Desafíos en la gestión escolar del docente coordinador de escuelas rurales con función directiva (página 3)

Cierto es que los problemas han sido inmediatos, la desarticulación, el desconocimiento de la realidad misma que corresponde dirigir son evidentes, las escuelas cada día están más solas, carentes de gerencia y de gerente; los pocos que intentan hacer dirección, lo realizan por "ensayo y error". Frente a esta política de tramitar personal con estas cualidades, y del no considerar la acción escolar como la necesidad de cumplir un proceso de dirección orientado a optimizar el proceso educativo, es incuestionable que El desafío de la gestión es prever el futuro, formular un planeamiento estratégico para el cambio, anticiparse a los problemas promoviendo una respuesta proactiva, entendiendo por proactiva aquella respuesta (decisiones o acciones) que se adelanta a los posibles problemas Se procura, así, una superación de modelos clásicos en que las respuestas surgen como reacciones ante los conflictos. (Fernández, L. 1998) La situación de asignar docentes coordinadores en la escuela rural bajo las condiciones señaladas en la cita, complica el proceso de dirección y el quehacer gestionario; ante esta complejidad señalada por Fernández, implica un gran desafío, la escuela debe contar con un coordinador visionario y estratega que anticipe toda problemática aportando alternativas, lo que marcará el cambio y el rompimiento con la cotidianidad escolar rural hacia formas más efectivas de gestión, de una administración fijada en fortalezas y una dirección encaminada a transformar.

Es visible, cuantificable y cualificable la valoración de los resultados que se obtienen del trabajo de dirección realizado; al estudiar el "informe de dirección" que viene a ser la presentación de las acciones que debieron ser cumplidas por los docentes coordinadores en sus escuelas en cuanto al trabajo de dirección, solo representa ser un "utensilio" formal generador de dudas sobre lo que informa en cuanto a dirección, porque en ninguno de los casos, es diseñado, elaborado o demostrado como algo de "planificación de dirección"; lo que con seguridad de acuerdo a la experiencia de la autora, es otro modelo carente de la debida información y realidad de gestión de lo escolar.

El papel del docente coordinador de escuela con responsabilidad de dirección asignada, es producto de un conjunto de necesidades generadas en la actualidad en lo rural; la perdida de interés de parte del personal de la escuela sobre el cumplimiento de la líneas de trabajo escolar, la incertidumbre, la falta de ideas claras, los resultados negativos obtenidos de administrar, gestionar, la poca toma de decisiones sobre situaciones puntuales, la no claridad de las instrucciones u orientaciones que llegan a la escuela, la inadecuación, anarquía, desorden, descuido, desconocimiento de normas, políticas, pautas aunadas a la disminución de las condiciones, calidad, efectividad y eficacia del trabajo, encarnan algunas de las situaciones que dieron origen a la creación de esta figura.

Desafíos para el docente coordinador de escuela rural con función directiva en relación al el escenario educativo rural contemporáneo La actualidad educativa en rural, asigna al docente coordinador de escuela, un conjunto de desafíos tendenciosos por cambiar estamentos y reglamentaciones instaladas en la dirección escolar, es prioridad crear condiciones de gerencia educacional más factibles en relación con las exigencias que han ido emergiendo desde la dirección, mecanismos implantados con la práctica tradicionalista de la figura autoritaria, la anarquía, la regla, la norma, el estamento disciplinario nacido del subjetivismo y de la práctica directiva sin la debida formación educativa de dirección, lo que ha hecho de este docente, ser un sujeto aislado, contemplativo, irreverente, poco adaptado que deja el ejercicio directivo en caminos de acciones emergentes improvisadas.

El docente coordinador de la escuela rural, debe partir de toda voluntad y disposición por formalizar un trabajo de dirección eficaz y eficiente al asumir el compromiso de incorporarse a un proceso de formación académica en gerencia educacional, estudios que consientan concebir conocimientos con sentido de justicia y equidad; dominar la organización con sentido de grupo y en función al desempeño coherente, pertinente y transparente de lo que significa dirección. Conocer y comprender la estructura organizacional, todo lo que implique formación, relaciones dinámicas, comunicación efectiva, dominio de contextos, pensamiento creativo y saber hacia dónde dirigir; lo que traduce que hay que desafiar el sedentarismo cognitivo, la fatiga direccional, la somnolencia mental, las abreviaturas figurativas de liderazgo y la apatía de lo que ha sido gerencia.

Desafiar las tradicionalidades de hacer dirección en lo rural, requiere de una ganada voluntad por ser participe activo y dinámico en jornadas, foros, seminarios, con objetivos orientados a adquirir oportunamente conocimientos que favorezcan mejorar las tareas que tanto exigen de cambio situaciones que se dirijan hacia nuevos espacios para hacer nuevas funciones gerenciales. Disponer de personalidad manifiesta para las funciones a cumplir, contar con las debidas competencias éticas, morales académicas y profesionales de manera tal de conducir la organización escolar a expeditas gestiones de trabajos en conformidad a las exigencias educativas emergentes de la actualidad educativa rural, actualidad que habla de retos importantes por confrontar para causar cambios estructurales en el proceso de gerencia educacional, asomar momentos de conciencia valorativa, despertar el sentido común como asunto de acercamiento, compartir y responder en la medida de las exigencias.

Los nuevos paradigmas de la gerencia educativa en lo rural, constituyen interesantes perspectivas que suponen oportunidades para impactar las competencias de dirección reproducidas, momentos para situar e incorporar posiciones críticas-reflexivas para la pluralización de la concepción, interiorización y sustentación real de la filosofía de lo humano, no la que ha descansado sobre los cimientos de la retrospectiva acentuada en la abundancia documentada sofista con la cual se han trazado las líneas "humanistas" que de acuerdo a la autora, solo han servido para rescribir lo que aún no se ha podido entender sobre lo humano; en las escuelas de lo rural abunda este tipo de impresiones con desconsideradas aceptaciones apasionadas.

El docente coordinador de escuela tiene como desafío y como punto de gestión, considerar la "autonomía para direccionar"; el poder realizar la labor de dirección a expensas y dependencia de la dirección del núcleo, es ir contra la práctica de "mandadero", aquella de llevar y traer, recoger, cargar y distribuir, la que no le ha consentido producir un tipo de dirección adecuada a la escuela rural; lo que quiere decir, que la autonomía a asumir, involucra desafiar riesgos de fracasar, contactar limitaciones, crear tensiones en los dominios establecidos, donde la emancipación simbolice confrontar la objetividad con el accionar de estrategias de dirección basadas en la seguridad y la confianza de saberse dispuestos para llevar a cabo el cambio y la transformación pensadas desde la radicalidad del trabajo plural y multiplicador frente a la dirección actual de lo educativo de lo rural.

La idea cimiente de legalidad (creación dentro del marco jurídico-laboral de lo educativo) de esta figura con responsabilidad de dirección y la disposición de trabajar en compañía de una organización y equipo, es sin lugar a dudas el imperativo desafiante que encarna la alternativa de movilización de la legitimación de lo que debe ser una gestión de cambio en la escuela rural, para el fortalecimiento que permita apropiarse de responsabilidades y deberes de manera institucional de acciones para la administración, gestión y toma de decisiones, pero desde un quehacer consensuado, legal, firme y seguro de lo que será el proceso de trabajo.

Dentro de este contexto de desafíos, retar el contexto desde las verdades instaladas como causa-efecto y consecuencia de la problemática, de la carencia de dirección existente en la escuela de lo rural, interpretar la totalidad social en toda su profundidad, estructura y vida, constituye seguramente la necesidad del posicionamiento epistémico científico demandado para extraer de las "verdades", alternativas y posibles soluciones que generen impactos que movilicen la gestión hacia sentidos de racionalidad y lógica que mucha falta hace.

Sin lugar a dudas, desafiar las actuales funciones de "dirección escolar" en el ámbito rural, crea tensiones interesantes sobre la necesidad de querer cambiar la formalidad pasiva-tradicional con la cual ha educado y actuado el docente con ocupación directiva, tareas que por sí solas refundan la autoridad, la anarquía, el entendido de "dirección con posición sin disposición", práctica que según la autora, solo petrifican en el tiempo una labor tan importante para el crecimiento en la institución educativa. La flagrante realidad del "disimulado" protagonismo de un profesional con responsabilidad directiva en la escuela rural, queda editada a la asignación, control y regulación de la "legitimación de la dirección" del núcleo que impone y dispone; los criterios, opiniones, aportes e interés por apoyar, quedan al amparo de la oportunidad y la consideración de la eventualidad de ser tomado en cuenta.

Los desafíos del docente coordinador con función directiva, surgen frente a la impropiedad, incoherencia, improvisación, ilegalidad y sobrestimación de la oportunidad de querer hacer algo distinto sin medir consecuencias de lo que represente una función tan importante como la de dirección; con seguridad desafiar la formación académica, autonomía y el proceso mismo de dirección escolar rural, sobrellevará al apropiamiento del saber sustentado en la indagación científica de forma de impactar la racionalidad y el despertar por cambiar.

La escuela rural representa un gran desafío para todo docente con función directiva, siempre y cuando este ocupe de manera responsable los compromisos por producir cambios con lo que se viene desarrollando por gestión educativa, es desafiante confrontar organizacionalmente la estructura del funcionamiento escolar al introducir planificaciones dirigidas a impactar lo rural, el ruralismo y la ruralidad con la que marcha la escuela.

Será interesante contar con docentes con idoneidad directiva, gerentes que puedan restaurar la esencia de la escuela rural en relación a desarrollar programas dirigidos a la formación humanista, que condescienda a los educandos ser partícipes de tareas, quehaceres y actividades tendentes a formar de manera consciente y consustanciado con la realidad, donde el equipo de trabajo que le acompañe, asuman las mismas perspectivas e intereses por transformar; apoye en capacitación, práctica y evaluación todo proceso que involucre formación docente; solo así la escuela cambia.

Desafiar es retar y confrontar, el docente coordinador como gerente educativo debe entre sus renovadas ideas, realizar una planificación que ayude a disipar las vacilaciones de los movimientos que vaya a ejecutar para que en gran manera sienta y pueda enaltecer lo positivo del desempeño de su gestión escolar, no tanto al seguir los lineamientos establecidos, sino lo planificado a razón del contexto real de las necesidades e intereses escolares.

Es importante y básico que valore los intentos que ha de realizar en cuanto a actuar, establecer metas, precisar obligaciones, incentivar al equipo de trabajo, registrar, analizar, controlar y evaluar las acciones que contribuyan a determinar el óptimo y eficaz funcionamiento de la dirección del proceso educacional inherente a sus responsabilidades y obligaciones.

En la actual escuela rural se hace necesaria la presencia y desempeño de un docente que actué como gerente escolar, su actuación sería el cimiento y columna de la organización escolar al estar dado a cumplir y ejecutar diferentes propósitos en función a corregir insuficiencias en la escuela. Sobre su perfil de autoridad se centrará el o los compromisos de cumplimiento, orden, responsabilidad, eficacia y eficiencia que se espera logre la escuela.

En cuanto a estos propósitos, serán posibles si se logra contar con un equipo competente, eficiente y sobre todo altamente dispuesto al trabajo,la integración y disposición que demuestren por el trabajo el personal docente, administrativo, obreros, alumnos y representantes, lo que será fundamental para el desarrollo eficiente de la escuela rural; un desafío por igual importante para este docente coordinador con función directiva, es que sea capaz de tener en cuenta la diversidad de ideas políticas, religiosas, económicas y sociales que en lo rural son perfectamente definidas.

El docente coordinador como director de una institución escolar debe contar con cualidades profesionales, competencias gerenciales, experiencias, práctica y uso adecuado de instrumentos de trabajo requeridos para la generación de cambios y transformaciones sobre el estructuralismo de la pasividad periódica y presente en la escuela rural, por activos bien sustentados y dirigidos a despertar e incorporar el equipo de trabajo al momento de llevar a cabo operaciones administrativas de planificación, organización, dirección y control del proceso educativo y escolar; es valioso revelar que la función directiva del docente coordinador siempre debe ser la de un líder, facilitador, orientador y colaborador dentro y fuera de la institución, de allí que el:

…rol del gerente educativo, entre ellas es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los demás actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming, 1989a; Guédez, 1998).

Sin lugar a dudas estas descripciones y características del rol del gerente educativo, señalan de manera intencional las condiciones que el docente coordinador de la escuela rural con función directiva, representan en gran parte la búsqueda de lo que se espera que por lo menos asuma desde la dimensión subjetiva-objetiva de lo que es su función de dirigir una escuela; el ciclo planificar-ejecutar-revisar-evaluar constituyen tareas procesales importantes al momento de proyectar el trabajo escolar rural hacia la búsqueda y transformación humana de la organización que le ha correspondido dirigir, este ciclo es de vital importancia en toda institución educacional, el responsable escolar, el líder, el director, el gerente, debe en primera intencionalidad enfocarla como desafío frente a la ruralidad dominante en los procesos socio-educativos influyentes en la escuela, el aula y en los participantes.

No es tarea fácil gestionar en el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina en un contexto como el de la geografía rural, donde se traspasa toda asiento educativo por aplicar y desarrollar alternativas de procesos de dirección que impacten sobre los mecanismos tradicionales y por ende sobre toda la organización y formas de planificación; es indudable que la cosmología social y educacional que se hace en la actualidad en la escuela rural, está fundada solo en mecanismos técnicos y estrategias de repitencia de normativos reescritos de dirección muy pocos usados en otras instancias y sectores educativos; lo que no ha logrado compensar las insuficiencias de los disímiles representantes intrínsecos o relacionados a la organización para así favorecer el envolver la petición cuantitativa y cualitativa de educación.

La estimación y apreciación que se tiene de la dirección educativa hoy día del contexto rural, tiene implícito propiedades y raíces generacionales registradas a partir de las décadas de los cincuenta y sesenta cuando la acción de dirección estaba centrada y mantenida en gran manera por el tecnicismo de régimen autoritario con total control disciplinar sostenido por tareas obligantes diarias de la cotidianas "tareas agrícolas", donde la escuela no participaba junto a la sociedad en relación al estudio y práctica de valores que pudieran ser tomados por ambas entidades en función al logro de la formación de los estudiantes.

Lo que sí está claro, es que durante el tiempo descrito anteriormente hasta el proceso de hacer dirección actual, los aspectos como orden, inspección, regla y respeto solo han servido para sostener intentos de hacer dirección como sucesos limitados de representar la escuela en determinadas instancias, situaciones y eventos donde la autoridad del director era y mantiene rasgos cercados por la autocracia dentro de la simple ejecución administrativa.

En la actualidad escolar rural, el docente asignado a realizar funciones de dirección en atención a las innumerables complicaciones que genera la creación y ejercicio de esta figura administrativa, debe considerar asumir actitudes de trabajo con mayor sensibilidad, afinar su visión y capacidad como gestor a partir de una mejor formación y disposición profesional, es importante que por ser: …el administrador educativo deberá planificar, tomar decisiones, utilizar los recursos sabiamente, coordinar el personal docente y administrativo, ejercer liderazgo, administración  y Gerencia desarrollar un clima organizacional saludable, utilizar técnicas y prácticas gerenciales adecuadas a la empresa educativa y facilitar los cambios pertinentes que permitan a la institución responder a las necesidades de la sociedad. (Ob. Cit. 2011) de manera de confortar con éxito los desafíos generadores de cambios continuos y permanentes en la escuela y sociedad rural, tratando en lo posible, remover los cimientos educativos establecidos que solo han desmejorado y fosilizado a las entidades escolares a referentes descalificativos de pobreza, abandono, conformismo y como identificaciones estadísticas inscritas por décadas como organizaciones de poca contradictoria y complejidad, atributos que han constituido las bases para el currículo educativo cuyos contenidos planificados desde la instancia de gestión escolar para su debida disposición y aplicación escolar.

El docente coordinador con función de dirección en la escuela nuclearizada rural de hoy, en atención a la intencionalidad de los nuevos tiempos, no ha mirado el presente con desafíos de liderazgo y conciencia que ayude conquistar el desarrollo de planes escolares capaces de concebir, usar sistemas y procesos de transformaciones que favorezcan la generación de satisfacciones plenas de expectativas que ayuden a crear espacios y climas de cooperación tendentes a enfrentar las turbulentas conflictividades que han inundado el quehacer educacional.

La actualidad educativa y escolar rural, jamás ha contado con una escuela con proceso idóneo de dirección y menos de alguien que haga dirección en condiciones de exigencias educacionales, lo que hace posible que esto cambie, en cada caso, la inclinación y todo interés por lo escolar, puede hacerse fácil mientras se disponga de un docente con las condiciones, formación y disposición de hacer dirección dentro de lo que debe ser una dirección optimizada y adecuada con la escuela de lo rural.

¿Hay un modelo en especial de dirección para lo escolar rural? ¿Dirección educativa y gestión escolar inciden como modelos en la escuela de lo rural? ¿Los docentes con responsabilidad directiva en la escuela rural cumplen las funciones de dirección? En el contexto escolar rural ¿Qué expectativas se espera tome el docente coordinador como director en cuanto a sus funciones y tareas? Para realizar y cumplir con estas funciones y tareas de director, se considera que debe ser poseedor de un conjunto de conocimientos técnico-instrumentales, de una formación teórica consustanciada por innovadoras metodologías y un cúmulo de experiencias generadas por el quehacer diario educativo-escolar y laboral que permita usar las tareas necesarias que den respuestas desde administraciones políticas a la gestión que tanto se desea aplicar en lo concerniente a la holística de lo rural.

El perfil del docente coordinador escolar de lo rural con perfil de directivo en el contexto actual, no tiene planteado un escenario protagónico que genere posibilidades para la construcción de reflexiones valorativas al ejercicio democrático de sus funciones, por simples reducciones de no saberse gerente, director o coordinador de una entidad escolar.

Dado los hechos que se realizan en el país en la actualidad educativa en cuanto a dirección, el sistema educativo ha tenido la necesidad de inventar varios movimientos a nivel organizacional y de proceso de dirección de forma de producir más que todo cambios en la sociedad, con la idea de involucrarlos en el hecho escolar y más aún, por estar la escuela y comunidad rural dentro de un proceso de experimentación política gubernamental que los coloca al margen de más ineficiencia ante la carencia de verdaderos propósitos de avance educativo, dado que no hay nada nuevo en cuestiones de dirección que ocupe de manera precisa la complejidad organizacional y el ejercicio de un liderazgo colectivo que se ilustre en la práctica de algún modelo funcional de hacer dirección con impacto y por supuesto generativo de cambios.

El desarrollo de lo educativo aplicado en la escuela rural, no hay observancia del uso de un proceso de dirección "dirigido a hacer dirección", aún más, cuando están bajo la responsabilidad de docentes que ni idea tienen de cómo hacer dirección, menos dispuestos para desarrollar estrategias específicas que sean conducentes a la transformación de quienes son participes del proceso escolar rural.

Es preciso destacar, que el docente coordinador con el deber de hacer valer la acción de dirección, desestima este proceso como parte de la gerencia escolar generadora de espacios para la discusión y la apropiación de oportunidades que accedan trasladar lo operativo a niveles de eficiencia y efectividad; saber la importancia de la dirección, es colocar en puntos activos actitudes positivas hacia la planificación y organización como intencionalidad para alcanzar niveles de excelencia sobre todo aquello que corresponda hacer dirección, esto involucra el talento humano que dirige y la efectividad de logro de objetivos planificados, lo que explica que el docente con función directiva debe ser poseedor de competencias propias de un director en gestión, administración, de igual manera, ser poseedor de un carisma especial que favorezca el liderazgo, la autogestión, la participación con particular dominio comunicacional efectivo.

El escenario actual y los acontecimientos en lo escolar rural, ilustran enérgicas exigencias de asignar condiciones de trabajo de dirección al docente coordinador de escuela con función directiva en cuanto al deber de inspirar la gestión institucional hacia la necesidad de conseguir de forma efectiva proponer metas que confronte el uso de "moldes" de planificación educativa instruidos, impulsados, impuestos, obligados y desarrollados a partir de paquetes educativos gubernamentales que solo buscan implementar políticas del estado docente a través de una normada y rigurosa práctica ideológica de procesos administrativos, gestión, toma de decisiones, control y evaluación dirigidas a mantener el tradicionalismo de dirección en la escuela rural, siendo su objetivo principal, establecer un tipo de escuela rural en posesión infinita para un claustro educacional.

Desde que se dio inicio por parte del estado la implementación e implantación de los llamados planes, programas proyectos educativos diseñados, elaborados, presentados y aplicados sobre la base sorpresiva de "necesidades e intereses" de la modalidad de educación rural en las institutos del campo de un sentido escolar rural, se ha estructurado con el transcurrir de los últimos tiempos, un contexto de gestión institucional con muy poco impulso para el manejo de lo escolar hacia los ya establecidos fines suscritos comúnmente en la denominada planificación educativa, carentes de conocimientos, destrezas y ejercicios sobre lo que se quiere actuar.

La realidad de la dirección escolar presente en la escuela rural, describe un conjunto de argumentos educativos que carecen de por lo menos de una definición de gestión escolar con criterio político que favorezca la conducción y dirección de un proceso educativo confiable, acá la gestión escolar muestra la falta y uso del denominado carácter instrumental que en toda racionalidad sin sentido utilitario del fundamento de la dimensión hacer que considere a los "seres humanos" como personas actores de transformación. CAPÍTULO III

La función de gestión escolar desde lo rural

Dirección escolar y el proceso de gestión en lo rural
El acontecer del proceso de dirección escolar rural se mantiene día tras día por hechos sumamente cotidianos, básicamente sobre todo aquello referido a las actividades administrativas-académicas como recaudar datos estadísticos periódicamente, traer y llevar información normadas y reguladas por los entes superiores regentes del núcleo y distrito escolar; elaborar y presentar informes, inventarios, oficios de necesidades, recoger, ordenar y encarpetar los diferentes instrumentos empleados para el desarrollo de lo escolar, sean estos proyectos, evaluaciones, registros, entre otros.
Estas actividades administrativas como las de organizar, registrar, planificar, supervisar, controlar, evaluar y tomar decisiones en función a los grupos que corresponde atender en el proceso de dirección por parte del docente coordinador de escuela con estas responsabilidades de trabajo, en sí mismas, no encarnan las acciones que se espera se realicen en lo escolar rural; hay atenuación funcional, frialdad cognitiva de gestión, inanición profesional y una total carencia de liderazgo.

Cuando se habla de dirección escolar en cualquiera de los contextos educativos, la imagen de la conceptualización que se dibuja es aquella que dice que La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda mantener la autonomía institucional, en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales. (La Gestión Educativa, 2009) Cuando se analiza esta figura conceptual en comparación a la gestión escolar que se lleva en lo rural, se resume que en esta última instancia hay un gran distanciamiento para el fortalecimiento y autonomía, situación originada por un radical costumbrismo de hacer siempre todo aquello que no es dirección; es decir, dirigir lo académico en relación a lo pedagógico sin saber lo pedagógico, a generar "aprendizajes" como formalidad de "listas" en los educandos, docentes, padres y representantes, sujetos a ejecutar las políticas públicas que tienen por finalidad lograr establecer un patrón integral de ser porciones de una sociedad con aprendizajes bandera de "calidad" de vida con "preparación y capacidad" para acceder al universo laboral Para quienes trabajan lo escolar rural bajo la organización y figura de un núcleo, saben del urgido requerimiento de contar con un docente por escuela adscrita a este centro, que ejerza la dirección de manera efectiva y eficaz, donde todo fracaso o éxito de las actividades de dirección que realice, serán reflejadas en el proceso educativo, alumnos, docentes, comunidad educativa.

En la actualidad el poco oficio que dedica el docente coordinador con función directiva a las gestiones académicas y conocimiento efectivo de servicio, conlleva a un proceso de dirección a dimensiones desconocidas; la escuela se observa distante, taciturna, ordenada para "recibir y despachar", los docentes como reproductores de saberes en un claustro rural, hacedores de la tarea diaria; los alumnos como sujetos pasivos, controlados, receptivos, sumisos a cumplir quehaceres de llenar cuaderno tras cuaderno, sin saber remotamente cómo y de dónde surgen, la gestión puesta en marcha es la repetición de lo que otros docentes "hacen".

Confirmar que hay un proceso de dirección en la escuela rural a partir de datos estadísticos, es caer en la no información, estos datos por ciertos requerimientos y exigencias son factibles de manipulación en cuanto a que en ocasiones solo sirven para recrear acciones de desarrollar actividades de cultura, deportivas, sociales; desmalezar áreas verdes, reparar el tanque para agua, montar un herraje en la poceta, medio pintar algunas partes de la estructura; traer a los alumnos pantalones, zapatos, franelas, morrales; el estado docente, el de "regalar" computadoras y libros; la escuela, realizar vendimias, lo que no significa que hay un proceso de dirección, si lo hubiera, todas estas actividades no fueran necesidades sino recursos para la enseñanza y el aprendizaje, fueran experiencia y vivencias útiles para la formación de personas muy por encima del sentido rural.

El docente coordinador de la escuela nuclearizada con perfil directivo, a medias despliega "hechos" de dirección sin conocimientos, habilidades gestionarías, experiencias, vivencias, liderazgo o intencionalidad por ejercer esta responsabilidad tan importante a razón de la organización, grupos, contextos, objetivos y propósitos definidos; la realidad es que hay falta de formación y praxis para cumplir y generar un diagnóstico que describa en esencia las realidades socio-educativas que conduzcan a construir una planificación indispensable dirigida a abrir una gestión y dirección en relación a la transformación de los personas y los procesos involucrados.

Lograr definir o por lo menos aproximarse a entender qué es la dirección escolar rural, es reducir a lo practico la "dirección", por si sola y a partir de diferentes estudios y usos se demuestra que lo más sencillo es "dirigir" y dirigir lo escolar rural implica, que el docente que ejecuta el proceso de dirección, ha de contar con un conjunto de cualidades, condiciones, aptitudes y actitudes de finita relación vocacional, al ser responsable del desarrollo y ejecución adecuada de todo funcionamiento, formación, trabajo y gestión dirigida a la optimización integral escolar; le correspondería diseñar, organizar, coordinar y realizar un plan de actividades que favorezcan de forma positiva aplicar correctivos y mejorar los procesos inherentes a lo educacional.
Este docente coordinador de escuela rural, en la actualidad no ha logrado aglutinar el apoyo necesario de las diferentes organizaciones y grupos escolares que condesciendan de un trabajo en conjunto, dinamizar estrategias y quehaceres pedagógicos, didácticos y de evaluación conducentes a impactar la rutina y cotidianidad del hacer dirección que se viene haciendo; su participación como gerente de la escuela no está conducida sobre la motivación, orientación y apoyo a las actividades socio-educativas, pedagógicas-didácticas-evaluativas, gestión escolar con características de gobierno por elaborar, realizar y valorar en toda su magnitud la facilitación integral de la educación que se lleva a cabo en la institución rural.
¿Por qué es importante la gestión escolar desde lo rural?, porque a partir de este proceso se desarrolla un conjunto de líneas estratégicas que orientan, instruyen, determinan cambios y transformaciones necesarias que conlleven a la escuela y a todos los actores a la generación de un sistema educacional idóneo y consonó a sus intereses y realidades.
De allí que, el docente coordinador de la escuela rural debe contar con las llamadas competencias de director escolar, competencias de un gerente descritas por muchos docentes como el perfil de trabajo de disposición que tanta falta hace en la escuela rural; lo que sugiere, la presencia de un docente coordinador con habilidades de diseñador, planificador, organizador, administrador, de gestión, supervisor y evaluador; de un funcionario consecuente, con liderazgo y apego a su responsabilidad, la de un docente que siempre gire alrededor de la escuela como estrategia de acción.
Las condiciones actuales del docente coordinador de la escuela rural, no conjugan de manera laboral las competencias mínimas de dirección, aptitudes que no forman parte de sus ocupaciones diarias, su desempeño no viene dado producto de un proceso de estudio, vivencias y experiencias adquiridas en un sistema de formación superior y por supuesto, del trabajo cotidiano escolar; hay dispersión entre lo humano, lo profesional y el trabajo directivo en lo referido a caracterizar y por ende mostrar tales competencias.
En el caso particular de este docente, las actividades que tiene que ejecutar como dirección no guardan relación con las variadas y complejas exigencias de hacer dirección; es indudable que dada las situaciones de escogencia para esa responsabilidad, nunca asumen con preparación las competencias mínimas para llevar a cabo la promoción y establecimiento de los procesos de cambios y desafíos que le conciernen como principal actor pedagógico y administrador de una institución rural, que al igual que en otros sectores, es de gran importancia educativa; en consecuencia y para mayor reto, dedicar el tiempo conveniente es necesario para generar prosperidad entre todos sus corresponsables, organización, comunidad escolar y social sin que pierda de vista los principios fundamentales, objetivos, propósitos, misión, visión y finalidades del plantel rural, de forma de alcanzar sin estimaciones valorativas impropias, la excelencia escolar.
La labor de dirección que se realiza hasta ahora en la escuela rural, da una innegable muestra de ser un sistema de incompetencias concretas en cuanto a hacer viable lo escolar desde las ocupaciones de gestión, menos, observar que haya un docente responsable que la active con equidad y equilibrio, porque hay muy poca dedicación al tratamiento escolar hacia las personas involucradas, hacia los recursos, ¿Cuál es la causa?, nada se consigue, y lo que llega, viene dentro de un plan de acción nacional marcadas por exigencias y control hacia la información, direccionada por parámetros y conducciones fijas, lo que en nada contribuye a querer hacer dirección.
En lo administrativo, la línea de trabajo está más al control de un director de núcleo que a las pautas que se puedan generar en la institución en cuanto a la formación, quienes son actores de la "dirección" escolar rural, no cuentan con las capacidades requeridas ni con estudios en formación de gestión educacional necesarios para hacer dirección; la toma de decisión en dirección, no existe, todo está dentro del control de un "director" de núcleo; a todas estas, quien está en responsabilidad directiva, no actúa con equidad y equilibrio, hay ausencia de la esencia de dirección.
¿Cómo caracterizar la función de gestión desde lo rural?, basados en lo concerniente al actual desempeño del docente coordinador con función directiva y en estrecha relación a las competencias señaladas, se puede afirmar que no existe un proceso de dirección sobre la base del conocimiento y práctica científica, técnica, de la planificación y estrategias que deriven en concreto de necesidades o intereses educativos en correspondencia a la escuela y de organización en general rural; el trabajo hasta ahora realizado por gestión, ha sido solo un encuadre de tareas espontáneas promovidas por improvisaciones y uso inadecuado del proceso de dirección.
La escuela rural presenta grandes debilidades para la aplicación de procesos de exploración, diagnóstico y de planificación educativa, de precisar problemas de estructura, personal y de recursos propios que permitan atacarlos y resolverlos, hay carencia de iniciativa, de desafíos, de docentes con capacidad y conocimientos que actúen en relación a unos objetivos escolares; hay postración del pensamiento por dignificar el proceso de gestión hacia un estilo vocacional valedero de dirigir la escuela; la función de dirección escolar desde lo rural, está simplificada por la actuación de un director de núcleo que en igualdad de condiciones lleva a cabo simulaciones de dirección al responsabilizar a un docente por escuela de sus "responsabilidades".
Hasta los momentos, no hay una clara motivación hacia la necesidad de formar a docentes coordinadores en cuestiones de dirección, parece que solo están para hacer figura, forma y teatro para cumplir con un listado de situaciones que simulan dirección, con lo cual no se avizora la implementación de procesos de estudios o de capacitación de dirección, los que hasta ahora han llegado a realizarse, solo han servido para generar cambios de personal; quienes asistieron a cualquier programa de formación de directores, son luego removidos, dejando nuevamente la escuela en las mismas condiciones.
Hace ya tres años que a nivel nacional, estatal y municipal se realizó la llamada jornada del Sistema de Asesoramiento Integral (S.A.I.), programa dirigido a directores y coordinadores de escuela con ocupación directiva, su objetivo era formar durante ciento veintiséis (126) horas a este personal en todo lo concerniente a gestión, administración, supervisión y evaluación del proceso de dirección; en el núcleo para el cual trabaja la autora de esta investigación, la directora y los coordinadores que asistieron, ya no están en sus cargos, no hubo relevo, no hubo preparación al personal emergente, se llevaron lo aprendido; en consecuencia, continua la carencia de dirección; hoy día existe una disminuida disposición por participar en las pocas jornadas de orientación en gestión educativa al considerar que son "más de lo mismo", que estos programas "no dejan algo importante", mientras tanto, todo sigue igual.
El trabajo de gestión desde lo rural, carece de una óptica especifica administrativa, de teorías, procesos y principios que favorezcan la atención directa y concreta del quehacer escolar; de la implementación de planes, programas o proyectos propios que surjan del ámbito escolar y comunitario rural, de proyecciones que reformen los procesos de enseñanza y de aprendizaje, que promuevan desafíos, cambios e intereses por mejorar la "calidad" de la educación y por ende, de todos aquellos involucrados que de alguna manera u otra son corresponsables de participar.
De alguna manera u otra cuando se habla de excelencia para hacer dirección escolar, se hace en relación a parámetros descriptivos situados en determinadas exigencias, normas y principios educativos que son alcanzados según las propuestas cumplidas en esas regulaciones, usar el término de excelencia en la dirección de una escuela desde lo rural, es dar una dimensión gestionaría equivocada, dado a que
…la gran dificultad "dura" para estudiar la gestión de las escuelas rurales es que todos los modelos de análisis y de evaluación escolar, se basan y están diseñados para sistemas escolares en tanto organizaciones formales. Esa formalización, como grupos secundarios con procedimientos estandarizados para el logro de metas, se cumple en escenarios urbanos; en el escenario de la educación rural es excepcional. (Mandujano B., F. 2006).
Lo que se precisa es que no hay actualización de gestión en la escuela rural, ni de manera teórica, científica o tecnológica que diga o señale cualidades de excelencia, ¿A qué se debe esto?, a la falta de conocimientos requeridos y de procesos de formación que admitan a los docentes con dirección realizar primeramente un estudio real de la situación de dirección, seguido de un diseño, elaboración, presentación y comunicación de un plan estratégico consustanciado con la realidad hallada, de la aplicación de un plan de acción de dirección dirigido a desarrollar y cumplir con las estrategias, técnicas de seguimiento, control, evaluación y de re-ingeniería conducentes a corregir, plantear, mejorar y lograr tales excelencias.
La dimensión de la función de dirección desde lo rural a partir de la excelencia, no es más que una posición futura a plantearse, ¿Por qué?, porque hay que formar primero al personal, establecer desafíos, retos de dirección para conseguir establecer un proceso idóneo y consustanciado con la escuela rural para poder dar forma, fondo, concretismo y propiedad al trabajo sobre la base y orientación de una dirección para los cambios y transformaciones, lo que en si mismo debe conllevar a auténticos planteamientos epistemológicos de aplicabilidad, y por supuesto, generadoras de un mejor procedimiento con más relación con las realidades, objetivos, propuestas, propósitos y orientación de eficacia educativa que favorezca la solución y el buen trabajo escolar rural.´
Es evidente que existe una lógica por señalar la situación actual de la función de dirección escolar rural como fachada que en si misma se ha venido describiendo y caracterizando en la medida que las discusiones se plantean, pero igual es indiscutible referir la relación de procesos entre lo qué es dirección y lo que se hace en la escuela como dirección, relación que busca esclarecer que en estas instituciones educativas no se ha desarrollado un sistema de gestión condicionado por aspectos teóricos firmes, dado a que solo existen por la gracia cotidiana de trabajo por cumplir.
Hacer dirección en la escuela rural en términos de productividad y mejoramiento socio-educativo, es discutir con intensidad la labor de dirección que hasta ahora se desarrolla en este centro; la búsqueda de soluciones, alternativas, llevar registros, controles o formas discursivas de evaluación para determinar la validez del proceso, siempre quedan a la luz de todos, los ya agotados dispositivos de anotación (habilidad de anotar todo) y presentación de acciones (lista de tareas) nada relacionadas con cualquier resultado de un trabajo escolar ejecutado.
Toda operatividad de dirección se hace a razón del procedimiento y exigencia de un conjunto de líneas predeterminadas por la orientación del núcleo, que comúnmente redirigen el activo uso de estrategias diarias escolares, repitencia de contenidos de acuerdo a la época, momento o celebración, ajustados al cuaderno de "planificación" del coordinador que año a año re-copia líneas y acciones para que los docentes y alumnos reproduzcan lo que por años dejó de tener vigencia en cuestiones de actualidad, dimensionando la construcción del saber a la repetición, reorganización, re-enseñanza y de re-aprendizaje, lo que en consecuencia ha originado un tipo de "dirección de no dirección", de hacer siempre lo mismo.
Continuamente se ha esperado por la implementación de un contiguo de procesos educacionales actualizados sobre dirección, que tengan por intento cambiar la escuela rural como entidad creada para formar seres humanos y no como un centro o fábrica en serie de individuos aptos para el trabajo, de seres sin sentido de pertinencia y pertenencia, para la vida en lo rural, sin el cuestionamiento de saberse para qué se forma en la escuela; de seres petrificados (esto incluye a los docentes y coordinador) en el aula, en la escuela, en la geografía rural, hasta culminar el proceso de estudio exigido para correspondiente certificación.
Todo es contrariedad, además de no llegar, los pocos conocimientos de dirección que si lo hacen, son dejados de lado al no contar en quienes corresponde, cumplir con la dirección cualquier actividad de formación, interés y disposición por concebir o desarrollar dirección, reducción de todo acto de gestión como posibilidad y no como acto de alcance; cada día es más segura la apreciación de que la escuela, la gestión, administración, en lo rural solo están conformados como una unidireccional de instrucciones.
El conocimiento enseñado y aprendido de todo aquello con sentido rural, ruralidad y ruralismo para varios animadores educativos sobre la visión de otras disciplinas, concuerdan en indicar que todas estas referencias conceptuales vienen dadas por derivación del signo-símbolo creado como antónimo a lo construido por urbano, lo que ha generado que todo lo que está fuera de lo rural, es situar lo geográfico rural en recintos menos variables de poca productividad, escribiéndose particularidades y rasgos notables diferenciales frente a otros sectores, áreas o espacios humanos; en conclusión, lo rural implica organización, pero al no contar con el respaldo e intereses de productividad, se le aísla, provocando debilidades y carencias de impactos históricos, culturales y educativos que puedan desde el hecho escolar, cambiar cualquier "tarea" de gestión.
A partir de la cotidianidad o rutinas rurales, es que la escuela rural ha proyectado la idea, el conocimiento, la actitud, aptitud y todo lo educativo sobre el saber rural; además, un conjunto de caracterizaciones de deficiencias teóricas sobre el trabajo de dirección, de allí que la función gestionaría rural esté marcada por pocos esfuerzos de parte del coordinador de escuela con función directiva al sobre estimar el valor del aprendizaje que se adquiere con el trabajo rural por valores superpuestos por otros intereses.
El coordinador de escuela dentro de la actual función de gestión escolar rural, no cuenta con las posibilidades de estudiar y especializarse para adquirir competencias para la gestión de escuelas algo más pequeñas; siendo que los estudios a los que logran acceder algunos de ellos, no tiene nada que ver con gestión; en la actualidad escolar rural quienes ejecutan actos de gestión, son especialistas o magister con menciones en otras áreas del saber, lo que simplifica la compresión de los resultados de lo que se ejecuta por gestión; lo que hace que exista un estilo de plasmar la dirección escolar sin complejidades de procedimientos sobre el carácter de lo complejo rural; los elementos que intentan crear estados específicos de complejidad en la gestión de la escuela rural, no expresan diversidad, más bien lo que hay es simplificación generada por vivencias y experiencias provocadas por simulaciones rutinarias de llevar "gestión", casi siempre, ninguna deja avanzar hacia la aplicación y desarrollo de modelos que proporcionen cambios o resultados confiables.

La muy hablada función de dirección escolar rural como proceso de gestión educacional, sin lugar a dudas presenta poca diversidad, complejidades, intencionalidades y propósitos, es así como la escuela rural ante esta situaciones, pierde oportunidades de soberanía por transitar, apropiarse de estrategias y contextos de dirección específicos que garanticen el desafío por reinventar la gestión escolar con un modelo de gestión que se traduzca en buscar y aplicar soluciones que modifiquen las rutinas que en nada han favorecido lo que se quiere y espera de la escuela.

Dirección y gestión educativa escolar rural, dimensiones sin dimensión De manera de constatar la labor de dirección escolar rural en cuanto a gestión educativa, es necesario plantear varias interrogantes y reflexiones que ayuden a esclarecer ciertas situaciones involucradas en la tarea del coordinador con ocupación de dirección; de allí que, desde en el proyecto educativo actual, vale preguntar: ¿Con cuál perfil se ha de contar desde la concepción de gestión educativa para que resulte fácil aplicarse en la escuela rural? ¿De dónde surge y se mantiene el conocimiento de gestión escolar rural como dimensión educativa empleada, cuando se sabe que como proceso en nada ha ayudado a cambiar la escuela rural? La concepción de que hay una gestión escolar, deviene de la vaga percepción de "gestar", visión en constrate que por sí misma explica que está referida al conjunto de estrategias dirigidas a la conducción de una organización, corporación o institución educativa a través del cumplimiento de conocimientos administrativos, organizacionales, proyectos, programas y planificaciones con los cuales se establecen líneas de ordenación y de gobierno en la escuela, a partir de competencias y prácticas como la toma de decisiones, participación, comunicación, evaluación y control.

En relación al cuerpo de comentarios precedentemente elaborados, es impresionante ver hoy día como desde el nivel central llegan a la escuela rural un instructivo escolar denominado "Regreso a clases", documento oficial que presenta los contenidos y actividades a desarrollar por los docentes en las aulas, con la "responsabilidad y obligación" de hacer conocer y destacar el estado docente a partir de la enseñanza de saberes relacionados con el "socialismo" como doctrina; este material cuenta con un cuerpo informativo organizado por conjunto de saberes y actividades específicamente dirigidas a la ideologización socialista como única forma de gobierno, pero que de manera impresionante se ha convertido en un acto de dirección sin que medie, analice, interprete, comente, exija la aplicación e implementación de este diminuto "programa de estudio" sin considerar lo expresado en los artículos 11 y 12 de la L.O.E. (L.O.E. 2009, Pp. 16 y 17) Es evidente que la dirección escolar rural actual está generando la implantación e implementación de determinantes normativos para controlar y dar base "político-partidista-estado docente", dejando de lado verdaderos procesos de dirección que tanta falta hacen; ante esta tensión con des-tensión "orden-"autoridad", provoca que la escuela rural exija al docente coordinador, reorganizar la poca gestión escolar hacia el logro y satisfacción de objetivos y pretensiones del estado docente, apartando estados de ánimos poco convencidos por asumir desafíos para enfrentar y confrontar la enseñanza de la pobreza (espiritual-económica) como conocimiento del hombre limitado.

Estos materiales "instruccionales" que están llegando a las escuelas rurales sin dimensionalidades de gestión-dirección, tienen marcada intencionalidad de dominar la fase de dirección al imponer la aplicación modular de una gestión escolar normada, ideológica, controladora y sujeta a un régimen de seguimiento y sancionatorio en cuestiones de hacer ver frente a las comunidades que el no cumplimiento de estos programas, es estar en contra del proceso educacional propuesto por el estado.

Sin Lugar a dudas, el trabajo de gestión-dirección dimensional escolar y los desafíos de la función directiva en la escuela rural, hoy día presentan situaciones bastante tensas dada la activación de mecanismos de imposición "estado docente" que hace de estos procesos educativos sean meras disposiciones por dar cumplimiento a temáticas y ordenes condicionantes; no obstante, la experiencia dice que todo estas inventivas llegadas a la escuela rural, siempre terminan en más de los mismo, a nada; así como llegan, entran en desuso y desaparecen.

Es tanto la repitencia e inventiva de la improvisación hacia la escuela rural, que ya el programa educativo "canaimitas" (dotación de mini-portátiles) han pasado al solo hecho de contar con un computador, los docentes no han logrado articular, relacionar e integrar una planificación que produzca aprendizajes efectivos; aún más, los conocimientos se disipan, aunado a que hay una parte de las escuelas que cuentan con el servicio de internet, este no beneficia a los educandos y docentes, porque no hay una dirección consustanciada con una programación para el aprendizaje que admita el buen uso de estas herramientas tecnológicas, dejando en la improvisación la eventualidad de la enseñanza; ya hoy día, la mayoría de estas portátiles no se usan, no se supervisan, están dañadas, más son los requerimientos burocráticos para lograr repararlas o cambiarlas, que el tiempo que dejan de estar en el aula.

Así mismo, con lo que está sucediendo con el programa de las computadoras, igual ocurre con los planes, programas y proyectos aterrizados en la escuela rural, son dimensiones sin dimensionalidades educativas porque los elementos administrativos y de gestión que se deben realizar para desarrollar estrategias inherentes a educar, fallan al no impactar de manera de dirección por la carencia de un diagnóstico, seguimiento, control y evaluación de los procesos, lo que conlleva a que no hayan resultados verdaderos, confiables y creíbles, ¿Por qué?, por esa misma situación de no contar con personal idóneo para dirigir una planificación hacia la aplicación, seguimiento, análisis de procesos y de los resultados que accedan a determinar los alcances, debilidades o potencialidades; si no se hace gestión, nada de esto es relevante. Todas estas "iniciativas" solo son parte de una propuesta "capitalista socio-económica" del estado docente por inyectar el populismo humanitario de "Papá estado"; interés por educar, no hay.

Hoy por hoy, quien es responsable de llevar a cabo la tarea de dirección en la escuela rural, mantiene distanciamientos con "…aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e innovación constante." (Macha V., R.; 2006 http://www.monografias.com); fachadas que están siendo suplantadas por cualidades modeladas con activismos comprometidos con "lealtades ideológicas" que son tratados dentro del campo de la administración como el socio-educativo de "supermercado".

Dentro de estas consideraciones, el acto de dirección, la planificación esta dibujada como un sistema de trabajo de estantería, estrategia con la que se pretende ofertar un proceso educacional situacional sin demanda, que solo genera sujetos altamente pasivos y concentra la función administrativa dentro de un esquema escolar con el que se busca minimizar el interés principal de conducción de la organización educativa, para convertirla en centros de fabricación cognitiva territorial que únicamente satisfaga voluntades parciales. La carencia de lo que es dirección, no se genera por la falta de personal que pueda desempeñar la función de gestión, la preocupación es por el desconocimiento de lo que representa y significa como procedimiento, para Jean-Paul Sallenave (2002) citado por Macha V., Ruperto, (2006), representan puntos dinámicos de dirección en la organización que favorecen la efectividad:

• La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo

• La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente

• La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente

Ahora bien, la tensión actual del ejercicio efectivo de gestión educativa, se centra en la poca o ninguna responsabilidad por asumir y aprender desde el trabajo teórico-práctico el rol de dirección, ¿A qué se debe esto?, primeramente el sistema educativo a abierto de forma incomprensible brechas en campos de la administración para que profesionales (por títulos) con disposición político partidista, con pocos años de servicio en aula, con vagas prácticas del rol docente, con formación cuestionada en cuanto a la gestión micro del aula, sean quienes hoy tengan la responsabilidad de gerente.

No es por excluir, discriminar, negar oportunidades, es la necesidad de comprender y explicar cómo frente a las actuales vulnerabilidades del sistema educacional, la falta de una política de dirección integral, fragmentación socio-cultural-educativa e histórica del colectivo integrador del hábitat educativo, no haya una necesidad de re-organizar la "Organización" en relación a un conjunto de acciones que se orienten en dirigir las instituciones a dimensiones de progreso, desarrollo, avance, sustentabilidad; si la gerencia es parte fundamental de un sistema y componente estratégico para la ordenación escolar, entonces no se debe llevar la dirección escolar bajo la irresponsabilidad de la improvisación, el oportunismo, la soberbia, la poca o ninguna visión y misión de lo que en realidad el grupo y la gestión requieren o esperar poder funcionar de acuerdo a las realidades "reales" que den forma, razón y sentido al compromiso educativo.

No es extraño encontrarse en la institución educativa rural con conflictos y confrontaciones entre la dirección y la organización escolar, cuando la primera estancia traza líneas de "dirección" a razón de parámetros condicionados por actores, factores y acciones externas no conducentes al "espíritu" y realidad socio-educativo del órgano escolar; la segunda entidad, ante la frenética carencia de gestión e indisposición por asumir y desarrollar un trabajo consustanciado con el proceso administrativo, crea una fuerte resistencia como líneas de acción para contrarrestar lo que considera un frente de expansión protagónica sin validez para hacer dirección.

En referencia al contexto escolar rural, es común escuchar con frecuencia y particularidad entre docentes directivos, que "…la responsabilidad de dirección no está en la caracterización de asumir un nuevo cargo, sino de tomar con definición un liderazgo, valor cognitivo, emocional y de mucha experiencia para la toma de decisiones, de un componente estratégico efectivo y afectivo por hacer diligente la acción y tarea de Dirección"; quien no practique estas caracterizaciones, corre el riesgo de direccionar a la organización hacia horizontes nada definidos, pocos concretos y hacia el uso de modelos de gestión-institucional fracasados.

Ahora bien, al analizarse los diferentes elementos discursivos descriptivos empleados para caracterizar y aportar definiciones de gestión educativa, es importante acotar que no hay aproximaciones descriptivas con las cuales se pueda hacer una comparación en cuanto al desempeño de dirección que deje ver o sentir la función de gestión usada en la escuela rural como prioridad educacional y menos como dimensión con sentido de trabajo a nivel del coordinador con responsabilidad directiva, porque no existe una definición estable de gestión educativa cuando esta por sí misma, no representa el normativo a seguir como función inherente a las realidades escolares, con lo que surge una rigidez de funcionalidad cuando los integrantes de la organización y responsables de dirigir actúan de manera centralizada, lo que provoca carencias de percepción, estilos procesales y de ejercicio, dejando que se involucren aspectos externos que conciben una gran dependencia gestionaría central, volcando el proceso de dirección al recopilado de modelos instrumentales de otras instancias educativas, lo que resta validez, confiabilidad, realidad y claridad en los objetivos.

Otra situación que deja en claro el domino que marca el conjunto de contrariedades al momento de hacer efectiva la función de dirección y que acentúa el vacío de gestión en la escuela rural, es el no asumir que

La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).

De allí que una de las grandes debilidades manifiesta en quien hace de director en la escuela rural, es el abandono de su perfil profesional y de todo acto de liderazgo debido al profundo alejamiento de todo hecho motivacional que ayude a crear contextos de trabajo potenciales de generar un proceso de dirección de cambio, lo que sin lugar a dudas, impacta de forma negativa y reductiva sobre su rol como docente coordinador, develando que no hay la menor intención por hacer dirección; los docentes asumen el compromiso de dirección al no haber formación por el conocimiento o experiencia que ayude a direccionar.

En cuanto al proceso de revisión y seguimiento de toda gestión que legitime la realización de una sistematización en relación a un plan de compromisos y de contingencia de compromiso de acuerdo a un diseño que consienta el beneficio el alcance de objetivos y metas pre- determinadas de parte de los animadores o componentes del ente colegial, no es parte de las estrategias a seguir al no introducir ajustes en la programación, creando apatía por desarrollar esta competencia de control y seguimiento, al no considerar que hay resultados que favorezcan los cambios, dado que para ellos siempre todo resultado es para un informe sin la validación y consideración. Todo lo expuesto anteriormente, explica por sí mismo que hace que se pierda gran parte del trabajo que pudiera ayudar a transformar el proceso de dirección escolar rural; es imperiosa la necesidad y la reflexión de que es significativo constituir guías, discernimientos y procedimientos de búsqueda para valorar y realimentar a quien funge como gerente en cuanto al progreso y horizonte del desempeño preciso de todo objetivo, fin y acciones previstas.

¿Para qué todo esto?, para facilitar una categoría valida de desafío y confrontación al sistema de centralización implantada sobre la autonomía que pertenece al docente coordinador y su escuela, con el fin de instalar un sistema confiable de dirección sobre la base de la continua evaluación de todo resultado que apruebe ante las autoridades superiores, recibir la aprobación para ejercer la toma autónoma de decisiones que beneficien el mejoramiento escolar en términos de rendimiento a los procesos docentes y administrativos, a modo de que estas decisiones se ajusten a las realidades y los contextos para hacer dirección y gestión en atención a los contextos responsables de dirección.

El trabajo de dirección desarrollado en la instancia escolar rural muy poco cuenta con solidez procesal, de orientación especifica hacia donde está dirigida, no hay intencionalidad de complejidad, la función en general se ha suscrito al modelo del director del núcleo, dada la generalidad de las escuelas que tiene que atender, que por igual no cuenta con un trabajo gestionario al que hacer referencia, tomar parámetros o líneas específicas de las cuales se pueda discutir en materia de dirección.

La deficiencia cognitiva y práctica de todo aquello que es dirección escolar rural desde una perspectiva científica, no tiene espacio en las acciones o modelos de gestionar desde lo rural, lo que implica que lo que se hace tiene un cuerpo más estructurado en anotaciones listadas, en actos re-copiados de lo que han hecho otras escuelas y que en su parecer se puede repetir; no observan tratamiento lógico de las situaciones, de respuestas coherentes, de actos dirigidos a hacer dirección; el trabajo de dirección no es visto ni tratado dentro de lo epistémico que proyecte esfuerzos gestionarios por producir un proceso de dirección consustanciado con dirección.

Todo lo ante expuesto tiene sus respuestas de carencia en lo referido a dirección escolar rural cuando se encuentran escuelas sin instrumentos de planificación, a bien que a todo coordinador con tarea directiva se le exige un plan anual, este instrumento no muestra solidez ni intención de hacer gestión, todo es copia de lo mismo que se hace año tras año; los PEIC no observan estructuras definidas, los objetivos, propósitos, las fortalezas y debilidades siguen siendo las mismas cada año, las actividades no son coherentes con el hacer y necesidades, la redacción es pobre en intención y claridad educativa, los docentes no llevan la planificación diaria, quienes la tienen, no representan la casualidad, el propósito, las metodologías recurrentes a necesidades educativas, de no contar con un diagnóstico por cual resumir una intención de educar.

La escuela se encuentra dentro de un proceso distante de la acción de dirección, hay vació funcional y estructural, su existencia ha estado sujeta al diario asistencial de parte de los alumnos, cuando está activado el P.A.E. de allí que cuando no funciona, se nota una gran inasistencia, dado que la escuela ante la falta del programa no tiene más nada que ofrecer.

Debilidades del proceso de dirección en el funcionamiento de la escuela rural Es evidente que la función de dirección escolar rural tiene profundas fallas y debilidades, no hay alternativas porque no se gestiona, sigue igual dado a que no hay disposición por cambiarla; parece que este tipo de escuela solo está dispuesta para concentrar en determinado tiempo a los alumnos, ninguna autoridad supervisa, visita o presta atención a sus necesidades, la escuela es un algo distante sin la importancia que merece.

En atención a lo descrito, es notable percibir que la dirección en la escuela rural esta distante en entender y asumir la existencia de una relación mínima entre los conflictos y las resistencias socio-educativas de gestión que involucra mediación científica, técnica, pedagógica, histórica y cultural, dado que lo que importa y que la actual rigurosidad de hacer dirección no ha entendido, es la de incorporar al quehacer cultural escolar la necesidad de solucionar el conjunto de demandas y exigencias, de manera de conseguir mejorar la eficacia educativa, siempre con la participación de todos los actores sociales y educativos.

La ausencia tanto de un gerente-directivo como de acciones de dirección, genera inestabilidad, la carencia de atención a las más importantes necesidades, inhabilitan la disposición de búsqueda de soluciones, en la educación rural siempre las necesidades son relevantes, pero nunca se les da el interés que merecen, pasa el tiempo y siguen acentuándose los problemas.

El rigor de funcionamiento de la dirección que caracteriza a un núcleo, es producto innegablemente de la carencia de estrategias, disposición y voluntad por realizar un trabajo efectivo en función a mejorar lo concerniente a la administración general, lo que ha disminuido significativamente el planteamiento de una agenda laboral, de planificación o programación de visitas, acompañamiento, supervisión y evaluación que permitan aplicar correctivos conducentes a habilitar procesos más tecnificados. La falta de un plan de trabajo de dirección, deja acéfala la línea direccional de un núcleo para ejecutar y desarrollar estrategias de gestión efectiva, solo se limita a cumplir funciones específicas como la de recibir documentos, registrar movimientos estadísticos y para hacer circular información proveniente del ente rector del municipio escolar, que bajo la orden de "entregar recaudos con prontitud". Estas posiciones ignoran situaciones como los problemas de ubicación geográfica, condiciones que en la mayoría de los casos, impiden a los actores de la escuela rural, cumplir con las "ordenes". Lo cierto es que la responsabilidad de dirección escolar rural, recae en el coordinador general de escuela o en docentes de aula con función directiva de las escuelas adscritas al núcleo, sea quien sea, deben cumplir con lo que se le asigna producir: el registro, control, movimientos estadísticos, emisión de documentos, planificación general, supervisión interna, evaluación, organización de reuniones, eventos sociales, educativos, culturales y deportivos; la difusión y promoción de campañas alusivas a la salud, prevención, de formación y orientación, ser gestores de los recursos, equipos, materiales; de contactar instituciones, asociaciones como personalidades que pueden aportar ayuda para resolver los problemas y necesidades que presentes en las escuelas. Hoy día existe entre los docentes de un núcleo, la preocupación por la planificación, desarrollo y resultados de la aplicación de lo pedagógico, hay más incertidumbre que certezas al considerar que se encuentran en condiciones de deficiencia, con confusiones sobre la línea de trabajo a seguir; el marcado ausentismo de la orientación pedagógica desde hace ya bastante tiempo se ha hecho sentir en detrimento al aprendizaje que debieran estar recibiendo los educandos en las diferentes escuelas adscritas al núcleo. Los docentes ven con preocupación que las planificaciones contienen inexactitudes lógicas contextuales con las que puedan abordar temas recurrentes a la formación, dado a que la mayoría laboran con hasta tres grados simultáneamente (escuelas concentradas), lo que hace difícil atender las necesidades educativas, desarrollar estrategias que accedan atender a todos los alumnos en consideración a los niveles cognitivos y motrices, los perfiles, valores y estados afectivos.

La falta de dirección estratégica conlleva a los docentes a trabajar de manera improvisada en los tres grados, estiman que la ausencia de conocimientos epistemológicos, asesoramiento, planificación diaria y de procesos lógicos para evaluar, han diferido los inicios y avances para valoraciones más personales que profesionales; que los elementos de organización educativa necesarios que según Litevin citado por Toro (1992); quien concibe a estos compendios de la organización "…como la representación de una suma de expectativas y valores de incentivos que se generan en una situación dando origen a un cambio, de carácter o personalidad de una organización" (p. 52), pero que en el contexto real, la situación es otra; las expectativas se disipan, son sustituidas por inquietudes y ciertas razones de frustración.

Es necesario que los docentes reciban como parte básica de la organización de la administración, orientaciones que ayuden a reconducir el trabajo que actualmente realizan, porque lo poco que han podido resolver, ha sido por iniciativa propia y esto no satisface sus necesidades. Lo cierto es que existen tensiones en lo pedagógico, hay docentes que no llevan planificaciones, registros y evaluaciones, máxima expresión de la ineficiencia que provoca la ejecución de hechos improvisados en la acción escolar; consideran que la ausencia de políticas administrativas de dirección, asesorías y supervisión ha modificado el proceso pedagógico en debilidades de proceso, aplicación, desarrollo y evaluación, desatinadas convertidas en simples rutinas escolares.

Han surgido en ocasiones intentos por corregir esta problemática, actos debilitados con el tiempo debido a que hay aspectos que no han podido resolver porque alguna de las partes está fallando; ¿Será que tanto la dirección como la coordinación pedagógica desconocen procesos que ayuden a corregir y direccionar a los docentes hacia el estudio y práctica de estrategias más definidas a las necesidades de aprendizaje?, ¿Existe en verdad preocupación y disposición por asesorar, corregir y llevar a los docentes a mejores procesos educativos? la verdad es que hay problemas y situaciones que despojan la voluntad por llevar alternativas de transformación, es preciso indagar más sobre la gestión que se intenta practicar en la dirección del núcleo y escuela rural, si es que existe tal dirección. Un aspecto meritorio de comentarios es el referido a la comunicación direccional que en la actualidad emplea el docente coordinador con función directiva, durante este proceso queda al descubierto que existen barreras en la información que deja fluir, en cuanto a la estructura, intención y propósito del mensaje, en ocasiones este es percibido con atributos de sentido y claridad, en otras oportunidades con intensidades contrarias a todo orden de orientación emanada de una forma de dirección, situación que origina desórdenes en el análisis, comprensión e interpretación del contenido, lo que desvela por igual, que quien realiza tareas de dirección en el acontecer escolar rural, no emplea estrategias comunicacionales, que improvisa el envío de mensajes sin constatar la validez o propósito de lo que se ha de informar, estas operaciones han provocado tensiones y bloqueos en los miembros de la organización escolar, repercutiendo en el hecho de no ser escuchados con la importancia que merecen, que sean obviados por considéralos como situaciones que no son de la responsabilidad de la dirección, afectando el ánimo y la toma de decisiones en los planteles; el diálogo dirección-escuela es más eventual que planificado en cuestiones educativas-administrativas.

La falla principal de la situación de dirección se evidenciada por la intensión de asumir la gerencia como centro de línea jerárquica de mando y poder hacia la unidad micro del quehacer educativo (la escuela), con orden de mando vertical (autoridad-poder-dirección-subordinados) centrado en la administración circular y el poco dinamismo por cambiar; la dirección se limita a hacer cumplir normas administrativas rutinarias, como autoridad envía la orden y los docentes la legitiman al presentar los recaudos solicitados, más que profesionalismo, se han convertido en subordinados de las reglas de trabajo, cualquier comentario sobre las necesidades escolares alumnado y docente, son tratados de forma simple sin que estos generen preocupación, interés o motivación por dar respuestas administrativas y de gestión.

En efecto, la organización de la dirección del núcleo le falta abrirse hacia la práctica científica de los postulados de la administración y gestión educativa para modernizar la gestión-dirección, el empleo del campo científico, la administración como proceso para el estudio y organización del quehacer educativo representa la proporción al equilibrio gestionario, lo que sería interesante al precisar conocimientos de dirección, administración y gestión; analizar las variables y sus incidencias sobre las responsabilidades educativas, pueden arrojar información directa y relevante sobre las razones como de las circunstancias de lo que está sucediendo a nivel de dirección.

CAPÍTULO IV

Desafíos gerenciales del docente coordinador de la escuela rural

¿El porqué de los desafíos? Uno de los aspectos que toda gestión escolar considera importante para lograr un buen funcionamiento en su organización educativa, es llevar a cabo un trabajo a partir del estudio, conocimiento y aplicación de estrategias que estén siempre dirigidas a corregir, mejorar y desarrollar cambios dentro del proceso de dirección de manera de conocer y actuar de forma efectiva sobre toda complejidad del comportamiento humano. Estudios sobre el comportamiento humano dan cuenta de que toda persona es multi-animador (roles), protagónico y ejecutor de sus propias acciones en respuesta a necesidades, intereses y dispositivos que lo impulsan a "actuar", de allí que conocer de estas condiciones del hombre, se hace de valiosa importancia cuando desde instancias como el campo educativo se desarrolla un proceso de gestión que busca dirigir de manera efectiva una institución educativa con complejidades humanas muy individualizadas. La aparición de situaciones problemáticas en una organización educativa, vienen dadas más por el grado de conflictos, confrontaciones y tensiones entre los miembros de la organización y por la poca eficacia de proceso práctico de gestión. Gestionar ante un conflicto, implica dar tratamiento a diferentes estilos de comportamientos centrados en "defender" intereses, iniciativas o fines propios, muchas veces con independencia de la "afectación" que pueda producir entre las partes involucradas en el conflicto, correspondiendo en ocasiones "ceder" frente a las presiones como mera actitud de conciliación o gesto de colaboración. Realizar actos de dirección escolar ante los conflictos, significa emplear estrategias para "evitar" que este se torne tenso, explosivo e incontrolable, en ocasiones es recomendable ignorar el conflicto no como forma por eludir, sino como mecanismo de ganar tiempo para la búsqueda y aplicación de alternativas que impliquen mejor abordaje, tratamiento y como fin último, temer por las consecuencias.

Unos de los modos recomendados y estratégicos de gestión ante un conflicto, es la de comprometer a las partes en tensión hacia la discusión socializada de toda diferencia como acto de presentación, defensa y localización de las causas que causaron el problema, de modo de encontrar posibles soluciones de compromiso sin que se sucedan afectaciones mayores; para este fin, la dirección escolar siempre ha de estar a disposición y ayudar con las partes en conflicto, en hallar líneas intermedias o neutrales donde implicados exploren en sí mismos el conflicto, siempre y cuando las partes estén por igual en disposición de colaborar.

La gestión escolar frente a la complejidad humana del conflicto, debe mostrarse como proceso conocedor de las situaciones que producen las tensiones para actuar con conocimiento diligente y dinámico basado en estrategias, toma de decisiones y hechos responsables condicionantes de la conducta que se quiere cambiar, de forma de disminuir o eliminar sin trauma el problema.

La conducción de conflictos dentro de las organizaciones educativas, hacen de la gestión un proceso de continua investigación para favorecer la elaboración y postulación de un sin fin de teorías y metodologías que sirvan para la utilización de correctivos en el tratamiento de las situaciones en tensiones para contribuir a mejores habilidades de hacer gestión institucional en función a acciones de dirección estratégica frente a las confrontaciones. Trabajar en la escuela rural, tiene implicaciones así como todo un potencial de alternativas que pueden producir cambios interesantes en el quehacer educacional; comúnmente hay componentes estructurales que hacen difícil el trabajo educativo y por ende, cualquier labor de dirección que pueda realizar un docente coordinador responsable de dirigirla.

Casi siempre la ubicación geográfica, distancia, composición social y estructura escolar del mundo rural, han sido condicionantes concluyentes que en ocasiones complican el normal desarrollo escolar como cualquier función de gestión; en contextos como estos, a la escuela rural siempre se le ha aislado, nunca son visitadas, no hay supervisión, los docentes arreglan su horario de trabajo en función al transporte; hay alumnos que tienen que caminar largas distancias para asistir diariamente, son muy poco los recursos y materiales donados o adquiridos por medio de otras instancias institucionales que lleguen a la escuela, y cuando llegan, hay des-contextualización de actualidad en cuanto a la vivencia de los integrantes del claustro escolar; el docente coordinador con función directiva, tiene limitado su acción de trabajo, debido siempre al quehacer relativo de considerar si va o no a la escuela, las pocas actividades que cumple, las formaliza fuera y muy lejos del plantel.

El trabajo de dirección que desempeña el docente coordinador de la escuela rural, son episodios totalmente disociados del sobrevenir educativo, la mayoría de estos funcionarios no cuentan con los conocimientos y experiencias de dirección que se requiere para conducir estos micro-centros educativos, lo que ha traído como consecuencia, que este tipo de plantel siga en momentos temporales de aislamiento en cuanto a posibilidades de desarrollo y progreso; condiciones que hoy día, forman parte de las nuevas experiencias y modelos de gestión basadas en visiones transformacionales.

Para dar figura, fondo y sentido a la actual carencia de dirección en la escuela rural, el docente coordinador con funciones de dirección, le asiste estar en la disposición de realizar desafíos por aportar escenarios de actualidad, novedad en gestión que influya sobre todo aquello que se ha hecho por dirección, en lo instalado y usado como dirección escolar; entonces ¿Qué son los desafíos?, son todas aquellas expectativas, inquietudes, intereses, innovaciones, creatividad, pensamientos, experiencias, conocimientos y tareas con los cuales el coordinador con función directiva, se debe plantear para proceder decididamente y consciente frente a los conflictos, tensiones, problemas, aislamiento, conformismo y la rutina imperante; dirigir para cambiar el uso inadecuado de planes, programas, proyectos que en nada ayudan; retar las circunstancias extremas que afectan los procesos educativos, confrontar de forma estratégica la problemática a partir de alternativas que modifiquen y den vuelta a lo escolar para optimizar y dinamizar la acción de dirección; analizar e interpretar las causas que han instalado formas de gestionar lo escolar rural en desuso, que por desconocimiento y por falta de interés o motivación, no ha sabido contactar la actualidad del cómo se está laborando en cuestiones de dirección.