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Aspectos Teóricos sobre el Control de gestión




Enviado por rojada



Partes: 1, 2

     

    Indice:
    1.
    Introducción.

    2. Planificación y
    control.

    3. El control como
    proceso.

    4. El control de
    gestión.

    5. El proceso
    metodológico para el desarrollo del sistema de control de
    gestión.

    6. El cuadro de mando como
    instrumento de control.

    7.
    Bibliografía.

    1. Introducción.

    El control de
    gestión requiere de una interpretación amplia
    en torno a los
    elementos básicos que intervienen en el proceso, por
    un lado se tiene que el control parte de
    un objetivo
    definido dentro de parámetros de alcance de logros, y por
    el otro, el control exige técnicas
    específicas para llevarlo a cabo de una manera efectiva
    dentro de un contexto organizacional concreto. Lo
    primero lo define un determinado marco de planificación y lo segundo la
    sistematización operativa del control. El presente
    capítulo describe las características generales del proceso de
    planificación estratégica como marco
    elegido para relacionar el control de gestión, para ello se explicará
    brevemente su significado conceptual y su proceso básico
    de aplicación en una primera parte, en una segunda parte,
    se estudiará lo que es el sistema integrado
    de control, y muy específicamente el control de
    gestión como instrumento racionalizador de las metas
    trazadas.

    2. Planificación y control.

    Dentro del proceso
    administrativo, la planeación
    constituye punto inicial de la acción directiva ya que
    supone un establecimiento de objetivos y
    los cursos de
    acción para lograrlo. Este logro depende en gran medida
    del grado de conocimiento
    de las variables del
    entorno organizacional. La planificación requiere de un
    proceso de toma de
    decisiones cuyos resultados implicarán una
    adecuación reguladora de las acciones
    operativas a aplicar para la consecución de las metas
    previstas, esto es, qué tipo de estructura
    organizacional se adaptará a la estrategia
    intentada, qué personal se
    asignará para ello, qué tipo de tecnología se
    necesitará, qué tipo de recursos se
    utilizarán y qué clase de controles se
    aplicarán para la producción de bienes o
    servicios.
    Esta visión integradora hace que la planificación
    sea entendida como un sistema compuesto
    por procesos
    capaces de diseñar, regular y evaluar la eficacia del
    mismo (Ver figura 1)
    Planificar es, por lo tanto, un proceso mediante el cual los
    actores involucrados estudian el entorno interno y externo de
    la
    organización, bajo principios
    filosóficos que guiarán el cumplimiento de unos
    objetivos por
    medio de estrategias
    intentadas, en concordancia con las especificaciones del sistema
    social, tecnológico, administrativo, financiero,
    productivo y cultural.

    La planificación
    estratégica.
    La planificación estratégica dentro del
    ámbito organizacional público y privado, ha tenido
    dos enfoques básicos que permiten conocer sus aplicaciones
    más comunes en Venezuela, en
    una primera instancia, el enfoque utilizado ampliamente en el
    ámbito público denominado estratégico
    situacional desarrollado por Carlos Matus, plantea una singular
    concepción acerca del proceso de planificación, de
    hecho, la define como "el cálculo
    que precede y preside la acción en la coyuntura" de quien
    gobierna en un mundo de situaciones y conflictos
    provenientes de los actores involucrados en la misma realidad en
    que ciertos problemas
    específicos ocurren. Para Matus, el proceso planificativo
    se define por cuatro momentos basados inicialmente en una
    explicación de lo situacional o problema (momento
    explicativo situacional), a fin de construir su direccionalidad
    normativa específica (momento normativo) que requiere
    viabilidad (momento estratégico) en un cálculo
    que precede y preside la acción (momento táctico
    operacional).
    En una segunda instancia más empresarial, autores como
    Ackoff, Porter y Steiner, destacaron en la interpretación
    y desarrollo del
    llamado modelo
    estratégico corporativo, el cual plantea que el ejercicio
    planificativo se centra en los supuestos que la organización constituye una
    corporación en intenso intercambio con su ambiente o
    entorno, donde participan actores o competidores con capacidad de
    desequilibrar o potenciar las estrategias
    basadas en las fortalezas y debilidades que estas puedan tener en
    un medio complejo y dinámico.
    En este proceso la acción planificadora se centra en un
    primer nivel llamado corporativo, en donde a partir del análisis de entorno y el análisis interno, se desarrolla la
    filosofía institucional, en un segundo nivel llamado
    funcional, se desarrollan los planes funcionales caracterizados
    por su detalle en la configuración de los objetivos y
    metas tácticas a ejecutar por la
    organización a través de los programas y
    proyectos, y
    por último, un nivel denominado operacional basado en la
    ejecución de los programas por
    medio de los planes operativos con su vinculación
    respectiva al presupuesto.
    En síntesis,
    la planificación estratégica según Serna
    (2000) constituye "el proceso mediante el cual quienes toman
    decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
    información pertinente, interna y externa,
    con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,
    así como su nivel de competitividad
    con el propósito de anticipar y decidir sobre el
    direccionamiento de la institución hacia el futuro
    (pág. 17).
    La anterior definición precisa tres premisas esenciales en
    la comprensión del concepto: una
    primera donde ubica al proceso de planificación
    estratégica como acción de agentes decisorios
    mayormente ubicados en el nivel estratégico e
    interrelacionados con los niveles coordinativos y operativos. Una
    segunda premisa la cual ubica a la planificación
    estratégica como una actividad donde la abstracción
    de la realidad interna y externa de la organización,
    impulsa la elaboración de un tercer elemento basado en el
    desarrollo de
    futuros deseables y posibles, a fin de avizorar en perspectiva,
    las oportunidades de un entorno lleno de incertidumbres.
    Estas apreciaciones hacen de la planificación
    estratégica un sistema metodológico estructurado
    por procesos
    técnicos e instrumentales explicados sucintamente en los
    párrafos subsiguientes.

    El proceso de planificación
    estratégica.
    La planificación estratégica como sistema, contiene
    un determinado número de procesos que hacen de ella una
    actividad dinámica, flexible y continua. Esta
    complejidad no viene dada por las dificultades propias del
    proceso en torno a la
    aplicación de sus métodos y
    técnicas, sino más bien corresponde
    a la dinámica de la realidad que desborda los
    más elaborados análisis del entorno y hacen de
    esta, un instrumento racionalizador de las aspiraciones
    organizacionales en un mundo de incertidumbres constantes.
    La planificación estratégica asume un rol
    importante en la construcción de escenarios factibles dentro
    de cierta certidumbre esperada, para ello, establece un conjunto
    de procesos integrados capaces de sistematizar acciones que
    permitan lograr dentro de un contexto específico,
    objetivos y metas productivas

    Valores corporativos.
    La organización como sistema social, contiene relaciones
    sociales que identifican a los individuos y definen las características axiológicas de las
    instituciones,
    la cultura, como
    elemento principal de dicho proceso, constituye el eslabón
    inicial donde se define la filosofía organizacional que
    guiará la visión, misión y
    objetivos corporativos. Para Shein, la cultura
    está constituida por aquellas soluciones a
    los problemas
    internos y externos que han sido tratados por un
    grupo y que
    sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía
    correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
    problemas.
    Para Diez de Castro(2000), la cultura está definida por
    tres factores básicos: factores de personalidad,
    factores simbólicos y factores de comunicación Los factores de personalidad
    lo constituyen los valores,
    actitudes,
    creencias, etc. Los factores simbólicos se encuentran,
    entre otros, las historias, los ritos, los héroes y
    mitos. En
    torno a los factores de comunicación se tienen: el lenguaje,
    las metáforas y el mensaje de los sitios físicos.
    (Pág. 46).
    Los valores
    constituyen los principios
    ideales que sirven de guía a los miembros de la
    organización para basar sus juicios y guiar su conducta y, por
    ende, la orientación básica de la
    organización. Esta filosofía cultural será
    el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la
    organización total, regirán sus acciones dentro de
    una determinada escala de
    valores. Para
    la realización de dicha escala de
    valores, la matriz
    axiológica propuesta por Serna constituye una guía
    válida para la definición de la misma.
    Una matriz
    axiológica cumple los siguientes requisitos:

    1. Definir los valores
      y principios corporativos(honestidad,
      respeto,
      rentabilidad
      justa, etc.)
    2. Posterior a ello deben identificarse los grupos de
      interés de la organización. Un
      grupo de
      interés son aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa
      la entidad en la consecución de sus objetivos y metas
      primordiales(El Estado,
      la sociedad, el
      cliente, el
      accionista, etc.)
    3. Luego de realizar los puntos anteriores, se procede a
      elaborar la matriz propiamente dicha. En una tabla de doble
      entrada, por un lado se colocan horizontalmente los grupos de
      interés, y del lado vertical los principios o valores
      previamente definidos, el resultado de la combinación de
      ambas, definirán los principios corporativos a regir en
      toda la organización.

    El diagnóstico estratégico.
    El diagnóstico estratégico consiste en
    el análisis de los procesos internos con su
    relación con el entorno global. En el ámbito
    interno, la planificación estratégica intenta
    conocer la cultura corporativa presente en la
    organización. La cultura corporativa representa la
    unión con la estrategia para
    el fortalecimiento institucional. Una cultura corporativa por lo
    general, considera los siguientes elementos de
    estudio:

    1. Los fundadores: Las primeras intenciones o valores
      promulgados por los sujetos que inician el proyecto de
      creación de una organización, inciden
      significativamente en la formación de valores, ritos y
      creencias que marcarán el destino de la
      misma.
    2. El estilo de dirección: Representa la manera como los
      niveles directivos altos, llevan a la práctica sus
      decisiones, procesos de comunicación y el estilo de
      liderazgo.
    3. Los valores: La
      comunicación y transmisión de los valores
      organizacionales son de vital importancia para el mantenimiento de una cultura corporativa, ya que
      orienta a la consolidación de una identidad
      propia capaz de guiar las acciones directivas dentro de un
      mundo axiológico claro y definido.
    4. El grado de autonomía: Refiere en qué
      medida el grado de responsabilidad, independencia y creatividad
      permitida, ayudan a determinar un tipo de participación
      e interés por parte de los demás miembros de la
      organización en mejorar o potenciar los procesos de
      trabajo claves para el éxito
      de la misma.
    5. La estructura
      organizacional: De acuerdo al diseño
      organizacional con que se cuente, la cultura se
      manifestará a partir del grado de centralismo,
      normatización, interacción, comunicación y
      sinergia, en
      la realidad cultural diaria de los miembros de la
      organización.
    6. Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones:
      La manera como se evalúe, se reconozca y se sancione,
      detectará una determinada cultura. La
      motivación determina un cierto grado de comportamiento humano y compromiso que puedan
      caracterizar a cada institución.

    Otro factor considerado por la planificación
    estratégica para el diagnóstico, es el
    análisis interno de la realidad organizacional en
    términos de conocer sus potencialidades y fallas
    específicas. Dentro de este ámbito de
    análisis, existen múltiples técnicas capaces
    de contribuir a la realización de este proceso:

    1. El análisis D.A..F.O.: Consiste en la
      relación entre las variables
      claves del entorno y la capacidad estratégica de la
      organización por medio de la identificación de la
      estrategia actual, los cambios del entorno(oportunidades y
      amenazas) la identificación de las variables fuertes, y
      las limitaciones de la organización(fortalezas y
      debilidades).
    2. Análisis de vulnerabilidad: Refiere el estudio
      crítico de las debilidades y su impacto en las
      estrategias de la organización. Relaciona el impacto de
      la debilidad y la capacidad de reacción organizacional
      dentro de un cuadro de indefensión, peligrosidad,
      vulnerabilidad y preparación.
    3. El perfil de capacidad institucional: Es una
      adaptación de la matriz DAFO pero dirigida a estudiar
      cinco categorías básicas: La capacidad directiva,
      la capacidad competitiva, la capacidad financiera, la capacidad
      tecnológica y la capacidad del talento
      humano.

    En concordancia con las fases anteriores, el
    diagnóstico no sólo se circunscribe a los interno,
    sino también a lo externo, es decir, a la realidad que
    rodea a la organización que orienta su razón de
    ser, actuar y producir. Este análisis concibe la necesidad
    de analizar las variables más significativas del entorno
    social, económico, político y
    tecnológico.

    Entre las técnicas más usadas se
    encuentran:
    a. La construcción de escenarios: Esta
    técnica fue introducida por Herman Kahn, su objetivo
    principal, en palabras de Miklos y Tello(2000)"es de integrar el
    análisis individual de tendencias, posibles eventos y
    situaciones deseables, dentro de una visión general del
    futuro." ( Pág. 119). La construcción de escenarios
    pasa por cinco fases relacionadas: Una primera donde se delimita
    el sistema estructural a estudiar. Una segunda fase donde se
    estudia el pasado a través de su revisión
    histórica, su evolución, desarrollo y funcionamiento. Una
    tercera fase la cual supone el estudio de los flujos de entrada y
    salida del sistema considerando su entorno, sus mecanismos de
    control y los factores de cambio
    presente en la dinámica del mismo. Una cuarta fase donde
    se diseñan los escenarios alternativos, para concluir con
    la fase final, basada en la descripción de la interacción de las
    tendencias y eventos para
    diseñar el futuro.
    b. El método
    Delphi: Fue
    introducido por la Rand Corporation y posteriormente por Helmer,
    Dalkey y Gordon. Tiene como propósito consultar a los
    "expertos" sobre una realidad específica, consta
    básicamente por cuatro fases: Primero, se debe definir el
    tema, área o sector a estudiar, segundo, debe elegirse muy
    cuidadosamente los expertos bajo ciertos principios; tercero,
    aplicar los cuestionarios en tres rondas sucesivas considerando
    más entregas según el caso, y por último el
    procesamiento de las respuestas y la síntesis
    respectiva.
    c. El perfil de oportunidades y amenazas en el medio:
    Desarrollado por Humberto Serna el cual consiste en la
    realización de una matriz donde se comparan a juicio del
    decisor, ciertos factores(políticos, económicos,
    sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos)
    con las oportunidades, amenazas y sus respectivos
    impactos.

    La direccionalidad estratégica:
    Luego de haber definido la realidad interna de la
    organización y su relación con su entorno, la
    planificación estratégica precisa una fase de
    programación y definición clave para
    el desarrollo institucional orientada a la elaboración de
    la visión, misión y
    objetivos corporativos.
    La visión constituye el impulso futurista donde la
    organización aspira llegar dentro de un propósito
    general o misión, la misión hace referencia a la
    razón de ser, sus prioridades y factores de
    existencia.
    Por otro lado los objetivos constituyen la aproximación
    real o esperados de los contenidos de la visión y
    misión institucionales. Representan el horizonte temporal
    de los resultados esperados en todas las áreas internas:
    producción, tecnología, innovación, clientes,
    responsabilidad
    social, finanzas,
    inversiones,
    ganancias, recursos
    humanos, etc.
    Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y
    realizables en un corto, mediano y largo plazo.

    Estrategias y proyectos
    estratégicos.
    Posterior de haber definido los objetivos estratégicos,
    las estrategias corporativas constituyen el siguiente paso para
    la dirección organizacional, dentro de
    ésta, se han constituido básicamente en la teoría
    administrativa, cuatro enfoques a saber:

    1. La estrategia basada en el poder del
      mercado:
      Modelo
      desarrollado en los años treinta en Harvard y
      profundizado por Mason y Bain diez años después.
      Consiste en el entendimiento que el mercado
      tiene sobre la demanda y la
      oferta
      dentro de un esquema denominado estructura-conducta
      -resultados. La estructura del sector tiene que ver en el grado
      de concentración de la empresa, la
      diferenciación de sus productos
      dentro de una estructura de costos
      determinada y su influencia en su conducta, es decir, las
      acciones que desarrollará en torno al papel de sus
      rivales y los resultados esperados dentro de un cierto grado de
      eficiencia en
      su productividad,
      innovación, tecnología, productos,
      etc.
    2. La ventaja competitiva: Modelo iniciado por Porter
      centrado en el papel de la
      organización para desarrollar posiciones de defensa
      contra las fuerzas competitivas del mercado.
    3. Teoría de los recursos: Busca
      elaborar ventajas competitivas por medio de la captura de
      rentas empresariales como consecuencia de ventajas en la
      eficiencia de
      la empresa en
      cuanto al manejo adecuados de sus recursos tangibles,
      intangibles y humanos que influirán en el manejo de los
      caminos para el logro de sus objetivos estratégicos, en
      este modelo se destacan los trabajos de Rumelt, Wernerfelt y
      Teece(1984).
    4. El enfoque de las capacidades: Analiza las fuentes de
      creación de riquezas y su captura para las organizaciones
      a través del conocimiento
      de éxitos, fracasos o de algunas organizaciones
      que elaboran ventajas competitivas en periodos de cambio.

    Dentro de los modelos
    anteriormente descritos, existen ciertas metodologías
    usualmente utilizadas en las actividades de planeación, esta son:

    1. Alternativas estratégicas: Consiste en la
      definición de estrategias concentradas en un
      ámbito ofensivo(concentración,
      diversificación, integración, fusión.
      adquisición, etc.) defensivo(reducción,
      desinversión, liquidación, recuperación,
      etc. , genérico(áreas globales de la
      organización) y concéntrico(afectan a toda la
      organización).
    2. Análisis vectorial del crecimiento: Estudia
      las alternativas de productos en relación con las
      opciones del mercado y el posible crecimiento deseado por la
      organización(crecimiento vectorial horizontal,
      crecimiento vectorial vertical, combinado) y la posterior
      integración de estas en un denominado
      vector estratégico que delineará las estrategias
      a seguir.
    3. Análisis del portafolio competitivo: Consiste
      en la definición de la curva de experiencia, la
      participación relativa de la organización en el
      mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
    4. Revisión estratégica global:
      Desarrollada por Allan Rowe donde se definen las estrategias
      mediante la concreción de cuatro factores de
      análisis: El poder de la
      industria,
      la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder
      financiero, esto con el apoyo de instrumentos como la matriz de
      atracción de la industria, la matriz de política
      direccional y la posición estratégica y evaluación de acciones.

    Después de haber definido las opciones
    estratégicas dentro del proceso de planeación, la
    formulación estratégica a través del
    diseño
    de los proyectos estratégicos, constituye la siguiente
    fase para llevar a cabo acciones de administración estratégica.
    Los proyectos estratégicos para Serna "son el resultado de
    analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a
    cada una de éstas…son los factores claves de éxito"(
    Pág. 237). En esta fase se deben definir las estrategias
    para cada proyecto, su
    estándar esperado, su índice concreto de
    éxito y sus responsables, del mismo modo se delinean los
    planes operativos y su asignación presupuestaria
    correspondiente.
    Posteriormente a ello, la fase de control y seguimiento del
    proceso constituye un elemento importante para la
    aplicación de planes estratégicos. La monitoria del
    proceso consiste en la observación sistemática de los
    avances del proyecto y sus resultados obtenidos en un periodo de
    tiempo
    definido, para ello se deberán asignar las metas a
    cumplir, su indicador de medición y el resultado alcanzado, a fin de
    tomar acciones correctivas que favorezcan el logro del objetivo
    deseado
    Dentro de su configuración final, la planificación
    estratégica realiza los mismos pasos anteriormente
    descritos en los niveles coordinativos y operativos, es decir,
    cada unidad coordinadora y operativa deberá diagnosticar,
    definir estrategias, proyectos y planes concretos que provengan
    de la filosofía organizacional a fin de llevar a cabo las
    acciones pertinentes para el logro de los objetivos propuestos a
    partir de sistemas de
    control de gestión
    capaces de garantizar la eficiencia de los recursos invertidos y
    el alcance de las metas.
    Bajo esta perspectiva, el control de gestión constituye un
    proceso esencial para la realización de actividades de
    planeación estratégica ya que constituye el camino
    para la evaluación
    de las ideas y acciones definidas en el proceso anterior, por lo
    que su definición, características, modelos,
    categorías y conceptos, se desarrollarán
    ampliamente en la siguiente parte del trabajo.

    3. El control como
    proceso

    La concepción de la organización como
    sistema social abierto, involucra la configuración de
    subsistemas capaces de dirigir las instancias mediante las cuales
    las organizaciones se crean. Los sistemas de
    gestión constituyen un elemento fundamental para la
    orientación de los esfuerzos y recursos que se le inyectan
    a cualquier sistema social, estos esfuerzos se validan por medio
    de las funciones o
    procesos
    administrativos como lo son la planeación,
    organización, mando, control y evaluación. (Ver
    figura 3.)
    La planeación vista en la parte anterior, refiere la
    dirección del sistema a través del estudio de su
    entorno y la especificación de políticas,
    estrategias y proyectos para la consecución de sus
    fines.
    La organización hace referencia al diseño
    y agrupación de tareas, la asignación de
    responsabilidades y el establecimiento de mecanismos de
    comunicación entre las distintas unidades
    administrativas.
    El mando tiene que ver con la manera en que se toman las
    decisiones y propiciar la participación a través de
    procesos de liderazgo,
    trabajo en
    equipo, motivación, etc.
    En cuanto al control, este regula las desviaciones que pueden
    presentar los sistemas por
    medio de procesos que permiten medir y corregir tales
    desviaciones en un tiempo y espacio
    determinado.
    En torno a la evaluación, esta representa la retroalimentación del sistema ya que se
    miden los resultados de la gestión en relación con
    los objetivos propuestos. Esta relación estrecha entre
    estos procesos, hace que la gestión
    empresarial sea una acción sistémica,
    armónica y compleja, donde la regulación y el
    seguimiento constituyan procesos claves para la eficacia del
    sistema.
    La importancia del control en estos términos de
    complejidad, radica en el impacto que produce en los propios
    objetivos, ya que de su aplicación puede revertirse o
    adaptarse el sistema de objetivos organizacionales, provocando
    cambios sustanciales en la asignación presupuestaria en el
    propio sistema social y en la eficiencia del proceso.
    En estos términos, el control ha sido definido bajo dos
    grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
    amplia. Desde una perspectiva limitada, el control se concibe
    como la verificación a posteriori de los resultados
    conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y en el
    control de gastos invertido
    en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
    estandarización en términos cuantitativos, forman
    parte central de la acción de control.
    Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una
    actividad no sólo del nivel directivo, sino de todos los
    niveles y miembros de la entidad, orientando a la
    organización hacia el cumplimiento de los objetivos
    propuestos bajo mecanismos de medición cualitativo y cuantitativo. Este
    enfoque pone énfasis en los factores sociales y culturales
    presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
    que es el propio comportamiento
    individual quien define en última instancia, la eficacia
    de los métodos de
    control elegidos en la dinámica de gestión.
    Para efectos de este análisis, se concibe al control como
    el mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
    indicadores
    cuantitativos y cualitativos dentro de un contexto social amplio,
    a fin de lograr el cumplimiento de objetivos claves para el
    éxito organizacional, es decir, el control se entiende no
    como un proceso meramente técnico de seguimiento, sino
    también como un proceso informal donde se involucran
    factores culturales, organizativos, humanos y
    grupales.

    El proceso formal de control.
    La estructuración del proceso de control, según
    Pérez(2000) ya sea técnico e informal, requiere la
    consideración de los siguientes
    elementos(pág.11).

    1. Centros de responsabilidad: Estos constituyen las unidades
      o sujetos pertenecientes a la estructura
      organizacional donde la definición de funciones,
      responsabilidades y tareas, son la base para definir el grado
      de responsabilidad en las decisiones y seguimiento de las
      tareas para el control, en concordancia con las estrategias y
      objetivos establecidos por la organización.
    2. Las actividades del control: Constituyen las
      distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la
      actividad de dirección, es decir, la fijación de
      objetivos, el establecimiento de estándares e indicadores,
      la comparación de resultados, las correcciones estimadas
      y la evaluación en su práctica. (Ver figura
      4.)
    3. Un sistema de
      información: Constituye la plataforma de datos,
      análisis de datos y salidas
      de información necesaria para la
      administración del sistema de control.

    En el ámbito organizacional, el control como
    proceso del sistema de gestión es un instrumento necesario
    para la eficacia organizacional, debido a la constante
    incertidumbre y a la propia escasez de los recursos. Desde su
    ámbito primario, el control pasó a constituirse en
    un sistema capaz de asegurar una efectiva gestión de la
    totalidad del sistema institucional, acuñado en la
    administración moderna e insertado en las
    actividades de los directivos más exitosos de
    hoy.

    Partes: 1, 2

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