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GERENCIA Y GERENTE (página 2)




Partes: 1, 2

Gerencia y Gerente

Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que:

... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

Tipos de Gerencia

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en términos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

La Gerencia Participativa

La gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de una empresa. En este marco de ideas, la gerencia se entiende como un proceso sistemático e intencional que procura unos objetivos racionalizando recursos técnicos, humanos y financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano como motor de logros en la organización.

Al respecto Stewart (1992) define "Gerencia como el proceso de convenir y lograr objetivos organizacionales, esconde tareas y funciones complejas que necesitan realizarse para que eso suceda. Captar la esencia de la gerencia se refiere más a hacer posible que a controlar".

El objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la empresa, es el motor para dinamizar las acciones que se desarrollan en la organización. Esto puede ser analizado fundamentándolo en los requerimientos democráticos, antes señalados donde la participación, la solidaridad y el consenso son elementos de un mismo fin, que apoyan los requerimientos técnicos de productividad.

Sellen (1992), señala "La participación de los grupos es la manera de crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros empresariales y en la satisfacción personal". La participación es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo mancomunado. Es decir, la participación representa actualmente un principio donde se sustenta la acción gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integración y aprobación.

La gerencia participativa implica algo más que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonomía y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.

El comportamiento de los líderes empresariales requiere estimular un cierto grado de expresión e intereses a través de canales de comunicación formal, tales como la concentración, reuniones de personal, círculos de calidad y similares. Sin embargo, la persecución de intereses rara vez se limita a los canales de comunicación oficiales. Helga (1992), plantea cuando la gente tiene algún interés que perseguir usa cualquier poder que pueda tener para alcanzar su objetivo.

¿CUÁL ES SU COEFICIENTE DE GERENCIA PARTICIPATIVA (CGP)?

Instrucciones: El propósito de este ejercicio es determinar hasta qué grado practica usted la GP, es decir, su CGP. Trace por favor un círculo alrededor del número apropiado para cada frase usando la siguiente clave:

1 = nunca 3 = generalmente

2 = rara vez 4 = casi siempre

Para saber su calificación vea el final del ejercicio.

  1. En realidad valoro las sugerencias que recibo de mis subordinados.

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  • Procuro planear específicamente las ocasiones para involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.

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  • Mis subordinados generalmente son muy capaces y competentes en sus trabajos.

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  • Tengo suficiente tiempo en mi trabajo para practicar la GP.

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  • En la mayor parte de las decisiones que tengo que tomar considero el uso de la GP.

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  • Mis subordinados piensan que generalmente practico la GP.

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  • Mis superiores piensan que generalmente practico la GP.

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  • Mis compañeros gerentes (los administradores de otras unidades con las que trato) piensan que generalmente practico la GP.

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  • La GP funciona con la mayor parte de los empleados de nuestra empresa.

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  • La mayor parte de la gente goza de su trabajo y desea tener un sentido de responsabilidad.

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  • La mayor parte de los empleados se motivan con un sentido de logro y realización.

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  • La mayor parte de los empleados preferirían tener trabajos más interesantes que un pequeño aumento anual en un año particular.

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  • Cuando practico la GP la encuentro compensadora y satisfactoria.

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  • En realidad creo que la GP da por resultado decisiones de mejor calidad que aquellas que yo podría tomar si actuara solo.

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  • Algunos administradores utilizan la GP simplemente como una forma de manipular a los empleados.

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  • Me siento seguro de mi trabajo.

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  • En realidad uso mi trabajo como gerente para ser un líder de equipo en lugar de un controlador.

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  • Trato de dar capacitación y apoyo a mis subordinados para que se involucren en el proceso de participación.

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  • Aprovecho las oportunidades de adiestramiento y de educación para que me ayuden a practicar mejor las técnicas participativas.

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  • La mayoría de los administradores puede aprender la GP si están dispuestos a hacerlo.

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  • El ser humano promedio prefiere que no se le dirija en sus tareas diarias.

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  • Hasta el trabajador menos calificado busca un significado y una realización en el trabajo diario.

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  • La mayor parte de los empleados tiene un alto nivel de ambición.

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  • Para la mayoría de las tareas, puedo confiar en que mis empleados ejercitarán un autocontrol.

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  • Mis empleados están interesados y quieren conocer las metas de nuestra división y nuestra organización.

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  • La mayor parte de los empleados que conozco tiene la capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad para resolver los problemas de la organización.

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  • Sería bueno para la organización dar mayor independencia a sus empleados.

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  • Generalmente siento que los beneficios de la GP sobrepasan por mucho cualquier costo o desventajas que se asocien con ella.

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  • Mis empleados generalmente están automotivados y autocontrolados.

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  • La mayor parte de los empleados que conozco tratan de hacer un buen trabajo.

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  • "Aprovecharse de la superioridad" para que las cosas se hagan, rara vez es aconsejable.

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  • En realidad me intereso en el desarrollo y crecimiento de mis subordinados.

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  • Realmente procuro mantener una comunicación abierta y franca con mis subordinados.

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  • Me parece que con una capacitación adecuada, cualquiera de mis subordinados podría hacer un trabajo tan bueno como el que yo hago en mi posición.

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  • Procuro interesarme tanto en mantener el ánimo y satisfacción de mis empleados como en hacer que nuestras tareas se cumplan.

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  • La mayoría de los empleados prefiere experimentar un sentido de realización en el trabajo y no fuera de él.

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  • La mayoría de los empleados serían más eficaces si se les dan amplios lineamientos de política en lugar de reglas específicas y regulaciones que seguir.

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  • Los administradores aumentan su autoridad cuando practican la GP.

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  • La mayor parte del trabajo que hacemos yo y mis empleados me permite practicar la GP.

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  • Gozo practicando la GP y no me resulta incómoda.

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SUME LAS COLUMNAS

+ + + +

=

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Clave: 120-160 ¡Felicidades! Es usted un gerente participativo calificado (GPC).

80-119 Está en camino, pero tiene mucho que aprender.

40-79 Va por mal camino.

Un Nuevo Paradigma: Los Gerentes de Rienda Suelta

Los gerentes de rienda suelta toman un enfoque que es el extremo de la participación. Aquí el poder y la autoridad descansa completamente en el grupo. El grupo decide y los gerentes llevan a cabo su decisión. En este caso, los gerentes se consideran como "los primeros entre iguales". Son colegas verdaderos y existen como líderes sólo para facilitar las operaciones del grupo. Por lo tanto, es posible que se encarguen del papeleo, que vean que se proporcionen recursos cuando se necesitan, que resuelvan los intereses del grupo con acciones a nivel administrativo superior y que vean que el grupo sea recompensado adecuadamente por sus esfuerzos. En un sentido, los gerentes de rienda suelta representan a sus subordinados —o más precisamente, a sus colegas— en los escalones organizacionales más altos. Estos realmente no representan la jerarquía superior para sus subordinados.

Algunos gerentes ocasionalmente consideran a este enfoque como GP. Es un tipo de participación —una forma extrema— y no lo que nosotros queremos decir con GP. El enfoque de rienda suelta, de aplicación limitada, alcanza su óptimo funcionamiento en situaciones en las que el gerente supervisa un grupo de profesionales. Por ejemplo, un presidente de un departamento en una universidad podría, y tal vez lo haría, usar este enfoque. Un administrador de hospital, en relación a un grupo de médicos, también podría encontrarlo aplicable. Asimismo, el jefe de un grupo de químicos investigadores con doctorados sería inteligente al adoptar este enfoque.

Debe señalarse que bajo este estilo de liderazgo los gerentes no renuncian a su autoridad o su responsabilidad sobre la toma de decisiones, sino que comparten plenamente esta autoridad y esta responsabilidad con el grupo. Así, este último se convierte en absoluto responsable de sus acciones.

Las escuelas de sistemas y recursos humanos recomiendan este enfoque en donde sea apropiado. Se considera apropiado en casos en que los subordinados son muy hábiles e inteligentes cuando son profesionales capaces de compartir por completo los procesos de decisión y responsabilidad.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes a largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

EL GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su liderazgo están.

Tipos de Gerentes

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

Niveles de la Administración Gerencial

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primea línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El término gerencia media incluya varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un gerente medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta Gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector", "presidente" y "vicepresidente".

EL LIDERAZGO GERENCIAL

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y gerente debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El gerente que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organización.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un gerente leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?"

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta.

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 ó 20 horas sus gerentes se convertirán en líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios de liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para sí, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

El liderazgo gerencial es una acción a través del cual se hace posible el logro de los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los recursos humanos, técnicos y materiales con fines de productividad. En los últimos años, la gerencia está buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector servicios como de bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnología disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o pequeñas.

Morgan (1991) señala que el talento gerencial permite el desarrollo de los procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y características de quienes dirigen, entre esas su condición de líder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su misión. El talento gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su gestión determina la productividad entendida como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactúan en un proceso de obtener más de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se tiene.

En el mismo orden de ideas, Stoner (1989) señala que las expectativas, los rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los gerentes.

De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de responsabilidad en las organizaciones ejercen influencia sobre los empleados, y determinan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y experiencia de éstos en las funciones que cumplen.

Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de bienes, permiten inducir la actuación de los empleados hacia la misión de la organización. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y aun más, al liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a los empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su desempeño.

En el mismo orden Davis y Newstron (1988) señalan que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la competencia de una organización y su gente. Es decir, los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, por tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo en los empleados, pueden surgir líderes de grupo, que en muchos casos responden a objetivos particulares y no organizacionales.

Estas consideraciones hacen necesario inducir a los grupos hacia la identificación con la empresa y las personas que interactúan en ella minimizando el desinterés por el trabajo, los síntomas de aburrimiento e irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisión para las resoluciones de los problemas de la institución, tal como lo demuestran los resultados de la investigación realizada por Domínguez (1995) cuando plantea, es evidente que el estilo de liderazgo que utilice el gerente determina la productividad que puede ser favorable o desfavorable y éste se refleja en los logros de la organización a corto y mediano plazo.

Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, per se, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.

Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción, conformismo y baja disposición de los empleados, generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la comunicación, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, están condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la autocracia y la participación.

El éxito de una empresa está detrás de un líder, y los "gerentes" que están en el proceso de transición hacia "líderes grupales", no sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar substantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadores del trabajo de grupos.

Hacia una Definición de Liderazgo

Construir un marco teórico sobre liderazgo implica tener presente que éste puede estar sesgado hacia la producción o hacia el recurso humano y combinar los dos anteriores, esto va delineando estilos de liderazgo. Se define liderazgo como la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los demás, contando éste con un carácter circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y habilidad que utilice para hacerlo.

En este orden Chiavenato (1980) indica que existen diversas definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que se trata de la influencia interpersonal originada en una situación y que está ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad particular.

El enfoque del autor evidencia que el liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento del empleado para acercarlo con disposición a las metas de la empresa, mediante actividades de comunicación interpersonal.

Para Davis y Newstron (1988) el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la empresa, de una organización y su gente.

El liderazgo según el autor mantiene su condición tradicional de propiciar mediante el trabajo en grupo los objetivos de la organización y se manifiesta en la competencia de los empleados y por ende en su productividad.

Según Tannemboum (1987) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada a través de un proceso de comunicación hacia el logro de una meta o metas. Aquí el autor considera el liderazgo como un acto aislado y único ejercido temporalmente para el logro de las metas que necesariamente no apoya la productividad.

Las definiciones de Chiavenato, Davis y Tannemboum evidencian, que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás, para obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al máximo el potencial humano disponible.

Rodríguez (1991) sostiene que el liderazgo a pesar de implicar una acción sobre otros, no debe ser concebido como uso de poder, autoridad o influencia. A ese respecto asevera que el líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa.

Es importante hacer notar que la confianza se infundirá en la medida en que se denote efectividad en sus planteamientos y acciones, si se considera que los planteamientos y las necesidades deben surgir de los requerimientos de producción de la empresa, que se concreta en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios.

En el mismo orden Stoner (1986) hace referencia a la naturaleza del Liderazgo cuando plantea: Cuando el líder posee mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor será su potencial para lograr un liderazgo eficaz. Así mismo, señala que las diferencias individuales originan que no exista un líder igual a otro y por lo tanto, difieran en cuanto a la habilidad para dirigir a un grupo. El líder se asocia con un poder no coercitivo para adquirir los logros y que este comportamiento varía de una empresa a otra.

Adair (1990) apunta que existen diversas funciones que debe desempeñar el líder para lograr mantener unido al grupo y alcanzar las metas propuestas. Entre ellas menciona: establecimiento de objetivos, la planificación, la instrucción, el control y la evaluación.

Ambos autores Stoner y Adair consideran al liderazgo como la vía para inducir a los empleados hacia un compromiso personal y técnico, que incide directamente en su satisfacción y productividad en la empresa, esto es importante si se parte de la premisa que el liderazgo favorece la incorporación de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e imposición de tareas. Esto último es factible cuando el empleado llega a internalizar las tareas que debe cumplir, con nivel de responsabilidad e identidad.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto". Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James Mc Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades de líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces –con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución–, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Definición de Estilo de Liderazgo

Hampton (1990), sostiene que la suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilo de liderazgo.

Davis (1988), consideran el Estilo de Liderazgo como el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como, es percibido por los empleados, éstas varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas.

En esta definición el estilo de liderazgo se presenta en dos tendencias, la orientación hacia la tarea y hacia el recurso humano, sin embargo actualmente toma vigencia la integración de ambos enfoques, en procura de sincronizar los propósitos de la organización, los requerimientos técnicos del sistema de producción y las expectativas del recurso humano.

Hampton y Davis, coincidieron que los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, y pueden estar orientados hacia las personas o hacia la organización.

Para Adair (1990) el estilo de liderazgo correcto no existe. El estilo depende en parte de la situación, de los individuos con quien se trata y de la propia personalidad. Un amplio rango de estilos puede ser igualmente correctivo. Por lo tanto, para el autor, el estilo es sencillamente, como es cada persona.

Hampton (1990), sostiene que la suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilos de liderazgo.

El liderazgo es entendido por Adair y Hampton como el comportamiento del gerente que lo identifica con un estilo particular de acción para comprender los objetivos y operacionalizar la toma de decisiones en la organización, en un marco administrativo.

Las funciones y el comportamiento del líder controlador difieren notablemente de las de líder facilitador. En el extremo controlador, el líder retiene toda la responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. El líder controlador dice, vende, dirige, decide, delega y resuelve problemas, para después recompensar a la gente. Dicho líder trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El líder facilitador escucha, otorga poder, apoya, aconseja, enseña, colabora y lucha por lograr el consenso. Del lado de la facilitación, el líder comparte la responsabilidad con los miembros de su grupo.

El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce varios efectos perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de los líderes autoritarios no siempre están dispuestos a revelar los problemas existentes, pues están temerosos de las consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Los estilos autoritarios reprimen la frecuencia de la comunicación ascendente y afectan a la precisión de lo que los empleados le trasmiten a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían selectivamente los mensajes que ellos creen que les traerá recompensas y les evitarán sinsabores.

El principio que gobierna a su comportamiento se puede expresar como "infórmale al jefe lo que él quiere oír". De acuerdo con Gordon (1977) "El poder casi siempre genera comportamientos contraproducentes cuando el estilo coercitivo del líder reduce seriamente la efectividad de un miembro del grupo". Atiende igualmente el autor los siguientes resultados perjudiciales para el enfoque autoritario:

  1. Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del líder o convertirse en "sus mascotas".
  2. El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta en chismes, calumnias, engaños, ocultaciones y rumores. Estas luchas por el poder provienen por la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su mejor imagen ante los líderes.
  3. Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente para la resolución de problemas y la asunción de riesgos.
  4. Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de todos.
  5. Otros pueden optar por aislarse de la relación grupal, ya sea física o anímicamente. Pueden rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las consecuencias punitivas.

El líder que opera en el extremo de control de este espectro toma el poder en sus propias manos y produce resultados, muchos de los cuales están basados en sus propias habilidades.

Al respecto Quinn y Otros (1995) plantea que la acción gerencial se asocia con la actuación del líder y significa ejercer acciones controladas y asumir alternativas es decir, cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las áreas de los valores competitivos, donde la tendencia es considerar los opositores para controlar los conflictos y llegar al orden.

En este orden de ideas la acción gerencial se asocia con el liderazgo en procura de elevar la competitividad de las empresas, mediante la influencia interpersonal ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos o metas de la empresa, como alternativa para aprovechar al máximo los recursos con fines de productividad. Esta productividad de los trabajadores se vincula con los factores tecnológicos, y un buen servicio al cliente y la insatisfacción que muchas veces se genera por las condiciones de trabajo.

Bain (1985) vincula el liderazgo con las condiciones de trabajo, con las acciones gerenciales y con los resultantes de los distintos grados de preocupación por la producción y la persona. Estos elementos, según el autor concretan la acción gerencial planteada desde la perspectiva del grupo y de la evolución natural de la organización en procura de elevar la productividad y adecuar las acciones del gerente. Es importante hacer notar que la acción gerencial en un proceso que media con el liderazgo para establecer una situación donde se considere las motivaciones latentes y activas en los miembros del grupo para aprovecharlas en forma efectiva, el enfoque asumido por los directivos donde los más efectivos son aquellos que ayudan a los empleados a lograr las metas de su organización al igual que las personales de desempeño.

Liderazgo Participativo

Es importante hacer notar que el liderazgo asume estilos diferentes en atención al ámbito donde actúe. Sin embargo no pierde su condición de inducir el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realizan, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, sin atender a un sistema complejo de factores interrelacionados, individuales, organizacionales, ambientales y tecnológicos.

Robbins (1993) construye un método de liderazgo participativo en el cual se relaciona la conducta del líder y la participación en la toma de decisiones, presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determina la forma y características de la participación entre el líder y su personal de acuerdo con los distintos tipos de decisiones. El mismo autor agrega que el liderazgo en las empresas debe guiar en torno a la situación de las personas. Es decir, existen situaciones participativas. El modelo del líder participativo supone que el líder adapta su estilo a diferentes situaciones.

Igualmente Ress (1995) plantea: los líderes pueden aplicar un modelo simple de cuatro etapas para asegurarse de la participación de los empleados y aumentar la productividad, entre éstas:

  • Propósitos definidos.
  • Poder de participación.
  • Propuestas por consenso.
  • Proceso dirigido.

Este modelo P.P.P.P. incluye las funciones clave del liderazgo participativo: fijar metas y objetivos claros y definidos, involucrar al personal, buscar el consenso en los asuntos importantes y prestar atención tanto a las tareas (el trabajo) como a las relaciones (el grupo).

El uso de este modelo ayuda a satisfacer los fundamentos del trabajo en equipo. La atención a las cuatro partes del modelo produce el liderazgo que todo grupo necesita. El liderazgo participativo asume propósitos definidos, permite contar con metas comunes. El poder para participar conduce al alto grado de interacción e involucración que todos los miembros del grupo necesita.

La participación y el consenso ayudan a preservar la autoestima y propician las comunicaciones abiertas. La participación y el consenso también sirven para generar confianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros del grupo, constituyendo al mismos tiempo la principal herramienta para la resolución constructiva de los conflictos. La aplicación de las cuatro partes garantizará la existencia de poder dentro del grupo para tomar decisiones. El liderazgo participativo permite clarificar los propósitos y definirlos y asumir la dirección del proceso, estas son condiciones atender tanto al proceso como a las personas.

Un Nuevo Paradigma: El Líder Facilitador

La función del nuevo líder-facilitador se puede comprender más fácilmente al considerarla como un proceso que procura una transición continua. En uno de los extremos de esta transición está el líder autocrático y controlador; en el otro se encuentra el líder facilitador. La posición de un líder en algún punto de esta relación de transición depende de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad en la toma de decisiones.

El líder facilitador sitúa el poder en todos para actuar como guía y catalizador, y produce resultados. El poder del líder facilitador es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el líder facilitador suele producir mejores resultados. En vez de ceder el poder, el líder facilitador lo amplía y lo comparte.

Esto le asigna carácter circunstancial a la actuación del líder, que debe crear un ambiente operativo y de control para garantizar la integración de sus seguidores y así consolidar ideas, conocimientos y capacidades dentro de un clima participativo y de satisfacción laboral.

En definitiva, el estilo de liderazgo, es el comportamiento que asumen los líderes y que lo llevan a ejercer dominio sobre los demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado medio para la intervención y autogestión en las organizaciones.

La Actitud y el Ambiente de Trabajo

En ninguna otra parte se aprecia más una actitud positiva que en el trabajo. Existen cuatro razones para ello:

  1. Para mucha gente el trabajo no es lo que preferirían hacer. Trabajar cerca de una persona positiva lo hace más agradable.
  2. Algunos compañeros de trabajo tienen graves problemas en su vida personal y el trabajo puede ser el lugar donde encuentran personas positivas que los ayuden a olvidar un poco sus dificultades personales.
  3. Los supervisores dependen de las actitudes positivas de sus empleados para establecer "un espíritu de grupo". Las actitudes positivas facilitan la labor de todos.
  4. Aproximadamente la mitad de las horas que una persona está despierta la pasa en su trabajo. Sin algunas actitudes positivas, este tiempo podría parecer interminable.

Tanto las actitudes positivas como las negativas se extienden rápidamente en el trabajo. Trabajar junto a una persona que tiene una actitud positiva puede constituir una experiencia muy agradable, él o ella pueden hacernos tener mejor ánimo; pero trabajar al lado de una persona con una actitud negativa es como ir a una fiesta con un compañero o compañera amargado que nos puede contagiar su actitud negativa.

Magdalena era una empleada dedicada y talentosa del departamento de publicidad; pero su actitud negativa no sólo sofocaba la creatividad de los demás, sino que hacía que sus propios proyectos siempre se rechazaran. La actitud negativa de Magdalena la "aislaba" en su trabajo.

Samuel tenía menos talento, educación y motivación que los demás en el departamento de servicios al cliente donde trabajaba; pero él lo compensaba teniendo siempre una actitud positiva. Un compañero de trabajo decía de Samuel: "¡Uno no puede ser negativo estando junto a él" ¿Resultado?: quizá la productividad personal de Samuel esté debajo del promedio, pero su contribución a la productividad global es excelente.

LA FORMACIÓN DEL LÍDER GERENCIAL

La disciplina de la formación del líder es compleja y además, reviste de características de urgencia debido a las exigencias de la globalización, es una necesidad inaplazable. En este sentido la capacitación y el adiestramiento comprenden todas las actividades que van desde la adquisición de una sencilla habilidad motriz pasando por la destreza de un conocimiento teórico–práctico en un área laboral, hasta el difícil arte de identificación y comprensión del recurso humano.

Kartz (1975), las habilidades o maneras de actuar en una situación dada, se pueden ubicar en tres niveles:

Habilidad conceptual, es la aptitud para ver a la empresa u organización como un todo, lo que permite reconocer cómo sus diversas funciones son interdependientes y cómo los cambios en cualquiera de sus partes influyen sobre las otras.

Habilidad técnica, es la comprensión y el dominio de una actividad en particular. Especialmente de una actividad que comprende métodos, procedimientos, medios y técnicas.

Habilidad humana, es la actitud del dirigente a trabajar eficazmente como miembro de un grupo y a motivar a sus compañeros con más fuerzas en el seno del equipo que el dirige.

En esta parte de nuestro curso, para lograr nuestro objetivo terminal tocaremos algunos aspectos que involucran la formación del líder en el aspecto habilidad humana señalado por Kartz.

Es evidente que las empresas requieren líderes con excelentes condiciones profesionales y nivel de responsabilidad, que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional que incentive la producción, la participación, las buenas relaciones interpersonales, la comunicación, la toma de decisión y la solución de conflictos, además de una adecuada motivación que eleve la cultura organizacional. Encontrar el ¿cómo? y otras interrogantes es nuestra tarea. Hacia allá vamos.

¿Cómo Proporcionar Adiestramiento de Calidad?

La calidad empieza y termina con la educación.

Kaoru Ishikawa

El primer y más importante componente de la dirección es el adiestramiento.

Peter F. Drucker

Thomas Gilbert apoya el adiestramiento en su libro Humanos competentes, diciendo:

Una Dirección Exitosa es Igual a:

a) Tener claras expectativas

b) Conducir el desempeño adecuadamente

c) Proporcionar las mejores herramientas posibles

d) Recompensar con generosidad

e) Suministrar adiestramiento útil

El adiestramiento puede enfocarse hacia las necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo. La calidad personal y profesional sacará a flote actitudes, habilidades, opiniones y valores aprendidos tiempo atrás. Los mejores programas de adiestramiento reconocen que los viejos hábitos son difíciles de romper. Esto quiere decir que usted obtendrá un mayor éxito del adiestramiento, si lo considera un proyecto a largo plazo y se concentra en necesidades específicas de la organización. El adiestramiento es una función personal y directiva.

Consejos para el adiestramiento:

  1. Relaciónelo con los objetivos organizacionales.
  2. Obtenga aportaciones tanto de la dirección como de la gente entrenada.
  3. Asegúrese de que se persigan objetivos específicos.
  4. Busque la manera de aplicar el adiestramiento en el trabajo.
  5. Nunca permita que el adiestramiento sea visto como un lujo.
  6. Nunca empiece a reducir costos reduciendo el adiestramiento.

Por Bone Diana y Rick Griggs (1992).

Los Líderes Forman Equipos Triunfadores

A menudo los directores / manager excelentes, parecen contentos con la forma en que actúa su grupo sin tratar de convertirlo en un equipo. Esto puede ocurrir porque están satisfechos con la productividad o no han pensado en lo que se podría lograr con un método de equipo. Se niegan a aceptar que los otros directores / manager que hacen las mismas labores, con la misma tecnología, puedan aumentar la productividad estableciendo un ambiente en el que la gente desarrolle más a sus potencialidades y se considere parte de un equipo.

La formación de un equipo se parece un poco al béisbol. El líder (entrenador) tiene la responsabilidad de seleccionar a los jugadores, coordinar los esfuerzos y, en la medida de lo posible, ganar el juego.

  • Los jugadores deben comprometerse a ayudar al equipo.
  • La comunicación, confianza y apoyo mutuo son imprescindibles.
  • Se debe establecer un sistema de recompensas.
  • Se debe aceptar un plan de juego.

Por: El Wood Chapman (1992)

SEIS ERRORES IMPERDONABLES

Tratar a las personas sin igualdad debido a su sexo, cultura, edad, educación, etc. Cada empleado es único y debe recibir la misma consideración que cualquier otro.

No cuidar la confianza de un empleado. La manera más rápida de destruir una relación es hacer una promesa y después no cumplirla.

Cambios de humor exagerados. La coherencia es esencial al dirigir. Si usted tiene una actitud positiva un día y una negativa al día siguiente, los empleados no sabrán cómo reaccionar. El respeto desaparecerá.

No seguir las políticas y procedimientos básicos de la empresa. Como gerente de primera línea, usted debe manejar su relación con cada empleado de manera justa y legal. Esto tal vez signifique, por ejemplo, establecer un plan de mejoría antes de pedir la aprobación para despedir a un empleado.

Perder los estribos frente a los demás. Todo el mundo toca de vez en cuando su límite de tolerancia, pero como supervisor usted necesita conservar la calma. Un ataque de histeria puede destruir las relaciones.

Tener una relación personal con alguien a quien guía. Cuando usted se convierte en supervisor, cambia de papel. No es correcto estar a cargo de una persona durante el día y tener una relación personal con ella después del trabajo.

Vuelva a escribir los seis errores imperdonables con sus propias palabras. Sea tan breve como pueda.

1. _________________________________________________________________

2. _________________________________________________________________

3. _________________________________________________________________

4. _________________________________________________________________

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6. _________________________________________________________________

La Motivación en el Trabajo

La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil descubrir el impulso que existe detrás de un comportamiento. Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación: las necesidades varían de un individuo a otro, no obstante está dirigido a algún objetivo.

Después de las teorías de las necesidades de Abraham Maslow, Frederic Herzberg y David McClelland, surge:

El Modelo Contingencial de Motivación de Vroom.

Para Víctor Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones:

Los objetivos personales del individuo, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.

La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros miembros del grupo es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consideró como patrón de producción informal. Producir más podrá significar el rechazo del grupo.

La percepción de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.

Según Vroom, esos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en un determinado tiempo.

El modelo de motivación de Vroom apoya la teoría de la motivación de objetivos graduales, desarrollada anteriormente por algunos autores y denominada modelo de esperanza de motivación. Ese modelo se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados proveniente de su comportamiento particular.

Para Vroom, cada individuo tiene preferencia para determinados resultados finales, a los que denomina valencias. Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de determinado resultado final. Los resultados del primer nivel presentan una valencia en función de su relación percibida con los resultados finales deseados.

Teoría de la Expectativa

En sus trabajos, Lawler III encontró fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño y otros tipos de comportamientos, sino también el compañerismo y la dedicación a la organización. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él ha hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relación entre el dinero y el desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones:

El largo período transcurrido entre el desempeño de la persona y el incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas son independientes del desempeño. Como el esfuerzo es poco y demorado, la relación entre dinero y desempeño se vuelve frágil.

Las evaluaciones del desempeño no producen distinciones salariales, puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeño y que no están dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial que el recibido por las personas que logran mejor desempeño. Así, los salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el desempeño excelente y terminan provocando una relación no coherente entre dinero y desempeño. La relación se hace disonante.

La política salarial de las empresas está ligada a las políticas gubernamentales o a convenciones laborales, genéricas y amplias, que buscan regular los salarios para neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se tornan planos y no distinguen el buen desempeño del malo.

El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto del salario en sí y de las limitaciones del modelo del homo economicus, difundido por la escuela de la administración científica de Taylor, y que aquélla tanto combatió. Este prejuicio todavía existe en la actualidad y parece transformar el dinero en algo vil y sórdido, cuando es una de las razones principales que lleva a la persona a trabajar.

Teoría del Refuerzo

Según la teoría del refuerzo, un gerente motiva a los empleados alentando los comportamientos deseados y desalentando los comportamientos no deseados. Los gerentes deben aprender a recompensar la productividad, el alto desempeño y el compromiso, por ejemplo, y a desalentar el ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias. La teoría del refuerzo recomienda formas para facilitar los comportamientos deseados, por ejemplo, mejor desempeño, mayor creatividad o mejor calidad, aplicando refuerzos como mejor sueldo, alabanzas o asignaciones desafiantes cuando se presenta el comportamiento deseado.

Las técnicas de refuerzo pueden fomentar o suprimir el comportamiento deseado mediante la aplicación o la eliminación de los refuerzos.

El refuerzo positivo: El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentación. Por ejemplo, una persona que embala juegos de té recibe diez centavos por cada juego empacado; el comportamiento deseado —el embalaje de los juegos de té— va aparejado con la recompensa económica. Esta retroalimentación da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es precisamente el que desea un superior el comportamiento se castiga.

La Teoría del Establecimiento de Metas

Así como la teoría de las expectativas puede representar una concepción integrada de la motivación, el establecimiento de metas también lo puede hacer. La teoría del establecimiento de metas afirma que el proceso de establecer metas se puede concentrar en el comportamiento y motivar a las personas. Es más, la motivación aumenta cuando las personas reciben retroalimentación constante sobre su avance par alcanzar sus metas. Esta retroalimentación actúa como un refuerzo que ayuda a mantener la motivación alta. Aun cuando se han realizado muchas investigaciones sobre el proceso de establecer metas y su relación con el desempeño.

¿Cómo Motivar a una Población de Trabajadores Diversos?

Ya vimos que muchas teorías de la motivación no explican la motivación en todas las culturas. Este hecho resulta sumamente importante para el gerente global que tiene que administrar personal con diversos antecedentes culturales. Los gerentes nacionales también deben motivar eficazmente a una población de trabajadores diversos, que tienen una amplia gama de necesidades, valores, expectativas y aspiraciones.

Se puede presentar variaciones significativas entre las distintas culturas en las necesidades predominantes de los trabajadores. El orden de las necesidades puede variar de un país a otro. Por ejemplo, los trabajadores de países que se caracterizan por evitar mucho la incertidumbre (por ejemplo, Japón) dan más valor a la seguridad que a la realización personal. Diferentes culturas también pueden conceder relativamente más valor a las necesidades de orden inferior que a las de orden superior, o a la inversa. En Francia, el sentimiento de pertenencia influye muchísimo en la motivación, mientras que en Holanda lo hace la justicia y en Estados Unidos el reconocimiento. Las diferencias de las opiniones personales respecto a la igualdad de una situación también pueden depender de los antecedentes culturales del individuo. Cabría adelantar, por ejemplo, que la sensibilidad hacia la igualdad puede ser mayor en personas de Estados Unidos y Canadá —donde las diferencias de poder y estatus se toleran menos— que en las de China, Japón o América del Sur —donde se aceptan más las diferencias de poder y estatus—. Asimismo, diferentes refuerzos pueden servir en distintas culturas. Tal vez se conceda más valor a las alabanzas que a los aumentos de sueldo, a la flexibilidad y autonomía en el trabajo que a los nombramientos de los puestos. Los gerentes deben estar atentos a las variaciones de actitudes y comportamientos de las diferentes culturas respecto a las expectativas y las metas fijadas.

El Dinero Motiva

La mayoría de los científicos del comportamiento han menospreciado consistentemente la importancia del dinero como motivador. Prefieren enfatizar el valor de los puestos desafiantes, las metas, la participación en la toma de decisiones, la retroalimentación, los grupos cohesivos de trabajo y otros factores no monetarios, como estimulantes de la motivación del empleado. Nosotros decimos lo contrario: que el dinero es el incentivo crucial para la motivación en el trabajo. Como medio de intercambio, es el vehículo por el cual los empleados pueden comprar las numerosas cosas que desean para satisfacer sus necesidades. Además, el dinero también desempeña la función de un tablero de calificaciones, mediante el cual los empleados califican el valor que la organización da a sus servicios y mediante el cual pueden comparar su valor con otras personas.

Es obvio el valor del dinero como medio de cambio. La gente puede no trabajar únicamente por el dinero, pero si quitamos el dinero, ¿cuántas personas vendrían a trabajar? Un estudio reciente de casi 2.500 empleados encontró que mientras esas personas estaban en desacuerdo respecto de cuál era su motivador número uno, unánimemente clasificaron al dinero como el número dos. Este estudio reafirma el hecho de que para la inmensa mayoría de la fuerza laboral, un cheque de pago en forma regular es absolutamente necesario para satisfacer las necesidades básicas, fisiológicas y de seguridad.

Como sugiere la teoría de la equidad, el dinero tiene un valor simbólico además de su valor de cambio. Utilizamos el pago como el principal resultado contra el cual comparamos nuestros insumos, para determinar si se nos está tratando con justicia. El hecho de que una organización pague a un ejecutivo $80.000 por año y a otro $95.000, significa algo más que el simple hecho de que el segundo esté ganando $15.000 más al año. Es un mensaje de la organización a ambos empleados, de cuánto valora la contribución de cada uno.

Además de la teoría de la equidad, tanto la teoría del reforzamiento como la de las expectativas atestiguan el valor del dinero como motivador. En la primera, si el pago depende del desempeño, estimulará a los trabajadores a altos niveles de esfuerzo. De acuerdo con la teoría de las expectativas, el dinero motivará hasta el grado en el que se le considere capaz de satisfacer las metas personales de un individuo y se le perciba como dependiente de los criterios de desempeño.

La mejor exposición del dinero como motivador es una revisión de estudios que hizo Ed Locke en la University of Maryland. Locke estudió cuatro métodos para motivar el desempeño del empleado: el dinero, la fijación de metas, la participación en la toma de decisiones y el rediseño de los puestos para dar a los trabajadores más retos y responsabilidades. Encontró que el mejoramiento promedio debido al dinero era del 30%; la fijación de metas mejoraba el desempeño en un 16%; la participación en la toma de decisiones los mejoraba en menos del 1%; y el rediseño de os puestos impactaba positivamente el desempeño con un promedio del 17%. Además, todo los estudios que revisó Locke que usaban al dinero como método de motivación dieron como resultado algún mejoramiento en el desempeño de los empleados. Evidencia como ésta muestra que el dinero puede no ser el único motivador, ¡pero es difícil afirmar que no motiva!.

El Dinero no Motiva a la Mayoría de los Empleados en la Actualidad

El dinero puede motivar a algunas personas en determinadas condiciones. De manera que el tema no es realmente si el dinero puede motivar o no. La pregunta más adecuada es: ¿motiva el dinero a la mayoría de los empleados de la fuerza de trabajo actual para lograr un mayor desempeño? Argumentaremos que la respuesta a esta pregunta es "no".

Para que el dinero pueda motivar a un individuo a tener un mejor desempeño, se deben satisfacer ciertas condiciones. En primer lugar, el dinero debe ser importante para la persona. En segundo, el individuo debe percibir que el dinero es una recompensa directa por su desempeño. En tercer lugar, la persona debe percibir que es importante la cantidad marginal de dinero que se ofrece por el desempeño. Por último, la administración debe estar en condiciones de ejercer cierta discrecionalidad para recompensar a los grandes realizadores con más dinero. Demos un vistazo a cada una de estas condiciones.

El dinero no es importante para todos los empleados. Por ejemplo, los grandes realizadores están intrínsicamente motivados. El dinero debe tener poco impacto sobre ellos. De manera similar, es adecuado para aquellos individuos con fuertes necesidades de orden inferior; pero para la mayor parte de la fuerza laboral, las necesidades de orden inferior están sustancialmente satisfecha.

El dinero motivaría si los empleados percibieran un fuerte vínculo entre el desempeño y las recompensas de las organizaciones. Por desgracia, los aumentos de sueldo están determinados con mucha mayor frecuencia por las normas de pago de la comunidad, el índice nacional de costo de la vida y las perspectivas financieras presentes y futuras de la organización, que por el nivel de desempeño de cada empleado.

Para que el dinero pueda motivar, la diferencia marginal en el incremento del pago que reciben un gran realizador y un realizador promedio debe ser considerable. En la práctica, rara vez lo es. Por ejemplo, a un empleado de gran rendimiento que actualmente está ganado $35.000 por año, se le aumentan $200 al mes. Después de restar los impuestos, el incremento asciende a unos $35 por semana. Pero al compañero de este empleado que gana $35.000 por año y que es un realizador promedio, rara vez se le pasa por alto al momento de dar los aumentos. En lugar de obtener un incremento del 7%, probablemente reciba la mitad de eso. La diferencia neta en sus cheques semanales probablemente sea de menos de $20 ¿Cuánta motivación habrá en saber que si usted trabaja realmente duro va a terminar con $20 más por semana que alguien que apenas hace lo suficiente para irla pasando? ¡Para un gran número de gente, no mucha!.

Nuestro último punto se relaciona con el grado de discrecionalidad que los administradores tienen para recompensar a los grandes realizadores. Donde existen sindicatos, esa discrecionalidad es casi nula. Los sueldos se determinan en el curso de las negociaciones colectivas y se asignan por el nombre del puesto y la antigüedad, no por el nivel de desempeño. En los ambientes no sindicalizados, las políticas de compensación de la organización limitarán la discrecionalidad de la administración. Cada puesto suele tener una escala de pagos. De manera que una analista de sistemas III puede ganar entre $3.825 y $4.540 al mes. No importa qué tan buen trabajo desarrolle, su jefe no podrá pagarle más de $4.500 al mes. De manera similar, no importa qué tan mal se desempeñe alguien en ese puesto, ganará por lo menos $3.825 mensuales. En la mayor parte de las organizaciones, los administradores tienen un área muy pequeña de discrecionalidad dentro de la cual pueden recompensar a sus empleados de mayor desempeño. De manera que el dinero teóricamente puede motivar a los empleados para llegar a mejores niveles de desempeño, pero a la mayoría de los administradores no se les da suficiente flexibilidad para hacer algo al respecto.

Cree un Ambiente para la Motivación

La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La motivación es algo personal y los gerentes deben conocer a sus empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo.

El líder debe ser sensible y reconocer estas necesidades de sus empleados para trazar los caminos que lleven a satisfacerlas, al mismo tiempo que se logran los objetivos de la organización. No hay una técnica única que sirva para todos; sin embargo, al combinarse los elementos dados más adelante, es posible alcanzar el éxito, tanto individual como del equipo.

Califique con una su nivel de destreza.

Tengo habilidad para:

 

Lo hago bien

Debo mejorar

  1. Asegurar que cada empleado sepa qué se espera de él y cómo se medirá su desempeño.

  • Aprender a conocer a los empleados como individuos para así saber cuáles son sus necesidades.

  • Como líder dar el adiestramiento y ayuda necesarias para que cada empleado logre los objetivos establecidos mutuamente.

  • Proveer los recursos necesarios para hacer el trabajo.

  • Guiar y alentar el desarrollo personal de cada empleado como individuo.

  • Reconocer y recompensar un buen desempeño, y corregir o eliminar un desempeño pobre cuando surja.

     

Los buenos dirigentes saben crear un ambiente de motivación. Si necesita mejorar, ¡HÁGALO AHORA!

 

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Por "comunicación organizacional", en términos muy amplios, se entenderá el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones.

Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe señalarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el teléfono, intercomunicadores, monitores, televisión, C.C., y otros adelantos tecnológicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.

En general

  1. Mantenga el personal informado: —Dígale tanto le sea posible, si puede dígale por qué.
  2. Dé las instrucciones claramente: —Permítales suficiente tiempo para reciclar las instrucciones, prepárelos para que hagan preguntas, ayúdelos a hacer el trabajo.

    Específicamente

  3. Corregir el personal: —En este aspecto se le ayuda a mejorar su rendimiento, antes de corregirlo consiga todos los datos, todos los hechos, trate de averiguar que fue lo que anduvo mal y no quién fue, trate de hablar claro y conciso; pero no humille a quien lo escucha.
  4. Decida cuál es el propósito: —Decida cuál es el propósito antes de comunicarlo, entre más certeza hay en el objetivo, mayor es el alcance del éxito.
  5. Decida cuál es la mejor forma de comunicación: —Debe ser la comunicación verbal o escrita; si es verbal debe estar respaldada por una comunicación escrita, debe hacerse en público o en privado, cuál es el mejor momento para comunicarlo (evite las horas de descanso).
  6. Prepara la forma y estilo de acercamiento de acuerdo con las necesidades del empleado: —Algunas personas son más lentas que otras en comprender un punto, muestre por sus reacciones y acciones que usted comprendió el punto de vista de la persona que le escucha (sobre todo sea usted mismo un buen escuchador).
  7. Elabore un ambiente receptivo para las comunicaciones: —Las personas asimilan la información rápidamente si están interesadas. Usted puede aumentar el interés de la siguiente forma: Motivando la participación de las personas que escuchan y esto se puede hacer por medio de preguntas, haciendo que le escuche y participe con su opinión.
  8. Continuación de la comunicación: —Haciendo preguntas, trate de descubrir cómo fue recibido el mensaje. Esta retroalimentación ayuda a las comunicaciones posteriores.

Factores que Afectan la Comunicación Organizacional

El redactor de informes debe conocer la existencia de ciertas características de las organizaciones, cuya comprensión le hará más eficaz en su tarea. Además de estudiar la estructura formal de la organización, debe conocer también la estructura informal y las relaciones que ambas tienen en el proceso de comunicación relacionado con el informe a preparar. Por otra parte, ha de estar consciente de algunas dificultades, más o menos típicas, que suelen presentarse para la comunicación. Por ello conviene analizar brevemente los factores que la dificultan más frecuentemente; es decir, las barreras a la comunicación.

Sin pretender ser exhaustivo, las barreras más comunes, o típicas, pueden agruparse en tres categorías: las organizacionales, las sociales, las psicológicas y las del lenguaje.

Barreras Organizacionales

Se entenderá por tales, aquellas imputables a defectos o imperfecciones en la estructura organizacional. Por ello, a medida que crece la organización, es menester una cuidadosa revisión del diseño de su estructura para evitar, entre otras cosas, imperfecciones que se constituyan en barreras comunicacionales. Entre ellas se distinguen varios tipos, los cuales se presentan a continuación:

  1. Si en una empresa, dos empleados, por la naturaleza de sus funciones deben estar en frecuente contacto, pero para ello deben comunicarse por medio de una intrincada maraña organizativa, sus mensajes estarán expuestos a retraso, interrupción o distorsión. Ello evidenciará graves defectos del diseño organizacional, al colocar muy "distantes" a dos cargos que requieren de una frecuente comunicación.

  2. La distancia: Además del efecto negativo ejercido por la distancia física sobre las comunicaciones, debe mencionarse un concepto similar: la "distancia organizacional". Esta distancia es la separación formal existente entre distintos puntos de una estructura. Naturalmente, al aumentar esta distancia, las comunicaciones entre dos de los elementos de esa estructura se dificultan por la presencia de niveles interpuestos.

    El uso del adecuado nivel de abstracción es imprescindible para las comunicaciones entre distintos niveles. Ello es más notorio cuando los mensajes se originan en un nivel superior dirigido a uno inferior, no siendo tan inconveniente el caso inverso, cuando la información fluye "hacia arriba". Esto por cuanto parece más fácil a los niveles superiores generalizar una información concreta, que a los inferiores concretar una información de alto grado de abstracción.

  3. La abstracción: Entendiendo este término como el conocimiento de una cosa con prescindencia de sus detalles, se infiere su relación con el grado de generalidad con la cual deba transmitirse un mensaje. A medida que se asciende en los niveles de una organización, los mensajes a intercambiar con ese nivel tienen un mayor grado de abstracción o de generalidad. Contrariamente, cuando se desciende, se encuentra un mayor grado de concreción en los mensajes.
  4. El "cortocircuito": Por analogía con un circuito eléctrico, se dice de la existencia de un "cortocircuito" comunicacional cuando en el proceso de comunicación se prescinde de un eslabón formal de la cadena de mando. Este tipo de situación es muy frecuente en las organizaciones, y llega a constituir crisis cuando no están bien definidos y clarificados los cargos, las líneas de comunicación y otros atributos de una estructura organizacional.
  5. La cantidad de información: Dosificar justamente a las necesidades del receptor la cantidad de información transferida, constituye una característica típica de un buen comunicador. Tanto el exceso como el defecto de información en una circunstancia determinada, configuran una dificultad a la comunicación. El exceso dificulta la comprensión del mensaje y disipa la atención. El defecto no permite percibir los elementos relevantes del mensaje. Este asunto puede enfocarse, también, desde el ángulo del número o cantidad de mensajes transmitidos. Su exceso agobia al receptor y su defecto le impide el conocimiento cabal del asunto.

Barreras Sociales y Psicológicas

Si las barreras organizacionales tienen su origen en las imperfecciones de las organizaciones, las sociales y psicológicas se derivan de la naturaleza humana de los elementos que la conforman.

Este aspecto, por sí mismo, constituye materia de estudio de varias disciplinas académicas; sin embargo, sólo se pretende presentar las situaciones más frecuentes, las cuales pueden agruparse en estas categorías, mediante los siguientes ejemplos:

  1. Valoración de la fuente: El proceso de "valorar la fuente" se refiere a las actividades mentales o prácticas que se desarrollan, con el propósito de relacionar la calidad del mensaje recibido con su emisor. En otras palabras, se trata de averiguar "quien" dijo tal cosa, para, una vez conocido el emisor, hacer inferencias sobre la fidelidad de la información. Aunque, indudablemente, esto pudiera ser una práctica recomendable, en muchas circunstancias su uso inadecuado e indiscriminado podría llevar a extremos inconvenientes. Así, no puede generalizarse, de manera absoluta, que una fuente valorada siempre como fidedigna, en todas las ocasiones genere información fidedigna. Por el contrario, no siempre las fuentes desvalorizada generan todo el tiempo información no creíble. Esto se constituye como una dificultad a la comunicación desde dos ángulos: uno, cuando no se tiene ninguna precaución en "valorar la fuente". Otro caso, el extremo opuesto, cuando se toma la información considerando únicamente el valor de la fuente, con independencia de la calidad intrínseca del mensaje.

    La ocurrencia de estas situaciones suelen asociarse, con cierta frecuencia, a los casos donde se transmite un mensaje a un nivel jerárquico superior. Además, parece que su frecuencia tiene relación directa con el estilo de supervisión o gerencia prevaleciente en una organización. Así, será más frecuente donde predomina la gerencia autocrática, e infrecuente donde prevalezca la gerencia democrática.

  2. Deformación: En este caso se relaciona con la deformación intencional de la información, con el propósito de eliminarle sus partes desagradables o inconvenientes. Comúnmente se denomina a este proceso "dorar la píldora", o "quitar hierro".
  3. Ambigüedad: La ambigüedad, entendida como la posibilidad de interpretar un mensaje en más de una manera, es otro caso de barreras a la comunicación. La ambigüedad de un mensaje puede provenir de dos orígenes. Uno, cuando se hace intencionalmente ambigua una información, para no comprometer al emisor. Este caso sería asimilable al de "dorar la píldora". El otro, se presenta cuando el comunicante tiene limitaciones para transmitir la información de manera inequívoca; lo cual, a su vez, puede derivarse del desconocimiento de la situación, de limitaciones en el análisis del problema, de falta de entrenamiento metodológico, o de características individuales muy peculiares.

Barreras del Lenguaje

El lenguaje es un sistema constituido por un conjunto de símbolos con determinados significados y sonidos asociados, y una serie de reglas para su utilización y manejo. Este sistema permite a los miembros de un grupo social comunicarse entre sí. Consiguientemente, el lenguaje es, por excelencia, el gran instrumento de la comunicación.

Existen diversos conjuntos de símbolos con sus propias reglas de uso; ellos constituyen las distintas lenguas o idiomas propios de regiones o países. Un tanto distinto de lengua es el concepto de habla. El habla es la parte de la lengua que cada uno de los habitantes, o miembros del grupo, usa; es decir, es la práctica de la lengua. Naturalmente, unos habrán adquirido un mayor dominio que otros, y su habla será más rica o superior.

Hechas las anteriores precisiones, toca analizar cómo el lenguaje —por excelencia el gran instrumento de la comunicación—, puede constituirse en barrera para las comunicaciones.

En primer lugar, el diferente grado del dominio del lenguaje entre un par de personas que tratan de comunicarse, constituye una evidente dificultad para ese propósito. Si se quiere realmente establecer la comunicación, muy posiblemente el de mejor habla tratará de presentar el mensaje en términos que su interlocutor pueda entender. Lo contrario, rara vez será posible.

En segundo lugar, deben considerarse las diferentes connotaciones con las cuales las personas perciben las mismas palabras. Términos tales como: política, organización, utilidades, eficiencia, son percibidos de diferente manera por un gerente y por un obrero de una misma empresa.

Hay frases, comunes de escuchar, que representan muy bien las barreras del lenguaje. Por ejemplo, cuando se dice "el gerente habla un idioma distinto", o "Pedro y yo hablamos idiomas diferentes", se está expresando muy claramente la existencia de barreras del lenguaje, de allí la importancia de la comunicación efectiva.

Importancia de la Comunicación Efectiva

En las anteriores secciones se ha destacado la importancia de la comunicación para el funcionamiento de una organización y para el desarrollo de uno de sus procesos fundamentales: la toma de decisiones. En esta sección se hará mención a la importancia que tiene para un profesional, ejecutivo o gerente, la comprensión y el adecuado manejo de los fundamentos de la comunicación.

Aún cuando en las universidades venezolanas, y latinoamericanas en general, se estudia la comunicación en varias carreras, tal estudio ha estado dirigido, principalmente, hacia el análisis de los procesos comunicacionales más que hacia el adiestramiento en el uso de los instrumentos de la comunicación. Esta práctica ha originado que muchos profesionales y ejecutivos se encuentren con algunas limitaciones en el ejercicio de sus actividades, derivadas de un inadecuado manejo de los instrumentos comunicacionales. En algunas ocasiones, la situación es de tal severidad que se constituye en impedimento para su desarrollo profesional y, consecuentemente, para su progreso individual dentro de una organización.

Hoy en día se reconoce como una de las habilidades más necesarias para el ejercicio de funciones gerenciales, en su más amplio sentido, a la destreza comunicacional. Esta destreza no es necesariamente una capacidad innata, sino una habilidad que puede aprenderse y, por ende, enseñarse. La destreza comunicacional exigida por las funciones gerenciales es doble, en cuanto implica tanto comunicaciones reales como escritas.

La Comunicación

George Bernard Shaw dijo una vez, "El problema con la comunicación es la ilusión de que es completa". Los problemas de comunicación son el obstáculo más común en la mayoría de los grupos, familias, compañías o amistades. A pesar de las buenas intenciones, la gente encuentra obstáculos para comunicarse con otros eficazmente. Entre el emisor y el receptor algo se pierde en el camino. Los eslabones débiles de la comunicación pueden ser debidos a un propósito poco claro, mensajes truncados, barreras, (tales como una agenda escondida, diferencias culturales, lenguaje, etc.) y poca o nula retroalimentación. El diagrama de la siguiente página le muestra cómo funciona la comunicación con calidad.

El propósito de la comunicación es lograr un entendimiento mutuo. El significado de comunicación viene de la palabra communis que significa "común", el común del entendimiento. Un entendimiento común y un acuerdo mutuo no puede tener lugar con mensajes en un solo sentido. A menudo enviamos un mensaje y damos por hecho que se recibió y comprendió, de acuerdo con nuestra intención.

Un turista estadounidense que no hablaba español quería ordenar carne asada con champiñones en un restaurante madrileño. Como el mesero no sabía una palabra de inglés, el turista hizo un dibujo de un hongo y una vaca. El mesero se alejó y volvió pocos minutos después con un paraguas y un boleto para los toros.

Ciclo Infinito de Comunicación con Calidad

En el diagrama anterior, usted puede apreciar que ambas partes son responsables del éxito. Para una comunicación efectiva, el proceso debe continuar hasta que se alcance el entendimiento mutuo en el tema a discusión.

Puede mejorar enormemente la comunicación en su trabajo y en su casa si usted y las otras personas clave recuerdan estos pasos:

  1. Determinar el propósito real de su mensaje.
  2. Considerar la percepción de su audiencia.
  3. Utilizar el canal apropiado para expresarse.
  4. Obtener retroalimentación para cerciorarse de un mutuo entendimiento.
  5. Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
  6. Aprovechar oportunidades de practicar.
  7. Reforzar y recompensar la buena comprensión.

Todos los grupos han establecido sistemas de comunicación, tanto formales como informales. Para que un programa de calidad funcione eficazmente, una organización debe tener un canal específico de comunicación que emita y reciba información acerca del proceso de la calidad.

Analice sus Destrezas en Comunicación

Complete cada una de las frases siguientes encerrando en un círculo la selección más apropiada.

1. Los mensajes se entienden mejor sí:

(a) emplea un lenguaje elegante y erudito.

(b) lo envía en términos que el destinatario comprende.

2. La información compleja se hace más fácil si se:

(a) mejora la claridad con ejemplos y analogías específicos.

(b) le dice a quien escucha que preste atención.

3. Los conceptos clave se recuerdan mejor cuando usted:

(a) los repite para reforzarlos.

(b) se expresa claramente.

4. Si se organiza un mensaje antes de transmitirlo:

(a) con frecuencia la demora no vale la pena.

(b) hace que sea más fácil entenderlo.

5. Quien habla puede determinar la comprensión de quien recibe el mensaje:

(a) cuando le pregunta si entiende lo que quiere decir.

(b) pidiendo al receptor que repita lo que escuchó.

6. Escuchar es más efectivo si usted:

(a) se concentra en quien habla y en lo que dice.

(b) se anticipa a lo que va a decir el que habla.

7. La comprensión es más fácil si usted:

(a) no juzga hasta que la otra persona termina de hablar.

(b) supone la posición de quien habla y juzga de acuerdo con ello.

8. Puede mejorar la comprensión quien escucha si:

(a) periódicamente parafrasea el mensaje a quien lo da.

(b) interrumpe para expresar sus sentimientos y emociones.

9. Quienes saben escuchar:

(a) tienen listas sus respuestas cuando quien habla termina de dar su mensaje:

(b) hacen preguntas cuando no entienden algo.

10. Tanto la transmisión como la recepción se mejoran cuando:

(a) ambas partes mantienen un buen contacto visual.

(b) las partes están a la defensiva y se retan entre sí.

Respuestas: 1(b); 2(a);3(a);4(b);5(b);6(a);7(a);8(a);9(b);10(a)

Aliente a los gerentes del equipo empresarial a repasar con este ejercicio sus habilidades de comunicación, después compare y converse sobre cómo mejorarlas. Éste será otro paso cooperativo para crear un esfuerzo más hacia una comunicación eficaz.

La comunicación entre los humanos es muy compleja, pues es más que hacer simples comentarios y escucharlos. Hay por lo menos seis mensajes diferentes cuando nos comunicamos: 1. Lo que usted entiende; 2. Lo que usted está realmente diciendo; 3. Lo que oye la otra persona; 4. Lo que la otra persona piensa que oye; 5. Lo que la otra persona dice; 6. Lo que usted piensa que la otra persona dice.

En este sentido, cabe preguntarse ¿Por qué la gente no escucha? ¿Por qué a menudo malinterpretan los mensajes que a nuestro juicio están perfectamente claros? ¿Cómo puedo evitar o reducir la incomprensión en mi esfera de influencia? ¿Cómo puedo saber lo que la gente piensa de mí y de mis ideas? ¿Qué causa que la comunicación se interrumpa en una organización?. Finalmente ¿Qué hacer?.

La Toma de Decisiones en una Organización

Bajo este enunciado se pretende hacer un desarrollo de las técnicas existentes para la racionalización de las decisiones de una organización. El enfoque se dirigirá a relacionar, con los informes, el conjunto de actividades intelectuales o mentales, desarrolladas por una persona (o varias) con responsabilidad de decisión en una organización, cuando debe seleccionarse una opción, frente a un problema determinado. Entre las diversas formas como puede definirse un gerente, se acepta el criterio planteado por muchos autores al señalar que, básica y primordialmente, es un individuo que toma decisiones.

En cualquier tipo de organización, los gerentes (o cualquiera otra denominación equivalente) son centros de decisión: ellos reciben información por distintos canales y producen "resultados" en forma de decisiones.

Piensa en la decisión como si fuera un reto y una oportunidad y no como un problema. Así tendrá la oportunidad de medir las alternativas, con mayor objetividad y escoger la mejor vía de acción. Este criterio básico es fundamental para organizar un enfoque en la toma de decisiones.

Por lo general, se pierde mucho tiempo buscando una respuesta ante de identificar "el problema". Esto induce a encontrar la respuesta correcta a una pregunta equivocada. El criterio más importante para la toma de decisiones es definir el problema y recalcar a punta de lápiz sus factores críticos.

Veamos algunas técnicas recopiladas por El Wood N. Chapman (1992):

Enseñe a los Empleados Técnicas para Solucionar Problemas

En todos los niveles de la organización debe enseñarse a solucionar los problemas, debiendo ser un proceso lo más sencillo posible para conseguir su propósito. Más adelante delineamos un enfoque básico para ello. Marque con una los pasos que serían útiles en sus labores.

Paso 1 - Establezca cuál parece ser el problema

Quizá el verdadero problema no salga a la superficie hasta haberse reunido y analizado todos sus datos; por lo tanto, comience con una suposición que más tarde pueda confirmarse o corregirse.

Paso 2 - Reúna los hechos, sentimientos y opiniones.

¿Qué sucedió? ¿Dónde, cuándo y cómo sucedió? ¿Cuáles son sus dimensiones? ¿Cuál es su alcance y gravedad? ¿A quién o a qué afecta? ¿Es posible que vuelva a suceder? ¿Es necesario corregirlo? El tiempo y el costo pueden hacer que quienes deben solucionar el problema piensen bien lo que necesitan y asignen prioridades a los elementos más vitales.

Paso 3 - Vuelva a definir el problema.

Los hechos contribuyen a hacerlo posible, y proporcionan datos de respaldo. Quizá el problema verdadero es, o no es, el mismo que en el Paso 1.

Paso 4 - Identifique las soluciones alternas.

Genere ideas. No elimine ninguna solución posible hasta haber discutido varias posibilidades.

Paso 5 - Evalúe las alternativas. ¿Cuál ofrecerá la solución óptima? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Está el costo de acuerdo con las ventajas? ¿La solución creará nuevos problemas?.

Paso 6 - Ponga en práctica su decisión.

¿Quiénes deben estar involucrados? ¿Hasta qué punto? ¿Cómo, cuándo y dónde? ¿A quién afectará la decisión? ¿Qué podría suceder en contra? ¿Cómo se informarán y verificarán los resultados?.

Paso 7 - Evalúe los resultados.

Compruebe la solución con los resultados deseados. Modifique la solución si se necesitan mejores resultados.

Técnicas para Resolver Problemas

Muchos trabajadores calificados rechazan las oportunidades para llegar a ser gerentes porque no quieren enfrentar las responsabilidades de resolver los problemas que ocasiona el puesto. Algunas de estas personas no son conscientes de que existen técnicas demostradas que las ayudan a tomar buenas decisiones.

Por ejemplo, es útil dividir los problemas en cuatro clasificaciones:

  1. Problemas pequeños con la gente. Pequeñas peticiones que un Gerente puede manejar con rapidez de acuerdo con las prácticas aceptables. A veces, hasta hacer una excepción a la regla.
  2. Problemas importantes con la gente. Un empleado es hostil, se niega a formar parte del equipo y es una influencia negativa en la productividad de los demás. Entra en juego la asesoría y el entrenamiento. Puede llevarse bastante tiempo.
  3. Pequeños problemas con el trabajo. Pequeños ajustes que es necesario realizar en equipo, distribución o procesos. Se requiere un mínimo de tiempo y esfuerzo.
  4. Problemas importantes con el trabajo. La solución para estos problemas requiere tiempo y un procedimiento. (1) Reconocer el problema. (2) Reunir información. (3) Analizar. (4) Hablarlo con otras personas. (5) Hacer una lista de las opciones. (6) Tomar una decisión. (7) Ejercer un control / evaluación.

Cuando un gerente conserva la calma, se da tiempo para medir y clasificar el problema y después tomar una decisión basándose en el impacto que ésta tendrá en la productividad, por lo que desarrollará un buen historial de decisiones.

Examen de Solución de Problemas

A continuación presentamos un examen que lo ayudará a descubrir actitudes personales y situaciones que le pueden crear problemas si no se encaran con una actitud positiva. Indique aquellas actitudes que reconozca en usted y vea después su calificación al pie de la página.

 

SI

NO

 
 

Trabajo activamente para apoyar las decisiones de la dirección relacionadas con la calidad en nuestra organización.

 

Mantengo mi ego guardado y trabajo como miembro de un equipo para alcanzar los objetivos de calidad.

 

Estoy satisfecho con la calidad tal y como está y me preguntó qué es toda esa alharaca sobre ella.

 

Me baso en mi propia experiencia, y rara vez solicito la opinión de otros para llegar a los objetivos de calidad.

 

Tengo muy presente no caer en una visión restringida por lo que siempre trato de ver lo bueno de la organización como un todo, al trabajar por mis objetivos de calidad.

 

Trabajo con entusiasmo hacia mis objetivos de calidad a fin de mantener alta la moral en mi departamento.

 

Me abstengo de vivir en el pasado cuando las cosas eran más sencillas y encaro con realismo la complejidad del lugar de trabajo actual.

 

Rara vez saco provecho del adiestramiento profesional que ofrece mi organización en el desempeño de la calidad y la solución de problemas.

Respuestas: Sí: 1,2,5,6,7. No: 3,4,8. Si sus respuestas coinciden con éstas usted está sobre la pista de la calidad y es parte de la solución más que parte del problema. Si sus respuestas son distintas, revise su actitud con respecto a la calidad y vuelva a hacer el examen de acuerdo con ello.

Ejercicio de Solución de Problemas

Escoja un producto o servicio de su departamento que tenga un problema recurrente y expóngalo (los problemas desvían de los estándares).

Escriba los efectos o las consecuencias de dicho problema (todos los problemas se descubren a sí mismos por sus efectos).

Escriba las causas que lo originan. Sea objetivo: echarle la culpa a una persona, crea una pantalla de humo que no le permite encontrar la causa real. Consulte a sus compañeros si está equivocado con respecto a las causas.

Determine qué acción previsora puede usted realizar.

Continúe hasta el fin para verificar sus resultados.

DE CARA A LOS HECHOS

Usted puede resumir el ejercicio anterior de solución de problemas memorizando la siguiente base mnemotécnica. Esto le ayudará a dar la CARA a los hechos y pertenecer a la clase de los que solucionan problemas.

Conozca los hechos

Analice las alternativas

Resuelva e implemente

Aprecie los resultados

Cómo Delegar: Qué Pasos Dar

El supervisor que aprende a delegar en forma efectiva logra dos objetivos al mismo tiempo. Primero, cuenta con más tiempo para planear, organizar y mantener las relaciones con sus empleados y compañeros de trabajo. Segundo, los empleados se vuelven más versátiles y valiosos, ya que aprenden tareas nuevas.

A continuación, hay diez pasos típicos del proceso de delegar. A medida que vaya recorriendo la lista, suponga que ha estado trabajando horas extra y necesita delegar algunas de las tareas pendientes.

Paso 1

Analice sus tareas e identifica alguna que considere que le dará libertad adicional, además de beneficiar al empleado a quien le encargue esa responsabilidad.

Paso 2

Seleccione a la persona más adecuada para esa tarea y deléguela. Tenga cuidado de no cargar a un solo empleado con demasiado trabajo.

Paso 3

Enséñele a la persona seleccionada cómo llevar a cabo esa tarea. Hágalo en forma detallada explicando y ejemplificando. Explique cuál es la importancia de esta labor para toda la empresa.

Paso 4

Pida un feedback para asegurarse de que el empleado está preparado para asumir la nueva responsabilidad. Dele al empleado oportunidades para hacer preguntas.

Paso 5

Permita que el empleado seleccionado tenga libertad para practicar esa nueva tarea durante unos cuantos días. La supervisión exagerada puede aniquilar la acción.

Paso 6

Ejerza un control en forma positiva. Cuando lo merezca, halague al empleado. Si es necesario que mejore, vuelva a repasar el proceso de enseñanza.

Paso 7

Considere la rotación de tareas. Si se hace en forma adecuada, los empleados aprenden más y es menos probable que se aburran. Asimismo, se puede establecer una comparación objetiva de la productividad entre los empleados.

Paso 8

Delegue las tareas que preparan a los empleados para asumir el mando en ausencia de otros, incluyéndolo a usted mismo.

Paso 9

Dele a todos la oportunidad de contribuir. Solicite ideas de los empleados. Utilice su talento y aptitudes especiales.

Paso 10

Hable de las nuevas labores y planes de rotación con todo el grupo para obtener feedback y generar entusiasmo.

Por El Wood Chapman, 1992

La forma en que se distribuirá la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organización funciones con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización.

Las Ventajas de Delegar

La delegación, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas importantes. La primera y más evidente es que cuantas más tareas puedan delegar los gerentes, tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles más altos. Así, los gerentes tratarán de delegar no sólo las cuestiones rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e iniciativas, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un máximo de eficacia para su organización. Además, la delegación hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no sólo sirve para su capacitación —una ventaja importante de la delegación—, sino que mejora la confianza en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas.

Otra ventaja de la delegación es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están más cerca del "punto donde se desarrolla la acción" tengan una visión más clara de los hechos. Por ejemplo, un gerente de ventas de la costa occidental estaría en mejor posición para asignar territorios de ventas en California que un vicepresidente de ventas radicado en Nueva York.

La delegación eficaz también acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados deben dirigir a sus gerentes (que, a su vez, quizá se tenga que dirigir a sus gerentes) antes de tomar una decisión, quizá se pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento.

EL COMPROMISO DE LAS DECISIONES O ASUNTOS IMPORTANTES

Mario, junto con sus compañeros de oficina, fue llamado a una reunión con Tomás, el gerente. Tomás tenía un problema importante que deseaba compartir con el grupo para obtener opiniones sobre cómo resolverlo. El problema giraba alrededor de un fondo que se había creado para tener café en la oficina. Parecía que algunos empleados no estaban depositando su moneda en la caja como supuestamente debían hacer cuando tomaran una taza de café. Cada mes, en el fondo del café faltaba dinero y Tomás tenía que poner la diferencia de su propio bolsillo. Tomás preguntaba si debería descontar el faltante a todos por semanas o mes, si debería adquirir una máquina vendedora o si debería suprimir el café por completo. Cuando Tomás pidió la opinión del grupo, recibió sólo miradas en blanco. Tomás concluyó que la GP no funciona.

Obviamente, los empleados en este ejemplo no consideraron importante tomar decisiones sobre lo que se les pidió, que participaran. El problema del café se consideró como un asunto menor que Tomás o alguno de sus ayudantes debería haber sido capaz de resolver. Los empleados no sintieron que la naturaleza del problema realmente justificaba su participación activa. Para que la GP funcione, la participación debe darse en problemas o aspectos importantes que encare el grupo de trabajo y la organización.

Autoridad Compartida

Los gerentes no disminuyen ni renuncian a su autoridad para tomar decisiones cuando practican la GP; la comparten. La pérdida de la autoridad para tomar decisiones es probablemente uno de los grandes temores de los gerentes y, en consecuencia, una razón por la que no practican la GP. ¿Con cuánta frecuencia ha escuchado usted esta frase o alguna similar? "Estaré perdido si permito que mi personal tome las decisiones cuando yo soy el responsable de esta operación. Si la decisión resulta mal, será mi cabeza la que ruede, no la de ellos".

Los gerentes pueden compartir su autoridad con los subordinados delegando una porción de la misma para un grupo específico de deberes en el trabajo o funciones. Entonces ellos podrán hacer responsables a los subordinados del ejercicio juicioso de esta autoridad delegada sobre las funciones o deberes asignados. Depende de los subordinados el ejercer responsabilidad y llevar a cabo estos deberes o funciones en la medida de sus capacidades, además de estar dispuesto a aceptar la responsabilidad por su empeño.

Notemos que los administradores pueden evitar renunciar a su autoridad si atienden los siguientes lineamientos:

  1. Delinean claramente los deberes y funciones del subordinado.
  2. Asignan al subordinado la autoridad para llevar a cabo los deberes y funciones.
  3. Hacen responsable al subordinado del ejercicio juicioso de la autoridad sobre estas funciones y deberes; y
  4. Alientan al subordinado para que acepte la autoridad y para que ejercite la responsabilidad de llevar a cabo los deberes y funciones.

¿Cómo Crear Confianza en los Equipos?

Las siguientes expresiones sobre la confianza son respuestas verdaderas dadas por individuos que aprendieron las técnicas para la creación de equipos.

Individuo

 

A

Para crear la confianza es esencial haber dirigido, de forma clara y consistente, los objetivos que contengan ideas dadas por los mismos empleados. Ellos deben contemplar a sus dirigentes como personas francas, justas, honestas y dispuestas a escucharlos. Los gerentes deben saber decidir y mantener sus decisiones en momentos difíciles.

   
 

Los empleados deben tener confianza en que sus gerentes los respaldarían, aún en cuestiones delicadas, y se responsabilizarán por las acciones del grupo. El gerente también debe otorgar el crédito a sus empleados cuando estos lo merezcan.

B

Yo defino la confianza como una seguridad absoluta en el carácter, habilidad, fortaleza y veracidad de alguien o algo. La confianza se crea en un equipo de trabajo promoviendo la comunicación franca, dirigiendo de manera justa y supervisando con sensibilidad.

   

C

Establecer la confianza en un equipo de trabajo requiere una comunicación franca y abierta, la aceptación de los demás, participar con un objetivo común y respetar la opinión de los otros sobre cómo lograr dicho objetivo.

   

D

La confianza es necesaria para tener un ambiente de trabajo productivo. Es esencial que todo el personal practique la comunicación abierta y honesta aumentando así los conocimientos y creando la cooperación. Este ambiente de confianza fomenta la lealtad y el compromiso por el logro de las metas y objetivos de la organización.

Por Robert, Maddux (1992).

LA RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO

Responsabilidad es una palabra compuesta: RESPONS; es respuesta, con opción propia, HABILIDAD; es capacidad por acción. Tiene 3 vertientes o dimensiones: Individual un LÍDER RESPONSABLE es una persona con capacidad de respuesta, una persona que se visualiza a sí misma como protagonista de sus acciones y resultados, por lo tanto su acto es libre, consciente y consecuencial, impresión externa, ante "presión o vigilancia".

Un LÍDER RESPONSABLE responde, primero que todo, ante sí mismo, sin duda es un punto coordinador e integrador de gente, recursos, procesos y resultados, depende de ser un "controlador" de responsabilidades.

Un líder responsable de sí mismo es lo que hace la diferencia, esté o no un superior, exija éste o no responsabilidad. En este sentido EL CRECIMIENTO PSICOLÓGICO DE LA PERSONA, es la base. Siendo LA AUTOESTIMA el centro direccionador de una persona responsable y autoactivada. La autoestima le proporciona al sujeto los valores: confianza en sí mismo, autonomía, respeto y criterio propio (autoeficacia y autodignidad).

Colectiva, es la capacidad de influir, en lo posible, en las decisiones de una colectividad, "de que se pega se pega", responder sin dañar el colectivo al mismo tiempo que respondemos de las decisiones que se toman como grupo social en donde estamos incluidos.

Generacional: Hay responsabilidad colectiva, generacional; yo debo responder por mis hijos y mi generación, debe preocuparme qué hijos les dejo al mundo.

Intentaremos reflexionar sobre estos aspectos A NIVEL EMPRESARIAL.

La responsabilidad en el trabajo determina

  1. Puntualidad, presencia adecuada, disposición.
  2. Realización del trabajo a conciencia tanto en la dedicación de tiempo como en la calidad de ejecución.
  3. Esforzarse por obtener una capacitación que permita desempeñarse adecuadamente en el oficio.
  4. Colaborar con las medidas de seguridad que resguarden base de datos, espacio físico, etc.

En resumen: dedicación a las tareas asignadas, eficiencia y rendimiento, atención a las indicaciones y observaciones, desarrollo de la iniciativa y la creatividad.

La responsabilidad tiene una vertiente individual, por lo que responsabilizamos al líder de ir a su trabajo bien presentable, que tenga buena autoestima, elementos de comunicación eficaz, capacidad de armonizar el clima organizacional, que proponga acertadas tomas de decisiones (actitud hacia sí mismo y conocimientos).

En la vertiente colectiva, le responsabilizamos de ser responsable de las decisiones colectivas (que se tomen en el grupo), responsabilizarse junto al grupo o equipo en las tareas del trabajo para que exista una buena relación y mayor productividad.

Tiene que aprender a ser responsable de cumplir las normas que le marca el colectivo u organización donde se desempeñan, así como respetar el entorno.

ASUMIR LA RESPONSABILIDAD, PASE LO QUE PASE; es una creencia de éxito, en el entendido que define el poder y la madurez de una personalidad y que capacita al individuo para no quedar a merced de las circunstancias. Si no se cree en el fracaso y si se asume la responsabilidad, no se tiene nada que perder, pero sí mucho que ganar.

Responsabilidad Social de la Empresa

El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa. La responsabilidad social se refiere a la actuación socialmente responsable de sus miembros, las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa con la sociedad en general y, de manera más intensa, con aquellos grupos o parte de la sociedad con que está más en contacto: su ambiente de tarea. La responsabilidad social está orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa frente a las exigencias sociales derivadas de sus actividades, lo cual implica la evaluación y compensación de los costos sociales que genera la empresa, la ampliación del campo de sus objetivos y la definición del papel social que desarrollará para conseguir la legitimidad y la responsabilidad ante los diversos grupos humanos que la integran y conforman la sociedad en conjunto. La empresa tiene éxito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y puede atender las necesidades de su ambiente. Desde este punto de vista, la responsabilidad social de la empresa radica en el cumplimiento de las prescripciones legales y los contratos, lo cual constituye una respuesta de la empresa a las necesidades de la sociedad, incorporando lo que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. En consecuencia, el concepto de responsabilidad social de la empresa está condicionado por el ambiente social, político y económico, así como por los grupos y las organizaciones implicadas, y por el tiempo. Una misma actividad empresarial puede ser socialmente responsable en un momento dado dentro de un conjunto de circunstancias culturales, sociales, etc., y socialmente irresponsable en otro momento, lugar y circunstancias. El balance social es un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. La ejecución del balance social presenta tres etapas:

  1. Etapa política. Fase en que la dirección de la empresa toma conciencia de la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones públicas.
  2. Etapa técnica: Surge la exigencia de establecer un sistema de información social y se demuestra que el balance social es un instrumento válido para lograrlo.
  3. Etapa de Integración de los Objetivos Sociales. El proceso decisorio pasa a integrar los nuevos objetivos sociales como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa. El balance social deja de ser sólo un instrumento de información-comunicación y se convierte en un sistema de administración. Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los objetivos económicos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la organización.

El balance social se convierte en un sistema de información del comportamiento socialmente responsable de la empresa, dirigido al público.

LA ORGANIZACIÓN COMO SER VIVIENTE

La nueva perspectiva con la que ahora contamos nos permite imaginarnos a la organización como lo que es: UN SISTEMA VIVIENTE. Estos sistemas cuentan con la capacidad asombrosa de auto organización y eso hace que mantengan sus componentes integrados para lograr algún fin.

Las organizaciones administran la complejidad a través de la subdivisión en partes; en departamentos, en equipos de trabajos, sin ello sería imposible, cada parte está subordinada a un todo mayor que la caracteriza. La decisión centralizada de un solo hombre puede "matar" a una empresa, aunque también la visión compartida del grupo de personas en sinergia (equipo con conciencia de sí, de mayor capacidad, de suma), puede hacer de la organización un ente prácticamente invencible e insuperable por la competencia.

Organizaciones Inteligentes

Son organizaciones que reconocen el poder y el talento de la gente para impactar positivamente en el negocio, abren espacios para una comunicación abierta, eliminan interferencias para agilizar decisiones, crean equipos y redes internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollan verdaderas organizaciones de aprendizaje: ¿Un paradigma que nos impone el nuevo siglo?

La Cultura Organizacional

Es un conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes, que tienen en común los trabajadores de una Empresa. Ayuda a crear y mantener entre ellos, lazos de amistad, de identificación plena, de unión permanente, que estimulan a establecer compromisos por los resultados que la Empresa está obligada a alcanzar en ese período-meta.

Ese "Pegamento" que nos une a todos, guía a tomar decisiones en beneficio del bien común; algunas veces de manera inconsciente y en otras oportunidades influidas por los concretos y periódicos reforzamientos positivos de esas creencias y valores que practican los líderes inclinados al LOGRO, como parte de su ESTRATEGIA para alcanzar los RESULTADOS planificados conjuntamente con sus supervisados. Sin olvidar que desde afuera somos también influenciados por las fuerzas cambiantes del entorno (clientes, proveedores, leyes, opinión pública, fenómenos de la naturaleza) que condicionan el funcionamiento de la organización, aspecto que debería ser GERENCIADO con efectividad, si deseamos tener una cultura propia que ayude a conseguir el éxito buscado.

Thomas J. Peters y Robert Waterman, autores del libro EN BUSCA DE LA EXCELENCIA, después de haber estudiado 62 empresas excelentes, llegan a la conclusión que todas ellas tienen en común un sistema de valores compartidos que constituyen sus mayores orgullos. Comprobándose la existencia de comportamientos en su personal, tales como confianza en sus líderes, actitudes positivas hacia la organización, trabajo en equipo y cercanía al cliente que definitivamente contribuyen a alcanzar muy buenos resultados en cuanto a calidad, costos y entrega oportuna se refiere.

En cambio, algunas culturas son muy fuertes: los miembros comparten los valores, siguen las costumbres, acatan las normas y no tienen dilemas sobre la forma de comportamiento esperado en una determinada situación.

... Si las ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez la administración admitió la idea, pero empleó el esquema de las concepciones tradicionales.

En la actualidad, las teorías X y Y se ven como extremos antagónicos de un continuum de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (democrática, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas y sucesivas.

Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los gerentes son los siguientes:

  1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo.
  2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
  3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible.
  4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.

En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó teoría Y:

  1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
  2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos.
  3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
  4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.

La Teoría Z

Recientemente, Ouchi publicó un libro acerca de la concepción japonesa de administración y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esa concepción oriental dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contribución de McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japón —valores, estilos y costumbres características—, Ouchi muestra que la productividad es una cuestión de administración de personas que de tecnología, de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organización.

En Japón, el proceso decisorio es participativo y consensual —se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un consenso—, producto de una larga tradición de participación y vinculación de los miembros en la vida de la organización. Allá el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organización funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En consecuencia, la productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no se consigue a través de un trabajo más pesado, sino de una visión cooperativa asociada a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros países donde hay una relación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administración de las empresas, la teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

Clima Organizacional

El concepto motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas –en especial de aquellas que tienen autoridad–, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas.

La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota "salud mental". Una manera de definir salud mental es describir las características de las personas mentalmente sanas. Esas características básicas son:

  1. Sentirse bien consigo mismas.
  2. Sentirse bien con respecto a los demás.
  3. Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.

Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, mítines, etc.).

El clima organizacional es el ambiente humano existente entre los miembros de una organización. Comprende un cuadro amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

  • Es percibida o experimentada por los miembros de la organización.
  • Influye en su comportamiento.

El clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente, es decir, aquellos aspectos que llegan a provocar diferentes especies de motivación. Según Arkins, es "el sumario del patrón total de expectativas y valores de incentivos que existen en un conjunto dado".

Entre los factores determinantes del clima aparecen:

  • Estilo y calidad del liderazgo.
  • Grado de confianza entre gerente y empleado.
  • Estructura de la organización.
  • Calidad de las comunicaciones.
  • Presiones razonables del cargo (controles).
  • Características de las demás personas.
  • Valores existentes en la organización.
  • Sentimiento de realizar un trabajo útil.
  • Calidad de las recompensas.

Entre los síntomas característicos de un clima organizacional deficiente se encuentra:

  • Ausentismo alto
  • Rotación alta
  • Paros frecuentes
  • Huelgas constantes
  • Indisciplina
  • Quejas y reclamos en gran cuantía.

Al igual que las huellas digitales, las organizaciones son únicas. Cada una posee su propia cultura, sus tradiciones y métodos de acción que, en su totalidad, constituyen su clima. Algunas organizaciones son muy activas y eficientes, mientras que otras son más informales y algunas son muy humanas y otras duras y frías. Todo no está dicho.

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Enrique Estrella

 

Partes: 1, 2


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