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Atencion al cliente (página 2)




Enviado por barbozaelizabeth



Partes: 1, 2, 3

Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de
las organizaciones,
ya que hacia ellos va dirigido el producto o
servicio final; por ello desde pequeñas y medianas
empresas hasta
las más importantes corporaciones, el tratamiento efectivo
al público ha sido y es una de las herramientas
principales para la captación y mantenimiento
de su clientela.

Por lo tanto, un producto o
servicio ofrecido por una organización posee diversos
elementos indispensables que independientemente y colectivamente
influyen de manera directa en la satisfacción del cliente
convirtiendo la responsabilidad del mismo en universal para todos
los elementos que la conforman, por consiguiente la atención al
cliente comprende todas las actividades que la empresa o sus
empleados desarrollan o efectúan, para satisfacerlos,
implicando algo más que oir sus quejas, cambiar un
servicio y sonreír ante ellos.

Debido a esto, en los últimos años las
tendencias administrativas se han dirigido hacia la
creación de una cultura de
servicio por medio de enfoques gerenciales que proporcionan
métodos y
herramientas
para transformar una organización en un negocio dirigido
al cliente y orientado hacia el servicio, consagrando la
excelencia como el norte de cualquier acción
emprendedora.

Entre estas herramientas destacan el Kaizen-Gemba, donde
el valor de
satisfacer al cliente se agrega al producto o servicio, lo cual
permite a la compañía sobrevivir y prosperar, a
través de un estrecho contacto con las realidades del
lugar de trabajo, con la finalidad de solucionar cualquier
problema que surja en el mismo y poder de esa
manera realizar una buena labor mediante la reducción de
restricción, por tanto como sea posible.

Para la filosofía del Kaizen-Gemba es muy
importante mantener incentivados a los trabajadores para el buen
desempeño de sus funciones, sobre
todo para que se sientan orgullosos de sus empleos y valoren el
aporte que hacen en su empresa y a la
sociedad.

De tal manera, éstos parámetros aportan un
extraordinario valor,
incluyendo la atención a los detalles y formas de sentido
común para trabajar en forma excelente haciendo una gran
diferencia en términos de calidad, mejoras, costos más
bajos y aumento de la oportunidad.

Sin embargo, de no realizarse un servicio de buena
calidad en la atención al cliente, puede surgir en
la
organización alejamiento de éstos hacia otras
entidades, es decir, baja en el aspecto de competitividad, decaen las metas, métodos y
programas
utilizados para el logro de un nivel gerencial, surgen problemas en
cuanto a la tecnología, recursos
humanos y técnicas
administrativas, lo cual trae consigo una disminución en
la productividad
de la institución por parte de la gerencia de
sus empleados.

En tal sentido, los desafíos actuales a los
cuales se enfrenta el mercado bancario, implican la necesidad de
reaccionar oportuna y óptimamente frente a la
interrupción de un nuevo perfil del cliente, como de la
exigencia de abordar el negocio mediante nuevas estrategias y
líneas tácticas para la competencia.
Actualmente el perfil del cliente bancario, posee indudablemente
mayor cultura
financiera y tecnología que la
exhibida una década atrás. Por ello, las entidades
tienden a ser más creativas en la generación de
nuevos productos y
servicios en donde el aspecto precio,
calidad y Kaizen-Gemba van íntimamente unidas.

Debido a ellos y tomando en cuenta que el Kaizen-Gemba
juega un papel muy
importante para el desarrollo de este estudio, la gerencia de la
Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander
se enfrenta con las reiteradas quejas de los clientes con
respecto a los servicios recibidos, entre éstas se
encuentran las largas colas que con frecuencia se forman en la
taquilla de atención a cajeros personalizados, lo cual
incomoda a los clientes por el largo tiempo de espera
para la realización de sus transacciones, el banco cuenta
con quince cajas y sólo funciona debido al alto ausentismo
laboral en
horario de atención al cliente por taquilla, los clientes
con grandes sumas de dinero
paralizan las colas ocasionando también demora para los
demás clientes, congestionamiento en las líneas,
diariamente se recibe un alto número de quejas por
pérdida de dinero en los
telecajeros, largas colas para la apertura de cuentas, cambio de
libretas, chequeras, tarjetas de
débito o crédito.

Mala atención por parte de los empleados hacia
los clientes, escasez del material de oficina y
ejecución inoperante de las transacciones solicitadas por
el cliente.

Debido a la importancia que tiene este estudio para la
efectividad operacional de la organización se ha
considerado oportuno realizar una investigación que
evalúe los niveles del servicio de atención al
cliente y así lograr mejorar la calidad del mismo, en
cuanto a la educación de las
personas con valores
culturales como la honestidad,
puntualidad, espíritu de logro, entre otros.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

General

  • Evaluar la calidad de atención al cliente de
    la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo
    Santander.

Específicos

  • Diagnosticar la situación actual del
    servicio de atención al cliente de la Agencia 211
    Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo
    Santander.
  • Determinar los factores que inciden en la fuerza de
    trabajo a la hora de prestar un servicio.
  • Comparar los parámetros del Kaizen-Gemba con
    el servicio real prestado a los clientes de la sucursal 211
    Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo
    Santander.

ALCANCES Y LIMITACIONES

El presente trabajo estudia la evaluación
de la calidad de atención al cliente de la Agencia 211
Barquisimeto ubicada en la esquina de la Calle 31 con Avenida 20
del Banco de Venezuela, Grupo Santander bajo los
parámetros del Kaizen-Gemba, entendiéndose por
servicio al
cliente para efectos de esta investigación la manera
de mantener la relación con el banco es añadir el
valor de lealtad de este con la institución y la
atención personalizada prestada por los funcionarios del
Banco a los clientes, desde un punto de vista de sus expectativas
y la satisfacción de sus necesidades.

En tal sentido, el Gemba se entiende como el lugar de
trabajo en el cliente se agrega al producto o servicio que
permitirá a la compañía sobrevivir y
prosperar y por el Kaizen el mejoramiento continuo implementado
mediante la participación activa y compromiso de todos los
empleados de la compañía.

Por lo tanto, esta investigación es dar a conocer
la situación actual de la atención brindada a los
clientes de la agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela
Grupo Santander ubicada en la esquina de la Calle 31 con Avenida
20 de Barquisimeto, Estado
Lara.

Basándose en éstos criterios se persigue
alcanzar la evaluación
de la calidad de atención al cliente de la Agencia 211
Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander bao los
parámetros del Kaizen-Gemba, lo cual fue posible gracias
al apoyo brindado por la Gerencia General para la
obtención de datos requeridos.
Logrando traer un gran beneficio a la agencia, en cuanto al
mejoramiento de la calidad de atención que se presta al
cliente y a las relaciones entre superiores y subordinados, para
así lograr un alto rendimiento en el servicio
prestado.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

En la Agencia Barquisimeto del Banco de Venezuela grupo
Santander, una de las prioridades es crear sensibilidad hacia el
cliente debido a que es la única manera de mantener la
relación a largo plazo y añade valor a la lealtad
de este con la organización, para lo cual es necesario
efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades
de los clientes y de esta manera cumplir con las expectativas de
los mismos como también la aplicación de
herramientas que permitan su mejoramiento continuo.

Gemba-Kaizen se relacionan con asuntos simples, como
mano de obra, manejo de las dificultades y variaciones que se
presentan en el día a día tales como: trabajos
inadecuados y errores por negligencia de los operadores. Sin
embargo, con el fin de reducir las variaciones, la Gerencia debe
establecer estándares y desarrollar autodisciplina entre
empleados para asegurarse que no se cometan errores.

Por tal razón, se ha considerado necesario
realizar una investigación con el propósito de
evaluar la calidad de atención al cliente debido a la
importancia que tiene la satisfacción del mismo porvenir
de la organización. Debido a ello, los resultados
obtenidos a través de esta investigación
permitirán mejorar las políticas
referentes al servicio que la institución ofrece a sus
clientes pilares fundamentales para lograr los objetivos y
metas de la organización constituyéndolo de esta
manera al logro efectivo de la calidad de atención al
cliente.

La posibilidad de realizar la investigación trae
sustento en la disposición que ha manifestado la Gerencia
General del Banco de apoyar en todo momento el estudio, puesto
que su preocupación es tratar de conseguir una cartera de
clientes satisfechos, que se conviertan en portavoces de la
calidad de servicios prestados por la
institución

¿En qué apoya a los estudiantes de
Contaduría y otras carreras y al profesional en
Contaduría Pública?

El apoyo que les daría a los estudiantes en
Contaduría es tener una buena comunicación entre los alumnos y el
profesor u otros miembros de la Universidad
Yacambú y con respecto a las otras carreras, el apoyo que
les daría es teniendo una comunicación más efectiva, tanto
para el cliente como para todo el personal existente en la empresa y
así obtener una mejor comunicación entre los
empresarios y los clientes, mejoraría las políticas
y estrategias existente en la empresa.

CAPÍTULO II MARCO
TEÓRICO

ANTECEDENTES DE LA
INVESTIGACIÓN

Para realizar la presente investigación
será necesario revisar estudios anteriores relacionados o
vinculados con el tema, a fin de buscar algún aporte al
mismo, a continuación se mencionan los más
relevantes:

  1. Prato, V (1998). En su trabajo de grado para optar al
    título de Licenciado en Administración Mención Gerencia,
    en la Universidad
    Fermín Toro, titulado Propuesta de estrategia para
    optimizar el servicio personalizado de atención al
    cliente en el Hotel Príncipe Barquisimeto C.A. Estado
    Lara
    . Este trabajo trató de demostrar la
    optimización del servicio personalizado de
    atención al cliente en la empresa Hotel Príncipe,
    C.A., basado principalmente en los procesos de
    alojamiento, alimentación y
    servicios complementarios que exige el contacto directo con los
    clientes.
  2. Echeverría, M. y Márchese, G (1999). En
    su trabajo de grado para optar al título de Licenciado
    en Administración Bancaria, en la
    Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, titulado
    Rediseño del proceso de
    compra y la satisfacción de los clientes internos de
    una empresa
    industrial: Caso Cerámicas Caribe
    , sostiene que es
    de suma importancia un diagnóstico del proceso de compra de
    suministro de la empresa con el fin de identificar las fallas y
    debilidades que produce el desperdicio de recursos
    físicos y humanos, y determine el nivel de
    satisfacción de los clientes internos.
  3. González, F. (1999). En su trabajo de grado
    para optar al título de Licenciado en
    Administración Mención Gerencia en la Universidad
    Fermín Toro, titulado Evaluación de la calidad
    del servicio presentado en el Departamento de Atención
    al Cliente, de Interbank, Banco Universal, oficina
    Barquisimeto Estado Lara orientado a la optimización del
    proceso de atención al cliente
    . El autor sugiere
    mejorar la calidad de los servicios de atención al
    cliente de manera que llene las expectativas de información financiera de los mismos,
    para lo cual la Gerencia debe inducir a los empleados en los
    instrumentos financieros más idóneos para
    satisfacer las necesidades de los clientes, así como
    también motivar a los empleados de modo que ellos se
    sientan satisfechos con ellos mismos y puedan mejorar el
    servicio que prestan a los clientes de la organización,
    por lo cual recomienda desarrollar programas de
    adiestramiento para actualizar los
    conocimientos.

BASES
TEÓRICAS

Esta investigación toma en consideración
un cúmulo de bases teóricas, las cuales se
presentan a continuación:

Cliente:

Harringtom (1998, pág. 6) define a los
clientes como:

  • Las personas más importantes para cualquier
    negocio.
  • No son una interrupción en nuestro trabajo,
    son un fundamento.
  • Son personas que llegan a nosotros con sus
    necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en
    satisfacerlos.
  • Merecen que le demos el trato más atento y
    cortés que podamos.
  • Representan el fluido vital para este negocio o de
    cualquier otro, sin ellos nos veríamos forzados a
    cerrar.
  • Los clientes de las empresas de servicio se sienten
    defraudados y desalentados, no por sus precios,
    sino por la apatía, la indiferencia y la falta de
    atención de sus empleados.

Características de la
atención al cliente:

Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que
deben tener la atención al cliente son:

  • La labor debe ser empresarial con espíritu
    de servicio eficiente, sin desgano y con
    cortesía.
  • El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno
    al público que lo necesita.
  • El público se molesta enormemente cuando el
    empleado que tiene frente a él no habla con claridad y
    utiliza un vocabulario técnico para explicar las
    cosas.
  • Se debe procurar adecuar el tiempo de
    servir no a su propio tiempo, sino al tiempo que dispone el
    cliente, es decir, tener rapidez.
  • Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el
    cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificación
    sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser
    amable con él.
  • La empresa debe formular estrategias que le permita
    alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de los
    competidores.
  • La empresa debe gestionar las expectativas de sus
    clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la
    realidad del servicio y las expectativas del
    cliente.

Servicio:

Harovitz (1997, Pág. 3). Define el servicio como
"El conjunto de prestaciones
que el cliente espera, además del producto o del servicio
básico, como consecuencia del precio, la
imagen y la
reputación del mismo".

Fischer y Navarro (1994, Pág. 185). Aporta que
los servicios son " Un tipo de bien económico, constituye
lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no
produce bienes se
supone que produce servicios".

Características de los
servicios

Albrecht (1988, Pág. 36) las define de la
siguiente manera:

  • Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar
    o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde
    quiera que esté el cliente, gente que está
    más allá de la influencia inmediata a la
    Gerencia.
  • La persona que recibe el servicio no tiene nada
    tangible, el valor del servicio depende de su experiencia
    personal
  • Si se prestó inadecuadamente, un servicio no
    se puede revocar, si no se puede repetir, entonces las
    reparaciones es el único medio recursivo para la
    satisfacción del cliente.
  • La prestación del servicio generalmente
    requiere interacción humana en algún grado;
    comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma
    relativamente personal para crear el servicio.

Calidad

Imai (1998, Pág. 10) señala que la
calidad se refiere a

No solo a la calidad de productos o de servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa
por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en
todos los procesos de desarrollo, diseño,
producción, venta y mantenimiento
de los productos o servicios.

Stoner (1996, Pág. 146) Aporta que la
calidad:

En el lugar de trabajo va más allá de
crear un producto de calidad superior a la medida y de buen
precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez
más competitivos, esto entraña hacer las cosas bien
desde la primera vez en lugar de cometer errores y después
corregirlos

Requisitos fundamentales que permitan
el éxito
del Proceso de mejoramiento de la calidad:

Harrington (1998, Pág. 17) Señala los
requisitos de la siguiente manera:

  • Aceptación que el cliente es el elemento
    más importante del proceso.
  • El convencimiento de que sí hay forma de
    mejorar.
  • Enfoque administrativo, liderazgo y
    participación.
  • El estándar del desempeño de cero errores.
  • Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las
    personas.
  • El reconocimiento a los éxitos.
  • El convencimiento de que los proveedores
    pueden cooperar con nosotros sin comprender nuestras
    necesidades.

Dimensiones de la
Calidad

Druker (1990, Pág. 41).Observó que "La
calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el
cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a
pagar". Por lo general, el cliente evalúa el
desempeño de su organización de acuerdo con el
nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus
expectativas. La mayoría de los clientes utilizan cinco
dimensiones para llevar a cabo dicha
evaluación:

  • Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener
    la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera
    confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de
    fiabilidad se encuentra incluido la puntuabilidad y todos los
    elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y
    conocimientos profesionales de su empresa, es decir,
    fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta
    desde el primer momento.
  • Seguridad: Es el sentimiento que tiene el
    cliente cuando pone sus problemas
    en manos de una organización y confiar que
    serán resueltos de la mejor manera posible. Seguridad
    implica credibilidad, que a su vez incluye integridad,
    confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo
    es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino
    que también la organización debe demostrar su
    preocupación en este sentido para dar al cliente una
    mayor satisfacción.
  • Capacidad de Respuesta: Se refiere a la
    actitud
    que se muestra para
    ayudar a los clientes y para suministrar el servicio
    rápido; también es considerado parte de este
    punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos
    contraídos, así como también lo
    accesible que puede ser la organización para el
    cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto
    con la misma y la factibilidad
    con que pueda lograrlo.
  • Empatía: Significa la
    disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
    cuidado y atención personalizada. No es solamente ser
    cortés con el cliente, aunque la cortesía es
    parte importante de la empatía, como también es
    parte de la seguridad,
    requiere un fuerte compromiso e implicación con el
    cliente, conociendo a fondo de sus características y necesidades
    personales de sus requerimientos
    específicos.
  • Intangibilidad: A pesar de que existe
    intangibilidad en el servicio, en sí es intangible, es
    importante considerar algunos aspectos que se derivan de la
    intangibilidad del servicio:
    • Los servicios no pueden ser mantenidos en
      inventario, si usted no los utiliza, su
      capacidad de producción de servicio en su
      totalidad, ésta se pierde para
      siempre.
    • Interacción humana, para suministrar
      servicio es necesario establecer un contacto entre la
      organización y el cliente. Es una relación
      en la que el cliente participa en la elaboración
      del servicio.

 

Herramientas para mejorar el
servicio

Kaizen

Wellington (1997, Pág. 14) Redacta que el Kaizen
se traduce como: "Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen
que significa bueno). Se usa para describir un proceso gerencial
y una cultura empresarial que ha llegado a significar
mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la
participación activa y compromiso de todos los empleados
de una compañía en lo que dicha
compañía hace y, más precisamente en la
forma en cómo se realizan las actividades .

Imai (1998, Pág. 2) define el Keizen
como:

"El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las
personas, tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto
relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad,
reducir el costo en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los
clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva
tecnología".

Gemba

Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una
palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a la
terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo".
Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los
mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe
mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con
el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo. En
otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre
debe surgir de las necesidades específicas del lugar de
trabajo.

 

Las Cinco M en Gemba

  • Mano de Obra:

Fischer y Navarro (1994, Pág. 145) define la
mano de obra como "El conjunto de trabajadores o la fuerza de
trabajo de un grupo determinado de explotación, tal como
empresa, industria,
economía
nacional".

  • Comunicación:

Wellington (1997, Pág. 96-97) señala que
la
comunicación comienza:

Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo
de un empleado cuando a él o a ella se le introduce por
primera vez a la misión, la
cultura, las estrategias, los procesos, los productos, la gente y
el sistema de apoyo
de equipo de la compañía, la
comunicación tiene ocho propósitos
fundamentales:

  • Informar
  • Reforzar la comprensión (de cómo
    hacemos las cosas aquí).
  • Generar apertura
  • Promover la planificación
  • Motivar
  • Desarrollar
  • Reforzar la identidad
    personal con un equipo de trabajo.
  • Mantener como un punto focal la satisfacción
    al cliente.

El cliente debe mantener como calidad el
espíritu de la comunicación de la forma que
éste le permitirá transmitir sus ideas
eficientemente, tanto en las palabras empleadas como la forma
de transmitirlas.

  • Entrenamiento:

Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el
entrenamiento
en el servicio al
cliente:

Nunca debe reservarse exclusivamente a personal
específicamente designado, un evento de una sola vez,
que se hace esporádicamente o que se realiza en un
vacío contextual. Los empleados deben ser entrenados y
vueltos a entrenar a una taza directamente proporcional a la
mezcla de frecuencia regularidad, intensidad, calidad y
responsabilidad de su contacto con los clientes
y a las necesidades de su cargo

  • Motivación:

Según Wellington (1997, Pág. 107)
bastó con decir que "La gente trabaja por una gran
variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los
distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de
modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es
la responsabilidad de cada líder
de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado
y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas,
por consiguiente, un personal demostrativo no responderá
a los clientes con actitud mental apropiada y ésta es
una forma segura de descarrillar una iniciativa de servicio al
cliente.

  • Empowerment:

Wellington (1997, Pág. 108-109) señala
que: "El Empowerment da
la responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le permite
al personal actuar, dentro de límites
previamente formulados para evitar o solucionar problemas sin
tener primero que obtener aprobación de su Gerente o
superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte de
los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener
que solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el
personal al que se le ha asignado resolverlo sin demora y, en
caso necesario, tomar las medidas pertinentes para que no
vuelvan a presentarse".

Capacitación para la
satisfacción al cliente

Generalmente la capacitación en el servicio al cliente
consiste en el aprendizaje de
procedimientos
internos, formas, sistemas entre
otros. A continuación se presentarán tres
técnicas según Berry (1996, Pág. 17), que
pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje
continuo para la satisfacción al cliente:

  1. Herramienta: Es necesario que los empleados de
    contacto con al cliente aprendan todos los procedimientos
    internos disponibles para procesar los pedidos de clientes,
    respondan a sus preguntas a sus preguntas y manejen sus
    solicitudes.
  2. Las Técnicas: Estas se refieren a los
    métodos que se han sugerido para servir de manera
    afectiva a los clientes cuando se interactúan
    directamente con ellos por correo, por teléfono o personalmente. Existen
    técnicas para saludar a los clientes, calmar a los
    clientes irritados, dar gracias a los clientes por su compra y
    hacerlos sentir importantes.
  3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los
    empleados, es moldear o demostrar contactos altamente afectivos
    con el cliente, necesitan construir una ideoteca mental sobre
    las relaciones con los clientes para saber de qué manera
    son percibidas como se sientan la gran mayoría de las
    experiencias de contacto con el cliente. Aquí una vez
    más usted puede utilizar a algunos de los empleados con
    experiencia, aquellos que hayan sido modelo de
    rol de hacer felices a sus clientes, es decir, los
    triunfos.

Materiales y
Maquinarias

Imay (1998, Pág. 88) señala que: Debe
indicarse el lugar donde están almacenados los materiales,
junto con el nivel de existencia y los números de
identificación de las partes. Deben utilizarse diferentes
colores para
prevenir errores. Use lámparas de señales y signos
de audio para destacar anomalías tales como la escasez de
suministro-

Ubicación

Wellington (1997, Pág. 59) señala que la
ubicación debe explicarse con precisión (en
texto,
gráficas o verbalmente) y asegurar que
cualquier cambio en las vías de acceso (trazado, nombre o
numeración) o en el transporte
público que atienda el área en las direcciones
actualizadas.Acceso

Wellington (1997, Pág. 59) aporta que:

"Se debe señalizar la ubicación,
idealmente en todos los puntos de acceso en un radio de cinco
millas, y asegurar que todas las fachadas exteriores de los
edificios, entradas, vías privadas y todo el terreno de
compañía refleje la imagen
corporativa y transmitan empatía con los
clientes".

Seguridad y Comodidad

Wellington (1997, Pág. 59) considera
que:

"Se debe proveer iluminación, techo y
señalización suficiente en todos los
estacionamientos y entradas, asegurar que todo el entorno interno
cumpla con las reglamentaciones relevantes de salud, comodidad y serenidad
y asegurar que el espacio físico satisfaga la dinámica de interacción
humana".

Tecnología

Wellington (1997, Pág. 142-147) establece
que

"La tecnología siempre debe ser una herramienta
en una operación de servicio al cliente, nunca el
amo.

Su propósito fundamental es instruir a los
miembros de la organización acerca de aspectos tales como:
funciones,
normas,
procedimiento,
política,
objetivos, manejo de operaciones y
administración de sistema de procesamiento de
datos, ya sea en forma manual o electrónica.

Procedimientos
estandarizados

Imai (1998, Pág. 29) aporta que los
estándares pueden definirse como:

"La mejor forma para realizar el trabajo.
Para productos o servicios creados como resultado de una serie de
procesos, debe mantener los estándares en una manera de
asegurar la calidad en cada proceso y prevenir la
aparición de errores"

Si un estándar significa la mejor manera, de
aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo
estándar de la misma manera, todo el tiempo, si los
empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo
que frecuencia es el caso en Gemba, el resultado variará,
llevando a fluctuaciones en la calidad. La Gerencia debe
especificar con claridad los estándares para los
empleados, como la única manera de garantizar la calidad
para la satisfacción del cliente, los Gerentes que no
toman la iniciativa de estandarizar el procedimiento de
trabajo pierden su derecho de Gerenciar en el Gemba.

Formatos estandarizados

Imai (1998, Pág. 18) aporta que:

"La eficiente administración diaria de recursos requiere
estándares. Cada vez que surjan problemas o
anomalías, el Gerente debe
investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los
estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los
formatos estandarizados se convierten en parte integral del
Kaizen-Gemba y suministran la base para el mejoramiento
diario".

De este modo la estandarización es una parte
integral del aseguramiento de la calidad, y sin
estándares, es imposible un sistema viable de
calidad.

Medida

Rosenber (s/f Pág. 260). Señala que la
medida es "La estadística obtenida del cómputo de
una serie de observaciones y apreciaciones
independientes".

Gerencia Visual

Imai (1998, Pág. 85-86) plantea que los problemas
deben hacerse visible en el Gemba, si no puede detectarse alguna
anomalía, nadie puede manejar el proceso, por lo tanto la
gerencia visual consiste en "Hacer visibles a los
problemas".

La Gerencia Visual es un poderoso instrumento para
motivar al personal del Gemba hacia el logro de las metas
gerenciales. Este instrumentos proporciona muchas oportunidades
para que los trabajadores refuercen su propio desempeño a
través de la exhibición de los objetivos alcanzados
y de los procesos logrados en el avance hacia los
objetivos

.Punto de control y
verificación

Según Galindo (1991, Pág 172) hace
referencia acerca del control de la
siguiente manera ("es la evaluación y medición de la ejecución de los
planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para
establecer las medidas necesarias").

Es importante para toda empresa contar con puntos de
control y verificación con el fin de tener seguridad de
que todas las operaciones en
cualquier momento se estén llevando a cabo de acuerdo al
plan
establecido, con las órdenes que se han sustentado ya que
a través de esto se puede comparar, discutir y criticar.
Tiende a estimular la planeación, a simplificar y a fortalecer la
organización, a incrementar la eficiencia del
mando y facilitar la coordinación.

Supervisores

Imai (1998, Pág. 97) señala que el
supervisor es la persona que tiene la responsabilidad en
línea para la supervisión de los operadores en el Gemba,
y la responsabilidad por el resultado.

El Supervisor debe manejar a su personal, si un personal
no está motivado, éste debe introducir diversos
programas para motivarlo, debido a que muchas veces el personal
no se siente capacitado para realizar un buen trabajo y no
cuentan con un entrenamiento
eficiente lo cual no les permite seguir con los estándares
establecidos.

Tiempo

Wellington (1997, Pág 78) señala que el
valor del tiempo es:

"Una proyección razonablemente precisa del valor
que representa cada cliente existente para una
compañía. También es una medida de lo que le
costará a la compañía el hecho de que un
cliente deje de serlo por no haber ofrecido la empresa un
excelente servicio al cliente".

El tiempo es una dimensión primordial en la
obtención del servicio que conscientemente o no, determina
a los ojos del cliente el nivel de la calidad. Orientar la
empresa en función
del tiempo del cliente, es poner en marcha una nueva
organización que permita una acumulación
rápida de nuevos conocimientos para adaptarse
permanentemente a las necesidades del cliente.

Horas Comerciales

Wellington (1997, Pág. 60) indica

"que se debe prestar un servicio acorde con las
necesidades de los clientes, y no según la presencia o
ausencia de competidores".

El personal autorizado debe tener la disponibilidad,
amabilidad, honestidad, simpatía y profesionalismo; para
la prestación de servicio al cliente; debe reconocer y
honrar el valor del tiempo de un cliente para la
compañía y no desilusionar a los clientes
genuinamente leales por lo reconocer esa lealtad y garantizar la
sencillez del proceso.

Velocidad de las
Transacciones

Wellington (1997, Pág. 60) señala que "se
debe asegurar de que el proceso sea tan corto como lo quieran los
clientes".

Cultura

Wellington (1997, Pág. 125) comenta que la
cultura

Motiva la oferta de una
Compañía.pues determina en terminos de la mision
valores la
etica y los standares corporativos como se la relacionara la
empresa con sus accionistas y cuales son las cualidades por las
que se reconocera tanto la firma como sus empleados.

Para los empleados la cultura es la contraparte de la
estrategia del
servicio para el cliente, es el mensaje fundamental de servicio
que debe existir allí, a fin de permitir a la gente asumir
el compromiso personal necesario para entender la calidad con el
cliente.

Ética

Wellington (1997, Pág. 61) establece que "se debe
ser incuestionalmente legal, no discriminativo, moral y
transparente.

Conducta

Wellington (1997, Pág. 61) señala que la
conducta debe ser
"imparcial", gustosamente servicial, objetivo,
justo, honesto, irreprochable y auténticamente centrado en
el cliente y aprender de la crítica
constructiva.

En la empresa los empleados deben asumir una conducta amable,
sensibles, hepáticos, confiables, conocedores, leales al
equipo corporativo entrenados y facultados para actuar, y cuya
apariencia personal, incluyendo la limpieza personal y el uso del
uniforme completo, si es el caso, sean consistentes con las
expectativas de los clientes.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
BÁSICOS

Agencia: Oficina que depende directamente de un
organismo central.

Atención al cliente: Es el contacto
directo entre el banco y el cliente, en donde se determinan las
necesidades del usuario y poder
así ofrecer los diferentes servicios que se prestan,
siendo entre ellos: atención, satisfacción y
orientación.

Banco: Establecimiento de origen privado o
público, que debidamente autorizado por la Ley, admite
dinero en forma de depósito para, en unión de
recursos propios, poder conceder préstamos, descuentos y
en general, todo tipo de operaciones bancarias.

Calidad: Es el nivel de excelencia que la empresa
ha logrado alcanzar para satisfacer a su clientela. Representa al
mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.
Característica que se atribuye a todas aquellas cosas que
representan excelencia, eficacia y
efectividad.

Cliente: Es el que exige de la empresa u
organización los bienes y servicios que esta ofrece,
además es el que, por sus expectativas y necesidades,
impone a la empresa el nivel de servicio que debe
alcanzar.

Empresa de Servicio: Es toda empresa que se
caracteriza por la prestación de sus servicios a la
comunidad.

Estandarización: Es una de las tres bases
de las actividades Gemba- Kaizen, y significa la documentación de la mejor forma de realizar
el
trabajo.

Estrategia: Líneas maestra para la
toma de
decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo
plazo de una organización.

Gemba: Palabra japonesa que significa lugar real,
ahora adaptada en la terminología gerencial para referirse
a lugar de trabajo, o aquel lugar donde se agrega el
valor.

Gerencia Visual: Método gerencial eficaz
para suministrar información de una manera claramente
visible, tanto a trabajadores como gerentes, de modo que todas
las personas comprendan la condición actual de las
operaciones y el objeto para el Kaizen. También ayudan a
que las personas identifiquen con rapidez una
irregularidad.

Kaizen: Significa mejoramiento continuo. La
palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas,
tanto gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto
relativamente pequeño.

Las cinco M ( 5M ): Método para
administrar recursos en Gemba, específicamente aquellos
que se conocen como las 5M: mano de obra (recurso humano),
máquina, material, método y
medida.

Satisfacción: Acción y efecto de
satisfacer o satisfacerse. Razón o modo con que se
sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o
razón contraria. Cumplimiento del deseo o del
gusto.

Servicio: Conjunto de prestaciones
del cliente, como conveniencia del precio, la imagen y la
marca del
mismo.

Standards o estándares: Una mejor forma de
realizar el trabajo, es decir, un conjunto de políticas,
reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la
gerencia para todas las operaciones importantes, que sirvan como
pauta para que todos los empleados desempeñen sus tareas
de tal forma que aseguren buenos resultados.

Usuarios: Persona que usa o requiere de los
servicios. Cliente de los servicios de una empresa u
organización. Pueden ser internos o externos.

CAPÍTULO III MARCO
METODOLÓGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo está enmarcado dentro de un
diseño
de campo con modalidad descriptiva. Al respecto Sabino, C. (1992,
Pág. 89) define al diseño de campo como "aquellos
que se basan en información o datos primarios
obtenidos directamente de la realidad". Escogiéndose
entonces por permitir conocer las verdaderas condiciones donde se
han conseguido los datos, haciendo a la vez posible su
revisión y modificación en el caso de que surjan
dudas respecto de la calidad de medición.

El mismo autor 1992, Pág. 60 define
también a los estudios descriptivos expresando "la
investigación descriptiva consiste en describir algunas
características fundamentales en conjunto homogéneo
de fenómenos utilizando criterios sistemáticos que
permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento".

Basado en lo anterior, se delimitarán los hechos
que conforman el problema, se estructurarán los diferentes
elementos que componen el Gemba para luego recolectar y analizar
las pautas y actividades de la atención brindada por los
clientes, comparando con el modelo, y por
último presentan herramientas gerenciales actualizadas que
solventen el problema planteado.

POBLACIÓN Y
MUESTRA

Población

Hernández y otros (1995, Pág. 210 definen
la población como "el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Debiendo
situarse claramente en torno a sus
características de contenido, lugar y en el
tiempo".

Pos consiguiente el conjunto poblacional del presente
estudio está conformado por dos estratos claramente
definidos. El primero, conformado por los veintitrés (23)
empleados de la Agencia 211 del Banco de Venezuela Grupo
Santander, los cuales por su naturaleza e
importancia pasarán a formar parte de la muestra en su
totalidad de manera auto representada bajo probabilidad uno
(1). El segundo estrato está representado por los siete
mil seiscientos (7.600) clientes de la Agencia, quedando entonces
la población de la siguiente manera:

Cuadro Nº 1

Distribución de la
Población

FUNCIÓN

NÚMERO DE
SUJETOS

Personal de la Agencia

23

Clientes

7.600

Total Población

7.623

Muestra

Fisher y Navarro (1994, Pág. 39) definen muestra
como "una parte del universo que debe
representar los mismos fenómenos que ocurren en aquel, con
el fin de estudiarlos y medirlos".

Para determinar el tamaño de la muestra se
calculará a través de la fórmula para
poblaciones finitas, aplicándola sólo al segmento
de clientes, ya que el de empleados pasará a formar parte
de la muestra con probabilidad uno
(1).

n = N. K2. p.
q

e2. (N – 1) + k2 . p. q

Donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Población

K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del
95%

e2 = 0,1 Error máximo
admisible

p = 0,50 Probabilidad a favor

q = 0,50 Probabilidad en contra

Al desarrollar la fórmula se obtiene
que:

n = 7.600 . (1,96)2 . 0,50 . 0,50
.

(0,1)2 . (7.600 – 1) +
(1,96)2 . 0,50 . 0,50

n = 7299,04

76,9504

 

 

 

A este resultado se le suman los veintitrés (23)
elementos correspondientes a los empleados para obtener una
muestra global de ciento dieciocho elementos (118).

Respecto al método de
muestreo se
realizará el semi probabilístico superior, el cual
es definido por Ludewing y otros (s/fecha Pág. 50) como
"cuando se conoce la probabilidad de escoger el segmento dentro
de la población pero no la de un elemento dentro de
él". Aplicándose de manera aleatoria a los clientes
que acudieron a la Agencia en cuotas de diez (10) en los
días de flujo regular hasta cumplir el tamaño
muestral.

Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos

Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental
la recolección
de datos, lo que hace importante utilizar técnicas e
instrumentos apropiados que permita recabar el máximo de
información y así obtener datos de manera exacta y
lo más cercano a la realidad.

En esta investigación se aplicarán tres
(3) instrumentos donde el primero será para recoger los
datos provenientes de la observación directa y presencial realizada
por el investigador, denominado matriz de
análisis, en la cual se evaluarán
los aspectos relativos a los parámetros del Gemba-Kaizen
comparándolos a la realidad de la prestación del
servicio en la Agencia 211 del Banco de Venezuela, grupo
Santander.

Al respecto el autor Sabino (1992, Pág. 146-147)
establece que "la observación consiste en el uso
sistemático de nuestros sentidos, orientados a la
captación de la realidad que queremos
estudiar".

El segundo instrumentos será un cuestionario
estructurado el cual será aplicado a todo el personal que
labora en la Agencia, de manera que sirva para asentar las
inquietudes de cada una de las personas que están
vinculadas directamente con la realidad del servicio a
través de preguntas correctas previamente
estipuladas.

Hernández (1995, Pág. 285) establece que
"el cuestionario
consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a
medir".

Por último se aplicará a los clientes una
escala de
estimación, donde el mismo tendrá la oportunidad de
valorar la calidad de atención al cliente que presta la
Agencia de acuerdo a los parámetros del Gemba.

Procesamiento de Recolección de
Datos

Para un mejor análisis e interpretación de los
resultados, se debe realizar una serie de técnicas que nos
permitirán encarar la investigación de forma
más clara y precisa respecto a la cantidad de datos
posibles.

En la presente investigación los datos obtenidos
se representarán mediante matrices de
análisis, cuadros estadísticos y gráficos de barras.

La observación directa será representada a
través de matrices de
análisis, la cual se hará a toda la
Agencia.

El cuestionario estructurado y la escala de
estimación será representado a través de
cuadros estadísticos de frecuencia absoluta y frecuencia
porcentual, gráficos de barras y una breve
interpretación de los resultados, el cual será
aplicado al personal que labora en la Agencia 211 Barquisimeto y
a los clientes del Banco de Venezuela Grupo Santander.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS

Estudiando los resultados obtenidos a través de
la observación directa, el cuestionario estructurado y la
escala de estimación aplicado a los empleados y a los
clientes de la Agencia, podemos llegar a los siguientes
análisis e interpretación de los mismos.

CUADRO Nº 2

DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACIÓN ACTUAL DE LA ATENCIÓN AL
CLIENTE

VALORES

1

2

3

4

5

VALOR OBTENIDO

ANÁLISIS

  1. Ubicación de la Agencia

0

0

0

36

59

4,62

Según los resultados obtenidos se infiere
que el usuario está excelente con la
ubicación que tiene la Agencia.

  • Vías de acceso

0

0

15

23

57

4,44

La Mayoría de los usuarios manifestaron
estar conformes con las vías de acceso de la
Agencia.

  • Seguridad

47

28

12

8

0

1,8

En este ítem se evidencia por parte del
usuario, una percepción de falta de seguridad en
las áreas de los tele-cajeros y falta de personal
para la vigilancia.

  • Comodidad de las instalaciones.

0

0

18

29

48

4,32

Por tratarse de uno de los aspectos tangibles de
los servicios debe tener especial cuidado, por ser lo que
le brinda al usuario algo concreto
para relacionarse con sus impresiones.

  • Tecnología (Equipos, sistemas, servicios).

0

6

33

41

15

3,68

En este ítem los usuarios manifestaron que
la tecnología es excelente.

  • Horario de Trabajo

0

0

11

49

35

4,25

Los usuarios manifestaron estar conforme con el
horario de atención al cliente.

  • Disponibilidad del personal para el
    servicio

62

20

13

0

0

1,48

Se presume de la actitud del usuario una
disminución en la confiabilidad por no cumplir las
expectativas referentes a la satisfacción oportuna
de sus necesidades.

  • Tiempos de espera en las
    transacciones

82

13

0

0

0

1,14

Los usuarios se quejan constantemente de la demora
de las transacciones.

0

0

0

54

41

4,43

Los clientes manifestaron estar conforme con la
presencia del personal, infiriéndose de la actitud
del cliente que la apariencia del personal es cuidadosa.
Dicho aspecto es sumamente importante en la
prestación del servicio por ser otro de los pocos
elementos tangibles que lo conforman.

  • Ética de los empleados

0

3

25

46

21

3,89

Los clientes manifestaron que son tratados
con respeto
y suficiente profesionalismo.

  • Conocimientos de las labores por parte del
    empleado

0

0

0

58

37

4,39

El usuario está satisfecho con el
conocimiento de lo que el cliente desea en
realidad.

  • Suministro de los materiales para el servicio

31

43

18

3

0

1,93

Los clientes manifestaron que existe poco
suministro de material para la prestación del
servicio.

  • Manejo de las quejas y reclamos

78

17

0

0

0

1,18

Los usuarios manifestaron que el manejo de las
quejas y reclamos no son solucionadas en su totalidad ni a
su debido tiempo.

DIAGNÓSTICOS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL

DE LA ATENCIÓN AL
CLIENTE

GRÁFICO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cuestionario Estructurado Aplicados a
los Empleados de la Agencia 211

Ítem Nº 1: ¿Considera que
existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe
inmediato en su aspecto laboral?

Cuadro Nº 3

Comunicación

Categoría

Fa

Fp

SI

5

21,74%

NO

18

78,26%

TOTAL

23

100%

Gráfico

Comunicación

 

 

El 78,26% de los encuestados respondieron que no existe
comunicación efectiva en el aspecto laboral con su jefe
inmediato, pero sí con los compañeros de trabajo;
el 21,74% que contestaron afirmativamente piensan que comunicarse
es informar a diario al jefe de sus actividades
realizadas.

Ítem Nº 2: ¿Recibe usted
capacitación y entrenamiento que le permita
ofrecerle al cliente la atención esperada?

Cuadro Nº 4

Entrenamiento

Categoría

Fa

Fp

SI

21

91,30%

NO

2

8,7%

TOTAL

23

100%

Gráfico
Entrenamiento

 

Para ver el grafico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior 

 

 

El 91,30% manifestó que han recibido buena
capacitación y
adiestramiento de parte de la Agencia, lo cual ha permitido
conducir actitudes
más positivas, elevando así el nivel de
desempeño y la identificación con los objetivos de
la organización, mientras que el 8,7% opinó que no
han recibido entrenamiento.

Ítem Nº 3: ¿Se siente motivado
a través de incentivos
(sueldos, cursos,
promociones y ascensos que ofrece la
organización?

Cuadro Nº 5

Motivación

Categoría

Fa

Fp

SI

3

13,04%

NO

20

86,96%

TOTAL

23

100%

Gráfico

Motivación

 

 

El 82,60% de la población o

pinó que a pesar de tener buena capacitación y
adiestramiento para la atención que se le brinda al
público, la gerencia no toma en cuenta las sugerencias y
aportes que los empleados consideran necesarios para mejorar la
calidad del servicio, mientras que el 17,40% opinó que la
gerencia toma en cuenta la opinión del
empleado.

Ítem Nº 5: ¿Existe el manual del
usuario y éste facilita el manejo del sistema por las
personas encargadas del mismo?

Cuadro Nº 6

Manual

Categoría

Fa

Fp

SI

18

78,26%

NO

5

21,74%

TOTAL

23

100%

Gráfico Manual

 

  Para ver el
grafico seleccione la opción "Descargar" del menú
superior

 

El 78,26% opinó que si existe manual del usuario
y que éste le permite el buen manejo del sistema para
efectuar las operaciones requeridas, para la captación de
recursos y la prestación de servicio, mientras que el
21,74% opinó que si existe el manual del usuario, pero
manifestaron descontento ya que debido a la recarga laboral no
pueden hacer uso del mismo.

Ítem Nº 6: ¿Existe
algún procedimiento estandarizado dentro de la
organización?

Cuadro Nº 7

Procedimiento
Estándar

Categoría

Fa

Fp

SI

2

8,70%%

NO

21

91,30%

TOTAL

23

100%

Gráfico

Procedimiento
Estándar

 

 

  Se observó que el 91,30% de los empleados
opinaron que no se cumple ningún procedimiento
estandarizado, debido a que cada empleado trabaja a su manera,
mientras que el 8,70% opinaron que siguen con parámetros
establecidos por ellos mismos.

Ítem Nº 7: ¿Existe
algún formato estándar dentro de la
organización?

Cuadro Nº 8

Formato Estándar

Categoría

Fa

Fp

SI

20

86,96%%

NO

3

13,04%

TOTAL

23

100%

Gráfico

Formato Estándar

El
86,96% de los entrevistados manifestaron que sí existen
formatos estandarizados, donde cada área de la Agencia
tiene su formato establecido, lo cual le permite el aseguramiento
de la calidad.

Ítem Nº 8: ¿Está usted
al tanto de los problemas que puedan existir en su
área?

Cuadro Nº 9

Gerencia Visual

Categoría

Fa

Fp

SI

21

91,30%%

NO

2

8,70%

TOTAL

23

100%

Gráfico

Gerencia Visual

El
91,30% de la población está al tanto de los
problemas existentes en su área, pero no toman las medidas
correctivas necesarias debido a la presión
laboral, mientras que el 8,70% respondieron que no están
pendientes de los problemas existentes en su
área.

Ítem Nº 9: ¿Cuenta la Agencia
con algún Departamento de Control y Verificación,
tanto de los materiales, como del proceso de atención al
cliente?

Cuadro Nº 10

Puntos de Control y
Verificación

Categoría

Fa

Fp

SI

1

4,35%%

NO

22

95,65%

TOTAL

23

100%

Gráfico

Puntos de Control y
Verificación

 

El 95,65% de la población
opinó que no existe en la Agencia ningún
Departamento de Control y Verificación, trayendo como
consecuencia un alto descontrol en cuanto al material y todo lo
concerniente al proceso de atención al cliente, mientras
que el 4,35% opinó que ellos mismos controlan el material
para el desarrollo de sus labores y la satisfacción de las
necesidades de los clientes.

Ítem Nº 10: ¿Posee un solo
jefe inmediato y éste supervisa constantemente su
trabajo?

Cuadro Nº 11

Supervisores

Categoría

Fa

Fp

SI

8

34,78%

NO

15

65,22%

TOTAL

23

100%

Gráfico

Supervisores

 

 

  El 65,22% de los encuestados respondieron que no,
es decir, poseen más de un jefe de quien reciben
órdenes y dan explicaciones, además de no tener
ninguna supervisión alguna; y un grupo minoritario
de un 34,78% de las personas respondieron de forma contraria, ya
que sus cargos están adjuntos a la Gerencia, por lo cual
se hace posible la supervisión constante.

Cuadro Nº 12

Análisis Comparativo de los
Parámetros

Gemba-Kaizen con la Situación
Real

Partes: 1, 2, 3

Parámetros

Gemba-Kaizen

Ideal

Real / Actual

Comunicación

La comunicación entre los empleados y sus
superiores debe ser permanente, ya que al lograr canales
efectivos la información fluye de manera
más precisa y las fallas pueden enmendarse con
rapidez.

La mayoría del personal expresó
que no existe comunicación con su jefe inmediato,
mientras una minoría define la comunicación
como el informe de las tareas
efectuadas.

Entrenamiento

Entrenamiento y capacitación permanente
para lograr la optimación del servicio.

Todo el personal manifestó que recibe
capacitación y entrenamiento
permanente.

Motivación e
Incentivos

La institución debe implementar
políticas de estímulos para sus empleados,
ya que un trabajador motivado aumenta su capacidad de
producción.

Un porcentaje considerable del personal
exteriorizó que no siente ninguna motivación por parte de la
institución.

Empowerment

La Gerencia debe considerar todos los aportes de
sus empleados, pues éstos son quienes están
en contacto directo con el público. Y por otro
lado, éstos se sienten útiles dando
ideas.

Una mayoría significativa del personal
manifestó que la gerencia no considera las
sugerencias que se proponen para mejorar el servicio. Lo
cual trae como consecuencia que los empleados crean que
la gerencia no le da importancia a sus inquietudes y
aportes.

Manuales

Los manuales son una herramienta laboral que
todos los empleados de la institución deben
conocer sin excusas, debido que al tener conocimientos
del mismo se le facilitarán las actividades a
realizar.

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