalla los materiales y las partes que se necesitan para cada fase de la producción.

Planificación de los costos de materiales y partes
para mayor número de productos  

Muchas compañías tienen centenares de productos. Más que presupuestar en detalle los costos de los materiales para cada producto, algunas compañías seleccionan productos representativos en cada una de las distintas clases de productos. Los costos de los materiales y partes para estos productos se presupuestan en detalle y después los resultados se aplican al resto de los productos de la misma clase.

El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados.

Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada, se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción. Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el periodo que cubre la planificación, la multiplicación de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en cuestión. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se escoja para el efecto tal como PEPS, UEPS, promedio móvil o promedio ponderado. Por lo general, se prefiere PEPS debido a su consistencia interna. A menudo se usa un formato tabular, especialmente diseñado, para facilitar el cálculo.

Aspectos de planificación, coordinación y control de la presupuestación de materias primas y partes componentes

La formulación de planes detallados de las necesidades de materiales y partes, de los inventarios y de las compras, constituye un aspecto importante de la función de planificación de la alta administración. La planificación y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se vuelven críticos porque el costo de la producción y la eficiencia con la que pueda conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave flujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones de la fábrica.

La planificación de los materiales y partes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las responsabilidades; se requiere de una cuidadosa reflexión para prever y allanar las dificultades que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales, con los consiguientes retrasos, confusiones y por ende, elevados costos. La planificación de los materiales y partes evita la acumulación de excedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser extremadamente costosas. La presupuestación de los materiales y partes obliga a los ejecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar decisiones en el momento en que deban tomarse y no cuando tengan que tomarse necesariamente. Dada la planificación de las compras, el departamento de compras tiene objetivos definidos, en vez de la meta generalizada de "comprar lo que se necesite. Los planes definidos de compras permiten una mejor organización y una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras, con la correspondiente reducción en los costos y una mejor planificación del flujo de efectivo.

La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. El comprar siguiendo el impulso del momento, casi siempre resulta en costos excesivos (si el costo de factura no es excesivo, los consiguientes costos de oficina, manejo y administrativos es casi seguro que habrán de serlo). Con frecuencia, también se sacrifica la calidad cuando se hace necesario hacer compras precipitadas para evitar paros en la producción. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos.

En el desempeño de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe desarrollar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores. Deben alentarse y desarrollarse fuentes alternas de abastecimiento para afrontar problemas tales como conseguir nuevas fuentes alternas de suministro cuando otros proveedores fallan en la entrega, asegurar una calidad mejorada y obtener precios más favorables. El gerente de compras tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situación de los precios en el mercado y los probables cambios futuros. Todas estas responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo políticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades.

El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la presupuestación de estos insumos. Al establecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar fijos por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción. El presupuesto de compras, aprobado por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al costo planificado ciertas calidades y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se planificó. El gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior de la administración sólo cuando surjan circunstancias anormales. Por ejemplo, si se presentara una oportunidad de comprar una cantidad excepcionalmente grande de material a un precio atractivo, se sometería la propuesta a un funcionario de la alta administración. De esta manera, habiendo llevado el asunto a la administración superior, con seguridad sería también considerado por otros gerentes, tales como el ejecutivo de finanzas y el personal de los almacenes, pues sus operaciones serían afectadas por la decisión. La cuidadosa consideración de todos los factores involucrados en1a acción especial de compra, en vez de basar la decisión en el único factor de un precio unitario más bajo, por lo general resultaría en una decisión más acertada. En efecto, pudiera ser que los problemas en el financiamiento, el almacenamiento u otros factores de riesgo asociados con el inventario, anularan la simple ventaja de un precio unitario más bajo Si no se conocen las necesidades de materiales y partes, como en aquellas situaciones en las que no existe un plan de utilidades, se carecerá de un control de esta índole y una cuantiosa compra a precios reducidos resultaría más cos- tosa a causa del almacenamiento, el deterioro, la obsolescencia, las existencias excedentes y el financiamiento insuficiente.

Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por áreas de responsabilidad: 1) las variaciones en los precios de los materiales y partes; 2) las variaciones en el uso {o consumo) de materiales y partes {incluyendo el material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal); y 3) las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas. Para ilustrar el caso, las dos responsabilidades básicas por los materiales y partes {compra y consumo) pueden incluirse en los informes mensuales de desempeño como sigue:

1. Función de compras-responsabilidad del gerente de compras por los precios, las cantidades compradas y los niveles del inventario.

La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente ejemplo simplificado sugiere los rasgos clave característicos.

Supuesto 1-Presupuesto de compras del material A para enero: Unidades que se comprarán     12 000. Costo unitario planificado $1.20

Supuesto 2-Compras reales durante enero: Unidades                                11 500. Costo unitario real  $1.26

El informe de desempeño por enero sobre la función de compras debe incluir lo siguiente:

 Informe de desempeño:

1. Variación desfavorable.

2. El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio estándar (11 500 X $1.20 = $13 800).

Este informe de desempeño muestra la responsabilidad del gerente de compras por: 1) las cantidades compradas contra las cantidades planificadas; 2) la variación en el precio de compra; 3) la condición de la rotación del inventario y 4) el control de los gas– tos del departamento de compras. En algunas industrias, el desempeño en las compras se mide también por la calidad de los efectos comprados. Por ejemplo, un procesador de carnes o una refinería tendrán una baja o alta calidad del producto, dependiendo de si los materiales utilizados en la producción son o no de inferior calidad.

2  Función del usuario-responsabilidad del supervisor del departamento de producción por el uso de materiales y partes.

El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo estándar de tales insumos en el mes y acumulativo en el año a la fecha, debe mostrarse en los i{informes de desempeño para el centro de responsabilidad, el departamento X, como se ilustra enseguida:

Supuesto l – Datos del plan de utilidades para el departamento de producción:

Unidades del producto W que se fabricarán en enero                                      2 200 Unidades del material A requeridas para cada unidad del producto                    2 Costo unitario planificado para el material A (según el ejemplo anterior)           $1.20  

Supuesto 2 – Resultados real en el departamento de producción X durante enero:

Unidades del producto fabricado                                                                 
2 000 Unidades utilizadas del material A                                                              
4 300 Precio pagado durante enero por cada unidad del material A                       
$1.26  

El informe de desempeño en el departamento de producción
X, durante enero, seguramente sería similar al que se ilustra enseguida:

Informe de desempeño:

*Desfavorable.

Observe que el costo "real" ($5160) se basa en el precio estándar por unidad de $1.20 (siendo el precio unitario real de $1.26), de manera que el gerente departamental no será responsable por la variación en precio, ya que éste es responsabilidad del gerente de compras. Notará, también, que la columna de "Planificado", para el material A, se basa en la producción real es decir, de 2000 unidades (2000 X 2 X $1.20 = $4800). No debemos comparar un desembolso real ($5160, en este caso) en el que se incurrió al fabricar 2000 unidades, con una cifra del presupuesto, basada en el volumen de 2200 unidades planificado originalmente. Semejante informe compararía unidades disímiles y la resultante variación en desempeño no sería apropiada. Los informes de desempeño y el análisis de las variaciones en costo se examinarán con mayor amplitud en los capítulos 15 y 16.

Planeación de los niveles del inventario y las compras en una empresa no fabricante

En el capítulo 5 se analiza la planificación de las ventas en una empresa no fabricante. La presente sección explica la planificación de los niveles del inventario y las compras para empresas no manufactureras. Una vez completado el plan de ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o presupuestos):

1. Plan del inventario-la cantidad de mercancías que debe tenerse disponible al principio del mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).

2. Plan de compras a precios de menudeo-la cantidad de mercancías que deberá comprarse cada mes. En este plan se considera también el inventario final (el cual se abrevia como niveles de existencias al FDM).

3. Compras al costo planificado-los desembolsos requeridos para las compras planificadas de mercancías.

Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes se desarrollan primeramente en términos de los precios de menudeo. En seguida se efectúa una conversión del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que, dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al PDM se planifican también a precios de menudeo: En vista de que para  un mes, el inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la  planificación de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de exigencias (inventario) de PDM. La planificación y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles de existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad residual.

Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes (PDM), se han expresado como sigue:

1. Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable.

2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes.

3. Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuanto hace a la competencia7

4. ¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas?

5. Perspectivas de los precios.

PLANIFICACIÓN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO

Las compañías comerciales, tanto de mayoreo como de menudeo, deben planificar las cantidades de existencias del inventario que deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias al PDM más la afluencia planificada de mercancías durante el mes, deberán ser suficientes para cubrir las ventas planificadas. Sin embargo, el inventario debe mantenerse a niveles que minimicen el riesgo de pérdidas como consecuencia de cambios en estilo o de temporada, obsolescencia y capital excedente inmovilizado en el inventario. La coordinación de las necesidades de ventas, de compras y de niveles de existencias, exige un sano juicio por parte de la administración, además de métodos analíticos y computarizados. Para planificar niveles convenientes de existencias, las compañías no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para calcular dichas proporciones se emplean dos métodos:

1. Al precio de menudeo:

Inventario promedio a precios de menudeo = Razón de las existencias a las Ventas netas ventas. a precio de menudeo

2. Al precio de costo:

Inventario promedio al costo = Razón de las existencias a las ventas. al costo, Costo de ventas

Por lo general, las compañías comerciales de mayoreo y de menudeo basan más el cálculo en los precios de menudeo que en el costo. Para la proporción entre las existencias y las ventas, las publicaciones especializadas del ramo comercial proporcionan útiles informes sobre, los promedios pasados, en industriales.

PLANIFICACIÓN DE LAS COMPRAS

Normalmente se aplica la siguiente fórmula para calcular las compras planeadas al valor de menudeo:

Compras planificadas tal valor de menudeo, = Ventas planificadas + Reducciones planificadas + Existencias FDM planificadas -Existencias PDM planificadas

La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los cambios en el inventario de mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos.

Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios, 2) los descuentos que se dan a los empleados, 3) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como los clérigos), y 4) los faltantes en inventarío debidos a robo y a otras causas.

Multiplicadores del margen de ganancia y del costo que emplean las compañías de menudeo.

El término margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de venta de una mercancía. El margen de ganancia se expresa indistintamente como un importe absoluto o como un porcentaje ya sea: 1) sobre el costo o 2) sobre el precio de venta al menudeo. Por ejemplo, si 100 artículos que costaron en total $60. se marcarán para venderse en $100, el margen de ganancia sería de $40, o de $0.40 por unidad. El margen de ganancia como un porcentaje, podría expresarse en cualquiera de las dos siguientes formas:

En empresas no fabricantes, la distinción entre el margen de ganancia inicial y el, margen de ganancia mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distinción para fines de asignación de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia inicial es la diferencia entre el costo y el precio original de venta o primer precio de menudeo, asignado a los artículos.

Planificación de la disponibilidad para compras

La disponibilidad para compras es un término de uso generalizado en las empresas no fabricantes, para referirse a la suma que un comprador puede gastar en mercancías durante un periodo especificado. Por ejemplo, si el costo de las compras planificadas para un departamento durante el mes es de $2000, la disponibilidad {o saldo disponible) para compra de mercancías es de $2000 antes de efectuar ninguna nueva compra. Si, para el día 15, el comprador ha gastado $1200, el saldo disponible para compras es de $800.

Bibliografía

GITMAN, Lawrence J. (1997). Administración financiera básica. México: Editorial Harla. Séptima edición.

WESTON, J. Fred y COPELAND, Thomas E. (1995). Finanzas en administración. México: McGraw-Hill. Novena edición. Volumen I.

Autor:

García, Ángel

Núñez, Irvelise

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CÁTEDRA: INGENIERÍA FINANCIERA

SECCIÓN: T1

PROFESOR: Ing. Andrés Blanco

PUERTO ORDAZ, ABRIL DE 2003