LOS PROBLEMAS DE LA ESTIMULACION AL TRABAJO Y EL DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION EN LAS ORGANIZACIONES
Indice
1.
Introducción
2. Concepciones teóricas y
metodológicas para el diseño del sistema de
estimulación.
3. El sistema de estimulación o de
recompensas.
4. Leyes y principios generales a tener
en cuenta en la estimulación al
trabajo.
5. Procedimiento de diseño de sistemas
de estimulación
6. Conclusiones
7. Bibliografía
En la actualidad es una realidad que las organizaciones de
éxito
traten a su personal como una
fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano
como el activo más importante de la misma; de ahí
la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el
personal
más calificado, motivado y competitivo posible. En ello es
esencial la estimulación considerada como una inversión de la empresa para
obtener mejores resultados futuros.
La carencia de sistemas de
estimulación integrales y
coherentes basados en el enfoque sistémico así como
su aplicación consistente, es considerada por este autor
como la causa principal que subyace en la poca eficacia y
eficiencia en
esta función en
el mundo y también en nuestro país por lo que se
constituye en el problema científico a resolver. El
sistema de
Gestión
de Recursos
Humanos (SGRH) en general y el sistema
estimulador o de recompensas en particular fueron el objeto y
campo de acción respectivamente de esta investigación en la cual se ha definido
como objetivo
Elaborar el marco conceptual y un procedimiento
metodológico de diseño
del sistema de estimulación para las organizaciones,
integral y coherente basado en él enfoque sistémico
que permita su Implementación consistente y garantice el
logro de los objetivos
organizacionales, individuales y sociales.
Con la realización del trabajo quedo demostrado en las
condiciones actuales la posibilidad real de elaborar el marco
teórico y un procedimiento
metodológico de diseño
del sistema de estimulación, aplicable con éxito
en las organizaciones cubanas y que si esa Implementación
se hace partiendo de las recomendaciones dadas, los resultados en
el incremento de la satisfacción laboral de los
trabajadores, la eficacia y
eficiencia
organizacional y social mejoran de forma continua.
Para poder
desarrollar la investigación ha sido necesario utilizar
los diferentes métodos de
investigación tanto teóricos como
empíricos, destacándose el método
histórico y el lógico, el análisis y la síntesis,
él método
inductivo y el deductivo, el de elevación de lo abstracto
a lo concreto
así la observación y el experimento igualmente ha
sido necesario utilizar múltiples técnicas
asociadas a estos tipos de estudios, y que de una forma u otra se
manifiestan y recogen en el
trabajo.
Los resultados de esta investigación han sido aplicados
con resultados favorables en numerosas organizaciones de
Holguín y otras provincias y además se han empleado
para desarrollar acciones en el
Diagnostico y expedientes de Perfeccionamiento Empresarial e
igualmente sé utilizan ampliamente en la formación
de Recursos Humanos;
de estas aplicaciones se han derivado además un grupo de
problemas
más frecuentes o recurrentes que pueden servir de
guía a investigadores ,empresarios y estudiantes en
futuros trabajos y que hoy se ponen a su
consideración.
2. Concepciones
teóricas y metodológicas para el diseño del
sistema de estimulación.
Es necesario precisar que el enfoque teórico que
definitivamente sustenta este trabajo en materia de
motivación
esta muy relacionado con los resultados de las investigaciones
iniciadas por López (1991, 1993 y 1994) que ha sido
perfeccionado por Alvarez (1993, 1995, 1996, 1997) y validado a
partir de sus aplicaciones dirigidas por este autor (Espejel y
Alvarez 1994, Fdez y Batista 1996, Castillo 1996, Betancourt y
Quintana 1996, González y Carbonel 1996 Morales y Rdguez
1997, Cruz 1998, Glez 1999) al utilizarlo de manera inicial para
medir "él querer hacer", la satisfacción laboral o
"motivación
concreta" como también fue denominado y con posterioridad
para el sustento de este trabajo (Alvarez 1995 y 1997 a, 1995),
Saavedra (1994), Gorina y Grullet (1995).
A partir del fundamento teórico general de este enfoque
sistémico se ha elaborado un modelo que
incluye las características que a nuestro juicio deben
ser consideradas partiendo de 5 direcciones
básicas(subsistemas) asociadas al análisis de la
motivación y por ende al diseñar y/o
perfeccionar el sistema estimulador apreciando en cada dirección tanto las posibilidades
estimuladoras que pueden aportar en si, como las condicionantes
que pueden imponer y que son necesarias tomar en cuenta al
analizar de manera integral y coherente la estimulación y
el sistema que propicia esto, que es a fin de § cuentas el campo
de acción donde se incursiona en este trabajo, el
análisis de las direcciones básicas antes
mencionadas incluyen la incursión en las características y dinámica del entorno tanto externo a
la
organización, como el interno, referido este
último al individuo, los grupos y al
sistema estimulador, e incluye además las
características individuales y grupales así como
las características y resultados del sistema
estimulador
En lo referente a la denominada "Motivación concreta" o
satisfacción laboral es importante destacar que a partir
de las 28 variables o
dimensiones esenciales (López 1994, Alvarez 1997 y 2001)
se expresan las necesidades y motivos más generales
clasificados en los 5 subsistemas vinculados a:
- La naturaleza y
contenido de trabajo. - El trabajo en grupo y sus
directivos - Las condiciones de trabajo
- El esfuerzo y los resultados
individuales. - Las condiciones de bienestar
las dimensiones esenciales de la "motivación
concreta" por elemento del sistema estimulador son las
siguientes:
I. Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y
contenido de trabajo
- Variedad de habilidades, Identificación de la
tarea ,Significación de la tarea ,Autonomía y
Retroalimentación .
II. Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en
grupo y la acción de los directivos
- Cohesión, Atractivo,Clima
sociosicológico ,Variedad de habilidades
,Identificación de la tarea. Significación de la
tarea, Retroalimentación y
Autonomía.
III. Dimensiones esenciales vinculadas a la
Estimulación al esfuerzo y resultado
Individual.
- Suficiencia, Correspondencia, Vinculación ,
Percepción Coherencia y Justeza
.
IV. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones
de trabajo
- Seguras ,Estéticas ,Higiénicas y
Ergonómicas .
V. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones
de Bienestar
- Horarios, Mantenimiento, Atención a la vida ,Desarrollo
Cultural y Social y Desarrollo
Personal y Profesional.
La motivación por el trabajo, al
decir de Trista (1990) es la manifestación activa de las
necesidades del trabajador, la satisfacción por tanto se
referirá al bienestar que se experimenta cuando son
satisfechas la necesidad y la
motivación al impulso y esfuerzo para hacerlo y no
necesariamente tiene que existir una relación positiva
entre motivación y satisfacción, un individuo muy
motivado puede estar insatisfecho y viceversa; lo que si parece
quedar claro es que en todos los casos el nivel de
satisfacción puede y de hecho conduce a la acción y
por tanto afecta el comportamiento
y los resultados. En fin la reflexión va dirigida a
diferenciar motivación y satisfacción y a
significar lo que se desea lograr: comportamientos voluntarios,
responsables que se traduzcan en resultados favorables tanto para
la organización como para el individuo; es por
ello que resulta importante concentrarse en los motivadores que
influyen sobre la conducta de las
personas (Koontz 1990); los estímulos.
El estímulo; entendido como tal es "Todo aquello que sea
capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y
desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta
inconsciente o consciente" (Cuesta 1991) no necesariamente tiene
que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en
función
de la psicología
de la persona; por
ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero
desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a
hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el
castigo o la muerte, no
lo hacia de forma libre, voluntaria y consciente.
La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere
lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en
especial en el socialismo, debe
comprender la motivación, e incluir el logro de
compromiso, responsabilidad, acción o respuesta libre,
consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que
provoca motivación es considerado como un beneficio por el
individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones
e interpretaciones como son: morales y materiales
para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos
y extrínsecos… etc., por solo citar las más
usadas. Todos tienen como característica, que son externos
al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o
inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al ambiente
laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades
humanas en cantidad y calidad tal que
lo logren y establecer las vías para su distribución tomando muy en cuenta en todo
momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre
eficiencia y eficacia; el susbsistema de gestión
de recursos
humanos encargado en esencia de esto es el de
estimulación, los estímulos como ya se expreso
anteriormente son herramientas
muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma
parte importante del arte de los
verdaderos lideres.
3. El sistema de
estimulación o de recompensas.
La estimulación al trabajo como todas las
restantes funciones de
gestión de recursos humanos
debe enfocarse de forma integral como un sistema. El sistema de
estimulación entonces contendrá las direcciones o
esferas de atención en que deben realizarse las
acciones de
estimulación, así como los principios y
procedimientos
a partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro
al hombre; con el
objetivo de
lograr la satisfacción de las necesidades de los
trabajadores y así contribuir a los objetivos
organizacionales y sociales.
Las direcciones, esferas de atención o elementos del
sistema estimulador, serán por tanto los "grupos
motivadores" anteriormente analizados, con sus variables,
atributos o dimensiones esenciales de ellos se derivaran
propiamente los estímulos que actuarán sobre el
individuo o grupo.
El sistema estimulador visto como un medio importante de que
dispone la
organización para atraer, mantener, desarrollar y
comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia
notable en el logro de la misión de
la organización que a la vez
contribuirá de manera significativa por esta vía al
desarrollo de
la sociedad, a la
satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la
creación de los nuevos valores
requeridos para el hombre que
la construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto
está influido notablemente por el accionar de su medio ambiente
(externo e interno), constituido éste por el resto de los
sistemas
organizacionales y la propia sociedad.
El hombre vive
en un medio social determinado, el análisis del sistema
estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de todas
estas variables en el individuo, el estado de
"los motivadores estratégicos" y la acción
coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas
organizacionales.
Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de
la visión, sistémica, estratégica, integral,
coherente, consistente, proactivo – educativa,
participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se
logrará verdaderamente y sus resultados se mejoraran
continuamente si se basan o están ligados a la
aplicación de la ciencia y
la técnica más actual en este campo.
Por otra parte resulta importante destacar que el hombre es
objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia
él va
dirigido el estímulo y sujeto por algunas razones entre
las que están en primer lugar el hombre y los grupos, los
cuales con el logro de los objetivos organizacionales y sociales
propiciaran las fuentes, las
bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto
su mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y
los colectivos en las acciones de estimulación y sus
percepciones, tal es así que este se constituye en uno de
los "Grupos Motivadores".
Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la integración con los jefes y colectivos,
comprometerlos en esta obra, de ahí el importante papel de la
participación en toda la concepción,
Implementación y explotación del sistema
estimulador. Por otra parte debe quedar claro que las bases de
distribución de los beneficios son siempre
las propias necesidades y los resultados, ya sean de carácter
organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar
debidamente definidas de alguna manera en las diferentes
direcciones o esferas de atención a partir de políticas
generales o específicas según sea el caso.
Por lo general las políticas
que rigen las direcciones vinculadas a… Naturaleza y contenido
de trabajo; trabajo en grupo e influencia de los directivos,
condiciones de trabajo y en gran medida condiciones de bienestar,
se dirigen esencialmente a distribuir según necesidades a
partir de los objetivos organizacionales y de las posibilidades,
las políticas dirigidas a la estimulación de los
resultados individuales, lo harán a partir de los propios
resultados, expresados ya sea en términos de competencias
(complejidad y responsabilidad), comportamiento
y resultados obtenidos.
4. Leyes y principios
generales a tener en cuenta en la estimulación al
trabajo.
Un papel
relevante dentro de los sistemas teórico le corresponde a
las leyes y los
principios las leyes expresan las regularidades en la
relación entre los diferentes objetos, propiedades,
procesos y
fenómenos, manifestando las relaciones necesarias,
causales, esenciales. Las leyes como componente teórico
constituyen producto y
punto de partida de la actividad científico Investigativa
y tienen carácter
objetivo, o sea, actúan independientemente de la voluntad
y deseos del hombre. Los principios se elaboran a partir de la
experiencia de los hombres, tomando en cuenta la acción de
las leyes y las condiciones concretas que se observan, tienen un
componente subjetivo importante ya que tienen acción en la
medida que el hombre los aplica.
Las leyes generales de la dialéctica marxista
(Spirkin1982) y las leyes económicas que rigen en nuestra
sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento
en el diseño del sistema estimulador, en especial la
ley
fundamental del socialismo y la
ley de
distribución con arreglo al trabajo, por igual debe
tomarse en cuenta en términos de visión la ley
fundamental del comunismo y la
ley de distribución correspondiente. Todo este sistema de
leyes, los principios generales y específicos de la
dirección (Hdez 1986) (Garciga 1986)
(Muguercia198?) (Borrego1989) así como los planteados en
las bases generales para el perfeccionamiento empresarial (1998)
dan pie al análisis a fin de establecer algunos principios
generales de la estimulación al trabajo. Estos principios
pretenden servir de base teórico metodológica en la
orientación, ejecución y control del
accionar del sistema estimulador.
Principios de la estimulación al trabajo (Alvarez
2001).
Entre los principales principios que deben ser considerados de
manera especial en la estimulación al trabajo están
los siguientes: (Alvarez 2001)
- Orientación: hacia la misión y
objetivos. - Enfoque: Estratégico, integral y
coherente.
- Base: científica.
- Participación.
- Percepción, fácil comprensión y
retroalimentación - Equidad y correspondencia.
- Oportunidad.
- Justicia.
- Consistencia.
- Carácter proactivo-educativo.
- .Racionalidad y eficacia
- Flexibilidad y dinamismo.
5. Procedimiento de diseño de
sistemas de estimulación
Después de realizado el análisis de las
concepciones y criterios que sobre la estimulación al
trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado
se hace necesario contar con un procedimiento metodológico
que permita su Implementación en las organizaciones este
procedimiento se recoge con amplitud y puede ser consultado con
más detalle (Alvarez 2001).
Para llegar a la definición de las etapas y actividades
que debe contener el procedimiento es conveniente hacer algunas
reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de
estos en Cuba y el
mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas,
actividades y los objetivos de las mismas.
Sirven de antecedentes en este sentido el método general
para resolver problemas o proceso de
solución de problemas a partir de los enfoques planteados
por los diferentes autores entre los que pueden citarse Kepner y
Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra (1983),
Zayas (1991), e Instituciones
como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990)
entre otras, este método es la base de que parten los
principales enfoques actuales en materia
cambio
organizacional.
Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y
experiencias de las diversas filosofías y enfoques
contemporáneos entre los cuales pueden destacarse el de la
consultoría clásica planteado por la
OIT (1980) el de la consultoría integral colaborativa
(Portuondo 1992), el programa para la
mejora del rendimiento en las empresas, DO/PMR
(Abramson 1993) y los enfoques planteados por la
Confederación Andina de Fomento ,CAF por Rodríguez
(1990) y Gómez (1991).
Otros criterios importantes tomados en cuenta están
asociados a la teoría
de la excelencia (Austin y Peters 1987), la filosofía de
Calidad Total
(TQM) vinculada a prestigiosos investigadores entre los que se
destacan Deming (1989),
Juran (1993), Crosby (1989), Ishikawa (1988), Gitlow (1992) y
Omachonu (1995).
Interesantes reflexiones pueden derivarse del enfoque de la
gerencia del
servicio y su
revolución
según Albrecht (1992) el enfoque de empresas de
manufactura de
clase mundial de Schonberger (1996), la Ingeniería de la competitividad
vinculada al Benchmarking
(Viedma 1995), la Reingeniería (Hammer y Champy 1994)
),(Champy 1995) así como las recomendaciones de Drucker
(1990) de como administrar en el futuro.
Las experiencias alcanzadas en la teoría
de las restricciones (TOC) y su procedimiento de cambio
también ejerce una influencia significativa en este
trabajo (Goldratt yCox, 1992), (Sheridan 1994). Por otra parte
sin duda el procedimiento tiene mucho que ver con el establecido
en el perfeccionamiento empresarial cubano en las FAR (MINFAR
1989), (Pérez Betancourt 1988) y actual (MES 1999). Todos
estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones
indispensables, que deben caracterizar a los procesos de
cambio, de
mejora continua con los cuales en su esencia se coincide.
Sin embargo el enfoque que sigue el procedimiento propuesto tiene
como antecedente más cercano el planteado en el Programa
Permanente para el Mejoramiento de la Productividad
(PPMP) del Dr. Arturo Pacheco (1991) sobre todo por las
experiencias y adecuación de este a la realidad cubana
(Alvarez y Pacheco 1993) que finalmente se resumen por Pacheco y
Alvarez (1994) en el informe final de
las aplicaciones de este programa en Cuba y México. El
procedimiento original ha sido adecuado a la situación
actual y la función que es objeto de estudio, en este caso
la estimulación al trabajo.
En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques
de cambio
organizacional coinciden en aspectos medulares, esenciales
tales como:
- Considerar la organización con un enfoque
sistémico, integral (abarcador de todos sus procesos),
estratégico, adaptativo. - Poner especial énfasis en las salidas, la
misión, los objetivos centrados especialmente en la
satisfacción del cliente. - Utilizar el enfoque por procesos donde todos son
clientes y a la
vez tienen como cliente en
próximo proceso. - Adoptan una filosofía de gestión
determinada (TOC, Calidad Total,
Perfeccionamiento Empresarial…) con un enfoque de mejora
continua donde la alta dirección liderea el proceso y
todos los directivos están comprometidos en
él. - Se pone especial atención en el Factor Humano
y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos con un
marcado énfasis en las competencias y
el compromiso; la participación de todos en la
gestión es una condición indispensable para el
éxito y la capacitación, el aprendizaje
continuo es su base esencial. - Se adopta un procedimiento para implementar el
proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo
coordinador del mismo. - Se pone énfasis en la ciencia y la
técnica más actual, aprovechando las principales
herramienta y técnicas
disponibles acorde a las posibilidades, especial significado
tiene el uso de "Tecnologías (duras y blandas) de punta
tales como la Informática, la automatización, los sistemas y enfoques
más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las
ISO
9000. - El considerar el cambio con un enfoque de mejora
continua hace que este proceso sea permanente, consistente y
todas las acciones se integren al quehacer diario de la
gestión de la organización y por tanto se
convertirá en filosofía de dirección de la
misma.
En sentido general puede considerarse la necesidad de
integrar estos ingredientes en el procedimiento
metodológico a fin de que el mismo tenga éxito y
evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la
mejora continua (Martínez Hinojosa 1990) en los cuales
también hay un consenso aplastante.
Etapas y actividades del procedimiento metodológico de
diseño de sistemas de estimulacion.
- Preparación inicial.
- Diagnóstico.
- Estrategia de solución.
- Implementación.
- Evaluación y Ajustes.
En el trabajo original se especifican por etapa los
objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las
principales consideraciones a tomar en cuenta en cada una de
ellas (Alvarez 2001).
- La investigación presenta un procedimiento de
diseño de sistemas de estimulación. con
respuestas coherentes con nuestra realidad,. - Se han realizado, diez aplicaciones de forma integral
y más de treinta de forma parcial, incluso varias de las
técnicas propuestas se han convertido en material de
consulta para los que se desenvuelven en el campo de los RRHH,
teniendo especial aplicación como parte del
perfeccionamiento empresarial para el análisis de los
subsistemas de atención al hombre y el de política laboral y
salarial, lo anterior demuestra las bases prácticas de
la investigación. - Los aportes fundamentales los pueden resumirse en los
siguientes:
- Un resumen bibliográfico actualizado sobre la
temática que sirvió de base para la
obtención de los resultados teóricos y
prácticos . - Un Modelo
conceptual y metodológico que permite medir y mejorar la
estimulación de los trabajadores así como los
procedimientos
técnicamente fundamentados que permiten la
implementación de un sistema estimulador eficaz y
efectivo y su mejora continua que puede ser generalizado a todo
tipo de organización. - Los aportes que en el orden práctico se
derivan de esta investigación materializados en el
diseño de sistemas de estimulación eficaces en
las organizaciones objeto de estudio y las acciones de
formación de recursos humanos realizadas como parte y
soporte de esta investigación lo que ha corroborado la
aceptación alcanzada por las concepciones
teóricas y metodológicas adoptadas en él,
entre directivos, personal de recursos humanos e investigadores
y sus resultados que han demostrado la importancia de las
mismas para tener éxito en los objetivos
propuestos. - Lo necesario que resulta considerar la función
de estimulación al trabajo de forma integral y
coherente, basada en el enfoque sistémico; tomando muy
en cuenta el entorno así como conceptualizar los
elementos teóricos necesarios para concebir e
implementar la función de estimulación con los
requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el
éxito en el logro de los objetivos organizacionales,
individuales y sociales.
- La situación existente en el entorno y en las
organizaciones estudiadas indica que las causas raíces
más recurrentes y generales del problema están
asociadas especialmente a: - La carencia de aplicación sistemática
de un procedimiento de diseño con las
características necesarias para tener éxito y su
perfeccionamiento continuo. - La carencia de acciones (derivadas de
lo anterior) de formación de directivos, staff y
trabajadores que son necesarios para tener éxito en tal
empeño. - En sentido general las ideas que emanan de la
concepción y la aplicación del procedimiento y
los problemas (Anexo 1)pueden servir y han servido de
guía para múltiples investigadores , empresarios
y estudiantes de pre y pos grado entre los cuales ha tenido
aceptación..
Alvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) El Programa
Permanente de Mejoramiento De la Productividad
PPMP; un programa de mejora continúa. U.H. Holguín
Cuba, 12 pág.
Alvarez L. (2001) Procedimiento de diseño de sistemas de
estimulación; tesis para
optar por él titulo de master en dirección
Holguín Cuba
Barra R. (1983) Círculos de Calidad en Opera
Ed. Mc.Graw Hill Usa.
Beer, M. et al. (1989): Gestión de los Recursos Humanos,
Ed. Ministerio del Trabajo, España.
CECM (1998) Guía Metodológica para realizar el
Diagnóstico Empresarial 63 pág
CECM (1998)Bases generales del Perfeccionamiento
Empresarial.—La Habana: Ed. MINAGRI, 1998. —142
pág.
Cuesta, A(1997) Tecnología de
Gestión de Recursos Humanos. Ed. ISPJAE. 195
pág.
Chiavenato, I. (1993): Administración de Recursos Humanos, Ed. Mc
Graw Hill, México,
613 pág.
Drucker, Peter, (1996): . Administración y Futuro / Peter F. Drucker
—Bueno Aire: Ed.
sudamericana, 1996. —250 pág.
Goldratt, (1992) E, M. La meta / Eliyahu
M Goldratt.—México: Ed. Castillo, 1992. —408
pág.
Goldratt, E, M.(1995) No fue la suerte. / Eliyahu M.
Goldratt.—México: Ed. Castillo, 250 pág.
Gómez, L.(1990): Mejoramiento Continuo de la Productividad
y Calidad, Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela, 280
pág.
González L. (1984) El Salario. CEDEM
UH, 220 pág.
Hackman, R. y G. Oldham (1980): Work redesign, Ed. Addisson-
Wesley Organization Development, Series Mass.
Hammer, M. y J. Champy (1994): Reingeniería de la empresa.
Barcelona. Ed. Parramón.
Hax, A. (1992): Estrategia
empresarial, Ed. Tiempos Buenos.
Huidoro, A.(1997) Organización por procesos.
Boletín de información del Colegio Oficial de
Ingenieros Industriales de Madrid (Madrid) 459(1): 38-41,
mayo-junio, 1997.
Ishikawa, K. (1992): ¿Qué es el control total de
calidad? (la modalidad japonesa). La Habana. Ed.
Revolucionaria.
Juran J M. (1993) Manual de
Control de
Calidad 4 Edición Ed. Mc. Graw Hill España.
Kepner Ch; Tregoe B.(1983)El nuevo directivo racional,
análisis de problemas y toma de
decisiones. Mc.Graw Hill de México S.A., 480
pág.
Koontz H. y H Weihreich (1987): Elementos de Administración, Ed. Mc Graw Hill,
México.
Lage C. (1997): Palabras de presentación del Proyecto de
Resolución Económica V Congreso del PCC, La Habana
Cuba.
Lenin V. I. (1961) Obras Escogidas. Ed. Progreso Moscú
Tomo 2 y 3.
López V. (1994): Las dimensiones esenciales de la
motivación, Revista
UPIICSA, México.
Marx C.
(1975). Crítica del Programa de Gotha.Ed. Ciencias
Sociales, 85 pág.
Pacheco A. (1994): Análisis comparativo de la
aplicación de PPMP en empresas cubanas y mexicanas.
Informe final del
Proyecto de
Investigación Conjunta / Arturo Pacheco Espejel, Luis
Felipe Alvarez López.—México: Ed. IPN, 38
pág.
PCC (1997)Resolución Económica V Congreso del
Partido Comunista de Cuba. –La Habana: Editora
Política,
1997. 70 pág.
Robbins, S. (1994): Comportamiento
Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana,
México.780 pág.
Shein, E.H. (1988): La cultura
empresarial y el liderazgo.
Barcelona. Ed. Plaza & Janes.
Stoner J. (1995) Administración 5. Edición, MES,
Cuba.
Trista B. (1990) El Hombre, El Trabajo y la Influencia del
Dirigente.Ed. Ciencias
Sociales La Habana 176 pág.
Velázquez R. (1999) La Auditoría como herramienta para el control
de los RH Infotec Holguín, 10 pág.
Zayas, P. (1996): ¿ Cómo Seleccionar al personal de
la empresa?,
Ed. Academia, Ciudad Habana.
Autor:
Msc Ing Luis F Alvarez Lopez
Universidad De
Holguin"Oscar Lucero Moya"Facultad De Ciencias
Economicas E Ingeniería Industrial
Cuba