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Sistema

Enviado por driedi



Indice
1. Introducción.
2. Sub sistema de gestión administrativa.
3. Sub sistema de gestión financiera.
4. Sub sistema de gestión de la gente.
5. Sub sistema de gestión de la calidad.
6. Sub sistema de gestión tecnologica.

1. Introducción.

El preámbulo de la organización postmoderna lo constituye la conceptualización de la organización como un sistema. Este enfoque incluye dos perspectivas:

  • La organización como sistema comprende tres subsistemas como vectores funcionales interrelacionados que no tienen una misma orientación, los cuales son: Tecnológico, Humano-social y Administrativo, que buscan mejoras en el desempeño organizacional.
  • La organización como sistema se caracteriza por una integración dentro de un Subsistema Ambiental liderizada por uno Gerencial que agrupa sinergias de los Estratégicos, Tecnológicos, Estructural, Humano-cultural, todo esto en un marco de una arquitectura congruente.

Según Carlos Pittaluga (2002) la arquitectura congruente viene a ser la integración de los Subsistemas Estratégicos, Estructural, Tecnológico, Humano-cultural y Gerencial bajo una serie de premisas que le permiten interactuar con un entorno de forma tal de lograr los objetivos de la organización. Esta arquitectura responde en forma consistente, ya sea a un entorno estable y seguro o uno turbulento.
La organización como sistema se basa en el manejo de la totalidad de la información sin limitación alguna de opciones con un alto contenido de valoración y permitiendo la expansión de la misma no limitada a la presencia en los diferentes ámbitos geográficos, llegando a la definición de una organización virtual, donde sólo existen restricciones en el ámbito de control.
Todo lo anterior se resume en un concepto que permite llegar a una organización adaptable y flexible que conlleva a la adaptación de las organizaciones al cambio.
Las implicaciones para la gerencia se pueden resumir en cambios estructurales, cambios de perfiles de los integrantes y responsabilidades compartidas en todos los niveles de la organización. Implica también cambios radicales en las estrategias gerenciales tradicionales basadas en conceptos de estructuras piramidales con limitación de funciones decisorias.
En la empresa de hoy hablamos de un sistema de gestión para referirnos a un conjunto de sub sistemas de varias disciplinas del saber, que es necesario dominar para afrontar los retos de la empresa de hoy. Los mismos están formados por una estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para su funcionamiento de forma sistemática.

2. Sub sistema de gestión administrativa.

Existe un sub sistema de gestión administrativa que abarca todo lo relacionado con el proceso mediante el cual se realizan y se finalizan actividades eficientemente con y a través de otras personas, éste proceso representa las funciones primarias con las que los administradores están comprometidos y cuyas funciones principales son tradicionalmente clasificadas en: planificación, organización, dirección y control.
El proceso de planificación comprende la definición de objetivos y metas de la organización y el establecimiento de estrategias para alcanzarlas, ésta planificación podría ser del tipo estratégica, táctica u operativa. La planificación es una función de todos los administradores de una organización, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno, y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección.
Organización como parte de la función administrativa se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Según Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta el aspecto estructural y el aspecto humano en el proceso de organización.
Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) "la dirección por el contrario es una combinación de atributos y capacidades personales, entre ellos la visión, la energía y el conocimiento puesto en funcionamiento para lograr influir en la conducta de otros individuos y conseguir que se logren las metas propuestas". Para lograr un proceso de dirección efectivo es necesario tomar en cuenta distintos factores, entre los que se destacan el comportamiento individual, el comportamiento de grupos y equipos, la dinámica motivacional, la dinámica comunicacional y el liderazgo.
Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), el control es el proceso de mantener la conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo, D. (1996) definen el control como el proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se están llevando a cabo como se planeó y de corregir cualquier desviación significativa. En el proceso de control, los aspectos claves son: los fundamentos, las herramientas y las técnicas.

3. Sub sistema de gestión financiera.

Existe un sub sistema de gestión financiera que trata lo concerniente a implementar políticas y acciones tendientes a lograr la eficiente administración de los recursos económicos asignados o generados por parte de la organización, y la perfección de la forma en que la empresa produce y vende conforme las necesidades del mercado, garantizando el equilibrio y la estabilidad económica de la organización.
El sistema de gestión financiera también tiene como objetivo influir en el comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de los recursos suficientes para llevar a cabo la ejecución de los procesos productivos. De igual forma procura la búsqueda de financiamiento para la ejecución de nuevos proyectos de inversión, solventar el pago de los compromisos adquiridos y velar por el uso racional de los recursos asignados en el presupuesto a cada departamento de la organización.
Actualmente, en la empresa moderna, las decisiones se toman de una forma mas coordinada y la conexión entre los distintos departamentos resulta imprescindible. Por ello cualquier responsable de área debe tener unos conocimientos básicos en cuestiones financieras, tomando en consideración que los objetivos generales de cualquier empresa son de tipo financiero y casi todas las decisiones empresariales tienen consecuencias financieras. El conocimiento de estas premisas resultan de suma importancia para conocer en que situación se encuentra la empresa y como se debe planificar su futuro.
Tiempo atrás, el conocimiento de las finanzas quedaba reservado al departamento o persona encargada de tal labor, y los restantes departamentos se limitaban a sus  respectivas responsabilidades, haciendo abstracción de temas concernientes a las finanzas de la empresa.

4. Sub sistema de gestión de la gente.

Jay R. Galbraith en su obra Designing Organizations (1995) hace inseparables tanto los parámetros de integración y de respuesta de los individuos en las organizaciones empresariales como los parámetros de diseño organizativo. Se plantean desde el marco de la estructuración organizativa temas básicos, con un carácter contingente y estratégico, como: El comportamiento organizacional, los modelos motivadores, los sistemas retributivos o de recompensa, el sistema de liderazgo de grupos, el cumplimiento de las normativas, los sistemas de promoción, la participación, la implicación y la identificación con los sistemas dinámicos de objetivos.
El análisis estratégico de la empresa, a partir de este enfoque, exige un planteamiento de la organización empresarial como sistema integrado, donde se relacionen de forma inseparable los factores externos de contingencia con los factores intrínsecos, así como con los parámetros del diseño organizativo y los parámetros del comportamiento humano.
El factor clave de eficacia de la empresa moderna radica en su capacidad de respuesta, en su capacidad de adaptación a nuevas situaciones, nuevos mercados, nuevas tecnologías y nuevos productos, junto con la capacidad de mantener la coherencia estructural interna en cada momento y situación. Es por ello que en este proceso de cambio que están viviendo las empresas modernas de flexibilidad organizativa como estrategia de empresa, la capacitación y capacidad de integración de las personas que la integran en el proyecto empresarial y su comportamiento son inseparables del diseño mismo de la estructura organizativa.
La mejora continua de los productos, los procesos, los equipos, la organización y el personal, se convierte en el modo natural de operar para la empresa moderna. La constante medición del desempeño en todos los planos y la comparación con los objetivos y las metas sirven de brújula para identificar el rumbo preferente de las mejoras en cada momento. Todo eso implica un cambio profundo en el modo de concebir la contribución del personal de todos los niveles al éxito de la empresa.
La noción de gestión de la gente, en contraposición a la de recurso humano, expresa el nuevo modo de incorporar a la gente como socios técnicos de la empresa. La acumulación de conocimientos y experiencia en obreros y empleados, en todos los niveles y en todas las funciones, junto a la capacidad para articular esas capacidades, se va convirtiendo en una de las principales claves de la gerencia moderna. De hecho, la experiencia mundial indica que es más efectivo invertir primero en cambio organizativo y recalificación del personal, para luego invertir en nuevas tecnologías.
En la empresa moderna los procesos vinculados a la gente provienen de un modelo único basado en competencias y resultados visibles que reconocen la excelencia y el mérito. El fin último de la gestión de la gente es la generación y desarrollo de negocios de acuerdo a la visión y estrategia de la empresa. Los procesos de gestión de la gente facilitan, habilitan y promueven el aprendizaje y desarrollo del conocimiento, centrándose en la gente y creando valor para la persona y la empresa. Los procesos de gestión de la gente hacen especial énfasis en aspectos éticos y equitativos del personal interno y candidatos externos a la organización.

5. Sub sistema de gestión de la calidad.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) en su libro Gestión, Calidad y Competitividad definen al sub sistema de gestión de la calidad como "El compromiso de dirigir la organización como un todo en base a la prevención, de manera que no haya nada que seleccionar y apartar", y pretende, como objetivo último la satisfacción de las necesidades, tanto expresadas como implícitas del cliente o consumidor, fundamentado en asegurar y garantizar, de forma inequívoca y objetiva, que la calidad ofertada coincida con la demanda, con el fin de alcanzar ventajas competitivas. Pero, además, permite una significativa mejora y sistematización de la gestión empresarial en su conjunto, al actuar sobre los diversos componentes del sistema empresarial: la estructura organizativa, las personas, las actividades o procesos desarrollados por las mismas y los productos obtenidos.
El sistema de gestión de la calidad incluye el sistema de control de calidad como una de sus funciones, pero comprende asimismo otras actividades como la fijación de términos de referencia, la mejora continua y los equipos de calidad.
Las actividades fundamentales en la fijación de términos de referencia son: conocer las operaciones propias y valorar sus puntos fuertes y débiles, identificar a los líderes y competidores en su rama industrial e incorporar lo mejor y conseguir ser superior.
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) proponen el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad que tiene como objetivo general llevar a cero la probabilidad de que lleguen al consumidor productos o servicios no conformes con los parámetros establecidos por la empresa en función de las expectativas de los clientes; Este sistema de la calidad esta basado en cuatro etapas que son:

  • Primero: definición de las características de la calidad, que el consumidor o el usuario desean, esto se puede hacer a través de estudios mediante exámenes de preferencias del consumidor o exámenes de productos competitivos.
  • Segundo: Fijación de estándares de calidad o niveles que se consideran deseables, que van servir como punto de referencia para hacer comparaciones entre lo ideal y lo que existe en la realidad.
  • Tercero: Desarrollo de un programa de revisión de la calidad, donde se formalizan los métodos y procedimientos de revisión de la calidad.
  • Cuarto: Compromiso con la calidad de todos los participantes de la organización, y está basado en tres componentes que son: Enfoque centrado en la calidad desde la directiva hasta los operarios; Entendimiento de la calidad para estar consientes de los estándares establecidos; Habilidades de calidad por parte del personal para alcanzar mediante sus capacidades los estándares de calidad fijados por la dirección.

Las Normas Internacionales ISO 9000 proporcionan, en este sentido, una guía operativa para la gestión de la calidad, así como los requisitos generales a considerar para el aseguramiento de la misma y se han elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de calidad eficaces, orientadas a través de ocho principios, que al ser utilizados por la dirección de la organización la conducen hacia una mejora del desempeño, los cuales son:

  1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos de los clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas de los mismos.
  2. Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, éstas crean el ambiente en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
  3. Participación del Personal: el personal es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
  4. Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se consiguen más eficazmente cuando los recursos y actividades se gestionan como un proceso.
  5. Enfoque de sistema para la gestión: identificar , entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados, mejora la eficacia de la organización.
  6. Mejora continua: es un objetivo permanente de la organización.
  7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
  8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: las relaciones mutuamente beneficiosas entre la organización y sus proveedores intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor.

La gestión empresarial fundamentada en la mejora continua de los distintos sistemas, mediante una adecuada gestión de cada uno de ellos, con el objetivo de satisfacer a los clientes internos y externos, más allá de un objetivo estratégico parcial, se está constituyendo como una auténtica necesidad en las empresas modernas que pretendan mantener o incrementar su participación en el mercado, y en definitiva, pretendan ser competitivas en el entorno económico actual.

6. Sub sistema de gestión tecnologica.

El Sub Sistema de Gestión de la Tecnología comprende el conjunto de decisiones de la empresa, sobre la creación, adquisición, explotación, perfeccionamiento, asimilación y comercialización de las tecnologías requeridas por ella. Se ocupa, por tanto, de la estrategia tecnológica de la empresa, de los procesos de investigación y desarrollo, renovación y transferencia de tecnología, de los cambios técnicos nuevos y de la normalización y documentación de los procesos relacionados.
Monger, Rod en su libro Mastering Technology (1998) presenta un marco de referencia para la gestión integrada de la tecnología, donde la calidad de los productos a ofertar y la demanda del consumidor son los requisitos que dan inicio al proceso de gestión de la tecnología. En el marco de referencia sobresalen tres fases distintas, que son: Valoración, toma de posición y formación de una política.
La fase de valoración indica que la gestión debería de efectuar una valoración de la industria y del ambiente, determinar la línea de base o punto de partida de la tecnología actual de la compañía, evaluar las tecnologías de reciente aparición y determinar como la compañía lleva a cabo la transferencia.
La toma de posición, involucra las actividades que tradicionalmente han sido puestas de relieve en la gestión; es decir decidir que inversiones se llevaran a cabo en las diversas tecnologías. ¿Qué cantidad de recursos se comprometerán a corto y a largo plazo? La segunda decisión importante tiene que ver con la mejora continua de la infraestructura tecnológica.
La formación de una política de gestión orientada hacia los factores internos y externos de la organización se hace importante para lograr la integración de todos los factores que influyen en la estrategia tecnológica. Una de las áreas que es probablemente una de las mas cruciales, es la que implica al personal de gestión, donde se deben evaluar las habilidades que se requieren para que una empresa moderna siga siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la tecnología.
Por su parte Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) opinan que un sistema de gestión tecnológica dirige su estrategia hacia los objetivos de la empresa y hacia los medios para la consecución de sus objetivos tecnológicos y organizacionales. Esta gestión tecnológica define como puede y debe una organización invertir con la mayor eficacia posible sus recursos tecnológicos para lograr una ventaja competitiva, y enumeran cuatro etapas para la estrategia tecnológica que son:

  • Evaluación de la situación en que se encuentra la tecnología donde se hace una exploración de los entornos externos e internos.
  • Desarrollo de la cartera de tecnología determinado por su importancia y posición relativa en la inversión disponible por la organización.
  • Integración de la tecnología en las estrategias globales de la empresa.
  • Fijar las prioridades en la inversión de la tecnología.

En conclusión el sub sistema de gestión de la tecnología incluye todas aquellas actividades que capacitan a una organización para mejorar el uso de su tecnología. Desde ésta perspectiva , la estrategia tecnológica debe ser considerada como un ciclo continuo a través del cual la empresa conoce mejor su entorno, sus propias capacidades y aprende como desarrollar éstas con éxito, entendiendo que la empresa moderna es un sistema abierto que se fortalece creando redes de colaboración con proveedores, usuarios, socios e incluso competidores, multiplicando así el potencial de interacción tecnológica y elevando su competitividad.

Procesos del sub sistema de gestión tecnologica.
Proceso de inteligencia tecnológica.
Solleiro y Castañón (1998) en su articulo Inteligencia Tecnológica, Herramienta Tecnológica como Ventaja competitiva, define el termino de inteligencia tecnológica (IT) como una serie de procesos y practicas que una empresa lleva a cabo sistemáticamente para mantenerse alerta de los cambios tecnológicos y científicos en su medio ambiente. Asimismo, la inteligencia tecnológica competitiva (ITC) no solo abarca el hecho de permanecer al tanto de los cambios y avances científicos y tecnológicos, sino de los competidores y de las oportunidades comerciales, se dice que la ITC es una herramienta de gestión que permite a los directivos de una institución tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos científicos y tecnológicos externos que puedan afectar su situación competitiva en función de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes.
Durante años, las empresas de alguna forma u otra han estado pendientes del progreso tecnológico que se genera en el entorno, no obstante, la dinámica del entorno actual demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales de monitoreo tecnológico. La Inteligencia Tecnológica (IT) constituye una alternativa novedosa para afrontar estos cambios a través de un sistema de detección y transformación de información hacia un producto "inteligente" (de aplicación a nivel estratégico). Aunque algunas actividades inherentes al sistema de IT se vienen realizando hace años, la incorporación de un sistema formalizado y completo de IT en la estructura de la empresa es reciente. Los empresarios, al consultar revistas, directorios industriales, asistir a ferias industriales, al estar en contacto con clientes y proveedores realizan actividades de monitoreo o vigilancia del entorno; no obstante, con la IT el alcance es mayor, puesto que brinda un producto aplicable a la toma de decisiones estratégicas cumpliendo con los requisitos de los usuarios en cuanto a la calidad, forma de comunicación de los resultados y oportunidad.
La inteligencia tecnológica en particular, representa un valioso apoyo para la definición y aplicación del plan tecnológico de la empresa a través de sus tres propósitos básicos:

  1. Proveer oportuno conocimiento de desarrollos técnicos o de movimientos tecnológicos en los negocios, que pudieran tener efectos adversos al éxito de la organización.
  2. Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de colaboración.
  3. Entender y determinar las implicaciones de eventos técnicos o tendencias y su entorno competitivo para la toma de decisiones estratégicas.

En cuanto a este último aspecto, el papel de la inteligencia en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa se explica en función de:

  • La descripción del entorno competitivo.
  • La predicción del entorno competitivo futuro.
  • El cambio en los supuestos que afectan a la dirección estratégica de la organización.
  • La identificación y contribución a la compensación de debilidades.
  • El empleo de la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al entorno competitivo cambiante.
  • Determinar cuándo la estrategia ya no es sostenible.

Más específicamente, un sistema de inteligencia tecnológica según Ashton y Stacey, (1995); Ashton, Kinzey y Gunn, (1991) puede aplicarse para:

  • Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar la participación en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de negocio, a mediano y largo plazo.
  • Identificar oportunidades para invertir en tecnología, incluyendo la comercialización.
  • Incorporar nuevos avances tecnológicos en productos y procesos.
  • Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de investigación y desarrollo.
  • Cancelar proyectos científicos y/o tecnológicos no promisorios.
  • Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.
  • Proveer datos técnicos y servicios de información.
  • Desarrollar y mantener una cultura tecnológica.
  • Identificar tendencias tecnológicas.

En conclusión, la inteligencia tecnológica es una herramienta capaz de producir ventaja competitiva y mejorar la toma de decisiones, ya que los sistemas de IT permiten detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnológico, buscando proporcionar resultados oportunamente y en el formato (electrónico, impreso, oral) adecuado; pero más importante aún, transformando la información hacia un producto "inteligente" útil para la toma de decisiones estratégicas.

Proceso de selección tecnologica.
Quintero A. (2000) en su articulo Variables Críticas en la Selección de Tecnología, opina que el seleccionar la tecnología a utilizar al momento de implementar un proyecto, es una de las mayores preocupaciones de los directores de tecnología de las empresas. Este proceso puede ser en algunas ocasiones más lento que otras, o más complicado, lo que no debemos relegar nunca es la importancia del proyecto.
De una buena selección tecnológica se derivan excelentes beneficios, por otro lado; una mala selección tecnológica puede traer consecuencias fatales, que en muchas ocasiones pueden contribuir al fracaso del proyecto.
Las principales variables para la evaluación de infraestructura tecnológica son la estabilidad, disponibilidad, seguridad, integración y funcionalidad; el buscar estas propiedades al hacer una nueva adquisición contribuirá en la funcionalidad del proyecto y en la satisfacción de los clientes que es el propósito final.

Proceso de contratación tecnologica.
Respecto a la contratación de la tecnología Galbraith, J. en su libro Designing Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process (1995) opina que los mercados y contratos son mecanismos estándar para la mediación de transacciones económicas. De hecho, la adquisición de comodidades de los sitios de mercado toma lugar entre compradores y vendedores quienes se desconocen uno a otro. Los mercados son usados para asegurar productos y servicios que son estándar y disponibles libremente.
La relación de contrato es algo que involucra mas, el comprador y vendedor comunican y negocian periódicamente, pero es un pequeño contacto subsiguiente sin excepción. Los contratos pasan cuando los artículos son adquiridos, no son estandarizados y no siempre están disponibles. Algunos artículos pueden necesitar ser personalizados, otros estandarizados, pero están sujetos a escasez. Un contrato garantiza la fuente de suministro para la duración del mismo y las especificaciones necesidades del cliente.
La "Tercerización" involucra un contrato, pero también involucra una cercana relación a largo plazo. Usualmente las partes revelan sus planes a largo plazo para cada uno y participan conjuntamente en el desarrollo de productos y servicios. Existen compañías que ven en esta modalidad la forma mas adecuada de desarrollar el mercado y su capacidad de hacer negocio. Estas pueden escoger a otras para suplir todos los materiales, equipos, accesorios y cualquier otro requerimiento relacionado con su actividad comercial o producto principal . Entonces estas ultimas tienen que compartir su tecnología y planes de desarrollo a favor de ser escogidos. En este punto se comparte desarrollo de planes entre compañías, regulando y estableciendo normativas para que estos productos sean de dedicación exclusiva para la compañía contratante. La "Tercerización" obliga a las compañías suplidoras del servicio o componente a tener que realizar inversiones en equipos especiales a favor de hacer productos únicos. La compañía contratante puede entonces hacer que la compañía contratada sea el único suplidor de la cantidad total para justificar la inversión de esta ultima.
Este tipo de relaciones de contratación tiene características severas, una es la considerable personalización por el suplidor para la única ventaja del cliente. A cambio, el cliente acostumbra a un único suplidor, el cual reduce el riesgo para el suplidor y da en concesión la cantidad a pagar por el esfuerzo. Las relaciones de "Tercerización" también involucran un gran trato de comunicación acerca de planes futuros y coordinación de desarrollo de productos y servicios. Las partes llegan a ser compañeros conjuntamente al desarrollar un producto único. Son usualmente un equipo de desarrollo formal de un producto con representación de ambas partes. Como en un proceso lateral interno, puede ser un integrador ( un producto dirigido por el vendedor), así que el equipo de desarrollo del producto puede expandir ambas compañías, compartiendo el mismo diseño del sistema de computación y diseño de información entre otros, por ejemplo. Después el producto es diseñado, ordenado y suplantado por estar electrónicamente bueno.
La terminología no es estándar, relaciones similares entre competidores (como opositores o entre suplidores y clientes) son usualmente referidas como alianzas. Las partes en una alianza pueden intercambiar información y comprometerse conjuntamente en actividades e intercambiar los resultados.

Proceso de transferencia tecnológica.
La evolución económica de las empresas está ligada a un proceso de cambio tecnológico de sus aparatos productivos, en que los métodos y sistemas de producción y comercialización de bienes y servicios son sustituidos por otros más eficientes o para producir nuevos productos, para satisfacer las demandas y gustos del cliente. El proceso del cambio tecnológico puede ser el resultado de una tecnología local o un proceso de transferencia tecnológica foránea. En nuestro país por lo general los cambios tecnológicos se dan por la transferencia de tecnologías desarrolladas por países más avanzados
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) definen transferencia de tecnología como el proceso de aplicación del conocimiento. En el ámbito de las actividades económicas e Industriales podemos precisar como transferencia de tecnología un proceso de incorporación a una unidad productiva de un conocimiento desarrollado fuera de ella.
Según Ignacio Avalos (1992) la verdadera transferencia de tecnología, más que adquisición de una capacidad productiva, implica. la transferencia de una capacidad tecnológica para usar adecuadamente, adaptar y mejorar la tecnología comprada. Por ello todos los esfuerzos de negociación deben orientarse hacia la obtención de los conocimientos y habilidades o destrezas operativas relacionadas con los productos, los procesos y métodos de producción, las máquinas y los equipos, las materias primas e insumos, los métodos de organización de la empresa y el trabajo, y las aplicaciones y uso de los productos.
Existen muchos mecanismos para la transferencia de tecnología, en el desarrollo de este sistema para la transferencia tecnológica, lo enfocaremos a la compra e instalación de maquinaria, equipos y otros insumos de producción siendo este uno de los mecanismos a través del cual se puede tener acceso a la tecnología. Con la importación de estos bienes se puede dar un flujo de información incorporado acerca de ellos mismos y/o de los procesos de producción donde se vinculan. Esta información puede estar contenida en los documentos técnicos sobre su operación, mantenimiento, diseño y fabricación (software) o asociada con el entrenamiento de personal técnico (know-how).
La importación de tecnología en sí no es un problema, los problemas se presentan o se generan por una mala selección de la tecnología o por una contratación perniciosa, o cuando se recurre siempre a esta fuente para el cambio tecnológico. En la práctica ninguna entidad puede calificarse de autosuficiente en tecnología. Inclusive las empresas mas desarrolladas tienen que concurrir al mercado internacional de tecnología para sus cambios tecnológicos.
Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de tecnología se pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnología, problemas derivados de la naturaleza de la tecnología, problemas generados por la falta de capacidades tecnológicas, problemas originados en la debilidad de la infraestructura científica y tecnológica, y problemas causados por la falta de autonomía para la toma de decisiones en materia tecnológica.

Proceso de aprendizaje tecnológico.
Daniel Villavicencio (2000) describe el aprendizaje tecnológico como la acumulación de experiencias de apropiación, diseño y mejora de la tecnología en las empresas.
Los estudios privilegian por ejemplo, las características de la tecnología, como el grado de complejidad de la operación de la maquinaria en relación con los bajos niveles de calificación de la mano de obra, en vez de analizar los mecanismos por los cuales la mano de obra desarrolla procesos de aprendizaje. Otros trabajos se limitan a calificar tipos de aprendizaje de creciente complejidad sin definir las actividades o la dinámica entre las actividades a través de las cuales se aprenden a dominar las tecnologías. Este último fenómeno se da en particular en la literatura de la llamada economía de la innovación, donde han aparecido una gran variedad de conceptos del aprendizaje. Sin embargo, a raíz de la multiplicación de estudios sobre innovación, cada uno de estos conceptos obtiene un sentido más especializado, probablemente ausente de las intenciones de sus autores originales.
Es así que se puede leer en el informe final del programa "Tecnología y Economía" de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE, 1992: 42) "Los procesos de aprendizaje comprenden el aprendizaje por la práctica (aumentar, por ejemplo, la eficiencia de las operaciones de producción), el aprendizaje por el uso (por ejemplo, utilizar más eficientemente los equipos complejos), el aprendizaje por interacción (asociando usuarios y productores en una interacción en el desarrollo de nuevos productos) y hasta el aprendizaje por aprendizaje, donde la capacidad de las empresas en asimilar las innovaciones realizadas en otra parte depende de su experiencia en materia de aprendizaje, enriquecida por la I&D o por otras inversiones inmateriales".
Existen varios momentos del aprendizaje denominados funciones, que están estrechamente vinculadas en el tiempo. No se trata de etapas subsecuentes, sino de procesos que pueden ser paralelos, que pueden depender uno del otro en el tiempo y el espacio y que muestran la capacidad de los actores de la empresa a incidir en cada uno de ellos. Las funciones se desarrollan en el interior de la empresa y algunas permiten vincularla con el entorno (Ruffier, Testa y Walter, 1987; Villavicencio, 1993):

  • Compra, decisión y selección tecnológica: funciones en que los dirigentes de la empresa aprenden a vincularse con el mejor proveedor, a adquirir el mejor equipo, a decidir sobre lo pertinente de la inversión.
  • Construcción / Concepción de la tecnología: estrechamente ligadas a las funciones anteriores, en ellas el aprendizaje se lleva a cabo cuando los actores de la empresa son capaces de optar por la tecnología que mejor se articula con las características tecnológicas, organizacionales, sociales, etc. de la empresa misma.
  • Instalación del equipo: es la función en que el proveedor de la tecnología transmite las informaciones pertinentes y necesarias para su puesta en marcha, y los usuarios aprenden a decodificarlas para lograr su utilización.
  • Operación del equipo: es la función de ejecución por parte de la mano de obra, donde se aprende a efectuar correctamente las diferentes operaciones para las cuales el equipo fue concebido.
  • Mantenimiento y reparación: cuando el aprendizaje tiene que ver con la descodificación de información que el proveedor no fue capaz de transmitir.
  • Programación: función en que el aprendizaje se relaciona con la readecuación de las características del equipo a los cambios requeridos por la producción y/o por la organización de la empresa en su conjunto. Se efectúa fundamentalmente cuando se trata de tecnología informatizada o numérica.
  • Modificación del equipo: es cuando los ingenieros, técnicos y la mano de obra aprenden a hacer mejoras y adaptaciones al equipo, de transformarlo y permitir la integración de nuevas funciones.
  • Capacitación: función en la que se formaliza una parte de las actividades vinculadas al aprendizaje tecnológico.
  • Concepción de nuevos productos o procesos: es la función en que los actores de la empresa aprenden a interrelacionar los aspectos arriba mencionados para generar un proceso de innovación, pudiendo incrementar los desempeños cuantitativos y cualitativos de la tecnología tanto en el plano técnico como económico.

Proceso de innovación tecnológica.
Krüger K. (2000) opina que la internacionalización de los procesos económicos, la globalización de las tecnologías y la emergencia de una sociedad de la información han cambiado profundamente la disponibilidad de información y conocimiento por parte de los individuos singulares, al mismo tiempo facilitan transformaciones tanto en los procesos sociales en general como en la organización de los procesos de trabajo. Sin entrar en la discusión de los rasgos que va a tener la sociedad resultante de estas transformaciones se prevé que el conocimiento va a tener en el futuro una importancia mayor que en la sociedad industrial tradicional y por esa razón se está hablando de la sociedad del conocimiento.
En este contexto, los procesos de enseñanza y de aprendizaje adquieren mayor relevancia. Se está hablando de los sistemas públicos de educación y de formación profesional, pero también de los procesos de aprendizaje a lo largo de la vida de cada individuo que pueden ser procesos de aprendizaje formales (en escuelas, institutos o clases) o informales (en los puestos de trabajo o en situaciones sociales).
Especialmente en el mundo económico podemos observar una tendencia hacia una mayor importancia del conocimiento por el hecho de que el conocimiento científico es cada vez más parte integral de los procesos productivos como muestra la emergencia del sector de biotecnología como sector clave para el futuro. No obstante, no se trata de una tendencia limitada a algunos sectores específicos, sino que en muchos sectores económicos se observa la tendencia de que los nuevos conocimientos científicos se integran cada vez con más velocidad a los procesos productivos y sean la base del desarrollo de nuevos productos o procesos productivos.
La capacidad de innovación es una de los factores claves para las empresas, que quieren competir en un mercado cada vez más internacionalizado y globalizado. Un proceso de innovación puede ser descrito como un proceso de negociación entre diferentes actores como por ejemplo centros de investigación, productores, proveedores, instituciones (institutos científicos, comisiones de estandarización, asociaciones profesionales y grupos de presión entre otros) y finalmente los consumidores; y en la mayoría de los casos, una innovación implica modificaciones en las estructuras cognitivas de las organizaciones y empresas implicadas. De ahí vienen las preguntas: ¿Que estrategias de recursos humanos aplican las empresas en el marco de sus procesos de innovación?, ¿Cómo pueden ser mejorados?.
La capacidad de innovación de una empresa está estrechamente relacionada con su capacidad de gestionar su conocimiento. En este sentido, el conocimiento se convierte en un factor de producción cada vez más importante para las empresas más competitivas, pero los procesos de innovación ya no son procesos que lleva una empresa en solitario, sino que las empresas están trabajando en redes junto con otras empresas, centros de investigación e institutos de formación. Estas redes traspasan no solamente los límites de los sectores económicos como los conocemos hasta ahora, sino también de los estados nacionales. Por lo tanto, la gestión de conocimiento ya tampoco puede ser asunto de una empresa en solitario, sino de redes.
Extracto de marco teórico para trabajo de grado. Especialización en Gerencia de Empresas, Mención Tecnología. USBVenezuela.

 

 

Autor:


David Riedi - driedi[arroba]cantv.net
Felipe Ibáñez - fibanez88[arroba]hotmail.com
Gennaro Di Martino. - gennarodimartino[arroba]hotmail.com

7. Referencias.

Avalos I. (1992). Aproximación a la Gerencia de Tecnología en la Empresa. Papel de Trabajo. Ediciones IESA, Caracas
Galbraith J. R. (1995) Designing Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process. New York: Jossey-Bass Inc.
Informe final del programa "Tecnología y Economía" de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE, 1992: 42).
Ivancevich, J.; Lorenzi P.; Skinner, S.; y Crosby, P. (1997). Gestión: Calidad y Competitividad. México: Irwin.
Karsten Krüger, Scripta Nova.  Revista Electrónica de Geografía y Ciencias Sociales. Universidad de Barcelona. El Proceso de Innovación y Difusión de Conocimientos en Empresas [ISSN 1138-9788]  Nº 69 (31), 1 de agosto de 2000. Recuperado desde http://www.ub.es/geocrit/sn-69-31.htm
Monger, Rod F. (1998) Mastering Technology: A Management Framework for Getting Results. New York: The Free Press.
Pittaluga C. (2002) Enfoques y Tecnologías Avanzadas de Gestión - Material inédito.
Quintero A. (2000) Variables Críticas en la Selección de Tecnología. Recuperado desde www.hipermarketing.com
Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). Fundamentos de Administración. México: Prentice-Hall.
Ruffier, J., J. Testa y J. Walter (1987) Les savois de l'industrialisation dans l'industrie uruguayenne et argentine. Document de travail (1), Lyon, Glysi.
Solleiro y Castañón, (1998) Inteligencia Tecnológica. Herramienta Tecnológica como Ventaja competitiva. Recuperado desde: http://www.gestiondelconocimiento. com/documentos2/plata/ inteligencia.htm.
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