- La situación de
crisis. - Modelo de lider de segunda
línea. - La falta de líderes es
directamente proporcional a la manipulación de las
designaciones. - ¿Dónde hay un
líder?. - El paternalismo del
líder. - Perspectivas para
mejorar. - ¿Coeficiente intelectual
o experiencia? ambos. - El modelo mas común de
líder en la esfera pública,
hoy. - En
síntesis.
Es llamativo que todo lo relativo a liderazgo,
dentro del marco de la
Administración Pública, parece mala palabra.
Toneladas de escritos, libros,
opiniones y seminarios para el ámbito privado, pero todo
parece indicar que el ámbito público no necesita
lideres. Mayor aún es la incógnita, cuando los
Consejos de la Magistratura no tienen en cuenta, dentro del
perfil pretendido para el Poder Judicial la
capacidad de liderar, que obviamente no es igual a la de ser
Jefe. Y allí debemos analizar aquellos sujetos que
comandan los cuerpos y grupos laborales
desde las "segundas líneas".
TITULO PRINCIPAL: "La Administración Pública y los
liderazgos de segunda línea".
SECUNDARIO: " Base de sustentación ante la falta
de selección
apropiada"
A través de los 36 años de antigüedad
en el Poder
Judicial, tanto del ámbito Nacional como el Bonaerense, he
desarrollado mi propia visión de lo que significa el
liderazgo apropiado para la Administración
Pública, como también me he resignado a nunca
verlo plasmado, merced a la sempiterna manera de designar a los
"jefes" de las diferentes áreas. Y siempre me llamó
poderosamente la atención el motivo por el cual tantos
personajes se han lanzado a esbozar perfiles y modelos de
líderes en la actividad privada, pero nunca nadie
intentó referirse al punto dentro del área a la
cual yo pertenezco: el ámbito público
estatal. Obviamente, puede ser por falta de interés,
aunque también por falta de valor. Pero no
creo factible que mis colegas se preocupen en demasía si
yo intento desentrañar la realidad imperante
–según mi óptica
basada en la capacitación y la experiencia- siendo que
cada maestro tiene su libro, y no
veo por qué causa no habría de intentar demostrar
una premisa fundamental y excluyente: la
Administración Pública argentina tiene
líderes (en teoría), pero en rigor los verdaderos
líderes se encuentran por debajo de la línea
más alta de mando –salvo honrosas excepciones- y
desde la segunda línea ejecutiva ejercen el liderazgo
práctico, efectivo, el que hace posible que a pesar de los
problemas que
enfrenta el País, las instituciones
públicas puedan seguir realizando su tarea, más
allá de limitaciones e inconvenientes de toda
índole, ajenos a ésta convocatoria.
Creo que sería una pedantería de mi parte
pretender que este enfoque contribuya a la formación de
agentes de cambio.
Quizás el esbozo resulte de utilidad para
desentrañar cómo se desarrollan las labores
decisivas de nuestra función
diaria, a través de esos sujetos que son -y movilizan- los
engranajes burocráticos necesarios para el cumplimiento
del objetivo
administrativo.
Es harto evidente que en el ámbito público
existe una casi absoluta carencia de líderes. No los hay
ni naturales ni inventados. Y con esto no quiero entrar en la
discusión inacabable que genera preguntarse si los
líderes nacen o se hacen. Me refiero –repito- a que
no tenemos ni unos ni otros, más allá de la
respuesta que cada quien tenga para aquel interrogante. Es
momento aquí de establecer someramente algunas características -que no por conocidas
resultan despreciables- de personas que sean capaces de liderar
grupos.
Muchos autores se refieren al "arte del
liderazgo" consistente en conquistar el entusiasmo, lealtad,
iniciativa y entrega del corazón de
sus dirigidos. Esta postura se enrola en la de aquellos que
sostienen que para ejercer el liderazgo no es suficiente el
instinto que –mas o menos- tengamos para ello.
Como ya lo expresé antes, no quiero ingresar en
ese terreno polémico, pero sí aseverar por mi
experiencia personal que
liderar no es simplemente impartir órdenes, no
importa que éstas se impongan con energía y
autoridad.
Tampoco es doblegar voluntades de los subordinados ni someterlos
a designios caprichosos. Todo lo contrario, liderar es
principalmente TRES COSAS: EDUCAR, esto es lograr el
desarrollo de
toda la perfección que la naturaleza humana
lleva consigo; INSTRUIR, que consiste en enseñar
las nociones técnicas
precisas y dirigir los ejercicios prácticos para
proporcionar a los subordinados los conocimientos
específicos necesarios para llevar adelante su misión; y
CONDUCIR, lo cual resulta guiar y dirigir a aquellos de
manera tal, que perfeccionando la educación e
instrucción en el ámbito colectivo, sean capaces de
desarrollar la comprensión y cooperación entre
todos. En una palabra, que sean capaces de desarrollarse en
equipos de tareas con división de actividades, conformando
el todo que haga posible el resultado más elevado del
objetivo, y si
fuera posible, lograr la excelencia.
En ese sentido, el ejercicio del liderazgo
entraña tres cuestiones fundamentales, que son: EL
FACTOR SICOLOGICO que se aplica sobre las personas dotadas de
inteligencia,
voluntad, pasiones y sentimientos. EL FACTOR
PEDAGÓGICO dirigido a conformar la instrucción
y la educación del subordinado, y EL FACTOR
MORAL regulador de las conductas de aquellos influyendo en su
compotamiento individual, y por ende con reflejo en el
grupal.
En el ámbito de la Administración Pública, los jefes
–véase que digo jefes y no líderes, porque
ambos términos no son sinónimos- suelen ser
respetados no sólo por su jerarquía, sino por sus
años de antigüedad, sus hábitos para con los
empleados –en tanto los trate bien ,mal o con indiferencia-
, sus modales y el poder que
recepten de las más altas jerarquías. Así
vamos recorriendo una galería de personajes "jefes" que
van desde el autoritario hasta el totalmente permisivo, pasando
por el falto de carácter,
el no comunicativo, el irascible, el vehemente, el enamoradizo,
el depresivo, el dominado por su esposa, etc. Es una realidad
cotidiana que muchos de ustedes también
conocen.
Un MEDIOCRE o MAL JEFE arrea a sus empleados,
obtiene respeto
imponiéndose por jerarquía, inspira inquietud o
temor, dice "yo", dice "preséntese a tiempo",
señala la pena para la infracción, siempre "sabe"
como se hacen las cosas, convierte en penoso el trabajo,
suele decir "váyase de aquí" y terminar el
díálogo abruptamente y su única
preocupación es el objetivo que persigue. EN CAMBIO UN
LIDER guía a sus hombres, obtiene obediencia
voluntaria, inspira confianza y despierta entusiasmo, dice
siempre "nosotros", suele llegar antes que los otros,
señala sólo la infracción, invierte tiempo en
enseñar cómo se hacen las cosas, despierta que su
gente encuentre interesante su tarea, dice "vamos" y piensa en
los hombres antes que en el objetivo. Con la formación y
manera de conducir de los primeros, lo único que puede
lograrse es comprar con un salario parte del
tiempo de alguien, su presencia física en el lugar de
trabajo y su actividad muscular. En cambio para el lider, es
natural recibir entusiasmo, lealtad y entrega de corazón,
de espíritu y de alma, pero esas virtudes no se pueden
comprar, hay que conquistarlas.
En el ámbito de todo el País, es una
práctica históricamente aceptada lo que en buen
argentino se llama la dedocracia, porque la gran
mayoría de quienes dirigen puestos de mayor avanzada
jerárquica son designados con el dedo, por
contraprestaciones, por encargo, por conveniencia, etc., pero
casi nunca por sus aptitudes para la dirigencia del área
puntual en que se desarrollan. Y en el área de la Justicia,
actualmente existen los Colegios de la Magistraura, pero en sus
métodos de
selección y designación de
funcionarios y Magistrados –altamente cuestionados por
falta de transparencia- no se evalúan condiciones de
liderazgo. Aunque parezca mentira.
De tal manera que si estimamos que hay una crisis de
liderazgo en toda la Administración Pública
nacional y de las provincias –como la hay inobjetablemente-
se debe a que no están abiertos los canales que permitan
que los más aptos sean quienes resulten promovidos a
mayores jerarquías administrativas. Y cuidado que cuando
digo aptos, no estoy estableciendo un sistema de
selección darwinista y feroz, sino reclamando y
denunciando, que estén delineadas las condiciones
necesarias para la tarea de cada peldaño
jerárquico, elemento con el que podrá seleccionarse
al comandante conforme sus condiciones particulares y
confrontadas éstas con el perfil requerido por el
cargo.
MODELO DE LIDER DE
SEGUNDA LINEA.
Es casi habitual encontrar en la mayoría de los
equipos de
trabajo del ámbito público, empleados que
resultan imprescindibles en cada lugar y tarea. ¿Por
qué se produce ese fenómeno? Pues porque son los
más aptos, ya por capacidad intelectual, ya por
experiencia, ya por carisma natural, ya por…..no importa, son
quienes "saben" y "hacen posible" la tarea propia y la de sus
compañeros de labor. Son también, los que "le ganan
el salario a sus
jefes". Son esos tipos que el jefe defiende a muerte cuando
se los quieren sacar de sus áreas, y lamentablemente, son
quienes más trabajan y soportan responsabilidades, pues en
lugar de ser premiados son castigados injustamente con mayor
cúmulo de obligaciones.
Mientras tanto, los mediocres se destinan a tareas menores o son
promovidos para "sacárselos de encima". Son los que tienen
problemas para
ascender, porque…..no vaya a suceder que ascendidos se tengan
que ir. O le hagan sombra a su actual jefe. La conclusión
es que son perjudicados por ser eficientes.
Y en muchos casos son verdaderos "líderes", son
personas que cumplen dentro de su alcance laboral
cotidiano, con las cualidades de orientar y llevar adelante la
labor, son quienes estan prestos a los problemas personales, son
aquellos que establecen pautas generales entre el grupo para que
las cosas salgan bien, aún a riesgo de que su
superior los sancione, porque no está de acuerdo. En fin,
lo he vivido, lo he padecido, y hoy lo vuelco
aquí.
Ese tipo de liderazgo en posiciones tan
incómodas, suele ser torturante y peligroso, pero
también puede convertirse en altamente ejemplarizante, a
punto tal que los subordinados del jefe se rebelan en contra suyo
por apuntalar el clima que genera
un par, otro empleado o jerárquico de menor rango.
Porque estos sujetos generan un clima, algo parecido a un
campo de energía corporal de largo alcance que envuelve el
ámbito laboral donde se
desempeñan y los convierte en "indiscutibles". El
fenómeno máximo se advierte cuando el grupo
establece su nexo de pertenencia en torno suyo. Lo he
vivido y es una sensación maravillosa. De ello
surgirán básicamente dos actitudes de
sus superiores. Una de rechazo y persecución –lo he
padecido y conozco el costo– y la otra
de aprobación y aprovechamiento, que felizmente
también he experimentado a través de alguien que me
permitió ser promovido a la Magistratura como
reconocimiento y recompensa a la eficiencia de mi
tarea y lealtad evidenciadas. Asimismo, he visto con orgullo
cómo hoy se lucen subordinados míos de aquellos
días, que entonces eran empleados menores y a quienes les
dediqué tiempo y esfuerzo porque los noté dotados
de condiciones decisivas para que logren su objetivo laboral
máximo posible. Muchos de ellos lo han logrado y eso me
produce una inmensa felicidad.
LA FALTA DE LIDERES ES
DIRECTAMENTE PROPORCIONAL A LA MANIPULACIÓN DE LAS
DESIGNACIONES.
No son aquellos que hacen los mejores cursos de
capacitación quienes logran ser
líderes. Es obvio que a partir de lo dicho, pueden
entender que me enrolo en la tesis de que
un líder
nace como tal, puede ser perfeccionado pero no fabricado. O se es
líder o
no se es líder. Existen buenos jefes, pero que no son
líderes, precisamente porque un jefe puede ser capacitado
para ello…
La capacitación puede otorgar a un sujeto
el conocimiento de dirección de subordinados, métodos
laborales, técnicas
de organización, conocimiento y
manejo de leyes y
reglamentos, procedimientos de
mando y control y
administración de materiales y
equipos del área.. Pero la habilidad y la
actitud deben nacerle, espontáneas, improvisadas,
sobre la marcha de las necesidades de solucionar factores
negativos. No niego que pueden perfeccionarse, pero si no
están en gérmen en el sujeto, el aprendizaje no
lo covertirá en líder, cuando mucho podrá
llevarlo a ser un competente jefe. Que no es lo mismo.
Cuando entre a cualquier oficina
pública, no lo busque, simplemente quédese en
algún rincón y espere algunos minutos.
Observará cómo la mayoría de los empleados
van y vienen consultando a otro empleado que está en un
escritorio del mismo salón. No observará que los
otros van hacia los despachos que están divididos con
tabiques y otra mampostería. Notará que van a
consultarle a un par, un igual. Ese es el líder, el
segunda línea que maneja la oficina. Y nunca
sabrá Usted si lo que hace se lo indicó su jefe,
pero la oficina pasa por sus manos. Y su jefe usufructúa
el rédito, muchas veces con disgusto porque tiene conciencia de lo
que eso significa. Si no es inteligente decididamente lo ha de
perseguir.
Otras veces, los empleados acuden siempre a una oficina
contigua y se turnan para ingresar. Al salir verá Usted
que han disipado sus dudas y trabajan sueltos y seguros. Pues en
aquella oficina, detrás de esa puerta, allí
está el líder. Puede que ese no sea el despacho del
máximo jefe jerárquico. Es muy probable que no lo
sea. Pero allí está el puente por el que hay que
cruzar…..
Es indiscutible que un líder sabrá darle
solución a cuanto problema se presente en la actividad
diaria. Sin embargo, no otorga seguridad
únicamente por esa cualidad, que es fundamental y no puede
decirse otra cosa. Pero seguramente, sus subordinados o pares
evaluarán –conjuntamente con aquella seguridad que les
otorga en el aspecto técnico- sus condiciones humanas,
personales, esas que lo hacen querible como ser humano. No existe
entonces de tal manera un utilitarismo, sino una relación
de afecto y contención hacia los otros, que es patrimonio de
un buen padre de familia. Ese
sujeto se preocupa par conocer el carácter
de cada uno, a distinguir el fuerte del débil, al que
responde con lealtades, a la razón, la fuerza, el
afecto. Porque los otros sienten que él se interesa por
ellos, no sólo por los expedientes o papeles, sino por su
vida, sus familias, sus gustos y sus disgustos. Además,
porque no sólo les marca la misión a
cada uno, sino también le reconoce sus méritos, les
indica dónde están sus mayores habilidades y
qué costados oscuros deben mejorar. Les da un trato justo,
imparcial, cortés, respeta sus sentimientos y escucha sus
sugerencias. Cumple las promesas que realiza y
-demostrándoles que confía en ellos- les permite
tomar algunas iniciativas.
Un verdadero líder, es aquél que prepara a
otros para que lo sucedan, es el padre que enseña a un
hijo a andar en bicicleta con las rueditas de apoyo, pero que
luego se las quita, conociendo que las caídas posteriores
harán que su hijo aprenda finalmente a dominarla. Es una
actitud
carente de egoísmo que no especula ni oculta conocimientos
ni experiencias al otro, y si hace que su subordinado logre
destacarse más que él mismo, lo disfruta y no
impide su progreso, aunque con ello pierda a su mejor elemento.
He aquí el don de gente que no se compra ni se vende,
está en el plano moral de su
persona y es
anterior a cualquier capacitación o mejoramiento
técnico que pudiera haber recibido. Insisto, el
líder nace como tal.
No entendo por qué razón, alguna vez
cuando se discutió un ascenso en la esfera pública,
no se convocó –por ejemplo- a la Licenciada Cristina
Mejías, a Alfredo Bernardi, a Bernardo Hidalgo, a Marcelo
Pitluk, a Jorge Hambra o a Eduardo Press, reconocidos consultores
del área de recursos
humanos de importantísimas empresas
contratadas por el sector privado para analizar, permanentemente,
él perfil del líder triunfador en la dinámica del mercado nacional.
Yo me hago una pregunta ¿Quiere ello decir que no
necesitamos líderes en la Administración
Pública? Por supuesto que los necesitamos, pero para
eso hay que abrir un camino que está lleno de pastizales,
y hay que tener ganas de tener líderes en los cargos
jerárquicos públicos.
El licenciado Jorge Mosquera, en su columna "RR.HH" del
diario La Nación,
el 18 de junio del 2000 escribió una nota que se titulaba
"El estigma de trabajar en el Estado", en
la cual establecía –justamente- que el sector
privado menosprecia todo lo estatal y público porque lo
considera mediocre, falto de cualidades y competitividad. Doloroso y cruel, pero cierto. El
especialista norteamericano Bernard Cullen, describió para
La Nación
el tipo de liderazgo que exigen el sector
público y el privado, pero obviamente lo hizo teniendo
en cuenta sus pautas vernáculas, no las criollas. Pero no
obstante ello, al referirse a las habilidades del líder en
ambos sectores, dijo "…las habilidades técnicas
específicas se necesitan en ambos sectores, así
como ciertas capacidades personales. Pero en el ámbito
público los managers tienen que tener mayores habilidades
de persuasión y de influencia personal, porque
deben poder lograr que la gente trabaje en
conjunto…".
He allí uno de los grandes cráteres de
la Administración Pública, cómo lograr
equipos de
trabajo eficientes. Cuando hice mi carrera docente,
pasé muchas noches estudiando el complejo funcionamiento
de los grupos operativos, para lo cual tuve bibliografía copiosa que
provenía del sector privado, nunca del público. Y
no es casualidad que me haya sucedido. En la actividad
pública nunca nadie se preocupó demasiado por eso,
sino por obtener individualidades. Mientras esto sucede
diariamente en la Argentina, el
mundo industrializado, ese espejo en el que queremos mirarnos los
argentinos pero no hacemos nada por parecernos, va para otra
dirección. Harvey Robbins (especialista en
el tema de los equipos) y Michael Finley (experto en management)
en su libro "Por
qué fallan los equipos" plantean los casos más
comunes donde hay fallas cuando se trabaja en grupo. Y con el
puntapié inicial de una consultora española que
asesora empresas
privadas, el fútbol se convirtió en el ejemplo
más popular del trabajo de conjunto. Así, la filial
de Ernst & Young en Madrid, contrató al técnico
argentino Jorge Valdano (ex jugador de nuestra selección
nacional campeona del mundo en 1986) para que integre un conjunto
de investigación de desarrollo de
equipos de alto rendimiento. La directora de la División
Selección y Búsquedas de BC & Asociados,
Bibiana Crocitta analizó para La Nación este
fenómeno y destacó la importancia del líder,
diciendo "..la presencia de un verdadero guía es una de
las claves básicas para consolidar la existencia de un
equipo y facilitar su trabajo…".
¿COEFICIENTE
INTELECTUAL O EXPERIENCIA? AMBOS.
Por motivos que seguramente tendrán que ver con
los paradigmas de
la sociedad de
consumo, se
priorizan las personas jóvenes. Y es obvio que valen por
el empuje, las ganas, la imprevisibilidad de límites,
todo lo que hace a una topadora en movimiento.
Paralelamente, en la sociedad
occidental desde hace tiempo, mientras por un lado se alarga la
longevidad y la calidad de
vida de las personas, por el otro se las "descarta" a
temprana edad para tareas laborales. Esa selección
criminal que prioriza a una persona por su
calendario de vida y no por sus condiciones personales y
profesionales, genera conflictos
permanentes.
El primero y más grave es la desocupación de personas de más de
35 años. Luego, suelo ver que los
cargos directivos se cubren con gente muy joven, a veces
demasiado., No está en juego su
intelecto ni sus condiciones particulares, pero se prescinde
incomprensiblemente del dato de la experiencia. Si sumamos
ésta realidad a funcionamientos individualistas y no
grupales (esto es cuando no existe un equipo bien conformado) el
"jefe" joven termina prescindiendo de sus colaboradores mayores
en edad, y viceversa, éstos últimos quitan o
disminuyen la colaboración al "mocoso
impertinente".
Estas crisis han
sido motivo de tratamiento en páginas del diario chileno
El Mercurio, analizando el conflicto
generacional entre jefes y subalternos cuando se producen
básicamente las condiciones que he referido
precedentemente. Y si estos problemas se estudian en la actividad
privada, qué esperar en la esfera pública tal
como se maneja en nuestro País, con jóvenes que
acceden a cargos ejecutivos públicos a muy corta edad,
estimulados y apadrinados por la política, y
generalmente sin sustento de conocimiento
ni experiencia. Los resultados serán fatales, no
existe otra posibilidad. Es penoso tener que reconocer de mi
parte, que me he preguntado al respecto ¿esto se
hará deliberadamente para que la burocracia
pública no funcione correctamente?. Y no estoy
convencido de que la respuesta sea negativa en un ciento por
ciento.
EL MODELO MAS
COMUN DE LIDER EN LA ESFERA PUBLICA, HOY.
Los autores en la materia han
establecido seis modelos o
estilos, a saber:
COERCITIVO: exige obediencia inmediata.
ORIENTATIVO: motiva a los subalternos a trabajar por un
objetivo.
AFILIATIVO: crea armonía y fomenta las
relaciones.
PARTICIPATIVO: crea consenso a través de la
participación.
IMITATIVO: fija estándares de excelencia
exigentes.
CAPACITADOR: desarrolla las personas para el
futuro.
Estos perfiles fueron diseñados en el libro "El
liderazgo que da resultados" por Daniel Góleman, el autor
de "La inteligencia
emocional". Lo significativo a mi juicio es que, los jefes de
primera línea –obsérvese que no los catalogo
como líderes sino como jefes – suelen tener todos el
tipo coercitivo y son eminentemente autoritarios en su manejo del
personal. Por el contrario, los líderes que están
insertos en las segundas líneas de mando, tienen características de orientativo, afiliativo,
participativo y capacitador, que paradójicamente
tendrían que provenir del máximo
conductor.
También es cierto que no en todos los equipos de
tareas existen ésta clase de líderes, pero conozco
que en la gran mayoría de ellos están presentes. Y
repito, eso motiva conflictos
internos entre ellos y los jefes, y entre el jefe y los
compañeros de aquél, que se solidarizan porque en
la mayoría de los casos, cada uno de estos especiales
"subalternos" tiene un carisma significativo.
EN SÍNTESIS.
Hay que plantearse seriamente por qué motivos
–si los hay- la Administración Pública no
genera líderes ni los capacita, así como tampoco
intenta seleccionarlos, descubriéndolos cuando incorpora
personal a través de concursos o exámenes de
ingreso o de promoción.
Y obligadamente, se tiene que evaluar qué motivos
existen para que los líderes de "segunda línea"
generalmente no lleguen a ocupar los cargos máximos en sus
respectivos rubros laborales.
¿No parece ser éste un buen comienzo para
mejorar nuestra burocracia
pública, además de combatir la corrupción?. Yo creo que sí lo
es.
Rubén Mario Sarlo
Fiscal General Adjunto de La Plata