Tópicos de la ingeniería financiera

TEMA 1:

¿Qué es la administración financiera del efectivo?

La administración financiera de efectivo es uno de los campos fundamentales en la administración del capital de trabajo y es básicamente igual en todos los países y todas las empresas.  Como es el activo más liquido de la empresa suministra a esta los medios de pago de las cuentas a medida que vencen y sirve como colchón de fondos para cubrir erogaciones imprevistas y reducir el riesgo de una crisis liquidez.

La caja es el denominador común al cual pueden reducirse todos los activos líquidos como: cuentas por cobrar e inventarios.  La caja se mantiene en forma de cuenta corriente en un banco comercial que no gana intereses.

La administración eficiente de caja se fundamenta en tres estrategias básicas:

1. Cancelar las cuentas por pagar tan tarde como sea posible, sin deteriorar la reputación crediticia, pero aprovechando cualquier descuento favorable por pronto pago.

2. Rotar el inventario tan rápidamente, evitando así, agotamiento de existencias que puedan ocasionar el cierre de la línea de producción o una pérdida de ventas..  3. Cobrar las cuentas por cobrar tan rápidamente como sea posible sin perder ventas futuras por el hecho de emplear técnicas de cobranza de alta presión, Los descuentos por pago de contado, si son justificables económicamente, pueden utilizarse para alcanzar este objetivo.

La totalidad de las implicaciones de estas estrategias para la empresa se pueden demostrar examinando el ciclo de caja y el proceso de rotación de caja.  El ciclo de caja se define como la cantidad de tiempo que transcurre a partir del momento en que la empresa hace una erogación para la compra de materias primas hasta el momento en que se cobra por concepto de la venta del producto terminado después de haber transformado esas materias primas.  El término rotación de caja se refiere al número de veces por año en que la caja de la empresa circula realmente.

TEMA 2:

Reingeniería  aplicada  al departamento de administración financiera

El administrador financiero desempeña un papel de crucial importancia en la operación y éxito de las empresas;  se ocupa de dosificar racionalmente los recursos  financieros  destinados a atender cualquier tipo de necesidades dentro de las empresas; garantiza  el logro pleno de  objetivos generales de la empresa ;  tiene como función central aplicar sus conocimientos y creatividad con el fin de obtener el máximo de  beneficios  monetarios con un  monto mínimo  de recursos  invertidos. Al Administrador Financiero le corresponden tareas las cuales van desde la presupuestación del flujo  de efectivo, la predicción financiera, el manejo del efectivo, la administración crediticia hasta  el análisis de inversiones, entre otras. La dirección de finanzas se encuentra integrada por el administrador financiero, tesorero, contralor y por el contador financiero: Dirección  de  Finanzas, de la  cual depende tesorería, Contraloría Financiera, Administración Financiera y contabilidad financiera A su vez, el departamento de Administración Financiera se integra de la siguiente forma: Administración financiera, de la  cual  dependen  las siguientes áreas: Planes Financieros, Proyectos Financieros, Programas financieros, presupuestos  financieros y control de gestión.   Las funciones  del Departamento de  Administración Financiera son:    

Bajo este esquema, el administrador financiero recibe de sus superiores las pautas de acción y en base  a ellas procede a analizar la situación del entorno (medio ambiente, mercado, competencia, avances tecnológicos, problemática empresarial, etc.), la información que le  genera este análisis es utilizada en la toma de decisiones de  las funciones  que son propias de su departamento. Posteriormente procede a girar instrucciones a cada una de las diferentes áreas que integran su departamento (planeación, programas, presupuestos, control de gestión) a fin de que estas  cumplan con funciones especificas cada una.   El manejo de la información bajo este  esquema es generalmente lento e ineficiente, ya que cada una de las áreas deben proporcionar secuencialmente la información  que ellos  generan, para de esta  forma  el área  siguiente  pueda proceder a realizar sus funciones, este encadenamiento  productivo ocasiona  que  este departamento utilice  demasiado tiempo en la  toma de  decisiones  y en  atender  cualquier problemática que se presente  dentro  de la empresa. El proceso de trabajo en Reingeniería:

Para rediseñar el  departamento de Administración Financiera se requiere inicialmente visualizar  la forma  convencional bajo la cual se asigna el recurso financiero en toda  la empresa, este  ejercicio  lleva el fin implícito de  evaluar que el uso adecuado del recurso financiero, es  decir,   determinar  si este a sido utilizado de manera  optima, de igual manera determinar si los  criterios de administración financiera  implantados  dentro de la empresa  solo   buscan con  obtener  utilidades marginales y/o  si se esfuerzan por   alcanzar  utilidades  excepcionales. Para  lograr lo anterior,  el administrador financiero  deberá determinar  que actividades  dentro de la empresa aportan  valor a los productos  y  aquellas que no solo hacen; para tal fin   se evocará  al  diseño  integral de   procesos, guiando tal acción  el  criterio  de  agrupar   actividades  que en su conjunto generan valor, es decir, analizará si los proyectos o programas establecidos por el departamento de Administración Financiera realmente generan utilidades crecientes a la organización; Asimismo,  deberá conocer los factores que intervienen en el proceso todos los procesos, tanto internos ( pago a proveedores, excesivo pago de nomina, pago de viáticos sin sentido, etc. ) o factores externos ( inflación, disposiciones de la Secretaria de hacienda y Crédito Publico, cambios gubernamentales, etc.) para entender los cambios que se efectuaran en la propia empresa y dentro del departamento de Administración Financiera verificando. En sí,  deberá conocer las causas múltiples que generan efectos en las utilidades y en rendimientos de la organización. Asimismo,  requiere  entender cada uno de los procesos que  tienen origen  en ese departamento y de aquellos en los  cuales este departamento participa de manera conjunta  con  otros departamentos.   Con esto se logra que la visión de los procesos que  se realizan  dentro  de  la empresa sean acordes a la visión de alto nivel de la organización.   Posteriormente se atenderá a la importancia que representa cada  proceso, este  orden  de importancia   servirá  de base para  evaluar cuál de ellos provocará mayor impacto dentro del departamento de Administración Financiera, en este caso los planes, son la base para el diseño del proceso.     Mediante lo anterior  se logra verificar la factibilidad del rediseño del proceso, analizando que en la organización no se tenga que hacer de uso excesivo del recurso financiero, sino que se logre la optimización del mismo, observar el para qué y por qué se requiere dar el cambio al nuevo proceso.     Para llegar a escoger cuál de los procesos del departamento de Administración Financiera se va a rediseñar, se debe considerar, lo siguiente:       Que la información que genera el departamento de Administración Financiera no sea procesada más de dos veces, que se tenga que estar intercambiando constantemente información, que haga que se desperdicie el recurso financiero.     Que el recurso financiero jamas se mantenga ocioso mal utilizado; el recurso financiero debe ser optimizado al máximo, generando utilidades donde antes no existía, el mantener el dinero ocioso (cuentas en bancos) se deja de aprovechar las oportunidades del mercado para multiplicarlo. Dentro del departamento de Administración Financiera no debe existir incertidumbre, para esto se necesita de la planeación y análisis de las variables de cambio para saber mantener el control sobre las mismas y no se tengan reservas inútiles del recurso financiero disponible.

TEMA 3:

Aproximación a la planeación financiera

Aproximación a la planeación financiera. El camello parece un animal diseñado por un comité. Si la empresa adoptara todas sus decisiones financieras por partes, terminaría como un camello financiero. Por tanto, los directivos financieros inteligentes meditan el efecto global de las decisiones de financiación y de inversión. Este proceso se denomina planificación financiera y el resultado final es un plan financiero.  La planificación financiera es necesaria porque las decisiones de financiación y de inversión se influyen mutuamente y no deben adoptarse de forma independiente. En otras palabras, el conjunto puede ser mayor o menor que las suma de las partes.  También es necesaria para ayudar a los directivos financieros a evitar sorpresas y a pensar de antemano cómo deberían reaccionar ante sorpresas inevitables. Los directivos financieros no están dispuestos a considerar las propuestas de inversión de capital como "cajas negras". Insisten en comprender qué es lo que hace funcionar a los proyectos y qué podría ir mal en ellos.  Intentan averiguar el posible impacto de las decisiones de hoy en las oportunidades de mañana. El mismo enfoque se adopta, o debería adoptarse, cuando las decisiones de financiación e inversión se consideran en términos agregados. Sin planificación financiera, la misma empresa se convierte en una caja negra.   Finalmente, la planificación financiera ayuda a establecer objetivos concretos que motiven a los directivos y proporcionen estándares para medir los resultados. No es fácil escribir sobre planeación financiera; es el tipo de tema que incita generalidades vacuas o a detalles tediosos. Un tratamiento formal completo está más allá del propósito de este desarrollo y probablemente más allá de la capacidad de este escritor.  Lo que es y lo que no es la planificación financiera. Lo que no es la planificación financiera: La crisis de Burmah  En diciembre de 1974 la compañía de petróleo Burmah anduvo cerca del desastre financiero. Solo se resumirán las causas inmediatas de la crisis de Burmah. Utilizando esta crisis como base para preguntarnos qué es y qué no es la planificación financiera.  La Situación. A principios de los 60 Burmah era un Holding cuyo principal activo era un sustancial paquete de acciones de Bristish Petroleum (BP). Pero en 1966 se embarcó en un agresivo programa de diversificación. Hacia 1974 los principales activos de Burmah eran petróleo en el fondo del mar, en su mayor parte bajo el mar del norte, una flota de petroleros, mayoritariamente fletados por navieros sobre una base de "por viaje"; refinería; una cantera de pequeñas compañías situadas en negocios variados y las acciones de BP.  La Expansión de Burmah había sido financiada en su mayor parte mediante deuda. La empresa encontró fácil endeudarse utilizando sus acciones de BP como garantía. A principios de 1974 pidió prestados 420 millones de dólares a un grupo de bancos encabezados por el Chanse Manhattan Bank. El uso inmediato de estos fondos fue la compra por parte de Burmah de los activos de Signal Corporation, un conglomerado americano. Al mismo tiempo, las operaciones de los petroleros de Burmah se intensificaron rápidamente. Muchos de los petroleros fueron financiados por arrendamientos financieros a largo plazo, que esencialmente eran equivalentes a deuda garantizada.  Ahora bien, 1974 no fue un buen año para las bolsas del mundo. El embargo árabe de petróleo exacerbó la inflación y la recesión. En Londres el precio de las acciones experimentó su caída más pronunciada desde el gran crac de 1929. Hacia el comienzo de Octubre el precio de las acciones de BP había caído un 49 por ciento desde sus niveles de finales de 1973.   Así, la enorme capacidad de endeudamiento derivada de las inversiones de Burmah en BP desapareció repentinamente. Como resultado de ello, Burmah ya no podía cumplir las condiciones del préstamo bancario, que requerían que la deuda de Burmah no excedería de una determinada proporción de su capital total.  Sin embargo, los bancos estaban dispuestos a renegociar. A cambio de un tipo de interés más alto, accedieron a valorar las aciones de BP a precios más altos que su valor real en el mercado, cumpliéndose así el pato original. Al mismo tiempo, se introdujo una nueva cláusula que requería que las cargas por intereses se cubrieran una vez y medida mediante beneficios.  La renegociación, por tanto, cambió el centro de atención desde el valor de las acciones de BP a la rentabilidad de Burmah. Puesto que un 30 por ciento de los beneficios operativos de Burmah era generado por la filial de los petroleros, el desarrollo de ese negocio era, obviamente, crucial. Pero Burmah se sentía segura puesto que las proyecciones hechas en Mayo DE 1974 indicaban que los beneficios totales de los petroleros en 1974 serían parecidos a los obtenidos en 1973.  Las tarifas al contado de los petroleros habían subido considerablemente en 1973, reflejando la demanda de crudo del Oriente Medio. Sin embargo, la subida se invirtió de sentido rápidamente a causa del embargo árabe de petróleo a finales del año. Las tarifas al contado de los petroleros descendieron un 75 por ciento en 12 meses.  El primer indicio público de las dificultades tuco lugar en diciembre de 1974, cuando Business Week reveló la renegociación del préstamo y afirmó que Burmah había caído en una "grave escasez de tesorería". Burmah fue rápida en negar la imputación. Su situación de liquidez, anunció, era "no peor que la de cualquier de otro" ciertamente. Somos conscientes de nuestras necesidades futuras de liquidez y tenemos medios disponibles para hacerles frente. Esta afirmación no fue suficiente para detener la serie de rumores que ya empezaban a inundar la Bolsa de Londres. Finalmente, en una lluviosa Navidad el presidente de Burmah llamó al Banco de Inglaterra para revelar que las operaciones de los petroleros era probable que produjeran una gran pérdida y que el grupo preveía sólo un pequeño beneficio total para el año. En consecuencia, la empresa preveía el impago de su préstamo recientemente renegociado.   Más Aún, el prolongado declive del valor de las inversiones de Burmah en BP había llevado también a Burmah al impago en una emisión anterior de obligaciones a largo plazo.  El Banco de Inglaterra accedió a salvar a Burmah. Compró 78 millones de acciones de BP por el precio entonces vigentes 2.3 libras por acción, avaló 650 millones de dólares de la deuda de Burmah y proporcionó una línea de crédito de 75 millones de libras, garantizada por los activos americanos de Burmah. Burmah también empezó a negociar la venta de sus activos americanos para conseguir tesorería y así devolver sus deudas. No fue un final feliz, pero podía haber sido peor.  Lecciones para la planificación financiera. ¿Podían haber sido evitadas las desventuras de Burmah mediante una mejor planificación financiera?.  Pueden haber sido sólo el reflejo de mala suerte. El embargo de petróleo fue un "acto de DIOS" que casi nadie preveía. ¿Pero comprendió Burmah el riesgo que estaba corriendo cuando garantizó el préstamo de 420 millones de dólares, primero con acciones de BP y después con los beneficios de su negocio de petróleos? La volatilidad del mercado de acciones debería haber sido evidente, como también debería haberlo sido la volatilidad de las tarifas al contado, y cualquiera con sentido histórico debería haberse dado cuenta de que los precios pueden caer tan rápido como suben. ¿Se preguntaron alguna vez los planificadores financieros de Burmah: "qué haremos si el precio de las acciones de BP cae" o "qué haremos si hay una súbita disminución de la demanda en el mercado de los petroleros? Estas son preguntas que deberían haberse hecho. Si no se las plantearon, era una planificación financiera muy mala. Si se las plantearon, pero decidieron ir delante de todos modos, entonces no podemos culpar a la planificación, aunque, a posteriori, podemos culpar a la decisión de los planificadores.  Nuestra discusión sobre el papel de la planificación financiera en Burmah sugiere dos generalizaciones:   La planificación financiera no intenta reducir al mínimo los riesgos. Es un proceso de decidir qué riesgos asumir y qué riesgos son innecesarios o no merece la pana correr. La planificación financiera no sólo es previsión. La previsión se fija en la consecuencia futura más probable. Pero los problemas de Burmah patentizan que los planificadores financieros tienen que preocuparse acerca de los sucesos tanto probables como improbables. Nadie podía haber previsto el embargo de petróleo y sus consecuencias, mas los posibles efectos de las sorpresas imprevistas – pero extremadamente desagradables – deberían ser considerados en la planificación financiera. ¿Qué es la planificación financiera? Hemos utilizado la historia de Burmah para ilustrar lo que no es la planificación financiera, pero ¿qué es?  La planificación financiera es un proceso de:  1.- Analizar las mutuas influencias entre las alternativas de inversión y de financiación de las que dispone la empresa.

2.- Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el futuro.

3.- Decidir que alternativas adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).

4.- Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero.  Claro está hay diferentes clases de planificación. La planificación financiera a corto plazo, a corto plazo el horizonte de planificación raras veces va más allá de los próximos doce meses. La empresa quiere asegurarse de que tiene la suficiente tesorería para pagar sus facturas y de que el endeudamiento y el préstamo a corto plazo se acuerdan en condiciones favorables para la empresa.  La planificación financiera se centra en la inversión agregada por división o línea de negocio. Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar llegar a hundirse en los detalles. Así, el proceso de planificación a largo plazo normalmente considera sólo las inversiones de capital globales de las divisiones o unidades de negocios. Se agrega un gran número de pequeños proyectos de inversión y, de hecho, se trata como un único proyecto.  Por ejemplo, al comienzo del proceso de planificación el staff e la empresa pueden pedir a cada división que presente tres planes de negocio alternativos que cubran los cinco próximos años:  1.- Un plan de crecimiento agresivo, con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados.  2.- Un Plan de crecimiento normal, en el que la división crece en paralelo a sus mercados, pero no significativamente a expensas de sus competidores.  3.- Un plan de reducción y especialización diseñado para minimizar los desembolsos de capital exigido; esto puede equivaler a la liquidación gradual de la división.  Los planificadores pueden añadir una cuarta alternativa:  4.- Desinversión: venta o liquidación de la división.  Cada alternativa lleva asociada una corriente de flujos de tesorería previstos. Así pues, las alternativas pueden analizarse como cuatro proyectos de capital mutuamente excluyentes.  Los planificadores financieros se abstienen normalmente de un análisis del presupuesto de capital sobre una base proyecto a proyecto. Los planificadores se dedican a la inversión de capital en gran escala. Claro está, algunos proyectos son o suficientemente grandes como para tener un impacto individual significativo. Cuando en 1978 Boeing invirtió 3 millones de dólares en dos nuevos aviones (el 757 y el 767) podemos apostar que estos dos proyectos de capital fueron analizados explícitamente en el contexto del plan financiero a largo plazo de Boeing.  Contenido de un plan financiero completo Un plan financiero completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa más pequeña tiene los mismo elementos, pero menos detalle y documentación. En los negocios más pequeños, más jóvenes, el plan financiero puede estar totalmente en la cabeza del directivo financiero. Los elementos básicos de los planes serán similares, sin embargo para empresas de cualquier tamaño.  ESTADOS FINANCIEROS PREVISTOS: El plan presentará balances, cuentas de resultados y otros estados pro forma(es decir previstos), describiendo las fuentes y los empleos de tesorería. Puesto que estos estados expresan los objetivos financieros de la empresa, pueden no ser previsiones estrictamente imparciales. El objetivo de beneficios del plan puede estar de alguna forma entre una previsión honrada y los beneficios que la dirección espera conseguir.  INVERSIONES DE CAPITAL Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO: El plan describirá la inversión de capital planificada, normalmente clasificada por categorías (inversión por reemplazamiento, por expansión, por nuevos productos, por inversiones obligadas como un equipo de control de la contaminación, etc.) y por división o línea de negocio. Habrá una descripción narrativa de por qué se necesitan estas cantidades de inversión y también de las estrategias de negocio a emplear para alcanzar los objetivos financieros. Las descripciones podrían cubrir áreas tales como esfuerzo en investigación y desarrollo, pasos a seguir para incrementar la productividad, diseño y comercialización de nuevos productos, estrategia de precios, etc.  Estas descripciones por escrito recogen el resultado final de las discusiones y la negociación entre los directivos de explotación, el staff de la empresa y la alta dirección. Garantizan que todos los que están implicados en llevar a cabo el plan comprenden lo que ha de hacerse.  FINANCIACIÓN PLANEADA: La mayoría de los planes contiene un resumen de la financiación planeada junto con un respaldo narrativo cuando es necesario. Esta parte del plan debería incluir, lógicamente, una discusión de la política de dividendos, porque cuanto más pague la empresa más capital tendrá que encontrar en fuentes distintas a los beneficios retenidos.  La complejidad e importancia de los planes financieros varía enormemente de empresa a empresa. Una empresa con oportunidades limitadas de inversión, amplio flujo de tesorería de la explotación y moderado ratio de distribución de dividendos acumula una considerable "flexibilidad financiera" en forma de activos líquidos y capacidad de endeudamiento sin utilizar. La vida es relativamente fácil para directivos de tales empresas y sus planes financieros son rutinarios. Si esa vida fácil es de provecho para sus accionistas, es otra cuestión.  Otras empresas deben conseguir capital en grandes cantidades mediante la venta e títulos. Naturalmente, ponen mucha atención en planificar qué títulos han de vender y cuándo. Tales empresas también pueden encontrar sus planes financieros complicados por convenios sobre su deuda en circulación. Por ejemplo, obligaciones de las empresas eléctricas normalmente prohiben que la empresa emita más obligaciones, si el ratio de cobertura de intereses cae por debajo de un cierto nivel. Normalmente, el nivel mínimo es dos veces los beneficios.  Las empresas de servicios públicos tienen enormes apetencias de capital y relativamente generosos ratios de distribución de dividendos. En épocas normales pueden emitir una nueva serie de obligaciones cada año, casi como un reloj. Pero cuando los beneficios disminuyen, como ocurrió a mediados de los 70, han de desarrollar planes alternativos de financiación. Una respuesta común fue una dependencia mucho mayor de los préstamos bancarios a corto plazo, acompañados de una mayor frecuencia de emisión de acciones de la que gustaba a las empresas. Pero cualquiera que fuera la respuesta, durante ese período los directivos financieros de esas empresas trabajaron hasta medianoche.  DOS REQUISITOS PARA UNA PLANIFICACIÓN EFECTIVA: Los requisitos para una planificación efectiva de los propósitos de la planificación y del resultado final deseado. Dos puntos merecen destacarse.  PREVISIÓN: Lo primero es la capacidad para prever de forma precisa y congruente. Una precisión perfecta, o por lo menos buena, puede no ser fácil de obtener, si lo fuera, la necesidad de planificación sería mucho menor. De todas formas, la empresa debe hacerlo lo mejor que pueda.  Una planificación efectiva requiere procedimientos administrativos para garantizar que la información y los conocimientos fundamentales no se pasen por alto, incluso si se topa con el inconveniente de que están dispersos por toda a empresa. Además, muchos planificadores buscan ayuda fuera de la empresa. Existe un próspero sector de empresas, como Data Resources, Inc. (DRI) y Chase Econometrics, que se especializan en preparar previsiones macroeconómicas y sectoriales para uso de las empresas.  La incongruencia de las previsiones es un posible problema, porque los planificadores trabajan con información que proviene de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de previsiones separadas hechas por directivos de diversa unidades de negocio. Al dejarles hacer lo que quieran, estos directivos pueden efectuar diferentes hipótesis sobre la inflación, el crecimiento de la economía nacional, la disponibilidad de materias primas, etc. Conseguir congruencia es particularmente difícil en las empresas integradas verticalmente, donde la materia prima de una unidad de negocio es el producto de otra.  Por ejemplo, la división de refino de una compañía petrolera podría planear producir más gasolina de la que la división de mercadotecnia planea vender. Los planificadores de la compañía petrolera es de esperar que descubran esta incongruencia y ajusten los planes de las dos divisiones.  A menudo, las empresas se encuentran con que realizar una previsión agregada y coherente de las ventas, así como del flujo de tesorería, beneficio, etc., es complicado y lleva mucho tiempo. Sin embargo muchos de los cálculos pueden automatizarse utilizando un modelo empresarial.  DECISIÓN SOBRE EL PLAN FINANCIERO ÓPTIMO: Al final, el directivo financiero tiene que ser capaz de juzgar qué plan es el mejor. Nos gustaría presentar un modelo o teoría que explicase al directivo cómo adoptar esta decisión de un modo exacto, pero no podemos. No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera.  De hecho, nunca existirá ninguno. Esta afirmación tan osada se basa en la tercera ley de Brealey y Myres:  Axioma. La oferta de problemas no resueltos es infinita. Axioma. El número de problemas no resueltos que, en cualquier momento, los seres humanos pueden tener en sus mentes está limitada a 10. La ley. Por tanto, en cualquier campo siempre habrá diez problemas a los que se puede dedicar la atención, pero que no tiene solución formal. Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio. Piense en la política de dividendos, por ejemplo.   LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA COMO GESTIÓN DE UNA CARTERA DE OPCIONES: Otro problema a menudo crucial en la planificación financiera es que las actuales decisiones de inversión de capital dependen de las futuras oportunidades de inversión. A menudo, encontramos empresas que invierten para entrar en un mercado por razones "estratégicas", esto es, no porque la inversión inmediata tenga un valor actual neto positivo, sino porque introduce a la empresa en el mercado y crea opciones para subsiguientes inversiones posiblemente provechosas.  En otras palabras, tenemos una decisión en dos etapas. En la segunda etapa – el proyecto anterior – el directivo financiero hace frente a un problema normal de presupuesto de capital. Pero en la primera etapa los proyectos pueden merecer la pena, principalmente por las opciones que traen consigo. En principio, el directivo financiero podría valorar la primera etapa del proyecto por su valor estratégico, utilizando la teoría de valoración de opciones.  A veces hay tres etapas o más. Piense en el proceso seguido por una innovación tecnológica desde que nace, mediante la investigación básica, hasta el desarrollo del producto, la producción piloto y prueba de mercado y, finalmente, la producción comercial en amplia escala. La decisión de producir a escala comercial es un problema normal de presupuesto de capital. La decisión de realizar una producción piloto y una prueba comercial es como comprar una opción para producir a escala comercial. Comprometer fondos en el desarrollo del producto es como comprar una opción para una producción piloto y una prueba comercial. La inversión en investigación en la primera etapa es como adquirir una opción para comprar una opción para adquirir una opción.   Nos atrevemos a predecir que la tesorería de valoración de opciones permitirá posiblemente un análisis formal de decisiones secuenciales de inversión como las que acabamos de discutir, y que, con el tiempo, la planificación financiera no será considerada como la búsqueda de un único plan de inversión, sino más bien como la gestión de la cartera de opciones que la empresa tiene. Esta cartera no consiste en opciones bursátiles de compra y de venta, sino en opciones reales (opciones para comprar activos reales en términos posiblemente favorables) u opciones para comprar opciones reales.  MODELOS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA: La mayoría de los modelos financieros empresariales son modelos de simulación diseñados para proyectar las consecuencias financieras de estrategias financieras alternativas sobre la base de determinados supuestos acerca del futuro. Los modelos varían desde los de aplicación general, modelos que sin exagerar, contienen cientos de ecuaciones y de variables interrelacionadas. Naturalmente, los modelos más complejos se usan en las empresas más grandes.  La mayoría de las grandes empresas tienen un modelo financiero, o tienen acceso a alguno. A veces, pueden utilizar más de uno, quizás un modelo detallado que integre el presupuesto de capital y la planificación operativa, un modelo más simple enfocado hacia los impactos globales del a estrategia financiera y un modelos especial para evaluación de fusiones. La razón de la popularidad de tales modelos se debe a que son sencillos y prácticos. Sirven de apoyo al proceso de planificación financiera, haciendo más fácil y más barato construir estados financieros provisionales. Los modelos automatizan una parte importante de la planificación, que solía ser aburrida, llevaba mucho tiempo y costaba un intenso trabajo.  EL MODELO FINANCIERO DE FRUTAS PARA EJECUTIVOS  En el cuadro siguiente se muestran los estados financieros de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (a finales de 1983). A juzgar por estos números, la compañía es normal en casi todos los aspectos. Sus beneficios, antes de intereses e impuestos, fueron un 10 por ciento de os ingresos por ventas. Los beneficios netos fueron $90.000.00 después de pago de impuestos, y del 9 por ciento de interés sobre una deuda pendiente de $400,000.00. La compañía pagó un 60% de sus beneficios como dividendos.  Su flujo de recursos generados por la explotación no era suficiente para pagar el dividendo y proporcionar además los fondos necesarios para la inversión y para ampliar el fondo de maniobra. Así pues, fueron emitidos $64,000.00 en acciones ordinarias. La empresa terminó el año con una deuda igual al 40% de los capitales permanentes ($400,000.00 sobre un millón de dólares).  Ahora suponga que le piden que prepare los estados pro forma de la Compañía de Frutas para Ejecutivos correspondiente a 1984. Le dicen que suponga que el negocio es normal, excepto en que: 1)las ventas y los costes operativos se esperan que suban un 30% respecto a 1983 y 2) no se van a emitir de nuevo acciones ordinarias. Usted interpreta que negocios normales significa: 3)los tipos de interés permanecerá en el 9%, 4)la empresa continuará con su tradicional 60% de ratio de distribución, y 5) el fondo de maniobra y el activo fijo se incrementarán en un 30% para sostener el mayor volumen de ventas.  Esos supuestos conducen a los estados previsionales que se muestran en el segundo cuadro. Obsérvese que el beneficio neto previsto se incrementa un 23 por ciento llegando a $111,000.00 lo que es alentador. Pero una ojeada al estado de "fuentes y empleo de fondos" muestra que deben conseguirse $404,000.00 para fondo de maniobra adicional y para reemplazamiento y ampliación del capital fijo.  TEMA 4:

Toma de decisiones de la compañía de seguros cigna

El hecho de que el rubro de la empresa Cigna requiera un avanzado conocimiento de los clientes para luego evaluar la posibilidad de entregar o no el servicio de seguros hace primordial un correcto manejo de la información, después del análisis de los clientes para ver la factibilidad de entregar el seguro, en base a una herramienta de evaluación de las ventajas comparativas que estos poseen, nos vemos enfrentados al problema, que será la decisión por parte de los accionistas de la compañía de realizar una ampliación de los márgenes competitivos de la empresa, con esto nos referimos a un aporte mayor de capital por parte de los inversionistas para abarcar en mayor proporción el mercado de seguros, en la actualidad y bajo las regulación vigente la empresa se ve exigida a contar con un margen de capital mínimo de Noventa mil unidades de fomento, y dado el gran nivel competitivo del mercado de las compañías de seguros, es necesario que se evalúe la posibilidad de aumentar el campo de acción de la empresa, con inversiones mayores por parte de los accionistas, este análisis debe contener y proporcionar las ventajas que se obtendrían con este crecimiento, y contraponer esto con los costos asociados que se incurrirían en este proceso de ampliación. Teniendo en consideración el entorno en que se encuentra la compañía de seguros en este momento y tomando en consideración que es un mercado muy competitivo al cual se ve enfrentada, es de importancia considerar que el problema de toma de decisiones de la compañía de seguros Cigna es de real relevancia ya que es un problema en el cual intervienen tanto la compañía misma como los accionistas que participan de esta y la decisión que ella tome se vera reflejada en la rentabilidad que esta aporte y si es considerada una empresa de gran importancia a nivel nacional, es decir, que ella posea un nombre con el cual también sea capaz de conseguir su clientela de forma más sencillaEl problema que analizaremos es de real importancia para la compañía ya que es un problema al que la mayoría de las empresas se ve enfrentada hoy en día que es el de decidir si me expando en el mercado de los seguros o sigo con la misma cantidad de mercado que poseo en este momento, lo cual trae como consecuencia que la empresa tenga más o menos rentabilidad ya sea por una u otra decisión que ella escoja, lo que realmente importa es saber si la empresa tomo la decisión correcta y es esta realmente la más óptima.

Descripción del problema.

Actualmente la empresa Cigna esta posicionada claramente en el mercado de los seguros y las rentas vitalicias, posee una cartera de clientes, que le otorga cierta tranquilidad financiera, pero la fuerte competencia que enfrente no le permite quedarse estancada, sino por el contrario le exige constantes avances en el plano de los servicios que esta prestando a sus clientes, si el mercado actualmente esta en un punto de atraer a la mayor cantidad de clientes posibles la compañía debe analizar la posibilidad de ampliar su cobertura en el mercado, incrementando tanto el numero de seguros que se entregaran como los servicios que se ofrecerán para atraer a los futuros clientes y con esto hacer más competitiva a la organización. El aporte que enteren los inversionistas es fundamental para pensar en una futura expansión, y es necesario que se proyecte a la empresa al largo plazo, además es necesario que se entreguen todas las condiciones esperadas si es que se hiciera la expansión de la compañía, entregando un cierto grado de confianza en las acciones que se esperan seguir, con esto se busca analizar si la posible ampliación de Cigna seria beneficiosa para los accionistas y con esto a la misma empresa, o por el contrario mantener el tamaño actual, prestando los mismos servicios con la convicción de lo que se esta haciendo es lo correcto y el actual es el optimo tamaño de organización.

De acuerdo a esto la empresa y los accionistas deberán evaluar tanto las condiciones presentes como futuras tanto de la misma empresa como del mercado en su forma global, ya que es este ultimo el que marca el ritmo de acción a seguir y como es que las otras compañías están enfrentando la misma disyuntiva. El hecho de tomar la decisión de una ampliación debe ser tomada en forma consciente, y sobre la base de información lo más sólida posible, ya que las acciones que se tomaran serán las que marcaran el curso de acción que seguirá la empresa, y de estas dependerán como estará posicionada en el futuro la compañía, es importante mencionar que el tipo de servicio que presta la empresa requiere de un fuerte grado de responsabilidad hacia los clientes, ya que estos están depositando toda su confianza en las decisiones que se tomen, además de esta confianza depende el prestigio de la empresa, y por lo tanto cualquier decisión que se tome, ya sea de ampliarse o no, debe ser tomada bajo este prisma de responsabilidad.

La mayoría de las entidades aseguradoras son sociedades anónimas en las cuales el órgano soberano es la Asamblea de Accionistas y su órgano directivo el Consejo de Administración o Directorio designado por los accionistas reunidos en asamblea. Del directorio depende directamente la Gerencia General, que, como toda empresa, es el órgano ejecutivo encargado de conducir a la compañía con arreglo a las resoluciones adoptadas por aquel.

Un punto que merece tenerse en consideración es el que tiene relación con los accionistas ya que estos son los que aportan el capital necesario para poder ampliarse si es que eso es lo que quiere lograr la compañía, él serán los que al final decidirán si la compañía sé amplia en el mercado o se queda con el porcentaje que ya posee, por esto será de real importancia llevarles a los accionistas la información necesaria y relevante para que ellos se convenzan de que invertir en la compañía es una buena decisión y así lograr ampliarse en el mercado de los seguros y las rentas vitalicias, la herramienta computacional que apoyara esta información será el software que esta funcionando actualmente en la empresa el cual cumple la función de entregarnos la información de los posibles clientes en forma rápida y a la vez eficiente lo cual Es fundamental en el momento de tomar una decisión, esta herramienta nos dará la información necesaria de manera de poder evaluar si es conveniente ampliarse e invertir o es mejor y más eficiente quedarnos con el porcentaje de mercado que posee la compañía de seguros en estos momentos tomando en cuenta que decisión será más rentable para la misma. Otro aspecto a considerar es la fuerte competencia que posee el mercado de los seguros ya que es importante tener en cuenta que las demás compañías de seguro también desean ampliarse y el mercado es limitado, que quiere decir esto, solamente que la compañía de seguros Cigna debe tener en consideración que posee un campo de acción que no es ilimitado y que esta restringido por las demás compañías de seguros las cuales poseen un cierto porcentaje del mercado por lo cual la compañía deberá evaluar si es conveniente para ella decidirse por ampliarse o solamente conservar el mercado que ya posee y ver también que no se vea afectada por la competencia es decir que no pierda clientela ya que si eso sucediera ya no estaría en un óptimo.

En conclusión el problema que la compañía de seguros Cigna es el hecho de ver si realmente una expansión de la organización seria beneficiosa para esta, o por el contrario mantener constante su participación en el mercado, teniendo en claro que esta decisión debe ser tomada desde varios puntos de vista, es decir de las diferentes perspectivas de los agentes que intervienen, tanto del lado del mercado, de los clientes, de los accionistas, de la competencia y lo que es lo que lo más importante, buscando el beneficio global de la compañía, y la perduración en el tiempo cumpliendo los objetivos fijados.

Descripción del proceso de toma de decisiones. Nos dimos cuenta tanto en esta investigación como en anteriores que los sistemas de información son el cuerpo y alma de una empresa, son por así decirlo el corazón de la organización ya que la información que transportan es la sangre que da vida a la empresa. En la empresa Cigna la información que más importa es la de sus clientes, ya que como esta organización se especializa en dar servicios y como estos servicios son de seguros la información que se tenga del cliente es trascendental para tomar buenas decisiones.

El proceso de la toma de decisiones se inicia con la llegada de un nuevo cliente a la empresa esto puede suceder de dos formas posibles, la primera es que el cliente llegue por si solo a la compañía de seguros Cigna o que el vendedor de seguros lo traiga a esta, mostrándole por que debería ingresar a Cigna compañía de seguros, diciéndole sus ventajas en comparación con las otras compañías de la competencia.

Luego la persona que llega a la compañía es atendida por un agente de seguros el cual le hace llenar una serie de datos y documentos personales los cuales servirán de información y comprobación de los datos entregados por la persona, para posteriormente ser llevados al software e ingresados al sistema para así poder tener la información necesaria de la persona para luego poder emitir un informe que será llevado al gerente para que este realice la primera evaluación de la persona y ver si cumple con las condiciones necesarias para que se le pueda otorgar un seguro.