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Gestión de proyecto




Enviado por rodmac



    Indice
    1.
    Introducción

    2. ¿Qué es la
    gestión de proyectos?

    3. Herramientas y técnicas de
    gestión de proyectos

    4. Definiciones y símbolos de
    PERT

    5. Software De Gestión De
    Proyectos

    6. Conclusión

    1.
    Introducción

    En la realización de cualquier proyecto, el
    analista de sistemas tiene
    una importancia vital ya que es el quien generalmente asume la
    dirección del proyecto
    encargándose así de proveer del personal
    necesario, y de tomar las decisiones que ayuden a que el proyecto
    cumpla con los objetivos
    propuestos. Es por esta razón que es muy importante que el
    analista este familiarizado con la gestión
    de proyectos y todas
    las técnicas y
    herramientas
    que la componen, y que le facilitarán su labor al trabajar
    en un proyecto.
    En este informe
    intentaremos explicar algunas de las principales directrices y
    herramientas
    que componen la Gestión
    de Proyectos y que
    ayudarán al analista a tomar de una manera más
    precisa las decisiones para el proyecto.

    2. ¿Qué es
    la gestión de proyectos?

    La gestión de proyectos es el proceso por el
    cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de
    un sistema aceptable
    con un costo
    mínimo y dentro de un período de tiempo
    especifico.

    Causas de proyectos fallidos por la gestión de
    proyectos.
    Dentro de las principales causas por las que puede fallar un
    proyecto, se encuentra el hecho de que los analistas no respetan
    o no conocen bien las herramientas y las técnicas
    del análisis y
    diseño de sistemas, además de esto puede haber
    una mala gestión y dirección del proyecto. Además
    existen una serie de factores que pueden hacer que el sistema sea mal
    evaluado, entre estas están:

    • Necesidades no satisfechas o no
      identificadas
    • Cambio no controlado del ámbito del
      proyecto
    • Exceso de costo
    • Retrasos en la entrega

    Aunque estos factores pueden influir de manera muy
    trascendente en la falla de un proyecto, generalmente
    están acompañados de otro tipo de falencias.
    Pero ¿Cuáles de estos errores de gestión de
    proyectos ocasionan que no se cumplan los requisitos, que se
    sobrepase los tiempos de entrega o se aumenten repetidas veces
    los costos.
    La respuesta a esta pregunta puede ser hallada en dos fuentes
    principalmente, deficiencias en las herramientas y las
    técnicas de análisis del diseño de
    sistemas o la mala gestión de los proyectos.
    En el caso de las necesidades no satisfechas o no identificadas,
    el error puede aparecer debido a que se omiten datos durante el
    desarrollo del
    proyecto, es por esto que es muy importante no saltar ninguna
    etapa del ciclo de vida
    del desarrollo de sistemas.
    Otra causa de insatisfacción de necesidades es la mala
    definición de las expectativas de un proyecto en sus
    orígenes, ya que si no están bien definidos los
    requerimientos máximos y mínimos que el proyecto
    debe satisfacer desde el comienzo, los desarrolladores
    verán afectados su trabajo por el síndrome de
    las necesidades que crecen
    el cual les dejara hacer cambios
    en el proyecto en cualquier momento sin detenerse a pensar si
    esos cambios serán buenos para el proyecto como un todo,
    por supuesto todos estas modificaciones acarrearan alteraciones
    en los costos y en los
    tiempos de entrega
    El costo que un proyecto involucra puede aumentar durante el
    desarrollo de este debido a que para comenzar un proyecto
    generalmente se exige una estudio de viabilidad en el cual no se
    incluyen datos
    completamente precisos de la cantidad de recursos que cada
    tarea consumirá, y es en base a este estudio que se hacen
    estimaciones de los recursos totales
    que el proyecto va a necesitar.
    Además el costo puede aumentar por el uso de criterios de
    estimación poco eficientes por parte de los analistas.
    Otro factor que puede aumentar los cotos es el aumento en los
    tiempos de entrega que generalmente se debe a que los directores
    del proyecto no son buenos gestionando los tiempos de entrega de
    cada una de las diferentes tareas que el proyecto involucra, es
    así que cuando tienen un retraso no son capaces de alterar
    los plazos de entrega finales creyendo que podrán
    recuperar el tiempo perdido,
    en general esta es una muy mala política de trabajo
    porque no siempre es posible acelerar otras tareas para ahorrar
    tiempo en la entrega final.
    Para evitar todas estas fallas, se debe tener al mando del
    proyecto un buen director que conozca muy bien las herramientas
    de diseño
    y análisis de
    sistemas además de una buena formación en las
    funciones
    básicas de dirección.

    Funciones básicas del director de proyectos
    El director de proyectos no es simplemente un analista
    experimentado que se haga cargo del proyecto, sino más
    bien debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos
    diferentes de los que aplica un analista; estas técnicas y
    conocimientos que debe aplicar son las siguientes:

    Funciones básicas del director de proyectos
    Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de
    técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un
    analista.
    Las funciones
    básicas de un director o un jefe de proyectos han sido
    analizadas y diseccionadas por teóricos de la
    gestión durante muchos años. Entre estas funciones,
    se incluyen la planificación, la selección de
    personal, la
    organización, la definición de calendarios, la
    dirección y el control.
    Planificación de las tareas de proyecto y
    selección del equipo de proyectos
    Un buen director siempre tiene un plan. El director
    evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar
    al sistema objeto. Ello se basa en el
    conocimiento que tiene el director de los requisitos del
    sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un plan
    básico para el desarrollo de un sistema de
    información es el suministrado por el ciclo de vida
    del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen
    su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas
    tienen también normas sobre
    métodos y
    herramientas que han de usarse.
    Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas
    para completar el proyecto:
    ¿Cuánto tiempo se requerirá?
    ¿Cuántas personas serán necesarias?
    ¿Cuánto costara la tarea?
    ¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar
    otras?
    ¿Pueden solaparse algunas de ellas?

    Estas son cuestiones propias de la planificación.
    Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico
    PERT, que veremos
    mas adelante en este modulo.
    Los directores de los proyectos son, frecuentemente, los
    encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de
    un equipo de proyecto. El director de proyectos debería
    tener muy en cuenta los conocimientos técnicos y de
    empresa que
    pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito.
    La clave de esta misión es
    saber elegir adecuadamente a las personas que habrían de
    desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la
    planificación de proyecto.

    Organización y definición de calendarios
    para el proyecto
    Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de
    proyecto es el responsable de la organización y la definición del
    calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto
    deberán conocer su cometido y sus responsabilidades
    concretas, así como su relación de dependencia con
    el respecto al director de proyecto.
    El calendario de proyecto debería desarrollarse con un
    conocimiento
    preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las
    dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un
    límite a la fecha de entrega solicitada. El director del
    proyecto debe determinar si puede elaborarse un calendario
    factible basado en dicha fecha. Si ni fuera así,
    debería retrasarse el limite o reajustarse el,
    ámbito del proyecto.

    Dirección y control del
    proyecto
    Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se
    convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las
    actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del
    proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe
    demostrar ante su equipo cualidades de dirección, como son
    saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar
    funciones y reconocer el trabajo de
    los miembros de su equipo. Además, el director debe
    informar frecuentemente del avance del proyecto ante sus
    superiores.
    Tal vez, la función
    más difícil e importante del director sea controlar
    el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica
    sin problemas y
    retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un
    seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las
    expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos.
    Si el ámbito del proyecto tiende a crecer, el director del
    mismo debe tomar una decisión: ¿habría que
    reducir el ámbito del proyecto para respetar el presupuesto y los
    plazos, o revisar dicho presupuesto y
    dichos plazos? El director del proyecto debería ser capaz
    de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y
    presupuestos
    para saber responder a las expectativas.

    3. Herramientas y
    técnicas de gestión de proyectos

    Gráficos PERT:
    PERT, que significa Proyect –o Program- Evaluation and
    Rewiev Technique (técnica de evaluación
    y revisión de proyectos –o programas-), fue
    desarrollado a finales de la década de 1950 – 1959
    para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo
    armamentístico del ejercito estadounidense. Fue
    desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de
    los proyectos cuando se realiza la planificación de los
    mismos. En esencia, PERT es una técnica de modelos
    gráficos interrelacionados.

    4. Definiciones y
    símbolos de PERT

    En los gráficos PERT, los proyectos pueden
    organizarse en acontecimientos y tareas.
    "Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en
    el tiempo que representa el inicio o la finalización de
    una tarea o un conjunto de tareas"
    Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se
    ha utilizado una gran variedad de símbolos:
    círculos, cuadrados y similares. En los gráficos
    PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos.
    Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del
    nodo incluye el número de identificación del
    acontecimiento. Este número por lo general hace referencia
    a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento.
    Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan
    para anotar los tiempos máximo y mínimo de
    finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas,
    estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0
    corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los
    gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin
    que señala el fin del proyecto.
    En un grafico PERT, las tareas (llamadas también
    actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
    "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de
    actividades)"
    En la flecha, se incluyen una letra de identificación de
    la tarea y la duración esperada de la misma. La
    dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser
    completado antes que el otro. La duración de la tarea
    resulta en la terminación del nodo siguiente.
    Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial.
    Es una tarea vacía.
    "Una tarea vacía representa la dependencia de dos
    acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo
    ninguna actividad, no existe duración entre dichos
    acontecimientos"

    Estimación de los requisitos de tiempo del
    proyecto y elaboración de un PERT
    Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una
    estimación del tiempo requerido por cada tarea del
    proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los
    tiempos máximos y mínimos para la
    finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se
    expresan a menudo en forma de personas-día, no es
    recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que
    exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación
    de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del
    proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con
    retraso aumentaron más su desviación en los plazos
    cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto.
    Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro
    días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en
    dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en
    días de calendario para un número dado de personas
    asignadas por tarea.
    Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados
    por estimación. Con estimación se refiere a hacerse
    como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas
    se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos
    anteriores. Existen productos
    CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de
    proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
    Otras organizaciones
    han puesto en práctica normas internas
    para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una
    forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que
    analizar las tareas en función de
    su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios
    y de otros factores identificables. Alternativamente,
    podría hacerse una estimación optimista y
    después ajustarse usando factores de peso a diversos
    criterios, como el tamaño del equipo, el numero de
    usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
    disponibilidad de dichos usuarios finales, y así
    sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como
    reducir el valor de la
    estimación.

    Factores que influyen sobre las estimaciones:
    Tamaño del equipo de proyecto
    Experiencia de los miembros del equipo
    Numero de usuarios finales y directivos
    Actitud de los
    usuarios finales
    Compromiso de la dirección
    Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
    Proyectos en curso
    Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un
    gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:

    1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos
      del proyecto
    2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para
      cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y
      después de la terminación de la tarea en
      concreto
    3. Hacer una estimación de la duración de
      cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente
      manera:
    1. Calcular la cantidad mínima de tiempo que
      llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
      tiempo óptimo (TO). El cálculo
      del TO supone que no sucederán ni siquiera las
      interrupciones o retrasos más probables
    2. Calcular la cantidad máxima de tiempo que
      llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
      tiempo pésimo (TP). El cálculo
      del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá
      mal
    3. Calcular el tiempo más probable (TMP) que
      será necesario para realizar la tarea
    4. Calcular la duración esperada (DE) de la
      siguiente manera:

    1. Calcular el tiempo mínimo de
      finalización y el tiempo máximo de
      finalización (TmF y TMF) para cada tarea.
    2. Dibujar el gráfico PERT

    Un procedimiento
    alternativo para obtener gráficos PERT es la
    planificación inversa. Ésta planificación
    programa las
    actividades empezando con una fecha propuesta de
    terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia
    atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante
    de ésta.

    El camino crítico en un gráfico PERT
    El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes
    en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones
    estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El
    tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia
    entre sus tiempos máximo y mínimo de
    finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
    pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino
    crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará
    también todo el proyecto.

    Uso de PERT para planificación y control
    El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se
    derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en
    la planificación y el control de los mismos. En la
    planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para
    determinar el tiempo estimado requerido para completar un
    proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y
    asignando los recursos necesarios.
    Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al
    director a identificar los problemas
    actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un
    proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea
    crítica va con retraso, deberán plantearse diversas
    alternativas de acción. Podrán entonces tomarse
    medidas correctivas, como la redistribución de recursos
    humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de
    tareas no críticas que en la actualidad marchen
    correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al
    proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

    Analisis De Pert
    El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema
    cuando se aplica al desarrollo de sistemas de
    información, ya que en estos gráficos en
    ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar
    terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta
    última tarea podría empezar a la par con la primera
    o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT
    clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos
    que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo
    "cadena de montaje". Pero los sistemas de información no funcionan así. Las
    tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo
    único que debe ocurrir en orden es la terminación
    de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una
    tarea hasta que haya finalizado la anterior.

    Graficos De Gantt
    Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla
    herramienta de gráficos de tiempos, ya que son
    fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan
    bastante eficaces para la planificación y la evaluación
    del avance de los proyectos.
    Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt
    se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un
    sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea
    del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo.
    Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre
    sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
    Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una
    relación de las tareas.
    Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que
    ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A
    diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt
    no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas
    diferentes.
    Cómo usar un gráfico de Gantt para
    planificación: Para generar un calendario de proyecto
    utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
    identificar las tareas que deben planificarse. A
    continuación, se determinara la duración de cada
    tarea a través de técnicas y formulas para la
    estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
    grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y
    deberían al menos determinarse las dependencias mutuas
    entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran
    claramente estas dependencias, pero es imperativo que el
    calendario de planificación las reconozca. Entonces
    estamos preparados para planificar tareas.
    Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
    izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a
    la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal
    del gráfico. Habrán de determinarse fechas de
    inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las
    dependencias parciales o totales de entre tareas.
    Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de
    proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del
    director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a
    sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para
    mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden
    comparar de forma conveniente la planificación original
    con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se
    tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de
    Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente
    aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo
    parcialmente, la parte proporcional de la barra estará
    más oscura. El porcentaje de barra oscurecida
    debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las
    barras más claras simbolizan tareas que no han sido
    empezadas. A continuación, se trazara una línea
    vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a
    éste en la fecha del día. Entonces, se puede
    evaluar el avance del proyecto.

    Comparación De Graficos Pert Y Gantt
    Estos gráficos se presentan frecuentemente como
    herramientas de gestión de proyectos mutuamente
    excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes
    proyectos con alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su
    parte, se recomienda para proyectos más sencillos. Todos
    los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas
    dependencias entre tareas y ofrecen la ocasión de solapar
    tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt
    deberían utilizarse como herramientas complementarias para
    planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de
    desarrollo de sistemas.
    Por lo general los directores de proyectos de sistemas de
    información prefieren los gráficos Gantt por su
    sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un
    proyecto. En los paquetes de software de gestión
    de proyectos reúnen las mejores características de PERT (sobre todo, el
    análisis del camino critico) incorporadas
    en gráficos de Gantt. Cuando se introducen las tareas, se
    incluyen también su duración y sus dependencias.
    Las barras de Gantt se planifican en el tiempo de manera que
    tengan en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino
    critico se resalta con mayor intensidad. Además,
    también se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada
    en las tareas de caminos no críticos. Esta
    presentación puede probar su utilidad cuando
    se decida que tareas se retrasarán con objeto de conseguir
    recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos
    previstos.

    5. Software De Gestión
    De Proyectos

    Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de
    Microsoft, y
    Project Manager Workbench, de Applied Business Technology. Estos
    paquetes simplifican enormemente la preparación de
    gráficos PERT y Gantt, permitiendo la
    transformación automática de ambos tipos de
    gráficos. El software permite también a los
    directores de proyectos asignar recursos
    humanos y económicos a las tareas, informar sobre la
    evolución del proyecto y hacer ensayos del
    tipo "si-entonces" cuando se intente modificar el plan del
    proyecto como consecuencia de desviaciones en el calendario.
    Algunos paquetes ofrecen también software de recuento de
    tiempos para llevar a cabo un seguimiento del tiempo real
    invertido en los diferentes tipos de actividades. Esta información puede ser de utilidad para
    comparaciones de rendimiento y cuentas de
    clientes.

    Gestión De Expectativas
    Los directores de proyectos con experiencia a menudo se quejan de
    que gestionar las expectativas de los proyectos es más
    difícil que gestionar el coste, los plazos, los equipos o
    la calidad.

    La Matriz De
    Gestiona De Expectativas
    Es una herramienta basada en conjunto de reglas cuya misión es
    ayudar a los directores de proyectos a valorar los posibles
    cambios en los parámetros de un proyecto, entre estos
    parámetros esta el coste, el calendario, el campo de
    aplicación y la calidad.
    Todos los proyectos tienen metas y limitaciones sobre el coste,
    los plazos, el ámbito de aplicaciones y la calidad. La
    realidad sugiere que no suele ser posible optimizar todos los
    parámetros, y que es preciso enfrentarse a lo que es
    factible y lo que es aceptable dentro de la
    gestión.

    Prioridades:
    -Maximizar o minimizar
    -Limitación
    -Aceptación

    Reglas que da a conocer la matriz de
    gestion:
    -En cualquier proyecto, deben ponerse tres signos x repartidos en
    las nueve celdas disponibles
    -Ninguna fila debe contener más de una x.
    -Ninguna columna debe contener más de una x
    En los inicios de cualquier proyecto, el director de proyectos
    debería considerar instruir al propietario del sistema en
    este concepto de
    matrices y
    trabajar con el propietario del sistema para rellenar dichas
    matrices.
    En la mayoría de los proyectos, seria difícil
    anotar todos los requisitos de calidad y ámbito de
    aplicación de matriz. En su lugar, podrían
    adjuntarse en un documento anexo.
    El director de proyectos nunca debe fijar, y ni siquiera sugerir,
    estas prioridades.
    El director de proyecto debe hacer cumplir las reglas.
    Aplicación de la matriz de gestión de
    expectativas
    Supongamos que tenemos una matriz de gestión de
    expectativas acorde con las reglas anteriormente mencionadas.
    ¿Cómo podría esta matriz ayudarnos a
    gestionar las expectativas?
    Durante el transcurso de un proyecto de desarrollo de sistemas
    medio, las prioridades no son estables. Diversos factores
    económicos, legales y políticos pueden introducir
    cambios en las prioridades . Los presupuestos
    pueden ser más o menos rígidos. Los plazos
    serán mas o menos flexibles . La calidad puede hacerse
    más importante (rara vez menos) .Y con mucha frecuencia ,
    las necesidades aumentan ( rara vez disminuyen). Como ya se ha
    advertido, estos factores cambiantes , influyen en algún
    grado sobre todas las medidas. La cuestión es conseguir
    gestionar las expectativas a pesar de los cambios introducidos en
    los parámetros del proyecto.
    La técnica que se aplica es relativamente sencilla
    .Siempre que se empiecen a producir desviaciones en las medidas
    maximizar /minimizar o de limitaciones, se tendrán un
    posible problema de gestión de expectativas.
    Cuando nos vemos enfrentados , a cambios en nuestra matriz
    existen varias vías de acción posibles :

    1. Puede reasignarse los recursos ( costo y o
      calendario)
    2. Podría aumentar el presupuesto , pero
      permitiendo mayores desviaciones en los plazos planificados
      .
    3. Es posible reducir las necesidades de los usuarios (
      o la calidad) estableciendo prioridades entre dichas
      necesidades y pasando algunas de ellas a la versión 2
      del sistema.
    4. Por último, es posible cambiar la medida de
      prioridades, llamado migración de prioridades.

    Solo el propietario del sistema puede realizar la
    migración de prioridades .Se pueden cambiar
    las veces que se quiera , pero respetando , el funcionamiento de
    la matriz, por último la migración de prioridades ,
    no significa necesariamente , que el proyecto no se este
    cumpliendo.

    Gestión de recursos humanos
    La gestión o supervisión de los miembros de un equipo de
    proyectos es tan importante como la planificación y el
    control del calendario , el presupuesto y las expectativas del
    proyecto . Esta cuestión podría merecer un
    módulo completo dedicado específicamente a ella .
    Por motivos de espacio , remitiremos a los lectores a dos delos
    libros
    más valiosos , y además breves, jamás
    escritos sobre este tema :

    1. The one minute manager
    2. El sutil arte de la
      delegación y la responsabilidad

    6.
    Conclusión

    Además de las responsabilidades de análisis y
    diseño de sistemas, los analistas de sistemas asumen
    con frecuencia el papel de
    directores de proyectos . Una mala gestión de proyectos
    desemboca a menudo en la no definición de necesidades de
    usuario final , en excesos de costos y en retrasos en la entrega
    de los proyectos . Las causas de estos problemas pueden ser
    omisiones realizadas durante el desarrollo de sistemas ,
    definición imprecisa de objetivos ,
    estimaciones de costos prematuras, deficientes técnicas de
    estimación , mala gestión de tiempo y falta de
    liderazgo . Es
    responsabilidad del analista de sistema evitar
    estos errores y llevar a buen término el proyecto tanto en
    tiempo como en presupuesto . Entre las funciones básicas
    de la dirección de proyecto se incluyen la
    planificación de las tareas de proyecto , la
    elección del equipo de proyecto , la
    organización y la planificación de los
    esfuerzos del proyecto, la dirección del equipo y el
    control de la evaluación del proyecto.

     

     

     

     

    Autor:

    Rodrigo Peña

    "Sistema de Informaciones" – Murdich
    Administracion y finanzas
    Rodrigo F. Peña Rubilar
    Ing.Civil Electronica
    U.Mayor- Chile

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