Indice
1.
Introducción
2. El proceso
estratégico
No basta con elaborar una estrategia de
comunicación, sino que es necesario concebir la
comunicación como un componente de la estrategia de
la
empresa.
El tema de la comunicación organizacional es difundido
ampliamente en la actualidad. Hacer una búsqueda en
Internet de
artículos, documentos,
materiales que
traten, desde los elementos teóricos, hasta las
experiencias prácticas más recientes, el proceso de
comunicación que tiene lugar en las organizaciones
empresariales, no resulta difícil.
Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún cuando
se intenta lo contrario, la comunicación organizacional se presenta
como un fenómeno que se estudia para conocerlo y/o para
mejorar los aspectos del proceso que
resulten negativos para los intereses de la empresa, es
decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de
los objetivos
estratégicos.
Es así que, en la práctica, el especialista en
comunicación de las organizaciones
empresariales dedica gran parte de su tiempo a
investigar y a tratar de "perfeccionar" la
comunicación de la empresa con
sus públicos. Para ello segmenta y caracteriza los
públicos/target, realiza estudios de imagen, auditorías de comunicación interna,
para después proponer a la alta dirección una estrategia de
comunicación en la que han quedado definidos los objetivos de
comunicación, los destinatarios de los mensajes, los
mensajes, los medios, los
mecanismos de retroalimentación y el presupuesto.
A partir de esa práctica es como si la lógica
que funcionara fuera que la alta dirección le dice a estos especialistas:
"He aquí la empresa, esta es
su estrategia de negocios, su
estructura,
pero no logramos los resultados que queremos, ahora te toca a ti,
a través de una estrategia de comunicación tratar
de arreglar las cosas".
Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la
comunicación debe ser tratada como parte de la estrategia
de la empresa, formar parte de los análisis desde su inicio y debe ser
concebida como un componente del sistema. Si desde
que se están llevando a cabo los primeros pasos del
proceso estratégico de la empresa no se tiene en cuenta la
comunicación, tanto interna como externa, bien poco se
podrá lograr cuando el especialista intente después
"arreglar las cosas".
Muchos autores coinciden en que el primer paso de este
proceso es la definición o actualización de la
MISIÓN
y la VISIÓN.
Se puede definir como MISIÓN:
"el propósito fundamental por el que fue establecida
la
Organización, conjunto de compromisos que adopta la
empresa en relación a los diferentes grupos de
personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa
ofrecerá a la sociedad en
general; sus clientes; los
accionistas o propietario(s); el personal de la
Empresa".
La VISIÓN consiste en "proyectar, en base a la
situación actual de la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento)
que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3
ó más años".
La MISIÓN y la VISIÓN deben por tanto comunicar de
manera efectiva ese propósito y ese futuro deseado.
Partiendo del modelo de las
"7 C de una comunicación eficiente", se deben considerar
en su elaboración estos siete aspectos:
- Credibilidad
- Contexto
- Contenido
- Claridad
- Continuidad y consistencia
- Canales de comunicación.
- Capacidad del auditorio.
Parecería que el tener en cuenta estas "7 C" es
suficiente para que la Misión y la Visión
actúen como guía, como elementos orientadores de la
estrategia y que así serán comprendidos, aceptados
y, por tanto, modificarán actitudes
tanto del público interno como del público externo
de la empresa.
Pero el asunto es mucho más complejo. Remontémonos
al origen del modelo de
comunicación más difundido: el modelo de Shannon.
En la década del 40 se elaboró y dio a conocer, en
diversos ámbitos, un modelo teórico que fue
denominado inicialmente Teoría
de la Información. Este modelo surge como un
subproducto del esfuerzo bélico realizado por los aliados
para derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener
una constante emisión de instrucciones a los pilotos de
guerra y
conocer si éstas habían sido captadas. Por
supuesto, buscando la manera de codificar estos mensajes para que
aún cuando el enemigo los interceptara no pudiera
comprenderlos. El modelo básico era el de Emisor – Medio –
Receptor, con el añadido de la retroalimentación. El modelo más
detallado incluía el o los codificadores, el canal, el
mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo
de Información, de Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos
otros campos, en particular a la naciente cibernética, o sistema de manejo
de máquinas, donde Wiener le dio un uso
eficiente.
Este modelo es tomado, en la década del 50, por los
científicos sociales y transformado en modelo
teórico de comunicación.
Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ríos,
Director de la Especialización en Comunicación para
el Desarrollo, de
la Universidad
Nacional de Tucumán, Argentina,
señala: "Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una
estructura
militar, que es una de las estructuras
más verticales que ha producido la sociedad; se
origina en la necesidad de dar órdenes, que por supuesto
serán acatadas sin cuestionamiento alguno; envía
mensajes del que tiene poder al que
obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior,
del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la
cúspide a la base de la pirámide. Son mensajes para
una "caja negra": si la respuesta es positiva recibirá
algún tipo de gratificación; si es negativa, una
sanción. Tenemos así una nomenclatura
militar. El receptor es denominado "público objetivo" o
"blanco" y, claro está, cuando se tiene un objetivo o un
blanco se le disparan los cañonazos de carácter
comunicativo más poderosos de que se dispone. Se tira a
matar. Es parte del fundamento ideológico del modelo".
Este análisis de Calvelos Ríos, nos hace
reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de
comunicación y una manera diferente de aplicar el modelo
de las "7 C" en el proceso de elaboración de la
Misión y la Visión.
- Credibilidad.
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a
las personas en el proceso. De ahí que sea
necesario:
- Lograr la amplia participación del personal de
la empresa en la elaboración de la Misión y la
Visión. - Contar con información acerca de los
beneficios que la sociedad, los clientes y
los trabajadores esperan obtener de la empresa e
incorporarlos como elementos esenciales de la Misión y
la Visión.
- Contexto.
Para que el mensaje se adapte a las realidades del
entorno tiene que existir un diálogo abierto. No se trata de
persuadir a los públicos, sino de asumir como misión y
visión lo que esos públicos esperan de la
empresa.Para que tenga un significado para los
públicos de la empresa, además de los
beneficios, la Misión y la Visión
deberán expresar los
valores esenciales de la empresa, aquellos que
representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y
de la sociedad. Valores
tales como voluntad de aprender, de compartir conocimientos,
de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el
trabajo, respeto al
cliente,
al medio
ambiente.- Contenido.
Por supuesto que lo más importante es que
tanto la Misión como la Visión se redacten con
un lenguaje
sencillo, claro, preciso. Con los mismos códigos de
los interlocutores (público interno y
externo). - Claridad.
No basta con estudiar la frecuencia de
repetición del mensaje, sino que se hace necesario una
plena coherencia entre lo que se dice y lo que se
hace. - Continuidad Y Consistencia.
Con el público interno lo más
importante es mantener los canales "desbloqueados". Un
diálogo permanente con todo el personal
de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de
conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de
escuchar los criterios, de hacer circular la
información, de aceptar iniciativas. Con el
público externo, a través de darle respuestas
oportunas a sus necesidades, de atender quejas,
reclamos. - Canales
- Capacidad Del Auditorio
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia
concepción de la elaboración, porque más que
un auditorio paciente al que se le presenta una Misión y
una Visión elaboradas por otros, ellos han sido
partícipes de su formulación.
De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser
mensajes que la empresa debe comunicar de manera eficiente a sus
públicos, para ser productos
elaborados a través de un proceso de comunicación
eficiente.
La principal fuerza de la
visión no radica en su descripción anticipada del futuro, sino en
el proceso colectivo que sustituye el sueño o las
indicaciones de una persona, para
convertirse en los deseos factibles y compartidos de un
colectivo.
Un segundo paso del proceso estratégico es la
elaboración del Diagnóstico Estratégico. En esta
etapa sigue siendo esencial una comunicación abierta con
los públicos. ¿Puede alguien dudar que los que
mejor y con más claridad saben describir la esencia de los
problemas y
los logros de la empresa son los trabajadores, los clientes?.
Hacer un diagnóstico sin tomar en
consideración esos criterios no tendría
sentido.
La propia elaboración del Diagnóstico, cuando es a
través de métodos
participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de
comunicación de la empresa. En muchas ocasiones las
estructuras
funcionales, altamente especializadas; el estilo de
dirección de los gerentes, han propiciado que cada
área y a veces, cada trabajador, sólo conozca lo
que a él le corresponde hacer. Por eso no resulta
extraño que en el proceso participativo de
elaboración del diagnóstico, cuando se
reúnen especialistas de diferentes áreas se den
cuenta de que por primera vez están escuchando lo que
sucede en otro departamento, lo que piensan los demás. Por
eso es importante aprovechar esos espacios de discusión
además de para identificar Fortalezas, Debilidades,
Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras
semánticas, cognoscitivas, sicológicas,
administrativas que hasta ese momento han estado
presentes en el proceso de comunicación.
Los Objetivos Estratégicos y el Plan
Estratégico deben elaborarse después de haber
identificado las Areas de Resultados Claves. Estas no deben
asociarse a áreas de la organización estructural de la empresa,
sino que son ámbitos, ejes centrales de la estrategia en
los que se deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la
empresa.
De esta manera los Objetivos Estratégicos de la empresa no
son la suma de los objetivos de cada Departamento, sino que son
los objetivos que permiten alcanzar la Visión de la
empresa y por los que todos deben esforzarse. Cuando no se
procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros
del Departamento Económico se sientan identificados, o
vean reflejadas sus metas sólo en aquellos objetivos
estratégicos que se refieren a indicadores
económicos; los del Departamento comercial, sólo en
aquellos que indican cifras de venta, etc. Y
cuando esto sucede deja de existir una comunicación
eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le preocupan
"sus objetivos".
El proceso de identificación de las Areas de Resultados
Claves y los Objetivos Estratégicos, debe ser el resultado
de múltiples discusiones en grupos, entre
miembros de todas las áreas y niveles de la empresa. Esto
además crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los
de la empresa" para ser "los que hemos propuesto".
Un último elemento y no por eso el menos importante, es el
Diseño
de la Organizacional, su estructura. La
organización debe responder a la estrategia adoptada,
por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de
especialización, centralización y departamentalización que en ese momento
pasan a ser un obstáculo para el logro de la estrategia
diseñada.
Lo que se requiere es diseñar una organización que:
- Permita a la empresa "monitorear" constantemente el
entorno para poder
anticiparse a los cambios. - Sea flexible y oportuna en la toma de
decisiones. - La comunicación fluya rápidamente tanto
por canales formales como informales. - Proporcione la información relacionada con
el trabajo y
un análisis del desempeño del mismo a todos los miembros
de la organización. - Enseñe a los miembros de la
organización a reconocer e internalizar las metas de la
organización. - Proporcione retroalimentación a los directivos
acerca de los problemas actuales de la
organización. - Tenga como base de su funcionamiento reuniones
grupales entre los miembros de las sub-unidades, reuniones de
coordinación del trabajo entre los
responsables de las sub-unidades, análisis regular del
desempeño de las actividades de cada
programa o
sub-unidad, así como de los objetivos comunes que tienen
un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo
ámbito de acción.
En fin, un diseño
organizacional que tenga como base una Comunicación
Eficiente.
Datos de la autora:
Ivonne Torrente Pons
Máster en Dirección de Empresas.
Profesora Asistente del Instituto del Comercio Exterior
de Cuba
(INCOMEX)
Miembro del Comité Académico del Diplomado de
Comunicación y Relaciones
Públicas.
Autor:
Ms. Ivonne Torrente Pons