Evaluación económica de proyectos con limitación de capital

Introducción

Las empresas tienen ante sí, un gran número de posibles inversiones, y corresponde a la administración financiera identificar las más valiosas.

A través de la evaluación de proyectos se persigue tomar una decisión que justifique la aplicación del proyecto estimando las ventajas y desventajas de asignar recursos a su realización, para garantizar la mayor productividad de los recursos.

Cada empresa según su giro industrial, deberá identificar el método de evaluación que mejor se adecue a sus necesidades y que presente un mayor ajuste a la realidad del entorno en el que se realiza su operación y, por lo tanto, proporcione un beneficio real y óptimo del proyecto en el que se decida invertir.

En cuanto a la cuantificación de la inversión del proyecto aunque la mayor parte de las inversiones deben realizarse antes de la puesta en marcha, pueden existir inversiones durante la operación (reemplazar equipo, incrementar capacidad).

EL PAPEL DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA EN LOS ESTUDIOS DE INVERSIÓN DE CAPITAL

Hay tres niveles de toma de decisiones en el ambiente de la mayoría de las compañías. Estos niveles pueden utilizarse para examinar el papel del análisis económico en la toma de decisiones. Estos niveles son:

• Estratégicos: Formulación de metas y políticas por parte de los altos ejecutivos de la compañía.

• Táctico: Desarrollo de guías que fijan la dirección para implementar las decisiones estratégicas en las divisiones operativas.

• Operacional: Desarrolla los procedimientos de los programas que llevan a las actividades a seguir las guías resultantes de las decisiones tácticas.

Proyectos con limitación de capital

ELEMENTOS DISTINTIVOS EN LAS EVALUACIONES DE INVERSIÓN Cuando una compañía se enfrenta con una relativa decisión extensa e importante de inversión de capital, a menudo pueden ayudar a la compañía a competir, o a supervivir una época dada de mercado. Es vital que la empresa y la dirección técnica sitúen economía, competencia, organización y otros elementos en perspectiva cuando estudian proyectos que pueden tener impactos en el futuro camino en que se conduce la compañía. Este enfoque utilizado en el pasado ha tomado las herramientas de Ingeniería Económica (VP, tasa de retorno, período de repago, etc.) como lo primordial, sino el único criterio de evaluación. Pero los programas que requieren cambios en la utilización de tecnología y organización, deben evaluarse con base en elementos en las áreas operacional, táctica y estratégica.

COMPONENTES DE COSTOS Y BENEFICIOS EN ESTUDIOS DE INVERSIÓN ESTRATÉGICA Los costos y beneficios cuando varios sistemas se integran y tienen una posibilidad de impacto estratégico sobre la compañía, los componentes utilizados en el estudio son de naturaleza más compleja y los estimados tienen menos certeza. La inversión inicial (P), la vida útil (n) y el costo anual de operación (CAO) toman diferentes significados para estudios extensos. En proyectos independientes y proyectos a nivel táctico tienen costos iniciales que ocurren en los años 1, 2 ó 3, con algún planteamiento rápido anterior a la implementación de costos. En estos casos el valor presente P estimado es calculado en el año cero y utilizado en los análisis económicos clásicos. Sin embargo, cuando varios sistemas son combinados y evaluados como parte de un sistema integrado, el costo inicial ocurre durante varios años de planeamiento, implementación y mejoría.

El horizonte de planeación o período de evaluación es mucho más extenso para los estudios estratégicos. En los proyectos individuales el valor de n usualmente es igual a la vida útil del proyecto anticipado o al período de recuperación para propósitos tributarios. Muchos proyectos enlazados se planean para el desarrollo completo de programas estratégicos; de ahí la necesidad de períodos de evaluación muchos más extensos.

El término CAO toma un nuevo significado de costos actualizados de operación, mantenimiento, directos e indirectos, etc., a medida que los costos de proyectos actuales y nuevos son contratados, todas las partes del programa total, se ponen a funcionar. Los valores de CAO, que son unidos funcionalmente a los proyectos en el sistema, pueden incrementarse dependiendo de cuando se introducen proyectos nuevos de equipos y programas.

El beneficio estimado, tiene usualmente ingresos esperados, reducción de costos de mano de obra y personal, y ahorros de CAO, la mayoría beneficios tangibles que son cuantificables en ingresos y ahorro de costos. Esto no es así comúnmente para estudios de integrar sistemas que encierran grandes inversiones y horizontes de tiempo largos. Los beneficios tangibles deben ser estimados con la mayor exactitud y los beneficios intangibles deben ser considerados en conjunción con la evaluación económica.

Los proyectos a nivel táctico y operacional, usualmente contribuyen a reducciones que son más tangibles, con alguna reducción de costos indirectos. Pero, los de nivel estratégico podrían tener probablemente más contribución en beneficios tangibles e intangibles, especialmente en ahorro de costos indirectos. El término costo indirecto generalmente se utiliza en costos tales como:

• Programas de entrenamiento.

• Relaciones públicas.

• Contabilidad y auditoria.

• Gastos generales de dirección y administración.

• Contrato de servicio.

• Diseños de programas, desarrollo y mantenimiento.

• Seguridad, seguros y subsidios a los trabajadores.

• Impuestos.

• Margen de beneficio.

• Requerimiento de recuperación de capital y retorno.

• Diseño e ingeniería, etc.

Los sistemas modernos de contabilidad deben ser capaces de seguirle la pista y analizar indirectamente que tanto es un costo directo para los diferentes productos, departamentos, servicios y líneas de procesos en una compañía. Es valioso el seguimiento de la cuantificación de los beneficios intangibles.

CRITERIOS MÚLTIPLES DE EVALUACIÓN PARA ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN.

Además de una medida de efectividad (VP, CAUE, i, n), medidas no económicas usualmente envuelven la selección final de las alternativas disponibles. Cuando se añaden factores explícitamente incluidos en la evaluación, se utilizan criterios múltiples de toma de decisiones. Es necesario establecer para decisiones extensas o decisiones de mejoramiento de tecnología, algún método formal de criterios múltiples de evaluación.

Un procedimiento para usar estos métodos es:

• *Definir claramente los programas alternativos.

• *Determinar y definir los factores a evaluarse. Esto podría incluir de alguna forma, medidas económicas.

• *Seleccionar o desarrollar y utilizar una técnica de criterios múltiples d evaluación

• *Escoger la alternativa con la mejor combinación de resultados.

Las alternativas programa deben definirse tan específicamente como sea posible. Cada proyecto debe tener su flujo de caja estimado, planes de inversión de capital y cambios esperados en el número de personal y nivel de destreza. Los cambios requeridos organizacionales y el impacto sobre las actitudes de la fuerza laboral pueden resumirse para cada alternativa, porque estos factores son a menudo una parte de los criterios múltiples de evaluación. Así, una alternativa encierra mucho más que un flujo de caja estimado, consideraciones tributarias y el gusto. Los factores pueden variar entre tipos de industrias, alternativas y toma de decisiones. Cada factor debe definirse de tal modo que la persona que esté realizando la evaluación y los directores que reciban los resultados, puedan entender su significado. La mayoría de los negocios utilizan la evaluación del retorno tradicional sobre la inversión o el período de pago para tomar decisiones.

*El período de pago y la tasa de retorno es una gran barrera para el uso de nuevas tecnologías en la manufactura *Cerca del 90% de los negocios de manufactura tienen algunos procesos computarizados de planeación o iniciación de automatización en sus fábricas.

*Los factores estratégicos y cualitativos son igualmente importantes para las medidas económicas.

*Se parte de que, los mejoramientos se hacen cuando se introduce nueva tecnología en la manufactura.

Las técnicas de evaluación con criterios múltiples, especialmente aquellas para programas que incluyen proyectos integrados, deben incluir con factores económicos también como una evaluación explícita de otros factores históricamente considerados también intangibles de cuantificar. Algunas de las técnicas disponibles para realizar criterios de evaluación con criterios múltiples se resumen aquí. La mayoría de estas son técnicas de tanteo, la más popular de ellas es el método de evaluación ponderado.

Método de evaluación no ponderado: Una vez determinados los factores de evaluación, cada alternativa es tasada utilizando una escala preestablecida. La alternativa con la suma mayor de valoración es la escogida. Los factores pueden incluir cualquier criterio (económico, político, competitivo, etc). Ejemplos de escalas de valoración son de 0 a 1 ó de 0 a 100, para cada factor de alta valoración de 1 a 100 se asigna una alternativa y todos los otros se clasifican en base a esta.

Método de evaluación ponderado: Los factores se clasifican como en el método no ponderado, usualmente de una escala de 0 a 1 ó de 1 al 100. Adicionalmente cada factor es clasificado y tasado según la importancia tenida en cuenta por el que toma la decisión. Para cada alternativa i, el valor V se calcula por:

Vj= wjrij wj= factor j de peso (j = 1, 2, …, n) rij = valoración de la alternativa i sobre la alternativa j.

El factor de peso wj es normalizado inicialmente asignándole el valor de 100 a las más importante, y después se asignan valores relativos a los otros factores; luego se divide cada peso asignado por el total. Los resultados son los valores de wj en la ecuación. Este proceso satisface el requerimiento que la suma de los factores sopesados sea 1.0.

Evaluación de proyectos con limitaciones de capital

El problema de la elaboración del presupuesto de gastos de capital hace referencia a la selección de proyectos bajo racionamiento de capital. Por lo general los fondos que disponen las organizaciones no bastan para adoptar los proyectos que pueden considerarse aceptables.

El objetivo del racionamiento de capital consiste en seleccionar el grupo de proyectos que proporcionen el valor presente neto total más alto, y que dicho grupo de proyectos no requiera más de lo presupuestado. Como prerrequisito del racionamiento de capital, deben escogerse los mejores entre un grupo de proyectos mutuamente excluyentes para ser luego agrupados con los proyectos independientes. Se supondrá, entonces, que el dinero disponible para la inversión es una cantidad fija, restringiéndose así el número de alternativas factibles. Como quiera que los fondos de capital son limitados, es probable que algunos proyectos no reciban fondos. Es obvio que donde no hay dinero no se puede invertir. En algunos casos las limitaciones financiera son por si solas factor suficiente para desechar un provecto de inversión. Pero en la mayoría de los casos se le ofrece al inversor un abanico de diferentes modalidades de financiación, cada una de ellas con un flujo diferente de pagos y con costes diferentes. Frente a este abanico el inversor puede decidir no solo el objeto de la inversión sino también la modalidad de financiación a utilizar, ocurriendo así que existen "sub-alternativas" dentro de un proyecto de inversión. Por este camino, se llega al concepto de Proyecto Agregado Inversión-Financiación, que es aquel que considera conjuntamente y no por separado, el proceso de inversión (corrientes de cobros y pagos derivados de la financiación externa del proyecto). Así en los costes del proceso no se incluyen solo los gastos derivados directamente de la adquisición del objeto de la inversión, sino que se incluyen también los desembolsos ocasionados por la fuente de financiación.

La mayoría de las organizaciones tiene la oportunidad de seleccionar entre diversos proyectos independientes de inversión de capital de vez en cuando. Naturalmente, sin embargo, los fondos disponibles para inversión están limitados a una cuantía que, en general, está predeterminada. Este es el problema o situación de la elaboración del presupuesto de gastos de capital y tiene las siguientes características:

• Se identifican diversos proyectos independientes propuestos.

• Cada propuesta es seleccionada completamente o no es seleccionada; es decir, la inversión parcial en un proyecto no es posible.

• Una limitante presupuestal establecida restringe la cuantía total invertida. Pueden existir varias limitantes presupuéstales durante el primer año solamente o durante varios años.

• El objetivo es maximizar el valor de las inversiones en el tiempo utilizando alguna medida de valor como valor presente o tasa de rendimiento.

El objetivo del racionamiento de capital consiste en seleccionar el grupo de proyectos que proporcionen el valor presente neto total mas alto, y que dicho grupo de proyectos no requiera más de lo presupuestado. Como prerrequisito del racionamiento de capital, deben escogerse los mejores entre un grupo de proyectos mutuamente excluyentes para ser luego agrupados con los proyectos independientes. Se supondrá, entonces, que el dinero disponible para la inversión es una cantidad fija, restringiéndose así el número de alternativas factibles. Como quiera que los fondos de capital son limitados, es probable que algunos proyectos no reciban fondos. El retorno sobre un proyecto rechazado representa una oportunidad que no será realizada. Este costo de oportunidad, expresado como porcentaje de retorno o tasa de interés, es la cuantía perdida, puesto que el capital y posiblemente otros recursos, no están disponibles para aportar los fondos de un proyecto porque éstos ya han sido comprometidos en algún otro proyecto(s) que genera por lo menor la TMAR. El análisis anterior supone que todas las estimaciones se realizan con incertidumbre. Sin embargo, en la realidad la mayoría de las propuestas tienen flujos de efectivo cuya determinación precisa no es posible, comprenden niveles de riesgo diferentes y exigen inversiones posteriores a la del año inicial. Por simplicidad, se supone que las propuestas tienen igual riesgo, requieren inversiones solamente en el año inicial y, en general, flujos de efectivo (que pueden ser determinados) estimables.

Son dos los enfoques básicos para la selección de proyectos con el racionamiento de capital; ambos se exponen a continuación.

• 1. Método de la tasa interna de Rendimiento: Comprende la representación gráfica de las tasas internas de retorno (TIR), en orden descendente, de acuerdo con las inversiones en unidades monetarias totales. La gráfica resultante, se conoce como cuadro de oportunidades de inversión (COI). El grupo de proyectos aceptables puede determinarse trazando la línea del costo de capital, para luego imponer un limite al presupuesto. La desventaja de esta técnica es que no garantiza a la empresa el rendimiento máximo de unidades monetarias. Se trata más bien, de obtener una solución satisfactoria a los problemas del racionamiento de capital.

• 2. Método del Valor Presente Neto: Se basa en el uso de valores presentes a fin de determinar el grupo de proyectos que contribuyan a maximizar el caudal de los propietarios. Este método comprende la jererquización de los proyectos en base a sus respectivas TUR ó IR (Índices de ridituabilidad), para luego evaluar el valor presente de los beneficios de cada proyecto potencial a fin de determinar la combinación de proyectos con el valor presente total más alto. Si una propuesta cualquiera no tiene un valor presente positivo, puede eliminarse inmediatamente de toda de toda consideración.. Es claro que cualquier propuesta que tenga un valor presente negativo reduce el valor presente total de esa alternativa cuando se combina con otras propuestas para conformar una mutuamente excluyente. Esto equivale a maximizar el valor presente neto, pues la totalidad del presupuesto se concibe como la inversión inicial total, se agote o no el presupuesto. La parte no utilizada del presupuesto de la empresa no incrementará el valor de la organización. En el mejor de los casos, los fondos empleados pueden invertirse en valores negociables o pagarse a los accionistas en forma de dividendos en efectivo. En ambos casos seguramente el caudal de los propietarios no experimentará incremento alguno. Aquellas alternativas que tengan un costo inicial que exceda la cantidad presupuestada deben eliminarse enseguida de todo análisis futuro.

RACIONAMIENTO DEL CAPITAL UTILIZANDO EL ANÁLISIS VP PARA PROPUESTAS CON VIDA IGUAL

Para Seleccionar entre propuestas que tienen todas la misma vida esperada y para no invertir más de la cantidad establecida de capital, b, es necesario formular en un principio todos los paquetes mutuamente excluyentes: una propuesta a la vez, dos a la vez, etc. Cada paquete factible debe tener una inversión total que no exceda b. Uno de tales paquetes es el paquete de no hacer nada, el cual no incluye ninguna propuesta. Luego, se determínale VP de cada paquete a la TMAR. Se selecciona el paquete con el VP más grande. El paquete de no hacer nada siempre tendrá una inversión inicial y valores VP de cero.

El numero total de paquetes para m propuestas se calcula utilizando la relación 2m . Así sabremos las combinaciones de las propuestas, además veremos cuales de ellas sobrepasan el capital disponible, las eliminaremos de nuestro análisis y cuales paquetes son aceptables.

El procedimiento para resolver un problema de elaboración del presupuesto de gastos de capital utilizando el análisis VP es: a.-Desarrolle todos los paquetes disponibles mutuamente excluyentes que tengan una inversión inicial total que no exceda la restricción al límite de capital b.

b.-Estime la secuencia del flujo efectivo neto FENjt para cada paquete j y cada año t des de 1 hasta la vida esperada del proyecto nj. Remítase a la inversión inicial para el paquete j en el momento t=0 como FENjt. c.- Calcule el valor presente, VPj para cada paquete a la TMAR utilizando:

VPj = VP delos flujos efectivos netos del paquete – la inversión inicial = jt(P/F, i, t) – FENj0 d.-Seleccione el paquete con el VPj más grande.

La selección de un paquete VPj máximo significa que este paquete produce un retorno más grande que cualquier otro paquete a la TMAR. Cualquier paquete con VPj < 0 se descarta, ya que éste no produce un retorno más grande que la TMAR.

RACIONAMIENTO DE CAPITAL UTILIZANDO EL ANÁLISIS VP PARA PROPUESTAS DE VIDA DEFERENTE.

Generalmente, las propuestas independientes no tienen la misma vida esperada. Cuando las vidas son diferentes, la solucionen de problemas de elaboración de presupuesto de gastos de capital supone que la inversión inicial de cada propuesta se realizará durante el período de propuesta con la vida más larga, nL, con reinversión de todos los flujos de efectivo positivos a la TMAR( actual, ajustada por inflación) después del año nj y hasta el año nL. En los problemas de racionamiento de capital, no se hace ningún cálculo se realiza para reinversión en una propuesta idéntica de la misma clase al final de la vida del proyecto. Por consiguiente el uso del mínimo común múltiplo (m.c.m) de las vidas propuestas como período de evaluación para propuestas con vidas diferentes no es apropiado. Si se sabe que existen mayores oportunidades de inversión después de finalizar la vida propuesta, en el análisis económico deben considerarse explícitamente las estimaciones de flujo efectivo neto asociadas.

Es correcto utilizar la ecuación, VP = jt(P/F, i, t) – FENj0, a fin de seleccionar paquetes mediante el análisis VP para propuestas de vidas diferentes utilizando el procedimiento anterior.

Glosario

Evaluación privada: Que incluye a la "evaluación económica" que asume que el proyecto está totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que pedir crédito, y por otro lado la "evaluación financiera", que incluye financiamiento externo.

Evaluación social: En la evaluación social, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aquí interesa los bienes y servicios reales utilizados y producidos por el proyecto.

Evaluación ex-ante: Se efectúa antes de la aprobación del proyecto y busca conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de evaluación consiste en seleccionar de entre varias alternativas técnicamente factibles a la que produce el mayor impacto al mínimo costo.2 Este tipo de evaluación supone la incorporación de ajustes necesarios en el diseño del proyecto, lo cual podría generar incluso el cambio del grupo beneficiario, su jerarquía de objetivos y el presupuesto.

Evaluación de proceso, operativa, de medio término o contínua: Se hace mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relación con el monitoreo del proyecto. Permite conocer en qué medida se viene logrando el logro de los objetivos (Resultados en caso de marco lógico); en relación con esto, una evaluación de este tipo debe buscar aportar al perfeccionamiento del modelo de intervención empleado y a identificar lecciones aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir la realización de este tipo de evaluación para ejecutar los desembolsos periódicos.

Evaluación de impacto: Es la que indaga por los cambios permanentes y las mejoras de la calidad de vida producidos por el proyecto, es decir, se enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios alcanzados y los efectos imprevistos (positivos o negativos). En caso de diseño con marco lógico, se enfoca en la evaluación del Fin de la jerarquía de objetivos. Esta evaluación necesariamente debe ser realizada luego de un tiempo de culminado el proyecto y no inmediatamente éste concluya; el tiempo recomendado para efectuar la evaluación de impacto es de 5 años. Requisitos que debe cumplir una buena evaluación de proyectos Toda evaluación cumpla algunos requisitos metodológicos para garantizar que la información que genere puede ser usada en la toma de decisiones.1 7 Así, se espera que todo proceso de evaluación sea:

• Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.

• Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.

• Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones establecidas. En caso el objeto de análisis sea demasiado complejo para una medición objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial.

• Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas adecuadamente, preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ.

• Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez deben mantener una política de transparencia y rigor profesional.

• Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos negativos que produce el paso del tiempo.

• Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen tienen altos conocimientos técnicos sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de la situación del proyecto.

• Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando de reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.

• Retro alimentador: Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de los hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje organizacional.

• Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo (económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la experiencia de los involucrados en el proyecto.

Conclusiones

Los proyectos en su mayoría cuentan con un capital limitado de inversión, hecho por el cual no pueden invertir el dinero en proyectos múltiples que puedan sobrepasar esos límites o estándares fijados por una empresa, por ello a través del los métodos expresados tales como el de valor presente neto o la tasa interna de retorno se pueden comparar hasta 2 proyectos a la vez siempre y cuando la inversión necesaria entre los dos esté por debajo del valor "b" ya explicado y en caso de que este de un valor presente mayor a los egresos o una tasa de retorno superior la TMAR, respectivamente se elegirá la alternativa que tenga el mayor valor entre las demás.

Por consiguiente, hay que recordar que estas son solo técnicas para aclarar entre varios proyectos independientes cual es el mejor, mas no nos indica si los proyectos seleccionados continuaran siendo satisfactorios en el futuro. Estas son solamente suposiciones financieras para darle respuestas rápidas a las empresas.

Bibliografía

TARQUIN, Anthony . Ingeniería Económica. México: Editorial Mc Graw Hill, 2006. Sexta Edición.

CARL, Warren y otros. Contabilidad Administrativa. www.books.google.co.ve (2009).

EMERY, Douglas y otros. Fundamentos de Administración Financiera. www.books.google.co.ve. (2009).

SULLIVAN, William y otros. Ingeniería Económica de DeGarmo. México: Editorial Pearson Educación, 2004. Duodécima Edición.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA.

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE".

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ.

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

INGENIERÍA ECONÓMICA.

CIUDAD GUAYANA, SEPTIEMBRE 2009.

Profesor:

Ing. Andrés Eloy Blanco.

Autor:

Albornoz, René.

Mechas, Kenya.