6.
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La Motivación en el
Trabajo
La
motivación no es un concepto sencillo. Para los
psicólogos es difícil descubrir el impulso que
existe detrás de un comportamiento. Es obvio que las
personas son diferentes en lo que concierne a la
motivación: las necesidades varían de un individuo
a otro, no obstante está dirigido a algún
objetivo.
Después de las teorías
de las necesidades de Abraham Maslow,
Frederic Herzberg y David McClelland, surge:
El Modelo
Contingencial de Motivación de Vroom.
Para Víctor Vroom, un individuo puede desear
aumentar la productividad cuando se imponen tres
condiciones:
Los objetivos personales del individuo, que
pueden incluir dinero,
seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y
trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que
una persona puede tratar de satisfacer
simultáneamente.
La relación percibida entre
satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si
un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un
salario mayor y
si trabaja con base en la remuneración por
producción, podrá tener una fuerte
motivación para producir más. Sin embargo, si su
necesidad de aceptación social por los otros miembros del
grupo es más importante, podrá producir por debajo
del nivel que el grupo consideró como patrón de
producción informal. Producir más podrá
significar el rechazo del grupo.
La percepción
de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado
cree que un gran volumen de
esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado,
tenderá a no esforzarse mucho, como es el caso de una
persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un
trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad
fija.
Según Vroom, esos tres factores determinan la
motivación del individuo para producir en un determinado
tiempo.
El modelo de motivación de Vroom apoya la
teoría
de la motivación de objetivos graduales, desarrollada
anteriormente por algunos autores y denominada modelo de
esperanza de motivación. Ese modelo se basa en la hipótesis de que la motivación es un
proceso que gobierna elecciones entre comportamientos. El
individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de
acción como un conjunto de posibles resultados proveniente
de su comportamiento particular.
Para Vroom, cada individuo tiene preferencia para
determinados resultados finales, a los que denomina valencias.
Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar determinado
resultado final, mientras que una valencia negativa implica un
deseo de huir de determinado resultado final. Los resultados del
primer nivel presentan una valencia en función de su
relación percibida con los resultados finales
deseados.
En sus trabajos, Lawler III encontró fuertes
evidencias de que el dinero
puede motivar no sólo el desempeño y otros tipos de
comportamientos, sino también el compañerismo y la
dedicación a la organización. Verificó que
el escaso poder de motivación que tiene el dinero se
debe al empleo
incorrecto que de él ha hecho la mayor parte de las
organizaciones. La incoherencia que presenta la relación
entre el dinero y el
desempeño en muchas organizaciones tiene varias
razones:
El largo período transcurrido entre el
desempeño de la persona y el incentivo salarial
correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para
recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de
las personas son independientes del desempeño. Como el
esfuerzo es poco y demorado, la relación entre dinero y
desempeño se vuelve frágil.
Las evaluaciones del desempeño no producen
distinciones salariales, puesto que a los gerentes y evaluadores
no les gusta comparar a las personas de bajo desempeño y
que no están dispuestas a que se les prive de los incentivos o a
recibir un menor incentivo salarial que el recibido por las
personas que logran mejor desempeño. Así, los
salarios se
mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el
desempeño excelente y terminan provocando una
relación no coherente entre dinero y desempeño. La
relación se hace disonante.
La política salarial de las empresas está
ligada a las políticas gubernamentales o a convenciones
laborales, genéricas y amplias, que buscan regular los
salarios para
neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se
tornan planos y no distinguen el buen desempeño del
malo.
El prejuicio generado por la antigua teoría
de las relaciones
humanas respecto del salario en
sí y de las limitaciones del modelo del homo economicus,
difundido por la escuela de la
administración
científica de Taylor, y que
aquélla tanto combatió. Este prejuicio
todavía existe en la actualidad y parece transformar el
dinero en algo vil y sórdido, cuando es una de las razones
principales que lleva a la persona a trabajar.
Según la teoría del refuerzo, un gerente
motiva a los empleados alentando los comportamientos deseados y
desalentando los comportamientos no deseados. Los gerentes deben
aprender a recompensar la productividad, el alto desempeño
y el compromiso, por ejemplo, y a desalentar el ausentismo, el
deterioro del desempeño y las ineficiencias. La
teoría del refuerzo recomienda formas para
facilitar los comportamientos deseados, por ejemplo, mejor
desempeño, mayor creatividad o mejor calidad, aplicando
refuerzos como mejor sueldo, alabanzas o asignaciones
desafiantes cuando se presenta el comportamiento
deseado.
Las técnicas de refuerzo pueden fomentar o
suprimir el comportamiento deseado mediante la aplicación
o la eliminación de los refuerzos.
El refuerzo positivo: El refuerzo positivo
implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con
recompensas o retroalimentación. Por ejemplo, una persona
que embala juegos de
té recibe diez centavos por cada juego empacado; el
comportamiento deseado —el embalaje de los juegos de
té— va aparejado con la recompensa económica.
Esta retroalimentación da forma al
comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o
recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es
precisamente el que desea un superior el comportamiento se
castiga.
La
Teoría del Establecimiento de Metas
Así como la teoría de las expectativas
puede representar una concepción integrada de la
motivación, el establecimiento de metas también lo
puede hacer. La teoría del establecimiento de metas afirma
que el proceso de establecer metas se puede concentrar en el
comportamiento y motivar a las personas. Es más, la
motivación aumenta cuando las personas reciben
retroalimentación constante sobre su avance par alcanzar
sus metas. Esta retroalimentación actúa como un
refuerzo que ayuda a mantener la motivación alta. Aun
cuando se han realizado muchas investigaciones
sobre el proceso de establecer metas y su relación con el
desempeño.
¿Cómo Motivar a una Población de Trabajadores
Diversos?
Ya vimos que muchas teorías de la
motivación no explican la motivación en todas las
culturas. Este hecho resulta sumamente importante para el gerente
global que tiene que administrar personal con diversos
antecedentes culturales. Los gerentes nacionales también
deben motivar eficazmente a una población de trabajadores diversos, que
tienen una amplia gama de necesidades, valores, expectativas y
aspiraciones.
Se puede presentar variaciones significativas entre las
distintas culturas en las necesidades predominantes de los
trabajadores. El orden de las necesidades puede variar de un
país a otro. Por ejemplo, los trabajadores de
países que se caracterizan por evitar mucho la
incertidumbre (por ejemplo, Japón)
dan más valor a la
seguridad que a la realización personal. Diferentes
culturas también pueden conceder relativamente más
valor a las
necesidades de orden inferior que a las de orden superior, o a la
inversa. En Francia, el
sentimiento de pertenencia influye muchísimo en la
motivación, mientras que en Holanda lo hace la justicia y en
Estados Unidos
el reconocimiento. Las diferencias de las opiniones personales
respecto a la igualdad de
una situación también pueden depender de los
antecedentes culturales del individuo. Cabría adelantar,
por ejemplo, que la sensibilidad hacia la igualdad puede ser
mayor en personas de Estados Unidos y
Canadá —donde las diferencias de poder y estatus se
toleran menos— que en las de China,
Japón o
América
del Sur —donde se aceptan más las diferencias de
poder y estatus—. Asimismo, diferentes refuerzos pueden
servir en distintas culturas. Tal vez se conceda más valor
a las alabanzas que a los aumentos de sueldo, a la flexibilidad y
autonomía en el trabajo que a los nombramientos de los
puestos. Los gerentes deben estar atentos a las variaciones de
actitudes y comportamientos de las diferentes culturas respecto a
las expectativas y las metas fijadas.
La mayoría de los científicos del
comportamiento han menospreciado consistentemente la importancia
del dinero como motivador. Prefieren enfatizar el valor de los
puestos desafiantes, las metas, la participación en la
toma de decisiones, la retroalimentación, los grupos
cohesivos de trabajo y otros factores no monetarios, como
estimulantes de la motivación del empleado. Nosotros
decimos lo contrario: que el dinero es el incentivo crucial para
la motivación en el trabajo. Como medio de intercambio, es
el vehículo por el cual los empleados pueden comprar las
numerosas cosas que desean para satisfacer sus necesidades.
Además, el dinero también desempeña la
función de un tablero de calificaciones, mediante el cual
los empleados califican el valor que la organización da a
sus servicios y mediante el cual pueden comparar su valor con
otras personas.
Es obvio el valor del dinero como medio de cambio. La
gente puede no trabajar únicamente por el dinero, pero si
quitamos el dinero, ¿cuántas personas
vendrían a trabajar? Un estudio reciente de casi 2.500
empleados encontró que mientras esas personas estaban en
desacuerdo respecto de cuál era su motivador número
uno, unánimemente clasificaron al dinero como el
número dos. Este estudio reafirma el hecho de que para la
inmensa mayoría de la fuerza
laboral, un cheque de pago
en forma regular es absolutamente necesario para satisfacer las
necesidades básicas, fisiológicas y de
seguridad.
Como sugiere la teoría de la equidad, el dinero
tiene un valor simbólico además de su valor de
cambio. Utilizamos el pago como el principal resultado contra el
cual comparamos nuestros insumos, para determinar si se nos
está tratando con justicia. El
hecho de que una organización pague a un ejecutivo $80.000
por año y a otro $95.000, significa algo más que el
simple hecho de que el segundo esté ganando $15.000
más al año. Es un mensaje de la organización
a ambos empleados, de cuánto valora la contribución
de cada uno.
Además de la teoría de la equidad, tanto
la teoría del reforzamiento como la de las expectativas
atestiguan el valor del dinero como motivador. En la primera, si
el pago depende del desempeño, estimulará a los
trabajadores a altos niveles de esfuerzo. De acuerdo con la
teoría de las expectativas, el dinero motivará
hasta el grado en el que se le considere capaz de satisfacer las
metas personales de un individuo y se le perciba como dependiente
de los criterios de desempeño.
La mejor exposición
del dinero como motivador es una revisión de estudios que
hizo Ed Locke en la University of Maryland. Locke estudió
cuatro métodos
para motivar el desempeño del empleado: el dinero, la
fijación de metas, la participación en la toma de
decisiones y el rediseño de los puestos para dar a los
trabajadores más retos y responsabilidades.
Encontró que el mejoramiento promedio debido al dinero era
del 30%; la fijación de metas mejoraba el desempeño
en un 16%; la participación en la toma de decisiones los
mejoraba en menos del 1%; y el rediseño de os puestos
impactaba positivamente el desempeño con un promedio del
17%. Además, todo los estudios que revisó Locke que
usaban al dinero como método de motivación dieron
como resultado algún mejoramiento en el desempeño
de los empleados. Evidencia como ésta muestra que el
dinero puede no ser el único motivador, ¡pero es
difícil afirmar que no motiva!.
El Dinero no Motiva a la
Mayoría de los Empleados en la Actualidad
El dinero puede motivar a algunas personas en
determinadas condiciones. De manera que el tema no es realmente
si el dinero puede motivar o no. La pregunta más adecuada
es: ¿motiva el dinero a la mayoría de los empleados
de la fuerza de
trabajo actual para lograr un mayor desempeño?
Argumentaremos que la respuesta a esta pregunta es
"no".
Para que el dinero pueda motivar a un individuo a tener
un mejor desempeño, se deben satisfacer ciertas
condiciones. En primer lugar, el dinero debe ser importante para
la persona. En segundo, el individuo debe percibir que el dinero
es una recompensa directa por su desempeño. En tercer
lugar, la persona debe percibir que es importante la cantidad
marginal de dinero que se ofrece por el desempeño. Por
último, la administración debe estar en condiciones
de ejercer cierta discrecionalidad para recompensar a los grandes
realizadores con más dinero. Demos un vistazo a cada una
de estas condiciones.
El dinero no es importante para todos los empleados. Por
ejemplo, los grandes realizadores están
intrínsicamente motivados. El dinero debe tener poco
impacto sobre ellos. De manera similar, es adecuado para aquellos
individuos con fuertes necesidades de orden inferior; pero para
la mayor parte de la fuerza laboral, las necesidades de orden
inferior están sustancialmente satisfecha.
El dinero motivaría si los empleados percibieran
un fuerte vínculo entre el desempeño y las
recompensas de las organizaciones. Por desgracia, los aumentos de
sueldo están determinados con mucha mayor frecuencia por
las normas de pago de
la comunidad, el
índice nacional de costo de la vida
y las perspectivas financieras presentes y futuras de la
organización, que por el nivel de desempeño de cada
empleado.
Para que el dinero pueda motivar, la diferencia marginal
en el incremento del pago que reciben un gran realizador y un
realizador promedio debe ser considerable. En la práctica,
rara vez lo es. Por ejemplo, a un empleado de gran rendimiento
que actualmente está ganado $35.000 por año, se le
aumentan $200 al mes. Después de restar los impuestos, el
incremento asciende a unos $35 por semana. Pero al
compañero de este empleado que gana $35.000 por año
y que es un realizador promedio, rara vez se le pasa por alto al
momento de dar los aumentos. En lugar de obtener un incremento
del 7%, probablemente reciba la mitad de eso. La diferencia neta
en sus cheques
semanales probablemente sea de menos de $20 ¿Cuánta
motivación habrá en saber que si usted trabaja
realmente duro va a terminar con $20 más por semana que
alguien que apenas hace lo suficiente para irla pasando?
¡Para un gran número de gente, no mucha!.
Nuestro último punto se relaciona con el grado de
discrecionalidad que los administradores tienen para recompensar
a los grandes realizadores. Donde existen sindicatos,
esa discrecionalidad es casi nula. Los sueldos se determinan en
el curso de las negociaciones colectivas y se asignan por el
nombre del puesto y la antigüedad, no por el nivel de
desempeño. En los ambientes no sindicalizados, las
políticas de compensación de la organización
limitarán la discrecionalidad de la administración.
Cada puesto suele tener una escala de pagos.
De manera que una analista de sistemas III
puede ganar entre $3.825 y $4.540 al mes. No importa qué
tan buen trabajo desarrolle, su jefe no podrá pagarle
más de $4.500 al mes. De manera similar, no importa
qué tan mal se desempeñe alguien en ese puesto,
ganará por lo menos $3.825 mensuales. En la mayor parte de
las organizaciones, los administradores tienen un área muy
pequeña de discrecionalidad dentro de la cual pueden
recompensar a sus empleados de mayor desempeño. De manera
que el dinero teóricamente puede motivar a los empleados
para llegar a mejores niveles de desempeño, pero a la
mayoría de los administradores no se les da suficiente
flexibilidad para hacer algo al respecto.
Cree un Ambiente para la
Motivación
La gente trabaja por diversas razones; lo que es
importante para uno, quizás no tenga importancia para
otro. La motivación es algo personal y los gerentes deben
conocer a sus empleados individualmente para saber qué es
lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus
necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros
buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su
propio ego o algo aún más profundo.
El líder debe ser sensible y reconocer estas
necesidades de sus empleados para trazar los caminos que lleven a
satisfacerlas, al mismo tiempo que se logran los objetivos de la
organización. No hay una técnica única que
sirva para todos; sin embargo, al combinarse los elementos dados
más adelante, es posible alcanzar el éxito, tanto
individual como del equipo.
Califique con una 
su nivel de destreza.
Tengo habilidad para:
Lo hago bien | Debo mejorar | |
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Los buenos dirigentes saben crear un ambiente de | ||
LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Por "comunicación organizacional", en
términos muy amplios, se entenderá el estudio de
los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los
grupos
sociales en torno a objetivos
comunes, es decir, organizaciones.
Con respecto a los canales o medios utilizados para
informar, debe señalarse la existencia de una gama
extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el
contacto interpersonal. Sin embargo, aún dentro de este
contexto puede señalarse variantes como el teléfono, intercomunicadores, monitores,
televisión, C.C., y otros adelantos
tecnológicos. Los documentos
escritos son, naturalmente, importantes en este
proceso.
En general
- Mantenga el personal informado:
—Dígale tanto le sea posible, si puede
dígale por qué. - Dé las instrucciones claramente:
—Permítales suficiente tiempo para reciclar las
instrucciones, prepárelos para que hagan preguntas,
ayúdelos a hacer el trabajo.Específicamente
- Corregir el personal: —En este aspecto
se le ayuda a mejorar su rendimiento, antes de corregirlo
consiga todos los datos, todos
los hechos, trate de averiguar que fue lo que anduvo mal y no
quién fue, trate de hablar claro y conciso; pero no
humille a quien lo escucha. - Decida cuál es el propósito:
—Decida cuál es el propósito antes de
comunicarlo, entre más certeza hay en el objetivo, mayor
es el alcance del éxito. - Decida cuál es la mejor forma de
comunicación: —Debe ser la comunicación
verbal o escrita; si es verbal debe estar respaldada por una
comunicación escrita, debe hacerse en público o
en privado, cuál es el mejor momento para comunicarlo
(evite las horas de descanso). - Prepara la forma y estilo de acercamiento de
acuerdo con las necesidades del empleado: —Algunas
personas son más lentas que otras en comprender un
punto, muestre por sus reacciones y acciones que usted
comprendió el punto de vista de la persona que le
escucha (sobre todo sea usted mismo un buen
escuchador). - Elabore un ambiente receptivo para las comunicaciones: —Las personas asimilan
la información rápidamente si
están interesadas. Usted puede aumentar el interés
de la siguiente forma: Motivando la participación de las
personas que escuchan y esto se puede hacer por medio de
preguntas, haciendo que le escuche y participe con su
opinión. - Continuación de la comunicación:
—Haciendo preguntas, trate de descubrir cómo fue
recibido el mensaje. Esta retroalimentación ayuda a las
comunicaciones posteriores.
Factores que Afectan la
Comunicación Organizacional
El redactor de informes debe
conocer la existencia de ciertas características de las
organizaciones, cuya comprensión le hará más
eficaz en su tarea. Además de estudiar la estructura
formal de la organización, debe conocer también la
estructura informal y las relaciones que ambas tienen en el
proceso de comunicación relacionado con el informe a
preparar. Por otra parte, ha de estar consciente de algunas
dificultades, más o menos típicas, que suelen
presentarse para la comunicación. Por ello conviene
analizar brevemente los factores que la dificultan más
frecuentemente; es decir, las barreras a la
comunicación.
Sin pretender ser exhaustivo, las barreras más
comunes, o típicas, pueden agruparse en tres
categorías: las organizacionales, las sociales, las
psicológicas y las del lenguaje.
Se entenderá por tales, aquellas imputables a
defectos o imperfecciones en la estructura
organizacional. Por ello, a medida que crece la
organización, es menester una cuidadosa revisión
del diseño
de su estructura para evitar, entre otras cosas, imperfecciones
que se constituyan en barreras comunicacionales. Entre ellas se
distinguen varios tipos, los cuales se presentan a
continuación:
Si en una empresa, dos empleados, por la naturaleza
de sus funciones deben estar en frecuente contacto, pero para
ello deben comunicarse por medio de una intrincada
maraña organizativa, sus mensajes estarán
expuestos a retraso, interrupción o distorsión.
Ello evidenciará graves defectos del diseño
organizacional, al colocar muy "distantes" a dos cargos
que requieren de una frecuente
comunicación.- La distancia: Además del efecto negativo
ejercido por la distancia física sobre las
comunicaciones, debe mencionarse un concepto similar: la
"distancia organizacional". Esta distancia es la
separación formal existente entre distintos puntos de
una estructura. Naturalmente, al aumentar esta distancia, las
comunicaciones entre dos de los elementos de esa estructura
se dificultan por la presencia de niveles
interpuestos.El uso del adecuado nivel de abstracción es
imprescindible para las comunicaciones entre distintos
niveles. Ello es más notorio cuando los mensajes se
originan en un nivel superior dirigido a uno inferior, no
siendo tan inconveniente el caso inverso, cuando la
información fluye "hacia arriba". Esto por cuanto
parece más fácil a los niveles superiores
generalizar una información concreta, que a los
inferiores concretar una información de alto grado de
abstracción. - La abstracción: Entendiendo este
término como el
conocimiento de una cosa con prescindencia de sus detalles,
se infiere su relación con el grado de generalidad con
la cual deba transmitirse un mensaje. A medida que se asciende
en los niveles de una organización, los mensajes a
intercambiar con ese nivel tienen un mayor grado de
abstracción o de generalidad. Contrariamente, cuando se
desciende, se encuentra un mayor grado de concreción en
los mensajes. - El "cortocircuito": Por analogía con un
circuito eléctrico, se dice de la existencia de un
"cortocircuito" comunicacional cuando en el proceso de
comunicación se prescinde de un eslabón formal de
la cadena de mando. Este tipo de situación es muy
frecuente en las organizaciones, y llega a constituir crisis
cuando no están bien definidos y clarificados los
cargos, las líneas de comunicación y otros
atributos de una estructura
organizacional. - La cantidad de información: Dosificar
justamente a las necesidades del receptor la cantidad de
información transferida, constituye una
característica típica de un buen comunicador.
Tanto el exceso como el defecto de información en una
circunstancia determinada, configuran una dificultad a la
comunicación. El exceso dificulta la comprensión
del mensaje y disipa la atención. El defecto no permite
percibir los elementos relevantes del mensaje. Este asunto
puede enfocarse, también, desde el ángulo del
número o cantidad de mensajes transmitidos. Su exceso
agobia al receptor y su defecto le impide el
conocimiento cabal del asunto.
Barreras Sociales y
Psicológicas
Si las barreras organizacionales tienen su origen en las
imperfecciones de las organizaciones, las sociales y
psicológicas se derivan de la naturaleza humana de los
elementos que la conforman.
Este aspecto, por sí mismo, constituye materia de
estudio de varias disciplinas académicas; sin embargo,
sólo se pretende presentar las situaciones más
frecuentes, las cuales pueden agruparse en estas
categorías, mediante los siguientes ejemplos:
- Valoración de la fuente: El proceso de
"valorar la fuente" se refiere a las actividades mentales o
prácticas que se desarrollan, con el propósito
de relacionar la calidad del mensaje recibido con su emisor.
En otras palabras, se trata de averiguar "quien" dijo tal
cosa, para, una vez conocido el emisor, hacer inferencias
sobre la fidelidad de la información. Aunque,
indudablemente, esto pudiera ser una práctica
recomendable, en muchas circunstancias su uso inadecuado e
indiscriminado podría llevar a extremos
inconvenientes. Así, no puede generalizarse, de manera
absoluta, que una fuente valorada siempre como fidedigna, en
todas las ocasiones genere información fidedigna. Por
el contrario, no siempre las fuentes
desvalorizada generan todo el tiempo información no
creíble. Esto se constituye como una dificultad a la
comunicación desde dos ángulos: uno, cuando no
se tiene ninguna precaución en "valorar la fuente".
Otro caso, el extremo opuesto, cuando se toma la
información considerando únicamente el valor de
la fuente, con independencia de la calidad intrínseca
del mensaje.La ocurrencia de estas situaciones suelen asociarse,
con cierta frecuencia, a los casos donde se transmite un
mensaje a un nivel jerárquico superior. Además,
parece que su frecuencia tiene relación directa con el
estilo de supervisión o gerencia prevaleciente en
una organización. Así, será más
frecuente donde predomina la gerencia autocrática, e
infrecuente donde prevalezca la gerencia
democrática. - Deformación: En este caso se relaciona
con la deformación intencional de la información,
con el propósito de eliminarle sus partes desagradables
o inconvenientes. Comúnmente se denomina a este proceso
"dorar la píldora", o "quitar hierro". - Ambigüedad: La ambigüedad, entendida
como la posibilidad de interpretar un mensaje en más de
una manera, es otro caso de barreras a la comunicación.
La ambigüedad de un mensaje puede provenir de dos
orígenes. Uno, cuando se hace intencionalmente ambigua
una información, para no comprometer al emisor. Este
caso sería asimilable al de "dorar la píldora".
El otro, se presenta cuando el comunicante tiene limitaciones
para transmitir la información de manera
inequívoca; lo cual, a su vez, puede derivarse del
desconocimiento de la situación, de limitaciones en el
análisis del problema, de falta de
entrenamiento metodológico, o de características
individuales muy peculiares.
El lenguaje es
un sistema constituido por un conjunto de símbolos con
determinados significados y sonidos asociados, y una serie de
reglas para su utilización y manejo. Este sistema permite
a los miembros de un grupo social comunicarse entre sí.
Consiguientemente, el lenguaje
es, por excelencia, el gran instrumento de la
comunicación.
Existen diversos conjuntos de
símbolos con sus propias reglas de uso; ellos constituyen
las distintas lenguas o idiomas propios de regiones o
países. Un tanto distinto de lengua es el
concepto de habla. El habla es la parte de la lengua que
cada uno de los habitantes, o miembros del grupo, usa; es decir,
es la práctica de la lengua. Naturalmente, unos
habrán adquirido un mayor dominio que otros, y su habla
será más rica o superior.
Hechas las anteriores precisiones, toca analizar
cómo el lenguaje
—por excelencia el gran instrumento de la
comunicación—, puede constituirse en barrera para
las comunicaciones.
En primer lugar, el diferente grado del dominio del
lenguaje entre un par de personas que tratan de comunicarse,
constituye una evidente dificultad para ese propósito. Si
se quiere realmente establecer la comunicación, muy
posiblemente el de mejor habla tratará de presentar el
mensaje en términos que su interlocutor pueda entender. Lo
contrario, rara vez será posible.
En segundo lugar, deben considerarse las diferentes
connotaciones con las cuales las personas perciben las mismas
palabras. Términos tales como: política,
organización, utilidades, eficiencia, son percibidos de
diferente manera por un gerente y por un obrero de una misma
empresa.
Hay frases, comunes de escuchar, que representan muy
bien las barreras del lenguaje. Por ejemplo, cuando se dice "el
gerente habla un idioma distinto", o "Pedro y yo hablamos idiomas
diferentes", se está expresando muy claramente la
existencia de barreras del lenguaje, de allí la
importancia de la comunicación efectiva.
Importancia de
la Comunicación Efectiva
En las anteriores secciones se ha destacado la
importancia de la comunicación para el funcionamiento de
una organización y para el desarrollo de uno de sus
procesos fundamentales: la toma de decisiones. En esta
sección se hará mención a la importancia que
tiene para un profesional, ejecutivo o gerente, la
comprensión y el adecuado manejo de los fundamentos de la
comunicación.
Aún cuando en las universidades venezolanas, y
latinoamericanas en general, se estudia la comunicación en
varias carreras, tal estudio ha estado
dirigido, principalmente, hacia el análisis de los procesos comunicacionales
más que hacia el adiestramiento en el uso de los
instrumentos de la comunicación. Esta práctica ha
originado que muchos profesionales y ejecutivos se encuentren con
algunas limitaciones en el ejercicio de sus actividades, derivadas de un
inadecuado manejo de los instrumentos comunicacionales. En
algunas ocasiones, la situación es de tal severidad que se
constituye en impedimento para su desarrollo profesional y,
consecuentemente, para su progreso individual dentro de una
organización.
Hoy en día se reconoce como una de las
habilidades más necesarias para el ejercicio de funciones
gerenciales, en su más amplio sentido, a la destreza
comunicacional. Esta destreza no es necesariamente una capacidad
innata, sino una habilidad que puede aprenderse y, por ende,
enseñarse. La destreza comunicacional exigida por las
funciones gerenciales es doble, en cuanto implica tanto
comunicaciones reales como escritas.
George Bernard Shaw dijo una vez, "El problema con la
comunicación es la ilusión de que es completa". Los
problemas de comunicación son el obstáculo
más común en la mayoría de los grupos,
familias, compañías o amistades. A pesar de las
buenas intenciones, la gente encuentra obstáculos para
comunicarse con otros eficazmente. Entre el emisor y el receptor
algo se pierde en el camino. Los eslabones débiles de la
comunicación pueden ser debidos a un propósito poco
claro, mensajes truncados, barreras, (tales como una agenda
escondida, diferencias culturales, lenguaje, etc.) y poca o nula
retroalimentación. El diagrama de la
siguiente página le muestra
cómo funciona la comunicación con
calidad.
El propósito de la comunicación es lograr
un entendimiento mutuo. El significado de comunicación
viene de la palabra communis que significa "común", el
común del entendimiento. Un entendimiento común y
un acuerdo mutuo no puede tener lugar con mensajes en un solo
sentido. A menudo enviamos un mensaje y damos por hecho que se
recibió y comprendió, de acuerdo con nuestra
intención.
Un turista estadounidense que no hablaba español
quería ordenar carne asada con champiñones en un
restaurante madrileño. Como el mesero no sabía una
palabra de inglés,
el turista hizo un dibujo de un
hongo y una vaca. El mesero se alejó y volvió pocos
minutos después con un paraguas y un boleto para los
toros.
Ciclo Infinito
de Comunicación con Calidad
En el diagrama
anterior, usted puede apreciar que ambas partes son responsables
del éxito. Para una comunicación efectiva, el
proceso debe continuar hasta que se alcance el entendimiento
mutuo en el tema a discusión.
Puede mejorar enormemente la comunicación en su
trabajo y en su casa si usted y las otras personas clave
recuerdan estos pasos:
- Determinar el propósito real de su
mensaje. - Considerar la percepción de su audiencia.
- Utilizar el canal apropiado para
expresarse. - Obtener retroalimentación para cerciorarse de
un mutuo entendimiento. - Ejercitar continuamente sus habilidades
comunicativas. - Aprovechar oportunidades de practicar.
- Reforzar y recompensar la buena
comprensión.
Todos los grupos han establecido sistemas de
comunicación, tanto formales como informales. Para que un
programa de
calidad funcione eficazmente, una organización debe tener
un canal específico de comunicación que emita y
reciba información acerca del proceso de la
calidad.
Analice sus
Destrezas en Comunicación
Complete cada una de las frases siguientes encerrando en
un círculo la selección
más apropiada.
1. Los mensajes se entienden mejor
sí:
(a) emplea un lenguaje elegante y erudito.
(b) lo envía en términos que el
destinatario comprende.
2. La información compleja se hace más
fácil si se:
(a) mejora la claridad con ejemplos y analogías
específicos.
(b) le dice a quien escucha que preste
atención.
3. Los conceptos clave se recuerdan mejor cuando
usted:
(a) los repite para reforzarlos.
(b) se expresa claramente.
4. Si se organiza un mensaje antes de
transmitirlo:
(a) con frecuencia la demora no vale la
pena.
(b) hace que sea más fácil
entenderlo.
5. Quien habla puede determinar la comprensión
de quien recibe el mensaje:
(a) cuando le pregunta si entiende lo que quiere
decir.
(b) pidiendo al receptor que repita lo que
escuchó.
6. Escuchar es más efectivo si
usted:
(a) se concentra en quien habla y en lo que
dice.
(b) se anticipa a lo que va a decir el que
habla.
7. La comprensión es más fácil si
usted:
(a) no juzga hasta que la otra persona termina de
hablar.
(b) supone la posición de quien habla y juzga
de acuerdo con ello.
8. Puede mejorar la comprensión quien escucha
si:
(a) periódicamente parafrasea el mensaje a
quien lo da.
(b) interrumpe para expresar sus sentimientos y
emociones.
9. Quienes saben escuchar:
(a) tienen listas sus respuestas cuando quien habla
termina de dar su mensaje:
(b) hacen preguntas cuando no entienden
algo.
10. Tanto la transmisión como la
recepción se mejoran cuando:
(a) ambas partes mantienen un buen contacto
visual.
(b) las partes están a la defensiva y se retan
entre sí.
Respuestas: 1(b); |
Aliente a los gerentes del equipo empresarial a
repasar con este ejercicio sus habilidades de
comunicación, después compare y converse sobre
cómo mejorarlas. Éste será otro paso
cooperativo para crear un esfuerzo más hacia una
comunicación eficaz.
La comunicación entre los humanos es muy
compleja, pues es más que hacer simples comentarios y
escucharlos. Hay por lo menos seis mensajes diferentes cuando nos
comunicamos: 1. Lo que usted entiende; 2. Lo que usted
está realmente diciendo; 3. Lo que oye la otra persona; 4.
Lo que la otra persona piensa que oye; 5. Lo que la otra persona
dice; 6. Lo que usted piensa que la otra persona dice.
En este sentido, cabe preguntarse ¿Por qué
la gente no escucha? ¿Por qué a menudo
malinterpretan los mensajes que a nuestro juicio están
perfectamente claros? ¿Cómo puedo evitar o reducir
la incomprensión en mi esfera de influencia?
¿Cómo puedo saber lo que la gente piensa de
mí y de mis ideas? ¿Qué causa que la
comunicación se interrumpa en una organización?.
Finalmente ¿Qué hacer?.
La Toma de Decisiones en una
Organización
Bajo este enunciado se pretende hacer un desarrollo de
las técnicas existentes para la racionalización de
las decisiones de una organización. El enfoque se
dirigirá a relacionar, con los informes, el
conjunto de actividades intelectuales o mentales, desarrolladas
por una persona (o varias) con responsabilidad de decisión
en una organización, cuando debe seleccionarse una
opción, frente a un problema determinado. Entre las
diversas formas como puede definirse un gerente, se acepta el
criterio planteado por muchos autores al señalar que,
básica y primordialmente, es un individuo que toma
decisiones.
En cualquier tipo de organización, los gerentes
(o cualquiera otra denominación equivalente) son centros
de decisión: ellos reciben información por
distintos canales y producen "resultados" en forma de
decisiones.
Piensa en la decisión como si fuera un reto y una
oportunidad y no como un problema. Así tendrá la
oportunidad de medir las alternativas, con mayor objetividad y
escoger la mejor vía de acción. Este criterio
básico es fundamental para organizar un enfoque en la toma
de decisiones.
Por lo general, se pierde mucho tiempo buscando una
respuesta ante de identificar "el problema". Esto induce a
encontrar la respuesta correcta a una pregunta equivocada. El
criterio más importante para la toma de decisiones es
definir el problema y recalcar a punta de lápiz sus
factores críticos.
Veamos algunas técnicas recopiladas por El Wood
N. Chapman (1992):
Enseñe a los Empleados
Técnicas para Solucionar Problemas
En todos los niveles de la organización debe
enseñarse a solucionar los problemas, debiendo ser un
proceso lo más sencillo posible para conseguir su
propósito. Más adelante delineamos un enfoque
básico para ello. Marque con una los pasos que serían útiles
en sus labores.
| Paso 1 – Establezca cuál parece ser el Quizá el verdadero problema no salga a la |
| Paso 2 – Reúna los hechos, sentimientos ¿Qué sucedió? |
| Paso 3 – Vuelva a definir el Los hechos contribuyen a hacerlo posible, y |
| Paso 4 – Identifique las soluciones alternas. Genere ideas. No elimine ninguna solución |
| Paso 5 – Evalúe las |
| Paso 6 – Ponga en práctica su ¿Quiénes deben estar involucrados? |
| Paso 7 – Evalúe los Compruebe la solución con los resultados |
Técnicas para Resolver
Problemas
Muchos trabajadores calificados rechazan las
oportunidades para llegar a ser gerentes porque no quieren
enfrentar las responsabilidades de resolver los problemas que
ocasiona el puesto. Algunas de estas personas no son conscientes
de que existen técnicas demostradas que las ayudan a tomar
buenas decisiones.
Por ejemplo, es útil dividir los problemas en
cuatro clasificaciones:
- Problemas pequeños con la gente.
Pequeñas peticiones que un Gerente puede manejar con
rapidez de acuerdo con las prácticas aceptables. A
veces, hasta hacer una excepción a la regla. - Problemas importantes con la gente. Un empleado es
hostil, se niega a formar parte del equipo y es una influencia
negativa en la productividad de los demás. Entra en
juego la asesoría y el entrenamiento. Puede llevarse
bastante tiempo. - Pequeños problemas con el trabajo.
Pequeños ajustes que es necesario realizar en equipo,
distribución o procesos. Se requiere un
mínimo de tiempo y esfuerzo. - Problemas importantes con el trabajo. La
solución para estos problemas requiere tiempo y un
procedimiento.
(1) Reconocer el problema. (2) Reunir información. (3)
Analizar. (4) Hablarlo con otras personas. (5) Hacer una lista
de las opciones. (6) Tomar una decisión. (7) Ejercer un
control / evaluación.
Cuando un gerente conserva la calma, se da tiempo para
medir y clasificar el problema y después tomar una
decisión basándose en el impacto que ésta
tendrá en la productividad, por lo que desarrollará
un buen historial de decisiones.
Examen de Solución de
Problemas
A continuación presentamos un examen que lo
ayudará a descubrir actitudes personales y situaciones que
le pueden crear problemas si no se encaran con una actitud
positiva. Indique aquellas actitudes que reconozca en usted y vea
después su calificación al pie de la
página.
SI | NO | ||
|
| Trabajo activamente para apoyar las decisiones de | |
|
| Mantengo mi ego guardado y trabajo como miembro de | |
|
| Estoy satisfecho con la calidad tal y como | |
|
| Me baso en mi propia experiencia, y rara vez | |
|
| Tengo muy presente no caer en una visión | |
|
| Trabajo con entusiasmo hacia mis objetivos de | |
|
| Me abstengo de vivir en el pasado cuando las cosas | |
|
| Rara vez saco provecho del adiestramiento |
Respuestas: Sí: |
Ejercicio de Solución de
Problemas
Escoja un producto o
servicio de su departamento que tenga un problema recurrente y
expóngalo (los problemas desvían de los
estándares).
Escriba los efectos o las consecuencias de dicho
problema (todos los problemas se descubren a sí mismos por
sus efectos).
Escriba las causas que lo originan. Sea objetivo:
echarle la culpa a una persona, crea una pantalla de humo que no
le permite encontrar la causa real. Consulte a sus
compañeros si está equivocado con respecto a las
causas.
Determine qué acción previsora puede usted
realizar.
Continúe hasta el fin para verificar sus
resultados.
DE CARA A LOS HECHOS
Usted puede resumir el ejercicio anterior de
solución de problemas memorizando la siguiente base
mnemotécnica. Esto le ayudará a dar la CARA a los
hechos y pertenecer a la clase de los que solucionan
problemas.
Conozca los hechos
Analice las alternativas
Resuelva e implemente
Aprecie los resultados
El supervisor que aprende a delegar en forma efectiva
logra dos objetivos al mismo tiempo. Primero, cuenta con
más tiempo para planear, organizar y mantener las
relaciones con sus empleados y compañeros de trabajo.
Segundo, los empleados se vuelven más versátiles y
valiosos, ya que aprenden tareas nuevas.
A continuación, hay diez pasos típicos del
proceso de delegar. A medida que vaya recorriendo la lista,
suponga que ha estado
trabajando horas extra y necesita delegar algunas de las tareas
pendientes.
| Paso 1 | Analice sus tareas e identifica alguna que |
| Paso 2 | Seleccione a la persona más adecuada para |
| Paso 3 | Enséñele a la persona seleccionada |
| Paso 4 | Pida un feedback para asegurarse de que el |
| Paso 5 | Permita que el empleado seleccionado tenga |
| Paso 6 | Ejerza un control en forma positiva. Cuando lo |
| Paso 7 | Considere la rotación de tareas. Si se hace |
| Paso 8 | Delegue las tareas que preparan a los empleados |
| Paso 9 | Dele a todos la oportunidad de contribuir. |
| Paso 10 | Hable de las nuevas labores y planes de |
Por El Wood Chapman, 1992
La forma en que se distribuirá la autoridad
formal dentro de la estructura de la organización es una
decisión clave para organizar. Delegar es asignar a
otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la
responsabilidad para desempeñar actividades
específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los
empleados para que la organización funciones con
eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar
personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en
la organización.
La delegación, cuando se aplica debidamente,
ofrece varias ventajas importantes. La primera y más
evidente es que cuantas más tareas puedan delegar los
gerentes, tantas más oportunidades tendrá de
aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de
niveles más altos. Así, los gerentes
tratarán de delegar no sólo las cuestiones
rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e
iniciativas, de tal manera que ellos queden en libertad para
funcionar con un máximo de eficacia para su
organización. Además, la delegación hace que
los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto
no sólo sirve para su capacitación —una
ventaja importante de la delegación—, sino que
mejora la confianza en uno mismo y la disposición a tomar
iniciativas.
Otra ventaja de la delegación es que, con
frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que
los empleados que están más cerca del "punto donde
se desarrolla la acción" tengan una visión
más clara de los hechos. Por ejemplo, un gerente de
ventas de la
costa occidental estaría en mejor posición para
asignar territorios de ventas en
California que un vicepresidente de ventas radicado en Nueva
York.
La delegación eficaz también acelera la
toma de decisiones. Cuando los empleados deben dirigir a sus
gerentes (que, a su vez, quizá se tenga que dirigir a sus
gerentes) antes de tomar una decisión, quizá se
pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los
empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias
en el momento.
EL COMPROMISO DE LAS DECISIONES O
ASUNTOS IMPORTANTES
Mario, junto con sus compañeros de oficina, fue
llamado a una reunión con Tomás, el gerente.
Tomás tenía un problema importante que deseaba
compartir con el grupo para obtener opiniones sobre cómo
resolverlo. El problema giraba alrededor de un fondo que se
había creado para tener café en
la oficina. Parecía que algunos empleados no estaban
depositando su moneda en la caja como supuestamente debían
hacer cuando tomaran una taza de café.
Cada mes, en el fondo del café faltaba dinero y
Tomás tenía que poner la diferencia de su propio
bolsillo. Tomás preguntaba si debería descontar el
faltante a todos por semanas o mes, si debería adquirir
una máquina vendedora o si debería suprimir el
café por completo. Cuando Tomás pidió la
opinión del grupo, recibió sólo miradas en
blanco. Tomás concluyó que la GP no
funciona.
Obviamente, los empleados en este ejemplo no
consideraron importante tomar decisiones sobre lo que se les
pidió, que participaran. El problema del café se
consideró como un asunto menor que Tomás o alguno
de sus ayudantes debería haber sido capaz de resolver. Los
empleados no sintieron que la naturaleza del problema realmente
justificaba su participación activa. Para que la GP
funcione, la participación debe darse en problemas o
aspectos importantes que encare el grupo de trabajo y la
organización.
Los gerentes no disminuyen ni renuncian a su autoridad
para tomar decisiones cuando practican la GP; la comparten. La
pérdida de la autoridad para tomar decisiones es
probablemente uno de los grandes temores de los gerentes y, en
consecuencia, una razón por la que no practican la GP.
¿Con cuánta frecuencia ha escuchado usted esta
frase o alguna similar? "Estaré perdido si permito que mi
personal tome las decisiones cuando yo soy el responsable de esta
operación. Si la decisión resulta mal, será
mi cabeza la que ruede, no la de ellos".
Los gerentes pueden compartir su autoridad con los
subordinados delegando una porción de la misma para un
grupo específico de deberes en el trabajo o funciones.
Entonces ellos podrán hacer responsables a los
subordinados del ejercicio juicioso de esta autoridad delegada
sobre las funciones o deberes asignados. Depende de los
subordinados el ejercer responsabilidad y llevar a cabo estos
deberes o funciones en la medida de sus capacidades,
además de estar dispuesto a aceptar la responsabilidad por
su empeño.
Notemos que los administradores pueden evitar renunciar
a su autoridad si atienden los siguientes
lineamientos:
- Delinean claramente los deberes y funciones del
subordinado. - Asignan al subordinado la autoridad para llevar a
cabo los deberes y funciones. - Hacen responsable al subordinado del ejercicio
juicioso de la autoridad sobre estas funciones y deberes;
y - Alientan al subordinado para que acepte la autoridad
y para que ejercite la responsabilidad de llevar a cabo los
deberes y funciones.
¿Cómo Crear
Confianza en los Equipos?
Las siguientes expresiones sobre la confianza son
respuestas verdaderas dadas por individuos que aprendieron las
técnicas para la creación de equipos.
Individuo | |
A | Para crear la confianza es esencial haber |
Los empleados deben tener confianza en que sus | |
B | Yo defino la confianza como una seguridad absoluta |
C | Establecer la confianza en un equipo de trabajo |
D | La confianza es necesaria para tener un ambiente |
Por Robert, Maddux (1992).
LA RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO
Responsabilidad es una palabra compuesta: RESPONS; es
respuesta, con opción propia, HABILIDAD; es capacidad por
acción. Tiene 3 vertientes o dimensiones:
Individual un LÍDER RESPONSABLE es una persona con
capacidad de respuesta, una persona que se visualiza a sí
misma como protagonista de sus acciones y resultados, por lo
tanto su acto es libre, consciente y consecuencial,
impresión externa, ante "presión o
vigilancia".
Un LÍDER RESPONSABLE responde, primero que todo,
ante sí mismo, sin duda es un punto coordinador e
integrador de gente, recursos, procesos y resultados, depende de
ser un "controlador" de responsabilidades.
Un líder responsable de sí mismo es lo que
hace la diferencia, esté o no un superior, exija
éste o no responsabilidad. En este sentido EL CRECIMIENTO
PSICOLÓGICO DE LA PERSONA, es la base. Siendo LA AUTOESTIMA el
centro direccionador de una persona responsable y autoactivada.
La autoestima le proporciona al sujeto los valores: confianza en
sí mismo, autonomía, respeto y criterio propio
(autoeficacia y autodignidad).
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