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Reingenieria administrativa

Enviado por gustavosampini



Indice
1. Introducción
2. Hipótesis
3. Antecedentes
4. Consideraciones
5. Conclusiones
6. Bibliografía

1. Introducción

En el presente trabajo intento plantear que la crisis de funcionamiento que se visualiza en los gobiernos actuales, ocasionando que la prestación de sus productos (sean bienes o servicios) al conjunto de la ciudadanía, disten mucho de ser los adecuados por carecer ellos de características fundamentales de calidad, cantidad y equidad para el mundo que nos toca vivir, es producto de las estructuras organizativas jerárquicas piramidales de los propios estados y de los conceptos y culturas que ellas introducen al conjunto de sus directivos, empleados (sus administradores) y al conjunto de la sociedad.
También hago hincapié que esto esta mantenido o sustentado por una clase con poder de decisión que por diferentes motivos no produce el cambio para adecuarlas a las exigencias del presente marco global.
Para ello comenzare haciendo una breve reseña de surgimiento de las estructuras jerárquicas desde sus orígenes, pasando a describir como funcionaban en su entorno, para luego seguir avanzando hacia las épocas actuales donde empiezan a tener problemas de adaptación, haciendo mención a las nuevas circunstancias del contexto.
Mas adelante hago mención a los gobiernos previsores que encararon los nuevos desafíos que les plateaban las nuevas realidades de ese contexto, para así avanzar en los conceptos de reingeniería y los conceptos de la organización horizontal.
Continuo mencionando las transformaciones o cambios que en tal sentido inicio nuestro país, como ser las primera y la segunda (aun pendiente) reforma del estado.
Muestro a continuación de esto, como el estado nacional actualmente no presta adecuadamente los servicios de su incumbencia (su propuesta de valor) a los ciudadanos, por medio de índices oficiales publicados en medios de prensa.
Luego hago una breve descripción de conceptos generales sobre la vieja y la nueva manera de hacer política que acentuó la separación entre representantes y representados y entre partidos políticos y ciudadanía, para finalmente hacer mención a la vieja dicotomía entre política y administración.
Para luego arribar a las consideraciones donde hago hincapié en la necesidad del surgimiento en la escena nacional, provincial, municipal de una red de lideres propulsores del cambio. Luego termino en unas breves conclusiones redondeando los aspectos tratados aquí y dejando la puerta abierta para otra posible investigación.

2. Hipótesis

Las Estructuras organizativas jerárquicas verticales de los gobiernos actuales, son de un excelente diseño para asegurar el mejor de los fracasos en la prestación de las propuestas de valor para el ciudadano, al que intentan servir, y son mantenidas por decisores en evidente estado de desinformación, desinterés, impotencia, somnolencia o sencillamente conveniencia.

3. Antecedentes

  1. Las Organizaciones Jerárquicas Piramidales hoy funcionan tan mal, porque en el pasado funcionaron tan bien.
  • En el pasado funcionaban tan bien.... (el paradigma de ayer, el mundo de Adam Smith)

Según Osborne, hace aproximadamente un siglo el termino burocracia gubernamental, asociada rígidamente a estructuras jerárquicas funcionales, inspiraba un sentimiento positivo de eficiencia y racionalidad, pensada por Max Weber con superioridad puramente técnica sobre cualquier otra forma de organización, precisa, rápida, no dubitativa, con múltiples beneficios como ser reducción de conflictos, costes y otros.
Originadas básicamente para eliminar resabios feudales, que querían aprovecharse de los grandes cambios introducidos en los finales del siglo XVIII por la expansión de la nueva forma de creación de riquezas introducida por la revolución industrial, como el caso del gobernador Boss Tweed y sus pares en la América del norte de esa época, que dio origen a luchas políticas tendientes a la transformación de las estructuras gubernamentales las cuales triunfantes crearon estructuras gubernamentales e instalaron en ellas el paradigma del "control" con el objeto de terminar con los abusos del poder reinante como ser el uso de los empleos oficiales como recurso político clientelar, para mantener fuera del alcance de los políticos los proyectos de obras trascendentes, para limitar el poder de los caudillos políticos, para mantener la administración de los servicios públicos fuera del alcance de los políticos.
Tomando como imagen especular la idea de Adam Smith con su principio de la división del trabajo descripta en su famosa "fabrica de alfileres" con la fragmentación de la obra, donde los trabajadores "especialistas" en una tarea, hacen solo una parte de la obra, no llegando nunca a hacerla completa.
Como así también, como lo indica Champy J., tomando la idea principal del funcionamiento de los ferrocarriles en lo que respecta a los procedimientos formales de operación y estructuras oganizacionales creadas con el objeto de evitar accidentes (choques) entre trenes que circulaban en ambos sentidos en líneas de una sola vía ferra. Programando a los trabajadores para que actuaran según las reglas, creando una regla para todo lo imaginable, imaginándose hasta el ultimo detalle.
Todo esto adosado a una estructura jerárquica piramidal del tipo de mando y control.
En consecuencia, un conjunto de gobernadores y políticos inescrupulosos que usaban básicamente el poder de baja calidad (la fuerza) para beneficio propio y la prevención de accidentes ferroviarios fueron las causas que dieron básicamente la forma de las estructuras jerárquicas del tipo piramidales de esa época.
Tomando esto como guía aparecieron en los ámbitos gubernamentales sistemas de administración publica con rigurosas condiciones de ingreso, rígidas escalas de sueldos, protección contra la arbitrariedad de ingreso y el despido, para el control de las obras se crearon agencias publicas independientes, dividieron las funciones de gestión, proliferaron cargos de oficinistas, aparecieron reglas y normas de actuación a las cuales todos se sometían rigurosamente. Se dividieron los procesos en innumerables partes en aras del control y las estructuras se verticalizaron.
Todo esto creado con el objeto de impedir que los recursos públicos fuesen usados en beneficio particular por los políticos, inclusive por los propios burócratas.
Esto dio sus resultados satisfactorios para esa época, dado que se produjo una depuración de los gobiernos de los sintomas feudales mencionados, "cumpliendo lo que la gente quería".
Superados esto en gran forma, Osborne nos plantea que las burocracias siguieron prestando otros útiles servicios, proporcionando seguridad contra el desempleo, estabilidad económica, seguridad contra la vejez, justicia, equidad, proporcionaron también empleo y servicios básicos generalizados.
Funcionaron muy bien durante épocas de crisis y guerras, y en situaciones de posguerra, donde los grandes objetivos a alcanzar eran pocos, sencillos, estables, estaban bien identificados y sobre ellos predominaba un amplio consenso general de toda la ciudadanía.
Caracterizada por la existencia de una cumbre pensante, privilegiadamente informada, que decidía con criterio y una base trabajadora donde el esfuerzo físico era la base de su bienestar que trabajaban mucho con las manos y poco con su inteligencia y donde la información no era uno de sus insumos fundaméntales.
Resultando así gobiernos con sus modelos burocráticos orientados hacia la oferta donde su principal objetivo era la "cantidad de su producción" de los pocos tipos bienes y servicios pedidos por la ciudadanía, características distintivas de lo que Toffler indica como una "democracia de masas" donde la producción en masa para un mercado geográficamente limitado, el consumo en masa, la comunicación en masa, eran sus rasgos característicos principales, los cambios eran increméntales y las exigencias de los ciudadanos sobre la calidad de "producción" gubernamental no eran elevadas.

  • Indica Osborne D., que en el presente funcionan tan mal

El contexto en que se desenvuelven los gobiernos actuales a cambiado radicalmente, este nuevo contexto esta caracterizado por:

  • El Cambio social constante y acelerado
  • Mercados globalizados donde la competencia se incentiva: Donde la ventaja competitiva se hace más importante que la ventaja comparativa.
  • Mercados signados por la demanda y no por la oferta
  • Sectorización de la Demanda: Los ciudadanos no reciben lo que se les ofertan, si no que ellos ahora demandan de acuerdo a sus necesidades y todos no demandan lo mismo, además la exigencia de calidad es una de sus características principales.
  • Sociedad culta, inteligente muy bien informada y con acceso a ella tan rápidamente como sus gobernantes.
  • Trabajadores formados, donde su intelecto tiende a reemplazar a su "fuerza".

Frente a la magnitud de estos cambios los gobiernos actuales siguen manteniendo las "exitosas" estructuras jerárquicas piramidales de épocas pasadas.
Para estas épocas dichas estructuras resultan poco útiles por su producción y repuestas a la demanda, dado que resultaron ser

  • Lentas para responder a los rápidos cambios de la demanda
  • Ineficaces para alcanzar sus objetivos
  • Ineficiente en el uso de los recursos
  • Poco competitivas
  • Rígidas, poco flexibles

Gobiernos "habitantes" del primer mundo, como el caso de los EE UU, caen en una profunda crisis de descreimiento allá por el comienzo de la década de los años 90, la ciudadanía pierde la confianza en él para que de respuesta a las exigencias presentes y a las exigencias venideras, ya no se conforman con las respuestas tradicionales, bajar el gasto, aumentar los impuestos reducir el déficit, achicar las burocracias. La ciudadanía en general pide eso y ya esta empezando a exigir muchas cosas más.
Algunos gobiernos pequeños, ágiles, previsores, viendo los problemas presentes y detectando que los problemas venideros serán aun más complejos, actuaron en consecuencia para afrontarlos y poder dar una respuesta adecuada a sus ciudadanos.
Estos gobiernos mencionados casi sin proponérselo directamente, fueron marcando, indicando, señalando un rumbo, un camino común por donde podrían, con las adaptaciones correspondientes, marchar otros gobiernos interesados en dar respuestas acordes a las épocas actuales.
Ante las crisis las respuestas clásicas eran

  • Bajar el gasto, lo que implicaba menos servicios
  • Aumentar los impuestos para brindar mas o iguales servicios

Las respuestas que se les exigen ahora son

  • Bajar impuestos y
  • Brindar mas y mejores servicios

Ante este panorama el único camino visible es hacer otro esquema de gobierno o "reinventar el gobierno".
Hacia ello marcharon los gobiernos mencionados arriba conocido como "gobiernos empresariales"dejando una huella a los seguidores para que se transformaran en, lo que Osborne D. y Gaebler T. identifican como:

  • Gobiernos catalizadores
    • de propiedad de la comunidad
    • competitivos
    • inspirados en objetivos
    • dirigido a los resultados
    • inspirados en el cliente
    • de corte empresarial
    • previsores
    • descentralizador
    • orientado al mercado

De esta manera surgirán instituciones directas, innovadoras, descentralizadas, flexibles, dúctiles, rápidas, con visión empresarial y con una clara noción de ciudadano cliente.
Estas pautas pueden ayudar a elaborar el nuevo paradigma que pueda resolver los problemas actuales de las sociedades, tal cual lo hicieron los antiguos paradigmas en sus diferentes épocas pero que ya a la actualidad, al fallar en las predicciones y soluciones, han demostrado que sucumbieron.
Al analizar y estudiar varias empresas que estaban sobresaliendo o que se destacaban del resto Champy J., al igual a lo hecho por Osborne D. y Gealbe T. con algunos gobiernos "empresariales", determinaron que para subsistir en el contexto mundial actual, tanto empresas como gobiernos deberán necesariamente renovarse, rediseñarse o reinventarse, readecuándose a estas nuevas circunstancias.
Tres ideas fuerzas dan la señal para el comienzo de un nuevo camino, ellas son: El Cliente, el Cambio y la Competencia.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

  • El Cliente:

Hoy el cliente para Champy J. y Ostroff F. o el cliente-ciudadano ignorado o desconocido para Osborne es la sustancia o la gran causa del cambio, de ese cliente cautivo de la escasez crónica de bienes y servicios, que demandaba insaciablemente al gobierno y a pocas empresas que producían cosas similares, que estaba homogeneizado en un mercado masivo, que recibía lo que se le brindaba sin protesto alguno, hoy se ha sectorizado, dividido a su mínima expresión, tan mínima como en el numero de 1. De tal manera que ya se incorpora el concepto de "este" cliente "este" ciudadano que sabe lo que quiere, como lo quiere, cuando lo quiere y cuanto esta dispuesto a pagar por ello.
Esto revoluciono a empresas y gobiernos que tenían el poder en sus mercados masivos y consideraban que sus clientes estaban satisfechos por sus productos, pero en realidad lo estaban mas por la escasez de referencias que por la bondad de los productos en sí.

  • La Competencia:

La competencia se a hecho carne no-solo entre empresas sino también entre empresas y gobiernos entre gobiernos. Con total analogía a las existentes entre firmas comerciales como lo indica Uzal R..
El origen de esta competencia ha sido fundamentalmente producto de las grandes reformas políticas y económicas a nivel mundial, caracterizadas básicamente por la globalización y la regionalización han hecho que los mercados no estén asegurados para ninguno de ellos, tanto las empresas privadas como los gobiernos tienen que competir para lograr ventajas competitivas respecto de sus pares.
La competencia sana logra una mayor eficiencia, aprovechando mejor los recursos, incentiva a la innovación, incrementa el orgullo y la moral de los empleados.
Las ventajas competitivas no se heredan, se hacen y se mantienen constantemente.
¿Por qué es bueno que una empresa, estado o nación tenga ventaja competitiva?
Nadie puede discutir que el objetivo económico primordial de una empresa bien constituida es la obtención de beneficios producidos por su actividad y consecuentemente el progreso de sus empleados, por otro lado podemos decir que para un gobierno o nación, es lograr un elevado nivel de vida y en progresivo asenso de sus habitantes.
Porter M. nos indica, luego de estudiar por varios años diferentes países destacados en el comercio exterior, que la productividad con la cual se aprovechan los recursos propios, capital y trabajo, a la larga es el determinante fundamental del nivel de vida de un país y del ingreso nacional por habitante.
Una nación será mas o menos competitiva, llevara mayor o menor bienestar y desarrollo a sus gobiernos, ciudadanos, empresas cuando con mayor eficiencia y calidad usen sus propios recursos.
Siguiendo a Porter M., una nación no puede ser competitiva en todo, ni ser exportadora en todo, explicar la competitividad a nivel nacional no es exactamente lo correcto, lo más conveniente seria comprender y explicar los determinantes de la productividad y tasa de crecimiento de esa productividad. No nos debemos centrar en la economía en general sino en las industrias y más aun en sectores industriales específicos.
El resultado de la carrera para obtener ventaja competitiva, enfrentándose o compitiendo con rivales extranjeros en sectores y en industrias especificas en los cuales se crean, se hacen y mejoran productos y procedimientos, es lo que mantiene el proceso creciente de elevación de la productividad nacional.
Por ejemplo las exportaciones de automóviles alemanas se inclinan hacia los autos de gran potencia, mientras que las exportaciones en el mismo rubro de corea, se inclina hacia los autos pequeños y medianos.
¿Por qué un país triunfa en el ámbito internacional en una determinada industria?. Esta respuesta se puede responder basándose en cuatro características nacionales, que son:

  1. Condiciones de los factores
  2. Condiciones de la demanda
  3. Sectores Afines o Auxiliares
  4. Estrategia, estructura y competencia de la empresa

Las condiciones de los factores se refieren a la posición del país en cuanto a los factores de producción para competir en determinada industria, como mano de obra especializada e infraestructura.
Las condiciones de la demanda se refiere al tipo de demanda nacional de los productos o servicios de una industria. Favorece que exista una demanda local exigente de esos bienes transables.
Los sectores afines o auxiliares se refieren a la presencia o ausencia en el país de industrias proveedoras e industrias correlacionadas, competitivas a nivel internacional.
La estrategia, estructura y competencia de la empresa se refiere a las condiciones nacionales que rigen la creación, organización y administración de las companias y las modalidades de competencia en el ámbito nacional.
Estos cuatro puntos o conceptos constituyen, dice Porter M., un sistema interrelacionado al cual denomina el "rombo" o el "diamante" nacional (ver figura) y nos indica también, que los países con mayores probabilidades de triunfar en industrias o sectores industriales específicos, son aquellos que tienen el diamante nacional más favorable.
Estrategia, estructura y competencia de la empresa
Condiciones de los factores
Sectores Afines o Auxiliares
Condiciones de la demanda

(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")
Fig. El "Diamante" Nacional
Dice Uzal R., Si un estado es el primero y único en la región que logra la radicación de una empresa de alta tecnología en su territorio, adquiere ventaja competitiva en esa región, si adhiere a las reglas de la economía mundial adelantándose a los estados vecinos, aumenta la ventaja competitiva e inducirá a los otros estados a competir en estos ámbitos, el primer estado tendrá, si hace las cosas correctamente, una ventaja competitiva sobre los otros.
Lo que ha hecho el primer estado, y lo que intentaran hacer los demás en competencia, es mejorar algunos de los factores del "diamante" que indica Porter.
Siguiendo estos conceptos de Porter M. y de Uzal R., podríamos hacer con las salvedades del caso, las mismas consideraciones para los niveles nacionales, provinciales y municipales o locales.

  • El Cambio:

El cambio social se hace constante y acelerado, hay estados progresista que son exitosos en sus gestiones logrando bienestar para sus clientes-ciudadanos y gracias a los avances tecnológicos de las comunicaciones, sus logros son conocidos por otros ciudadanos que exigirán y reclamaran iguales o condiciones a sus gobiernos locales. Los cuales se ven obligados a satisfacer y muchas veces se ven imposibilitados de dar respuesta a ello por no estar lo suficientemente adaptados a las circunstancias actuales.
La Reingeniería (de hoy), como elemento germinador, marca el rumbo para la cristalización de estas ideas fuerza y convoca a la cristalización, desde los procesos, de gran parte de las características de un gobierno reinventado.

El enfoque de "Reingeniería", nos indica Champy J., consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

  • Fundamental:

Se refiere a que cualquier empresa que inicie con reingeniería, debe preguntarse antes que nada y sin ningún preconcepto primero, ¿qué debe hacerse? y luego ¿cómo debe hacerse?

  • Radical:

Significa olvidarse de lo viejo, hay que reinventar el negocio, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes.

  • Espectacular: Se refiere a que las mejoras no serán increméntales sino que serán gigantescas
  • Procesos:

Siguiendo a Champy J., "un proceso es un conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente"
El mismo autor menciona a la entrega a la entrega del producto de valor para el cliente como el "objetivo grande".
Siguiendo a Uzal R., definimos a un proceso como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que permite transformar un estimulo originado en una entidad externa a la organización, en una respuesta a dicha entidad externa.
Nos indica también que cada proceso debe satisfacer a uno de los componentes de la demanda, significando esto que el proceso no se debe cortar es ininterrumpible, va desde el principio (estimulo externo, demanda) hasta el final respuesta a esa entidad externa (respuesta a la entidad externa, producto al cliente, propuesta de valor).
El concepto de proceso, según Champy es lo más importante y lo más difícil de comprender para los gerentes de negocios.
La herencia mental o conceptual recibida de las estructuras de la época de la revolución industrial, ha dejado huellas profundas que lleva a las personas de negocios a pensar en función de tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos. Focalizando la atención en ellos, y no en el proceso.
Los conceptos antes mencionados, si bien son importantes desde el punto de vista del proceso, no lo son para el cliente si "el proceso global" (que termina con la entrega al cliente del producto o la propuesta de valor) no funciona.
Un ejemplo clásico citado por el autor, es el caso de la empresa IBM Credit Corporation, cuyo negocio es financiar equipos, programas y servicios de IBM corporation.
IBM Credit Corporation tenia organizado su negocio como se indica de manera muy resumida en las siguientes líneas:
Negocio: Financiar equipos, programas y servicios de IBM Corpration
Proceso: Solicitud de crédito para un cliente
Pasos del proceso: 5

Descripción suscinta:
Todo se inicia con la solicitud, de un vendedor, de financiamiento para un cliente. Esto desencadena un proceso de otorgamiento de crédito que consiste en: (1) Una persona que recibe el pedido de financiamiento y lo anota en un papel, ese papel lo pasa a (2) especialista del Departamento de Créditos que analiza la capacidad de crédito del cliente, luego del análisis anota el resultado en un papel y lo envía (3) al Departamento de Practicas Comerciales para que confeccione el contrato adaptado a la solicitud del cliente y lo envía (4) al encargado de fijar precio, el cual determina el tipo de interés y lo anota en un papel para pasarlo (5) al Administrador el cual con toda la información realizaba la cotización la cual enviaba al vendedor.
Tiempo medio de ejecución del proceso: 6 días a 2 semanas
Principal inconveniente: Demasiado tiempo para el otorgamiento del crédito, con el riesgo consecuente de la perdida del cliente.
Esto llevo a los directivos de la empresa a analizar las tareas del proceso de una determinada forma y a poner en practica algunas modificaciones que tenderían a acortar tiempos y a tener información del estado del proceso a cada instante.
Al no obtener mejoras con dichas modificaciones, dos directivos de la empresa decidieron realizar ellos mismos el proceso, solicitando a cada uno de los responsables de cada paso que la dieran prioridad a su tramite, tratándolo primero pero al ritmo normal con el cual lo realizaban siempre.
Conclusión: Se redujo el tiempo medio de 6 días a 90 minutos
Esto fue importante, pero más lo fue el hecho de que los directivos estaban pensando ya en el proceso global en sí mismo. Lo que les permitió además, darse cuenta que el problema no estaba en las tareas o en las personas sino en el mismo proceso, dado que este había sido concebido o estructurado bajo un falso supuesto de que cada solicitud seria tan compleja que se necesitaría de un equipo de especialista para resolverla. Esta y otras cosas mas que no viene al caso mencionar, se logran pensando en función del proceso global.
Interpreto que lo realizado por los directivos de IBM Credit Corporation ha sido seguir los pasos indicado por el siguiente esquema que representa, siguiendo a Uzal "la visión global de un proyecto de reingeniería".
En el se distinguen dos partes fundamentales, la ingeniería "reversa" y la ingeniería "hacia delante".
La primera, ingeniería reversa, consiste en analizar la situación actual para determinar su "modelo" para evaluarlo en un adecuado nivel de abstracción.
Los directivos de IBM Credit Corporation, seguro no eran especialistas en cada una de las actividades del proceso que analizaron.
La segunda, Ingeniería hacia delante, consiste en la obtención de un modelo de la situación optimizada y la implementación del mismo.
En el siguiente esquema puede verse en conjunto los pasos de un proyecto de reingeniería:
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

Visión Global del Proyecto de Reingeniería
Ingeniería hacia delante
Rediseño
Ingeniería Reversa Ingeniería Hacia delante
Implantación

La Reingeniería de procesos trae como consecuencia inmediata la transición se estructuras jerárquicas-piramidales a estructuras horizontales, orientadas a los procesos, lo cual constituye una doble transformación, en los procesos y en la organización.
La reingeniería fija prioridades determinando los núcleos destacados de las metas de gestion (FCE) y utiliza para alcanzarlos técnicas de Ingeniería reversa (obtención de un modelo de situación actual) e Ingeniería hacia delante (formulación e implementación del modelo de la situación optimizada)
Puntos comunes de un proceso rediseñado:

  • Varios oficios se combinan en uno, oficios que pasan a ser multidimensionales, requiriendo trabajadores con múltiples habilidades.
  • Los trabajadores toman decisiones por si mismos dentro del flujo del proceso (compresión vertical) "les esta permitido pensar" "no solo a hacer como antes", pasan de controlados a facultados, de entrenados a educados, no solo saben el "como" de su oficio sino el "porque", se los remuneran por el valor que crean, su ascenso es por su habilidad no por su rendimiento...antes hacían solo lo que se les ordenaba, pensando mas en satisfacer a sus jefes o supervisar a sus subordinados que focalizarse en cliente. La capacitación continua se hace indispensable. El trabajo en equipo es la piedra angular del diseño y desempeño de la organización.
  • Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural...se eliminan las secuencias rectilíneas, el trabajo en serie desaparece, también las estructuras departamentales (o las que subsisten se rediseñan para que trabajen como compañeras del proceso) dando lugar a los equipos de procesos con funcionalidad interrelacionada en torno del proceso central.
  • Los procesos tienen múltiples versiones para adaptarse a las demandas de mercados diversos y cambiantes.
  • El trabajo se realiza en el sitio razonable siguiendo la secuencia lógica del proceso global atravesando fronteras organizacionales, evitándose pases laterales con trabajos sin valor agregado y mayores costos indirectos..
  • Se reducen las verificaciones y controles hasta hacerlos económicamente razonables, simplemente en vez de hacer controles paso a paso, se realizan controles globales o diferidos.
  • La conciliación se minimiza, dado que los procesos reorganizados tienen pocos puntos de contactos externos al mismo. La designación de un"gerente de caso" reduce a uno los posibles puntos de contactos.
  • El gerente pasa de diseñador, asignador, supervisor de trabajos a entrenador, facilitador, capacitador ...para cumplir su rol de responsable del proceso central.
  • Se utilizan frecuentemente operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas utilizando la informática como herramienta fundamental.
  • Los ejecutivos cambian de "financistas" de la empresa a donde la realidad nunca los alcanza, a "lideres" capaces de influir en los valores y creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos, interesados íntimamente en como se hace el trabajo.

En suma, cuatro puntos de un imaginario diamante, con su punto superior reservado para lo más importante la forma en que se lleva a cabo el trabajo "los procesos", los oficios (multidimensionales) y estructuras (equipos de procesos), la administración (como se paga y evalúa) y los valores (en los cuales creen los empleados), cambian! retroalimentandose mutuamente.
Varios puntos de la reingeniería de procesos son congruentes con los principios de la organización horizontal, ambas buscan el mejoramiento del desempeño. Pero mientras la reingeniería busca mejoramientos drásticos e inmediatos, el modelo horizontal intenta mejorar el desempeño e institucionalizar la capacidad para seguir ofreciendo los beneficios y al mismo tiempo que mejora la calidad de vida de los trabajadores, garantizando que la transformación no empiece ni termine meramente en el rediseño de los procesos, sino que también incorpore los cambios organizacionales requeridos, entre los que se incluyen cultivar las habilidades y los comportamientos necesarios para asegurar que el mejoramiento del desempeño sea continuo e ininterrumpido en vez de ser una ocurrencia repentina. Intenta responder ¿cómo debería ser y funcionar la organización del futuro? Para ello armoniza cada uno de los Factores que influyen en el desempeño: sistemas, habilidades, valores compartidos, personal, estilo y estrategia y los orienta hacia la entrega de lar propuesta de valor.
La informática y su impresionante avance tecnológico es una de las armas vitales de cualquier esfuerzo de transformación como los planteados. No porque permite la automatización sino porque ayuda a pensar en forma diferente, ayuda a pensar en forma inductiva en ves de deductiva.
Pensar en forma deductiva: Consiste en definir el problema y luego buscar y evaluar las diferentes soluciones.
Pensar en forma deductiva: Consiste en reconocer primero una solución poderosa para luego buscar los problemas que con ella se pueden resolver.
Quienes rediseñan

Champy J. indica que: El lider es quien hace que tenga lugar la reingeniería, ¡Sin lider no habra realmente ninguna reingeniería!
A ningún alto ejecutivo se le suele "asignar" el oficio de líder.
Este es un papel que desempeña un individuo por iniciativa propia.
En estas dos definiciones sugieren implícitamente dos categorías de lideres:
El Líder formal: Son aquellos que designa la estructura formal de una organización para cumplir ciertas tareas de dirección. Llegan a estos cargos por un régimen de promociones que implementa la organización o por medio de designaciones directas.
Estos lideres son capacitados, en general, para ocupar dichos puestos, lo cual no implica que posea todas las características innatas del líder.
Líder informal: Son aquellas personas que surgen en forma espontanea y natural en el seno de un grupo. Cuyo potencial de influencia se basa en el consentimiento voluntario de la mayoría del mismo. Este tipo de líder tiene habilidades y cualidades innatas para desarrollar sus funciones al frente de los grupos.
Confianza en sí mismo, seguridad en sus actos, valentía, maestría, optimismo, sensibilidad social, integridad, perseverancia, persuasividad, credibilidad, decisión y otras cuantas más son las características que lo definen.
Champy, continua diciendo que el líder para la reingeniería:
Es el que actúa como visionario y motivador
Es el que crea el ambiente propicio para la reingeniería
Es el que hace que los demás "quieran" hacer lo que él indica.
Es el que persuade a la gente de que tome parte en el esfuerzo, con voluntad y entusiasmo.
Es el que demuestra su liderazgo permanentemente con señales: porque hacemos, como lo haremos y que necesitamos para ello constituyen permanentemente las bases del dialogo. Símbolos: ayudar a los que quieren el cambio, retirar a quienes se lo impiden y Sistemas: recompensando el desempeño a los empleados que con sus acciones promuevan el cambio, aunque fracasen "inteligentemente", "celebrando el fracaso noble".
La mayoría de los fracasos en reingeniería provienen de fallas de liderazgo.
Ningún otro individuo de los que participan en le reingeniería es tan importante como el líder.

  • El Dueño del proceso:

Es el que rediseña el proceso especifico
Es el que tiene la responsabilidad que la reingeniería se haga en lo pequeño. (El líder en lo grande).
Es el que no hace reingeniería sino ver que se haga.
Es el que también motiva, inspira y asesora a su equipo.

  • El Equipo de reingeniería:

Es el que esta constituido por gente de adentro de la organización y de fuera de la organización afines y no, de manera de establecer diálogos que lleven a ideas no estructuradas y que "rompa reglas".
Es el que en realidad con sus ideas y sus planes reinventan el negocio.
Es el que aprende constantemente a medida que sus ideas inventan una manera de realizar el trabajo.
Es el que acompaña hasta la realización de sus ideas e innovaciones por lo menos hasta el final del primer plan piloto de puesta en marcha.

  • El comité directivo:

Es el ámbito donde los dueños de procesos junto con el líder, dialogan entre sí respecto del desarrollo de la reingeniería

  • El zar de reingeniería:

Es el que capacita y apoya a todos los dueños de procesos.
Es el que coordina todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.
Siguiendo a Champy J., este nos indica muy didácticamente como seria el inicio de la relación entre todos los actores, que describimos arriba, de la siguiente y sencilla manera:
"El líder nombra al dueño del proceso, quien reúne al equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comité directivo.

Iniciación de la reingeniería
Comienza con lograr que la gente acepte la idea del cambio radical en su ámbito de trabajo, para lo cual los altos administradores deben llegar a ellos con claros mensajes. Uno les explicara las razones del cambio, cual es el estado de situación actual y el otro debe explicar hacia donde se quiere llegar, constituyéndose el primero en el documento pro acción y el segundo en el documento donde se expresa la declaración de visión (marcar el rumbo, siguiendo a Ostroff, F.)

  • El documento pro-acción:

Breve ejemplo
Aquí estamos:

    • Nuestro sistema educativo no alcanza las condiciones mínimas de calidad educativa
    • Nunca nuestros desocupados fuero tanto.
    • Nuestro ambiente carcelario es mas proclive a la socialización delictiva que a la reeducacion.
    • Dos tercio de nuestra población considera que el desempeño de la policía para prevenir el delito es regular, mala o inexistente.
    • Nuestras cifras de morbimortalidad infantil son inaceptables.
    • Si seguimos así corremos serios riesgos de gobernabilidad, debemos cambiar....
  • Declaración de visión:

Breve ejemplo

  • En los próximos 5 años tendremos los mejores índices de calidad educativa y serán comparable con el de las principales naciones desarrolladas.
  • Las tasas desempleo bajaran a mas del doble de las actuales en los próximos 5 años y al nivel de los países del primer mundo, en los siguiente 5 años.
  • Mas del 95% de nuestros detenidos tendrán sentencia condenatoria.
  • La morbimortalidad en nuestro país será mínima y equivalente a la de los países del primer mundo.

Etc, etc...
Cambiaremos hacia ese destino, constituyéndonos en los mejores en ramo y nuestros productos serán reconocidos por su calidad, costo y preferencia...
Lo que Frank Ostroff dice al respecto de los pasos que marcan la transformación de la organización son en grandes rasgos: El establecimiento del rumbo, la formulación del diseño y finalmente la institucionalización del método. Basado en la configuración de acciones especificadas en tres ejes fundamentales que deben atravesar toda la organización en diferentes sentidos:
El triangulo de la Transformación
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

Continua citando a Ditchter, Gagnon y Alexander los cuales denominan como el "triangulo de la transformación" o el "marco equilibrado e integrado para la combinar iniciativas diferentes en un programa global coherente". En tres direcciones los procesos de transformación deben atravesar la organización, la falla en cualquiera de ellos llevan al fracaso de la misma, estas direcciones descendentes, transversales y ascendentes, tienen características y actores definidos, describiéndolas brevemente estas son:
Sentido Descendente

  • Actores principales: Directivos, sus decisiones son imprescindibles
  • Funciones principales:

Dar las razones del cambio, dar las metas de desempeño ambiciosas asociadas con la propuesta de valor, unir al grupo de Dirección y fomentar el alto desempeño del mismo, diseñar el proceso del cambio, supervisar el progreso del cambio, despejar los obstáculos del cambio, dar señales y ejemplos que indiquen el convencimiento y la firmeza de las nuevas líneas del cambio, fomentar la comunicación interna de los actores del cambio y observar permanentemente el mejoramiento del desempeño.

Sentido Ascendente

  • Actores Principales: Trabajadores, su participación activa es decisiva.
  • Funciones principales:

Establecer los objetivos de desempeño individual y de equipo hacia las metas del cambio, introducir herramientas que permitan solucionar problemas en los niveles inferiores para mejorar el desempeño, adquirir habilidades nuevas.
Sentido transversal

  • Actores Principales: Directivos, Trabajadores,... TODOS
  • Funciones principales:

Rediseñar los proceso centrales, crear equipos de rediseño que abarque competencia y funciones múltiples, proporcionar capacitación de equipos de procesos, promover la cultura de cooperación, establecer talleres de dialogo de mejores practicas en la organización, alternar puestos, promover la capacitación multidisciplinaria.
Nuestro país, en los principios de los años 90, inicio el camino del cambio, dejando de lado cuales fueron los motivos de ello, la argentina siguió un modelo de cambio originado en esencia en el consenso de Washington, seguido también por otros países, signado por "dos etapas", las cuales transitadas con éxitos nos brindaría el "estado necesario"
La primera etapa, conocida como reformas de primera generación, reformas del estado hacia fuera consistió en el corrimiento de sus fronteras, constricción de las mismas:

  • Por vía de las Privatizaciones, se desprendió de su aparato productivo.
  • Por vía de las Desregulaciones, se desprendió de mucha de sus funciones de apoyo.
  • Por vía de las Tercerizaciones, se desprendió de la prestación directa de la mayoría de los servicios públicos.
  • Por vía de las descentralizaciones, se desprendió de fuertes contingentes de personal(retiros voluntarios, jubilaciones anticipadas).
  • Junto con esto y vía internacionalización, se desprendió de buena parte de su capacidad de decisión soberana.

El carácter de estas reformas de primera generación fue esencialmente jurídico y económico, fue considerada, aunque problemática, la etapa "fácil de la reforma", dado que para llevarlas a cabo el ambiente era propicio y se necesitaba consenso y decisión política, las cuales existían dado que estábamos inmersos en una de las mayores crisis políticas y económicas que recuerda nuestro país en las ultimas décadas. La "simplicidad" de esta etapa consistía en el hecho de que no introducía cambios sino que extraía áreas de la competencia estatal, la intención no era mejorar la gestión sino reducir a el ámbito de actuación del estado.
Concluida esta primera etapa quedo un menor estado, reducido, mínimo pero no necesariamente mejor.

  • Las reformas de segunda generación, segunda etapa o reformas hacia adentro del estado, traería la solución para arribar a ese mejor estado tan anhelado.

En 1996 fue estruendosamente anunciado el lanzamiento de las reformas de segunda generación, segunda reforma del estado o reforma del estado hacia adentro, de fortalecimiento institucional y todas sus bondades. Legalmente se establecía un rumbo signado básicamente por objetivos inspirados en el programa de la reinvención del gobierno norteamericano:

  • Orientación al ciudadano
  • Responsabilidad por resultados
  • Contratos por objetivos
  • Definición de estándares
  • Incentivos al desempeño
  • Capacitación permanente
  • Mayor transparencia de la gestión publica

Esta segunda reforma marcada por una naturaleza eminentemente de "carácter tecnológico y cultural" pese al tiempo transcurrido esta aun pendiente, ha generado mas expectativas que hechos, de los intentos realizados y de los resultados arrojados se puede ver que el estado necesario esta lejos todavía

  • La competencia entre prestadores de servicio, no es la esencia pues la practica a arrojado vía privatización monopolios privados (ref. de 1° generación)
  • El poder de control de los ciudadanos no es el adecuado a pesar de los mecanismos de participación ensayados.
  • Las agencias gubernamentales, destinadas a ser medidas y evaluadas por sus resultados implican desafíos de definición de objetivos e indicadores, desarrollo tecnológico para la de información, medición y evaluación no han logrado avances sustantivos en la mayoría de ellas
  • En orientación por objetivos y no por reglas y reglamentos sigue prevaleciendo esta ultima, si bien se ha comprendido la primera.
  • Si se redefine al usuario como cliente se hace necesario establecer las condiciones y disponer de instrumentos de difícil aplicación y una estrecha y revolucionaria interacción entre ciudadanía y gobierno.
  • Las descentralizaciones no han sido de lo más destacables, pues esta no solo implica el desplazamiento de las responsabilidades de gestión, si no también de recursos fiscales y relaciones de poder, parcialmente hechas.
  • La prevalecía en practicas de mecanismo de mercado dentro de las propias burocracias en más evocativo, exclamativo, que sustantivo, esto exige un cambio cultural complejo al interior del estado, rompiendo con las normas, rompiendo con los procesos administrativos, aplicando por ejemplo la reingeniería de procesos.
  • El estado catalizador de las acciones publicas, de las acciones privadas, de las acciones de los organismos no gubernamentales, en su mayor parte es una expresión de deseo mas que una realidad.

En definitiva poco o casi nada de lo esperado ha ocurrido, pese a la avalancha de consultoras de todo tipo que han pululado por el estado las cuales dejaron, en aras de obtener un estado reinventado:

  • Marcos técnicos normativos de funcionamiento,
  • Diseños organizacionales,
  • Tecnología informática,
  • Reingeniería en los procesos de gestión,
  • etc, etc.

Lo cual implica inferir que el marco tecnológico de la segunda etapa de las reformas esta cubierto, pero podemos decir también que lo que esta faltando es la parte cultural y por que no la parte política para lograr estas reformas. Por lo tanto el problema es más político que tecnológico.
Lo que despierta dudas es la real voluntad y capacidad disponible para materializar los cambios enunciados, por parte del estado, cada vez mas ausente.
Es evidente que el estado no entrega la propuesta de valor esperada por sus ciudadanos
Estos índices y comentarios así lo indican:

  • Educación:

Sin la pluma y sin la palabra
Los resultados de la Evaluación de la Calidad Educativa realizada sobre 285.000 chicos de todo el país dieron como resultado que solo un tercio de los mismos alcanzan los conocimientos mínimos indispensables al egresar del secundario.
Las cifras se mantienen aproximadamente constantes desde 1993 a la fecha.
El Secundario no alcanza a cubrir los objetivos mínimos
Sobre datos difundidos por el Ministerio de Educación el 28 de agosto de 2001, sobre la evaluación dela calidad educativa a nivel nacional realizada entre el 4 y 8 de agosto del 2000

  • Participaron 285.000 chicos de todo el país de 5° año de escuelas publicas y privadas.
  • La mitad de los chicos que respondieron son jóvenes en situación de "vulnerabilidad social".
  • 61,3% de respuestas correctas en lengua.
    • La mayor dificultad es comprender textos periodísticos y de no-ficción.
  • 59% de respuestas correctas en matemáticas.
  • 2 de cada 10 alumnos del ultimo año del secundario tienen un trabajo en relación de dependencia.
  • 8 de cada 10 alumnos argentinos a punto de llegar al final de la educación media.
  • 2 de cada 3 escuelas secundarias de país están lejos de cumplir los objetivos educativos mínimos.

La escuela secundaria no logra los objetivos mínimos
... "La escuela publica argentina sigue siendo un factor importante de igualación social. Puede producir resultados positivos entre los sectores más vulnerables".
..."La escuela esta más capacitada para llevar los alumnos hacia la media, pero tiene dificultades para que se desarrollen las más altas habilidades"
Gustavo Iaies (Subsecretario de Educación Básica)

  • Trabajo:

Nunca los desempleados fueron tantos

  • Índice de desempleo 16.4%
  • Esto implica 2.283.000 desempleados
  • 206.000 desempleados mas que en mayo del año pasado
  • Otras 2.120.000 personas están subocupadas
  • Sumando casi 4.4 millones de personas, casi el 31% del total, tiene problemas de empleo.
  • El desempleo no fue mayor porque hay mas gente ocupada en planes de empleo tipo Trabajar.
  • Los desocupados dejan de buscar trabajos y se convierten en inactivos

Inseguridad y servicio policial
De un estudio realizado por el gobierno para medir la sensación de inseguridad en Buenos Aires y en grandes centros urbanos del país por medio de "encuestas de vitimizacion" surge lo siguiente:

  • El miedo es el sentimiento dominante
  • 8 de cada 10 personas temen ser asaltadas
  • Dos tercios de la población encuestada considera que el desempeño de la policía para prevenir el delito es "regular", "malo" o "inexistente"
  • Altísima disconformidad con la actuación de la policía en el barrio.

La inseguridad y el desempeño policial

  • En el primer cuatrimestre del 2001 se presentaron 250.000 denuncias contra delitos de la propiedad.
  • 900 homicidios dolosos.
  • El delito se sigue manteniendo a niveles altísimos.
  • Se supone que hay una gran cantidad de delitos que no se denuncian policial o judicialmente por la desconfianza hacia estas instituciones.
  • Se estima que por estas causas los delitos serian 3 veces mas de lo que indican las estadísticas.
  • Hay muchas denuncias que la policía tira al cesto de basura. (Subsecretario de Política Criminal Mariano Ciafardini)
  • La ineficiencia de las fuerzas de seguridad y la participación de algunos de sus miembros en delitos son fuentes de inseguridad.
  • Para erradicarlas se debe incrementar el profesionalismo y establecer una fuerte cultura de la legalidad y una actitud de servicio a la ciudadanía.
  • Justicia:
  • Demora en los procesos judiciales
  • El 63 % de la población carcelaria del país esta procesada y no tiene sentencia condenatoria.
  • Como referencia el 2 % en EEUU, menos del 20 % en Chile, el 25 % en España.
  • De 85.000 causas que se inician, se elevan a juicio aproximadamente poco mas del 3 por ciento. Y de esta cantidad solo el 1% termina en sentencia.
  • De un total de población carcelaria de 40.000 personas alrededor de 25.000 no cuentan con condena.
  • El ambiente penitenciario parece más proclive a la socialización delictiva que a la reeducacion.

Salud
Lanzaran un plan de asistencia materno-infantil en todo el país

  • El diagnostico oficial asume "las inaceptables cifras de morbimortalidad materna infantil"
  • En la Argentina mueren por año 13.000 menores de doce años.
  • 36 por día
  • 1 cada 40 minutos
  • Por año mueren 500 mujeres por causas del embarazo, parto o el pauperio.
  • Según las autoridades son "evitables" con los recursos disponibles.
  • Se propone humanizar la atención, capacitar al personal, mejorar la infraestructura, mejorar los registros, evaluar permanentemente como nueva estrategia

Hay una diferencia notable entre la vieja y la nueva forma de hacer política en el país. Ambas se basan en el logro del consenso, la búsqueda y conservación del poder, con la finalidad del interés general.

La legitimidad del poder consiste en la creencia generalizada que quien lo posee es quien lo debe poseer.
La vieja política se caracterizaba por el logro de consenso, mediante el boca a boca, por el conocimiento personal del caudillo que era el portador de las ideas y principios que ese seguidor alentaba, por la existencia de colaboradores que eran los trasmisores del consenso y del poder, porque se hacia con los candidatos a presidente recorriendo el país entero tomando contacto con la ciudadanía y muchas cosas más.
La nueva política es diferente, influida por los sorprendentes avances tecnológicos de estas épocas en medios de comunicación masiva, hay personas de gran atractivo personal, que han presentado propuestas interesantes logrando un consenso también, pero diferente al de antes, pues se basaron en esos avances de las comunicaciones y dejaron otras cosas de lado, les faltaron esos colaboradores que transmitieran el consenso y el poder desde dentro mismo de la sociedad. La gente necesita aun el contacto cara a cara, la inmediatez entre representantes y representados. Produciéndose una real separación entre representante y representados.
La misma separación sucedió entre ciudadanía y partidos políticos perdiendo estos últimos trascendencia en los acontecimientos.
La desjerarquizacion de la política en nuestro país se caracterizo por tener un estado fuerte y una sociedad civil débil junto a instituciones débiles y personalidades fuertes, esto facilito que corporaciones se hicieran del estado reemplazando a los ciudadanos llevándonos al estado de situación actual.
El estatismo, personalismo, el centralismo son los grandes males que más allá de las políticas aplicadas, se siguen perpetuando en las practicas publicas argentinas y es a ellos que deberemos hacer frente para cambiar estructuralmente el poder y principalmente, la forma de ejercerlo.
Los partidos políticos han quedado atrasado en la función fundamental de elaborar programas viables y la creación de escuelas de gestión publica, entendiendo a tal como el de profesionalización de la política.
Resolver la tradicional tensión existente entre Política y Administración que se plantea entre funcionarios políticos que encarando el mandato popular democrático asume la conducción del Estado, para llevar a cabo ciertas líneas de acción y los funcionarios de carrera, quienes de acuerdo a su incumbencia profesional mantienen en funcionamiento la maquinaria estatal, es clave fundamental para cualquier reforma exitosa y más aun, para la posibilidad misma de gobernar.
La dicotomía política-administración existe, porque permite al administrador inmiscuirse en la política sin tener que dar cuenta de sus actos y sin la interferencia de los políticos, también a los políticos les daría cierta latitud al permitirles influir en decisiones puramente administrativas, no políticas, no debiendo responder por sus actos o trasladar ciertas cuestiones desde la "arena política" a las oficinas burocráticas relativamente autónomas.
Desde otro punto de vista, se puede decir que la separación entre política y administración "sobrevive" porque permite crear "chivos expiatorios". Según el saber popular las políticas publicas son, en su formulación, la expresión genuina del "interés general"de la sociedad. La implementación de esas políticas tiene lugar en el ámbito de la burocracia estatal, reino de rutina, ineficiencia, corrupción....etc. Por lo tanto en la vinculación política (formulación-planificación) y administración (implementación) se tiende a destacar la bondad de la primera y la naturaleza anómala de la segunda. Lo cual permite explicar el fracaso de políticas, responsabilizando a esa burocracia sin responsable visible, ya que resulta sumamente difícil establecer en que etapa del proceso de implementación dejaron de cumplirse los objetivos previstos y quienes son sus responsables. En contraste la formulación de una política es fácilmente identificable, por lo tanto separar la formulación de la implementación, permite entonces preservar la legitimidad de la institución generadora y trasladar el "cargo de la prueba" del fracaso a un sistema burocrático anónimo y no responsable.
Tres aspectos se pueden utilizar para ilustrar las falencias de la burocracia estatal, en primer lugar es que la gente que la conforma no vive al margen de la sociedad, sino que forma parte de ella.....En segundo lugar tanto su conformación como sus mecanismos de selección, permanencia y desempeño tienen una estrecha relación con el sistema político. La utilización de la estructura estatal como seguro de desempleo encubierto, o para el pago de favores personales o políticos y sostener la maquinaria partidaria general o la agrupación interna (financiamiento político indirecto y oculto).En tercer lugar, la dicotomía entre política y administración, la escasa capacitación del sector de implementación de las políticas establecidas y la intervención de la política no solo en la etapa de formulación, sino también en la etapa de ejecución (la administración) torciendo, adaptando o cambiando rumbos y estrategias. Haciéndose común que las pujas políticas atraviesen la administración, superponiendo en forma caótica decisiones contradictorias.

4. Consideraciones

Las estructuras organizacionales de nuestros gobiernos actuales datan de épocas pasadas, épocas remotas dende el contexto en que se desenvolvían era completamente diferente al actual. Aquellas estructuras de antaño, jerárquicas, piramidales, del tipo de mando y control, funcionaron excelentemente bien dado que con ellas los gobiernos de la época entregaban lo que la mayoría de la gente demandaba y estaba dispuesta a recibir, sea un bien o un servicio, épocas en donde las características principales estaban en concordancia con la denominada democracia de masas.
El contexto en que se desenvolvían estas organizaciones era adecuado para ellas, primaba la gran falta de bienes y servicio básicos para saciar las necesidades de sus contemporáneos.
Así las cosas se fueron desarrollando en el transcurso del tiempo desde los días de la revolución industrial, pasando por situaciones de crisis (como en los casos de las grandes guerras, periodos de posguerra) y de bonanza, con los consecuentes periodos de crecimiento y periodos de recesiones que signaban ciclos económicos conocidos como el modelo Stop and Go, en donde gobiernos y empresas con las mismas estructuras seguían respondiendo fielmente a sus demandas masivas.
Estos gobiernos y empresa funcionaron con esas mismas estructuras y culturas desde esas épocas de gloria y continuaron haciéndolo así casi sin advertir el progresivo deterioro en las prestaciones de los bienes y servicios que ofrecían.
Llegadas en esas condiciones a nuestras épocas se produce lo inevitable, gobiernos enteros cuestionados por la ciudadanía en general, empresas que entran en banca rota superadas por otras, rebeliones de ciudadanos hacia sus gobiernos negándose a pagar impuestos por servicios no recibidos o mal recibidos, rebeliones de clientes hacia las empresas decididos a buscar otras, etc, etc.
Las causas de ello radican en que el contexto en que se desenvuelven ahora los gobiernos cambió, el contexto mundial ha cambiado, la sociedad ha cambiado y ese cambio no es constante sino dinámico y veloz, la ciudadanía no toma lo que le ofertan sino que demanda que le den lo que quiere y a su gusto, solo así esta dispuesta a pagar por ello.
Frente a estas circunstancias, gobiernos acosados decidieron dar batalla, intentaron el cambio, tratando de responder a la demanda de la ciudadanía, para ello avanzaron valientemente hacia ese cambio, se rediseñaron, convirtiéndose en innovadores, flexibles dúctiles, competidores, con visión empresarial y lo fundamental, focalizandose en el ciudadano-cliente, con lo cual actuaron como facilitadores para aumentar la productividad de sus recursos de capital y de trabajo, logrando así un adecuado nivel de vida, y en ascenso, para sus habitantes a través de la obtención y mantenimiento de ventajas competitivas.
La reingeniería de procesos, con su correspondiente inducción a la ruptura radical de la división de tareas de Adam Smith, de su cultura asociada, de sus estructuras jerárquicas verticales y con la consecuente transformación de las organizaciones que ella implica, de la verticalidad a la horizontalidad, fue una de las principales herramientas utilizadas para dicha transformación.
Transformación en la cual participaron todos, funcionarios desde la superioridad estableciendo el rumbo, desde las bases (ciudadanos, trabajadores, administradores) mejorando el desempeño y todos juntos rediseñando las cosas (procesos) para hacerlas mejor.
Nuestro gobierno nacional al inicio de los años 90 emprendió el camino del cambio, que mediante etapas mas o etapas menos nos darían el estado necesario, siendo este aquel que nos entregaría las propuestas de valor, educación, trabajo, seguridad, justicia, a todos los ciudadanos.
Hoy transcurridas las etapas del cambio,"las quirúrgicas", relativamente "fácil", del "estado hacia fuera" y las que aun están en marcha las "reformas hacia adentro", "las tecnológicas culturales", "las más difíciles" etc, etc, podemos decir que ni remotamente nuestros gobiernos nos han podido entregar las mínimas propuestas de valor, dado que los índices de calidad educativa dejan mucho que desear, las tasas de desempleo actuales implican que mas de dos millones de nuestros conciudadanos estén desempleados, que el miedo a ser asaltado sea el sentimiento dominante en nuestra sociedad, que oficialmente se asume que la tasa de morbimortalidad infantil son inaceptables, que muere un niño menor de doce años cada cuarenta minutos en la Argentina, que el ambiente penitenciario parece mas proclive a la socialización delictiva que a la reeducacion.
El aspecto tecnológico de "la etapa difícil"del cambio podemos decir que esta superado, varias consultoras han trabajado al respecto, nos han dejado variadas indicaciones tecnológicas y organizativas para el cambio y poco se ha producido, por lo tanto es de inferir que el problema es mas de carácter político que de otro tipo.
La existencia de voluntad y capacidad disponible para materializar el cambio hacia adentro, es lo que se pone en duda.
Hoy en nuestro país dudar de la voluntad de nuestros políticos parece estar justificada, dado que varios son los años de gestación de esta reforma y podemos decir, con fundamento, que lejos estamos de lograr el famoso estado necesario.
En nuestro país la separación del pueblo de sus políticos y de los partidos políticos en general es mas que evidente, influyendo los medios de comunicación, dado que por ello se ha perdido la cara a cara del que hacer de la política, el contacto personal, la nueva política se base en el consenso a través de los avances tecnológicos de las comunicaciones, perdiéndose ese contacto humano que existía en la vieja política, hoy se logran consensos pero sin esa inmediatez entre representante y representado y mas aun sin esos importantísimos colaboradores (militantes) que les transmitieran, al político, el consenso y el poder desde lo mas adentro de la sociedad.
La desjerarquizacion de la política argentina es consecuencia de tener un estado fuerte y una sociedad civil debil, instituciones debiles y personalidades fuertes, lo que posibilito que los ciudadanos fueran desplazados del estado por corporaciones, lo cual permitió la proliferación de actos en contra del interés general.
También los partidos políticos han quedado fuera de carrera y no cumplen con la funcion fundamental de generar programas viables y generar profesionales de la política, para que de esta manera el nivel político aumente progresivamente la calidad.
Asi se conforman listas de candidatos con muy pocos capacitados para la funcion publica y el resto de relleno, para completar los espacios, los que luego en funciones realizaran lo que le permitan sus capacidades.
De esta manera, seguimos sufriendo las consecuencias dentro del estado, cayéndonos en picada y discutiendo la vieja dicotomía entre política y administración, entre políticos y directivos de carrera y de esta manera el estado queda en manos de decisores que por diversos motivos, desinformación(los que asumen el cargo sin las capacidades suficiente), desinterés (los que ocupan los cargos por compromisos), impotencia(los capacitados que no pueden formar sus equipos y se desgastan en el intento), somnolencia(los poco ejecutivos) o sencillamente conveniencia(los que usan el estado en beneficio propio) no impulsan con la suficiente energía el rediseño del estado para que todos los argentinos recibamos como debemos las propuesta de valor que nuestro gobierno nos debe entregar.
Cae sobre esta clase política la responsabilidad de realizar el cambio, los conceptos y cambios propuestos por la reingeniería pueden constituirse en la "semilla" que desarrollándose dentro de las organizaciones de nuestros gobiernos pueda llevarnos al anhelado estado deseado siendo la clase decisora la clase política que en funciones dentro del estado debe marcar el rumbo (la acción descendente) los funcionarios de carrera y empleados seguramente colaboraran en mejorar su desempeño (la acción ascendente) y todos juntos rediseñaremos los procesos centrales (la acción transversal), pero al igual que todo proceso de reingeniería que no se inicia desde arriba, seguro no llegara a buen fin, la clase política debe decididamente asumir el mando "quemar las naves" y emprender el camino sin retorno, aunque esto le signifique perder parte de su poder.
Para ello, los dueños de procesos, los equipos de reingeniería, los comités ejecutivos inclusive los zares de la reingeniería ya "estamos constituidos" y esperando, solo resta que desde esa clase política se genere o aparezca la red de lideres informales que lleven adelante el cambio que tanto nos está haciendo falta.

5. Conclusiones

Espero que el presente trabajo sirva para tomar conciencia que las estructuras jerárquicas piramidales de tiempos atrás inducen una cultura del trabajo y una forma de pensar que no va acorde con las realidades actuales y que es necesario producir un cambio, quizás la reingeniería lo sea, si lo son varios de sus conceptos sobre el cambio.
Nuestro país inicio por el año 96 la segunda etapa de la reforma, con este trabajo, quiero dejar planteado que la decisión de lograrla es eminentemente política, varios son los años que se han trabajado sobre ella y nada o muy poco se ha logrado, los índices de la propuesta de valor, así lo indican.
Queda pendiente para otra investigación detallar mas acerca de la categorización de los decisores, indicadas en la hipótesis, que no producen el cambio, pero creo que seria suficiente con investigar sobre sencillas estadísticas, las cuales quedaran para otra oportunidad.
Para finalizar, quiero aclarar que muy posible que la reingeniería de los procesos en los ámbitos gubernamentales funcione exitosamente. Lo que me refiero en el titulo de este trabajo "Reingeniería en las Organizaciones Gubernamentales" se refiere precisamente a eso, en el" ámbito" de las organizaciones.

6. Bibliografía

  • Hammer Michael, Champy James - "Reingeniería"-1994
  • Ostroff Frank - "La Organización Horizontal"- Oxford University Press-Oct. 1998
  • Toffler Alvin – "El cambio del Poder" – Plaza y Janes Editores s.a.
  • Osborne David, Geabler Ted – "La Reinvención del Gobierno"- Ediciones Paidos – Oct.1991
  • Porter Michael E. – "Ser Competitivo" Cap 6 La Ventaja Competitiva de las Naciones – Deusto Ediciones S.A.
  • Moore Mark H. – "Gestion Estratégica y Creación de Valores en el Sector Publico" – Paidos Estado y Sociedad
  • Uzal Roberto – Optimizacion de Procesos y Estructuras – Material de clase
  • Uzal Roberto – "Reingeniería de los Procesos de la Gestión Gubernamental" – Material de clase
  • Oszlak Oscar – De Menor a Mejor: El Desafio de la "Segunda" Reforma del Estados
  • Oszlak Oscar – "Quemar las Naves (Como Lograr Reformas Estatales Irreversibles)
  • Dip. Nac. Balter Carlos M . – "Hacia Una Nueva Forma de hace Política" – Revista "Aportes" para el Estado y la Administración Gubernamental
  • Suplemento Clarín – "Sin la pluma y sin la palabra"- Opinión-Por Eduardo Villar de la Redacción del Diario Clarín- del día 2-9-2001
  • Suplemento Clarín – "El secundario no alcanza a cubrir los objetivo mínimos"Sin la pluma y sin la palabra"- Educación – 1-9-2001
  • Suplemento Clarín – "La escuela secundaria no logra los objetivos mínimos" Sociedad-por Victoria Tatti Diario Clarín del martes 28-8-2001
  • Suplemento Clarín – "Nunca los desempleados fueron tantos"- Economía-por Ismael Bermúdez-Diario Clarín 20-7-2001
  • Suplemento Clarín – "Inseguridad y servicio policial"- Editorial Diario Clarín 4-7-2001
  • Suplemento Clarín – "Inseguridad y desempeño policial"- Editorial- Diario Clarín – 4 -10-2001
  • Suplemento Clarín – "Demoras en los procesos judiciales"- Editorial Diario Clarín 25-9-1999
  • Suplemento Clarín – "Lanzaran un plan de asistencia materno-infantil en todo el país"- 11-7-2001.
  • Mabel Thwaistes Rey – "Elogio a la Burocracia" – año 2000 – Publicado en el Boletín Ciencias Políticas de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA " LO QUE VENDRA" - pag2
  • Oscar Oszlak - Políticas Publicas y regímenes políticos, Material de clase

 

 

 

Autor:


Ing. Gustavo E. Sampini


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