El presupuesto de ventas

Presupuesto de venta

 En el presupuesto de venta lo primero que se plantea son, los ingresos o ventas, ya que la producción, compras y gastos de operaciones dependerán del volumen de ventas que se espera.

Para desarrollar el presupuesto de venta es recomendable la siguiente secuencia:

a) Determinar claramente el lugar que desea lograr la empresa , respecto al nivel de venta en un período determinado, así como las estrategias que desarrollan para lograrlo.

b) Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que generen objetividad en los datos tales como: Análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía.

La tarea de preparar este presupuesto se aborda desde dos ángulos diferentes:

1.- Juzgar y evaluar las influencias externas.

Tendencias generales de la actividad industrial, las políticas gubernamentales, las fases cíclicas de la economía de la nación, el poder adquisitivo de la población, el movimiento de la población y los cambios en los hábitos de compras y modos de vida.

2.- Considerar las influencias internas tendencias de las ventas, capacidad
de la fábrica, productos nuevos, expansión de la planta, producto
de temporada estimado de los vendedores y el establecimiento de cuota por vendedores
y territorios, por último, pero no de menos importancia la ganancia deseada
por la compañía juega una parte muy significativa. 

Metodología de cálculo

• Información necesaria.

1.- Presupuesto de venta en unidades según pronóstico de venta.

2.- Precio de venta por unidad. 

• Fórmula.

Presupuesto de venta = Pronóstico de venta (unidades)* Precio de venta por unidad.

Este expresa los ingresos que se van a obtener en un futuro inmediato. 

El Presupuesto de VENTAS viene a constituir el núcleo de todo el sistema presupuestario, y punto de partida para los demás presupuestos; de allí la trascendental importancia que tiene la exactitud de su cálculo y preparación. Esto se debe a las siguientes razones:

– Las ventas son las que proveen los fondos necesarios para el financiamiento de las actividades ordinarias de la empresa.

– Las ventas presupuestadas señalan las necesidades de compras de materias primas, de activos fijos, de mano de obra, de producción y requerimientos administrativos y financieros de la organización.

Cada uno de los pasos conducentes al logro de las estimaciones de las ventas ha de darse previendo que sus cifras se aproximen lo más posible a la exactitud; para lo cual han de tomarse en cuenta las siguientes consideraciones:

Ventas del pasado y sus tendencias

Aquí es recomendable el empleo de los principios de la "Recta de los Mínimos Cuadrados"; de la siguiente forma: Supongamos que las ventas de los últimos 5 años fueron de 100, 120, 124, 126 y 130 unidades; las cuales mediremos en el eje de las ordenadas, y asignamos valores a cada año, de manera que el año central coincida con el origen de coordenadas. De esta manera, el crecimiento anual ole las ventas, "b", vendrá dado por la fórmula:

Fórmula 1.

Para estos casos es muy útil ordenar los datos y cálculos forma tabular, como la siguiente tabla:

Tabla 1

Ahora se calculan las ventas promedio que corresponderían al año central, 19×7, dividiendo el total de ventas entre el número de años:

Ventas del año cero, 19×7

A partir de estas ventas, y añadiendo reiteradamente el crecimiento anual de 6,6 podemos estimar las ventas de cualquier año futuro. Así tenemos:

Ventas para 19y0 = 120 + (3) (6,6) = 120 + 19,8 = 139,8

(Digamos mejor 140 unidades)

Otra manera de interpretar ésta último sería la de que las ventas del año cero, representarán a "a"; mientras que el crecimiento sería "b", en la fórmula conocida de la recta:

Y = a + bX

En forma gráfica, la situación seria la siguiente:

Figura 1

Siendo "X" los valores asignados a cada año en el eje de la equis, y correspondiéndole al año 19y0 el número 3, tenemos

Y = a + bX = 120 + (3) (6,6) = 120 + 19,8 = 139,8

El Ejecutivo de ventas procurará ayudarse con gráficos, contentivos de todos estos datos, para poder apreciar mejor las fluctuaciones estacionales, el crecimiento del mercado y del campo industrial en que opera. En lo posible sustentará sus razonamientos con datos estadísticos por períodos y por productos, por zonas y clases de clientes.

Esta información, perfectamente clasificada y ponderada viene a formar, tal vez, la orientación más convincente para el Ejecutivo en sus estimaciones de ventas.

Existen dos procedimientos gráficos, muy prácticos, para halla las tendencias de las ventas y así hacer las estimaciones futuras; y son el método del PROMEDIO MOVIL y el de los SEMIPROMEDIOS.

El del PROMEDIO MÓVIL consiste en promediar las ventas de tres en tres años o, mejor aún de 5 en 5, o de 7 en 7 años; y asignar ese valor promedio al año central del grupo escogido. Por ejemplo. en el caso anterior, el promedio móvil de las ventas del año 'x6, seria el promedio de las ventas de los años 'x5, 'x6 y 'x7. El promedio móvil de 19×7, seria el promedio de ventas de los años 'x6, "x7 y 'x8. Finalmente, para el año 19×8, será el promedio de los años 'x7, 'x8 y 'x9'.

El método de los SEMIPROMEDIOS consiste en dividir la serie de años en dos partes iguales y hallar el promedio de cada una de ellas; para luego promediar estos dos promedios. Así tendremos:

Luego s e llevan los valores así obtenidos a un gráfico a escala ejes coordenados, y se obtiene la recta de las tendencias ventas. Son éstos los tres métodos más usados.

Otras consideraciones de valor serían:

a) Las estimaciones de los agentes y vendedores

b) La capacidad y facilidades de las instalaciones

c) Tendencia de la industria en general

d) Desarrollo o descontinuación de productos

e) Fluctuaciones estacionales y de la moda

f) Alternativas del mercado

g) La potencialidad del mercado

h) Facilidades de materiales, mano de obra y financiamiento.

Existiendo una perfecta departamentalización, lo indicado seria hacer los estimados de ventas por secciones, en detalle; de manera de obtener un presupuesto de ven-tas más objetivo, y con responsabilidades más definidas; ya que las personas, a quienes se les hubieren encomendado estimaciones en particular, se sentirán más alta-mente responsabilizados por su éxito.

A esto hay que agregar que no siempre los ejecutivos de ventas están en contacto directo con el mercado: por lo cual son sus agentes, vendedores y jefes de secciones los más indicados para asesorarlo al respecto.

Efectuado el estudio y conocidas las potencialidades del mercado, el paso inmediato seria el de la adecuación de la empresa para aprovecharlas al máximo.

En particular, es de suma importancia considerar las posibilidades desde el punto de vista de la capacidad de producción y de financiamiento; contemplando siempre las alternativas de reducción de los precios para aumentar las ventas.

Ha de considerarse que, sólo contraponiendo los intereses de la empresa a los intereses de la clientela, se podrá lograr un plan de ventas equilibrado, viable y perdurable.

Es ésta la razón principal que viene a justificar cl uso de los comités de presupuestos: en los cuales han de estar representadas las ventas, producción, financiamiento y demás funciones de la empresa.

El éxito de todo el plan presupuestario dependerá, en gran parte, de la aproximación con que puedan predecirse las ventas; Puesto que de ellas dependerán las compras, la producción y muchas otras funciones claves de la empresa. Además, son las ventas la principal fuente de ingresos y ganancias; con las cuales la Organización logra financiarse sus gestiones comercio-industriales. De allí que el conocimiento previo del volumen de las ventas sea un dato preliminar indispensable para asegurar la planificación y coordinación de las demás actividades.

No por esto se ha de caer en el exceso de que sea la división de ventas la que determine la política general de la empresa; sino que ella ha de reflejar la interdependencia de las políticas particulares de todas las funciones de la organización.

En realidad, la estimación de las ventas futuras no es tarea fácil. No existen patrones de procedimientos al respecto; sino que diferentes empresas, o diferentes situaciones y circunstancias, requieren diferentes métodos. Pero, en general, las estimaciones siempre se fundamentan en la experiencia, con los ajustes que aconsejen los, acontecimientos, y los planes de la empresa.

El énfasis que hubiere de dársele a cada uno de estos tres factores, variará de una empresa a otra: Habrá casos en que la estructuración de las ventas en el pasado proporcionará un patrón suficientemente confiable, para efectuar las estimaciones de las ventas futuras.

Para otras, las actividades promocionales de ventas y las estimaciones pasarán a ser más bien todo un plan de política empresarial.

El único plan lógico e incontrastable en el problema de estimar las ventas futuras habrá de contemplar, inexorablemente:

• 1) Un análisis interpretativo de los resultados del pasado, hasta determinar las tendencias del negocio; así como sus peculiaridades e influencias cíclicas y estacionales.

• 2) Un estudio minucioso, técnicamente planificado, del potencial del mercado; al cual sirve la empresa.

• 3) Constatar hasta qué punto se ha dejado satisfecho el potencial del mercado, señalado en el punto anterior.

• 4) Identificación de los efectos que puedan causar: Un cambio de política, variaciones en los precios o la introducción de nuevas líneas.

• 5) La determinación del grado en que pueda quedar afectada la empresa, por las actividades previsibles de la industria en general y del medio socio-económico

Se pretenderá establecer una medida de las consecuencias que los anteriores factores hubieran podido tener en el pasado y poder cuantificar sus efectos en el futuro.

Para ello suele acudirse muy frecuentemente, y con admisibles resultados, a los indicadores económicos; con los cuales se miden las "Fuerzas de la economía en general" y que veremos posteriormente.

Dada la citada situación competitiva, tan compleja, en la cual ha de desenvolverse hoy día toda empresa; se hace imperativa la necesidad de elaborar su presupuesto de VENTAS, con una precisión tal, que reduzca al mínimo las discrepancias; ya que ha de tenerse muy en cuenta que el resto de las actividades han de girar alrededor de las ventas.

Es natural que, en la elaboración del presupuesto entren muchísimas variables e incógnitas, ponderables unas e imponderables otras; lo cual da lugar al empleo de las más diversas técnicas e introducen en el problema de la elaboración del presupuesto las más disímiles dificultades.

No obstante esto, hoy día se han perfeccionado los sistemas a tal grado, que han llevado los resultados de los presupuestos, en comparación con la realidad, a una exactitud casi. perfecta, en circunstancias normales; todo guardando estrecha relación con dos FACTORES DETERMINANTES; los cuales vale la pena tener muy presentes:

• 1) El CUIDADO Y TACTO; con los cuales se hagan las estimaciones. Siempre fundadas en la realidad, previendo y considerando los cambios posibles que puedan afectar.

• 2) EL EMPEÑO que pongan los EJECUTIVOS de ventas en alcanzar las metas propuestas en el presupuesto. Siempre ha de tenerse en cuenta, a tal efecto, que, si bien el presupuesto es una predicción, es mucho lo que un ejecutivo SAGAZ puede hacer por mejorar los factores favorables que se des-arrollan en la práctica y anular, o al menos, reducir a su mínima expresión, aquellos factores que resulten adversos a los propósitos que se pretendan alcanzar.

De esta forma el presupuesto de VENTAS vendrá a ser el ORIENTE de toda la organización, en la medida que la Gerencia le asigne los recursos que hagan falta para realizarlo, y los Ejecutivos todos pongan celo, criterio, estrategia y energía para alcanzar sus metas.

Es de reconocerse que, no habría incentivos en el negocio, las peripecias, adversas o favorables; en las cuales normalmente se desempeña una empresa, no fueren factibles de ser controladas, en mayor o menor grado.

Una empresa, normalmente ambiciosa, no ha de conformarse con elaborar un presupuesto de ventas para un período. Ha de procurar hacer sus estimados para 5, 10 ó más años; y, sobre la marcha, hacer los ajustes necesarios, los cuales le permitan cada vez más aproximarse a la exactitud, y a la determinación de un objetivo cada v más posible.

El presupuestar no ha de considerarse como una adivinanza sino, más bien, como una mezcla de estimaciones bien fundamentadas y de una meta a alcanzar, perfectamente factible; considerando las circunstancias generales y la capacidad de la empresa.

Un presupuesto de ventas, bien elaborado, ha de contener; además de las cantidades a vender, en unidades de producto y en bolívares, las ventas estimadas por productos, departamentos o distritos, y en relación al tiempo; ya sea por meses, trimestres, semestres o años.

Tan pronto se ha logrado el presupuesto, todos los ejecutivos deben empeñarse en alcanzar las metas en él contenidas y, si posible, sobrepasarlas.

Es enorme la importancia que el Presupuesto de VENTAS tiene como elemento de orientación y control de las actividades de la empresa; por lo que conviene que los más altos ejecutivos tomen parte en su elaboración; lo cual los comprometerá en su realización y cumplimiento. Así quedarán ligadas las actividades de los distintos departamentos, en una forma de coordinación extremadamente saludable.

a) Materia prima, su calidad y cantidad

b) Mano de obra, su clasificación y cuantía

c) Capacidad de la planta, maquinaria y equipos

d) Recursos financieros

Además, señala a cada dependencia de la empresa, qué es lo que se espera de ella, en qué condiciones y para cuándo.

Estadísticas internas y externas

Al efectuar los estimados de ventas será útil el empleo de las estadísticas INTERNAS y las EXTERNAS. Las internas las constituyen los datos compilados por la Contabilidad y otros registros de la misma empresa. Las EXTERNAS son provenientes de fuentes gubernamentales y de organizaciones privadas especializadas; tales son las publicaciones del Ministerio de Fomento, Banco Central y empresas privadas.

Se elaborarán cuadros estadísticos comparativos, por productos, por regiones y por meses; para hacer resaltar las variaciones ESTACIONALES y comparar lo que costaron las ventas de cada producto, en cada zona, cada mes.

Un estudio de esta naturaleza nos permitirá comprender mejor el comportamiento del pasado y poder predecir mejor el futuro.

Factores que afectan al volumen de ventas

Para facilitar el estudio, clasificaremos los factores que afectan los volúmenes de las ventas en tres tipos, a saber:

Así vemos que los FACTORES ESPECIFICOS DE VENTAS son d tres tipos: Ajustes, cambios y crecimiento.

LOS FACTORES DE AJUSTE

Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajuste nos dirán cuáles hubieran sido las ventas reales, si no se hubieran producido tales perturbaciones.

Si, por ejemplo, vamos a presupuestar las ventas de 19y0; partiremos de las ventas del "x9; pero, como quiera que siempre se comienza a presupuestar mucho antes del final del año, las ventas del 'x9 no se habrán realizado totalmente.

Vamos a suponer que hasta octubre se habían vendido 100 unidades. Las ventas de noviembre y diciembre se tomarán del año anterior (19×9) presupuestadas ya, digamos de 20 unidades. Así podemos calcular las "Ventas realizables" en 19y0:

El siguiente paso consistirá en averiguar si tal volumen de ventas realizables no estará afectado por factores de perturbación, ya en pro o en contra. Esto se determinará, mediante el uso de las variaciones registradas entre enero a octubre. identificando cuáles serán los factores de ajuste, favorables o no.

Los inconvenientes que se pueden presentar en nuestro medio serán, por ejemplo, que durante el período en que se produjeron las ventas hubiera ocurrido algún incendio u otra catástrofe en la empresa, que hubiera impedido la entrega de algunos pedidos.

Será necesario, en tales casos, determinar la pérdida de las ventas; mediante la comparación de lo presupuestado con la realidad. Cualquier diferencia podrá atribuirse a consecuencias del incendio.

Hemos de suponer que el factor negativo ya no ha de producirse en el próximo período; por lo que habrá que sumar la pérdida experimentada por las ventas, digamos unas 10 unidades, para presupuestar las ventas del año siguiente.

Lógicamente, los ajustes DESFAVORABLES han de SUMARSE, y los FAVORABLES se RESTARÁN.

Hechas estas consideraciones, ya podemos completar el cuadro anterior de la manera siguiente:

Otro factor de ajuste podría ser una interrupción en los suministros, por razones de huelgas u otra causa cualquiera; la cual hiciere descender o aumentar las ventas pasadas.

El incendio freído, pudo haberle ocurrido a un competidor; quien, para satisfacer algunos pedidos de su clientela nos hubiera evacuado

Bibliografía

• GITMAN, Lawrence J. (1997). Administración financiera básica. México: Editorial Harla. Séptima edición.

• WESTON, J. Fred y COPELAND, Thomas E. (1995). Finanzas en administración. México: McGraw-Hill. Novena edición. Volumen I.

Autor:

Febles, Yavimelitc

García, Ángel

Núñez, Irvelise

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CÁTEDRA: INGENIERÍA FINANCIERA

SECCIÓN: T1

PROFESOR: Ing. Andrés Blanco

PUERTO ORDAZ, FEBRERO DE 2003