COMPETITIVIDAD:
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad.
En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado.
¿Qué significa competitividad?
Ivancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente definición:
Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.
Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.
Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías.
Este es un punto interesante que amplia nuestra visión cuando hablamos de competitividad y competencia.
Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva
Globalización de la economía
Avances tecnológicos
Desarrollo de las comunicaciones
Nivel de demanda de productos de alta calidad
Adicionalmente:
Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo.
La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua.
Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.
Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia.
Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar el aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social más competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estándares más exigentes para la aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación y especialización de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más, en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)
Elementos claves para la competitividad en la organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados:
Flexibilidad y adaptación a los cambios
Reflexión y análisis
Ruptura de paradigmas
Cambio e Innovación
Proactividad
Reestructuración, reorganización y rediseño
Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
Capacidad de aprendizaje
Orientación a resultados
Integración de pensamiento – acción
Valores compartidos
Comunicación abierta y fluida
Intercambio de información
Visión global
Trabajo en equipo
Empowerment
Liderazgo efectivo
Oportunidades de desarrollo
Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.
Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinámica e interacción de sus miembros.
Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de selección, socialización formal –inducción, capacitación– socialización informal, anécdotas, rituales, símbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientación o filosofía que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de la organización. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organización y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentación de las conductas que deseamos.
ESTRATEGIAS:
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.
Pasos para tener éxito en la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos:
Tener bien claro el concepto de estrategia.
Que niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la estrategia.
Desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas.
La valoración de la estrategia.
Tipos de estrategia de la empresa
Pueden clasificarse en dos categorías; y una intermedia entre ambas:
1. Las que mantienen su campo de acción en el mercado actual.
2. Las que se diseñan para entrar en nuevos mercados.
3. Combinación de ambas.
Estrategia para los mercados actuales.
Las tres estrategias que se enfocan sobre los mercados actuales son:
1. Penetración del mercado.
2. Desarrollo del producto.
3. Integración vertical.
1. Penetración del mercado: expansión de esfuerzos de mercadeo para incrementar las ventas de los productos existentes en sus mercados actuales. Ej.: incremento publicitario, o disminución de precios.
2. Desarrollo del producto: Comprenden el desarrollo de nuevos productos para los mercados existentes con el fin de:
a. Revivir el crecimiento de las ventas de los productos flojos.
b. Satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los clientes.
c. Enfrentar las nuevas ofertas de la competencia.
d. Aprovechar la nueva tecnología.
e. Satisfacer las necesidades de segmentos específicos del mercado.
3. Integración vertical: para mejorar la efectividad o eficiencia del servicio de una empresa en los mercados existentes, se seleccionan las estrategias de integración vertical. Tal integración frecuentemente se logra cuando una empresa se convierte en su propio proveedor (integración de regresión) o un intermediario (integración de avance). En términos generales estas estrategias son las más adecuadas cuando los mercados finales se proyectan con un alto potencial de crecimiento, ya que los recursos necesarios para desarrollar esta estrategia son amplios.
Estrategia para los nuevos mercados.
Para entrar en nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de estrategias de la firma, a saber:
a. Desarrollo del Mercado.
b. Diversificación Sinergia.
c. Diversificación del conglomerado
a. Desarrollo del Mercado: representa un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos marcados. Típicamente se empleara esta estrategia cuando los mercados existentes están paralizados y cuando el incremento de la participación en el mercado sea difícil debido a que dichas participaciones son ya muy altas o por que los competidores son muy poderosos. Esta estrategia puede realizarse mediante:
b. Diversificación sinérgica: la sinergia es una relación de refuerzo mutuo que mejora la eficiencia o efectividad con que se emplean los recursos de la empresa. Por tanto, en este tipo de diversificación los nuevos productos se venden en nuevos mercados cuando los recursos necesarios para producir o comercializar nuevas líneas de productos son altamente compatibles con los recursos existentes.
c. Diversificación del conglomerado: esta estrategia se hace para aprovechar oportunidades de crecimiento y oportunidades de estabilización de ventas sin considerar ninguno de los efectos sinérgicos (Ej.: cuando una industria se desplaza hacia el sector servicios ya sea hoteles, alquiler de automóviles, seguros, debido fundamentalmente a las altas tasas de crecimiento del sector servicios).
Estrategias múltiples
Implica que es posible la combinación de las estrategias a), b) y c).
Problemas en la selección de la estrategia
Evidentemente existen muchísimas opciones de estrategias. Por consiguiente es importante que la compañía seleccione cuidadosamente los alcances de sus productos y mercados. Debido a que las estrategias de la firma implican grandes inversiones de recursos y que por naturaleza son a largo plazo, los grandes errores son difíciles de rectificar y probablemente muy costosos para una empresa.
Desafortunadamente, cada día; las decisiones operativas, tienen mas prioridad sobre los intereses de la gerencia; pues las organizaciones descuidad con frecuencia las estrategias de la firma. Para muchas compañías, la mayor parte de la actividad gerencial se dedica a realizar pequeños cambios en el desempeño, lo cual produce diferencias mínimas en la rentabilidad. Sin embargo, los cambios verdaderamente significativos para el éxito de la firma son aquellos que resultan de unas pocas decisiones importantes y básicas, que permiten a la compañía la mejor utilización de sus puntos fuertes en el tiempo y lugar donde pueden ser más efectivas.
Aunque no existe una manera única de asegurar que se seleccionara la estrategia correcta, las oportunidades de éxito se mejoraran si se evitan determinados riesgos. En particular la alta gerencia debe darse cuenta que sobresalen entre otros tres problemas importantes, a saber:
1. Conflicto de objetivos.
2. Fracaso para la determinación de las necesidades y de los competidores.
3. No comprensión de las habilidades requeridas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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WESTON, J. FRED Y COPELAND, THOMAS E. FINANZAS EN ADMINISTRACIÓN; NOVENA EDICIÓN, VOLUMAN I. Mc GRAW HILL.
Autor:
Bordón, Mildred
Subero, Tony
Suniaga, Laurys
Villafaña, Cristal
Profesor:
Ing. Andrés Blanco
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA FINANCIERA
SECCIÓN: T1
PUERTO ORDAZ, DICIEMBRE DE 2005