Finanzas públicas y presupuesto empresarial (página 2)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

Partes: 1, 2

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".

El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Enfoques:

Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.
Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.

Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los inputs y outputs de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos.

El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.

El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.

SISTEMAS DE CONTROL Y AJUSTES PRESUPUESTARIOS.

El presupuesto como instrumento de control.

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.

Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

Respaldo o corrección del presupuesto

Las cifras reales deben comprarse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.

En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.

No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

ANALISIS DE CASOS Y PROBLREMAS EXPLICADOS

CASO: PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE ARTÍCULOS TERMINADOS

PRESUPUESTOS

Fecha Producción Ventas Inventario

Inicial 6000 6000

Enero 2000 2000 6000 Enero 1783 2000 5783

Febrero 2000 2050 5950 Febrero 1783 2050 5516

Marzo 2000 1950 6000 Marzo 1783 1950 5349

Abril 675 800 5875 Abril 1783 800 6332

Mayo 675 700 5850 Mayo 1783 700 7415

Junio 675 700 5825 Junio 1783 700 8498

Julio 675 500 6000 Julio – 500 7998

Agosto 675 300 6375 Agosto – 300 7698

Septiembre 675 100 6950 Septiembre – 100 7598

Octubre 2000 900 8050 Octubre 1783 900 8481

Noviembre 2000 1500 7550 Noviembre 1783 1800 7764

Diciembre 2000 1800 7550 Diciembre 1786 1800 7750

16050 13900 16050 13300

Existen varias posibilidades dentro de la teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería separar los presupuestos de inventarios y producción desarrollando la combinación de un programa de producción desligado al de ventas, con una cuota mensual estándar y buscando un margen de seguridad de 4000 unidades, por ejemplo.

PRESUPUESTO

Fecha producción ventas inventarios Inicial 6000

1976

enero 1337 2000 3337

febrero 1337 2050 4624

marzo 1337 1950 4011

abril 1337 800 4548

mayo 1337 700 5185

junio 1337 700 5822

julio 1337 500 6659

agosto 1337 300 7696

septiembre 1337 100 7933

octubre 1337 900 8370

noviembre 1337 1500 8207

diciembre 1343 1800 7750 (a) 16050 13300

a. inventario final deseado para hacer frente a las ventas del trimestre enero-marzo de 1977.

PROBLEMA

Sistema de control de Inventario.

Método ABC.

Monografias.com

Clasificación	Costo Anual	Porcentaje %
A	170000	72,4
B	53000	22,7
C	10450	4,4

PREGUNTAS Y RESPUESTAS:

1. ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto?

Consideración del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.
La coordinación de todas las actividades, para obtener ése fin.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva con relación a los objetivos establecidos.

2. ¿Cuál es la diferencia entre el presupuesto de operación y el presupuesto financiero?

El presupuesto de operación son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio; en cambio el presupuesto financiero Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.

3. ¿Cuáles son las etapas de la preparación e instalación de un sistema presupuestario?

Formalmente, el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificación y control debe considerar cinco etapas en su preparación, ya se trate de comenzar o cuando ya se tenga implementado el sistema. Las etapas son:

Preiniciación (diagnóstico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)
Elaboración del presupuesto
Ejecución
Control
Evaluación

Las cinco etapas tienen intima relación y dentro de un año, no se podría dar la una sin la otra.

4. ¿Cuáles son los objetivos primordiales del presupuesto de compras de materiales?

Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial;
Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y
Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobreinversión en inventarios.

BIBLIOGRAFÍA

GITMAN, Lawrence J. (1997). Administración financiera básica. México: Editorial Harla. Séptima edición.
WESTON, J. Fred y COPELAND, Thomas E. (1995). Finanzas en administración. México: McGraw-Hill. Novena edición. Volumen I.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/polmonve.htm
http://www.ocepre.gov.ve/que%20es%20onapre/que%20es%20la%20onapre.html
http://www.san-francisco.org/Comunitario/fiem.htm
http://www.seniat.gov.ve/portal/page?_pageid=76,1&_dad=portal&_schema=PORTAL
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/29/decinv.htm