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Reingenieria administrativa




Enviado por gustavosampini



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Hipótesis
    3. Antecedentes
    4. Consideraciones
    5. Conclusiones
    6. Bibliografía

    1.
    Introducción

    En el presente trabajo intento plantear que la crisis de
    funcionamiento que se visualiza en los gobiernos actuales,
    ocasionando que la prestación de sus productos
    (sean bienes o
    servicios) al
    conjunto de la ciudadanía, disten mucho de ser los
    adecuados por carecer ellos de características fundamentales de calidad, cantidad
    y equidad para el mundo que nos toca vivir, es producto de
    las estructuras
    organizativas jerárquicas piramidales de los propios
    estados y de los conceptos y culturas que ellas introducen al
    conjunto de sus directivos, empleados (sus administradores) y al
    conjunto de la sociedad.
    También hago hincapié que esto esta mantenido o
    sustentado por una clase con poder de
    decisión que por diferentes motivos no produce el cambio para
    adecuarlas a las exigencias del presente marco global.
    Para ello comenzare haciendo una breve reseña de
    surgimiento de las estructuras
    jerárquicas desde sus orígenes, pasando a describir
    como funcionaban en su entorno, para luego seguir avanzando hacia
    las épocas actuales donde empiezan a tener problemas de
    adaptación, haciendo mención a las nuevas
    circunstancias del contexto.
    Mas adelante hago mención a los gobiernos previsores que
    encararon los nuevos desafíos que les plateaban las nuevas
    realidades de ese contexto, para así avanzar en los
    conceptos de reingeniería y los conceptos de la
    organización horizontal.
    Continuo mencionando las transformaciones o cambios que en tal
    sentido inicio nuestro país, como ser las primera y la
    segunda (aun pendiente) reforma del estado.
    Muestro a continuación de esto, como el estado
    nacional actualmente no presta adecuadamente los servicios de
    su incumbencia (su propuesta de valor) a los
    ciudadanos, por medio de índices oficiales publicados en
    medios de
    prensa.
    Luego hago una breve descripción de conceptos generales sobre la
    vieja y la nueva manera de hacer política que
    acentuó la separación entre representantes y
    representados y entre partidos
    políticos y ciudadanía, para finalmente hacer
    mención a la vieja dicotomía entre política y administración.
    Para luego arribar a las consideraciones donde hago
    hincapié en la necesidad del surgimiento en la escena
    nacional, provincial, municipal de una red de lideres
    propulsores del cambio. Luego
    termino en unas breves conclusiones redondeando los aspectos
    tratados
    aquí y dejando la puerta abierta para otra posible
    investigación.

    2.
    Hipótesis

    Las Estructuras organizativas jerárquicas
    verticales de los gobiernos actuales, son de un excelente
    diseño
    para asegurar el mejor de los fracasos en la prestación de
    las propuestas de valor para el
    ciudadano, al que intentan servir, y son mantenidas por decisores
    en evidente estado de
    desinformación, desinterés, impotencia, somnolencia
    o sencillamente conveniencia.

    3.
    Antecedentes

    1. Las Organizaciones Jerárquicas Piramidales
      hoy funcionan tan mal, porque en el pasado funcionaron tan
      bien.
    • En el pasado funcionaban tan bien…. (el paradigma
      de ayer, el mundo de Adam
      Smith)

    Según Osborne, hace aproximadamente un siglo el
    termino burocracia
    gubernamental, asociada rígidamente a estructuras
    jerárquicas funcionales, inspiraba un sentimiento positivo
    de eficiencia y
    racionalidad, pensada por Max Weber con
    superioridad puramente técnica sobre cualquier otra forma
    de organización, precisa, rápida, no
    dubitativa, con múltiples beneficios como ser
    reducción de conflictos,
    costes y otros.
    Originadas básicamente para eliminar resabios feudales,
    que querían aprovecharse de los grandes cambios
    introducidos en los finales del siglo XVIII por la
    expansión de la nueva forma de creación de riquezas
    introducida por la revolución
    industrial, como el caso del gobernador Boss Tweed y sus
    pares en la América
    del norte de esa época, que dio origen a luchas políticas
    tendientes a la transformación de las estructuras
    gubernamentales las cuales triunfantes crearon estructuras
    gubernamentales e instalaron en ellas el paradigma del
    "control" con el
    objeto de terminar con los abusos del poder reinante
    como ser el uso de los empleos oficiales como recurso
    político clientelar, para mantener fuera del alcance de
    los políticos los proyectos de
    obras trascendentes, para limitar el poder de los caudillos
    políticos, para mantener la
    administración de los servicios públicos fuera
    del alcance de los políticos.
    Tomando como imagen especular
    la idea de Adam Smith con
    su principio de la división del trabajo descripta en su
    famosa "fabrica de alfileres" con la fragmentación de la
    obra, donde los trabajadores "especialistas" en una tarea, hacen
    solo una parte de la obra, no llegando nunca a hacerla
    completa.
    Como así también, como lo indica Champy J., tomando
    la idea principal del funcionamiento de los ferrocarriles en lo
    que respecta a los procedimientos
    formales de operación y estructuras oganizacionales
    creadas con el objeto de evitar accidentes
    (choques) entre trenes que circulaban en ambos sentidos en
    líneas de una sola vía ferra. Programando a los
    trabajadores para que actuaran según las reglas, creando
    una regla para todo lo imaginable, imaginándose hasta el
    ultimo detalle.
    Todo esto adosado a una estructura
    jerárquica piramidal del tipo de mando y control.
    En consecuencia, un conjunto de gobernadores y políticos
    inescrupulosos que usaban básicamente el poder de baja
    calidad (la
    fuerza) para
    beneficio propio y la prevención de accidentes
    ferroviarios fueron las causas que dieron básicamente la
    forma de las estructuras jerárquicas del tipo piramidales
    de esa época.
    Tomando esto como guía aparecieron en los ámbitos
    gubernamentales sistemas de
    administración publica con rigurosas
    condiciones de ingreso, rígidas escalas de sueldos,
    protección contra la arbitrariedad de ingreso y el
    despido, para el control de las obras se crearon agencias
    publicas independientes, dividieron las funciones de
    gestión, proliferaron cargos de
    oficinistas, aparecieron reglas y normas de
    actuación a las cuales todos se sometían
    rigurosamente. Se dividieron los procesos en
    innumerables partes en aras del control y las estructuras se
    verticalizaron.
    Todo esto creado con el objeto de impedir que los recursos
    públicos fuesen usados en beneficio particular por los
    políticos, inclusive por los propios
    burócratas.
    Esto dio sus resultados satisfactorios para esa época,
    dado que se produjo una depuración de los gobiernos de los
    sintomas feudales mencionados, "cumpliendo lo que la gente
    quería".
    Superados esto en gran forma, Osborne nos plantea que las
    burocracias siguieron prestando otros útiles servicios,
    proporcionando seguridad contra
    el desempleo,
    estabilidad económica, seguridad contra
    la vejez,
    justicia,
    equidad, proporcionaron también empleo y
    servicios básicos generalizados.
    Funcionaron muy bien durante épocas de crisis y
    guerras, y en
    situaciones de posguerra, donde los grandes objetivos a
    alcanzar eran pocos, sencillos, estables, estaban bien
    identificados y sobre ellos predominaba un amplio consenso
    general de toda la ciudadanía.
    Caracterizada por la existencia de una cumbre pensante,
    privilegiadamente informada, que decidía con criterio y
    una base trabajadora donde el esfuerzo físico era la base
    de su bienestar que trabajaban mucho con las manos y poco con su
    inteligencia y
    donde la información no era uno de sus insumos
    fundaméntales.
    Resultando así gobiernos con sus modelos
    burocráticos orientados hacia la oferta donde
    su principal objetivo era
    la "cantidad de su producción" de los pocos tipos bienes y
    servicios pedidos por la ciudadanía, características distintivas de lo que
    Toffler indica como una "democracia de
    masas" donde la producción en masa para un mercado
    geográficamente limitado, el consumo en
    masa, la
    comunicación en masa, eran sus rasgos
    característicos principales, los cambios eran
    increméntales y las exigencias de los ciudadanos sobre la
    calidad de "producción" gubernamental no eran
    elevadas.

    • Indica Osborne D., que en el presente funcionan tan
      mal

    El contexto en que se desenvuelven los gobiernos
    actuales a cambiado radicalmente, este nuevo contexto esta
    caracterizado por:

    • El Cambio social constante y acelerado
    • Mercados globalizados donde la competencia se
      incentiva: Donde la ventaja competitiva se hace más
      importante que la ventaja comparativa.
    • Mercados signados por la demanda y no
      por la oferta
    • Sectorización de la Demanda: Los
      ciudadanos no reciben lo que se les ofertan, si no que ellos
      ahora demandan de acuerdo a sus necesidades y todos no demandan
      lo mismo, además la exigencia de calidad es una de sus
      características principales.
    • Sociedad culta, inteligente muy bien informada y con
      acceso a ella tan rápidamente como sus
      gobernantes.
    • Trabajadores formados, donde su intelecto tiende a
      reemplazar a su "fuerza".

    Frente a la magnitud de estos cambios los gobiernos
    actuales siguen manteniendo las "exitosas" estructuras
    jerárquicas piramidales de épocas pasadas.
    Para estas épocas dichas estructuras resultan poco
    útiles por su producción y repuestas a la demanda,
    dado que resultaron ser

    • Lentas para responder a los rápidos cambios de
      la demanda
    • Ineficaces para alcanzar sus objetivos
    • Ineficiente en el uso de los recursos
    • Poco competitivas
    • Rígidas, poco flexibles

    Gobiernos "habitantes" del primer mundo, como el caso de
    los EE UU, caen en una profunda crisis de descreimiento
    allá por el comienzo de la década de los
    años 90, la ciudadanía pierde la confianza en
    él para que de respuesta a las exigencias presentes y a
    las exigencias venideras, ya no se conforman con las respuestas
    tradicionales, bajar el gasto, aumentar los impuestos reducir
    el déficit, achicar las burocracias. La ciudadanía
    en general pide eso y ya esta empezando a exigir muchas cosas
    más.
    Algunos gobiernos pequeños, ágiles, previsores,
    viendo los problemas
    presentes y detectando que los problemas venideros serán
    aun más complejos, actuaron en consecuencia para
    afrontarlos y poder dar una respuesta adecuada a sus
    ciudadanos.
    Estos gobiernos mencionados casi sin proponérselo
    directamente, fueron marcando, indicando, señalando un
    rumbo, un camino común por donde podrían, con las
    adaptaciones correspondientes, marchar otros gobiernos
    interesados en dar respuestas acordes a las épocas
    actuales.
    Ante las crisis las respuestas clásicas eran

    • Bajar el gasto, lo que implicaba menos
      servicios
    • Aumentar los impuestos para
      brindar mas o iguales servicios

    Las respuestas que se les exigen ahora son

    • Bajar impuestos y
    • Brindar mas y mejores servicios

    Ante este panorama el único camino visible es
    hacer otro esquema de gobierno o
    "reinventar el gobierno".
    Hacia ello marcharon los gobiernos mencionados arriba conocido
    como "gobiernos empresariales"dejando una huella a los seguidores
    para que se transformaran en, lo que Osborne D. y Gaebler T.
    identifican como:

    • Gobiernos catalizadores
      • de propiedad de la comunidad
      • competitivos
      • inspirados en objetivos
      • dirigido a los resultados
      • inspirados en el cliente
      • de corte empresarial
      • previsores
      • descentralizador
      • orientado al mercado

    De esta manera surgirán instituciones
    directas, innovadoras, descentralizadas, flexibles,
    dúctiles, rápidas, con visión empresarial y
    con una clara noción de ciudadano cliente.
    Estas pautas pueden ayudar a elaborar el nuevo paradigma que
    pueda resolver los problemas actuales de las sociedades,
    tal cual lo hicieron los antiguos paradigmas en
    sus diferentes épocas pero que ya a la actualidad, al
    fallar en las predicciones y soluciones,
    han demostrado que sucumbieron.
    Al analizar y estudiar varias empresas que
    estaban sobresaliendo o que se destacaban del resto Champy J., al
    igual a lo hecho por Osborne D. y Gealbe T. con algunos gobiernos
    "empresariales", determinaron que para subsistir en el contexto
    mundial actual, tanto empresas como
    gobiernos deberán necesariamente renovarse,
    rediseñarse o reinventarse, readecuándose a estas
    nuevas circunstancias.
    Tres ideas fuerzas dan la señal para el comienzo de un
    nuevo camino, ellas son: El Cliente, el Cambio y la Competencia.
    (Para ver el gráfico faltante haga click en el menú
    superior "Bajar Trabajo")

    • El Cliente:

    Hoy el cliente para Champy J. y Ostroff F. o el
    cliente-ciudadano ignorado o desconocido para Osborne es la
    sustancia o la gran causa del cambio, de ese cliente cautivo de
    la escasez crónica de bienes y servicios, que demandaba
    insaciablemente al gobierno y a pocas empresas que
    producían cosas similares, que estaba homogeneizado en un
    mercado masivo, que recibía lo que se le brindaba sin
    protesto alguno, hoy se ha sectorizado, dividido a su
    mínima expresión, tan mínima como en el
    numero de 1. De tal manera que ya se incorpora el concepto de
    "este" cliente "este" ciudadano que sabe lo que quiere, como lo
    quiere, cuando lo quiere y cuanto esta dispuesto a pagar por
    ello.
    Esto revoluciono a empresas y gobiernos que tenían el
    poder en sus mercados masivos
    y consideraban que sus clientes estaban
    satisfechos por sus productos,
    pero en realidad lo estaban mas por la escasez de referencias que
    por la bondad de los productos en sí.

    • La Competencia:

    La competencia se a hecho carne no-solo entre empresas
    sino también entre empresas y gobiernos entre gobiernos.
    Con total analogía a las existentes entre firmas
    comerciales como lo indica Uzal R..
    El origen de esta competencia ha sido fundamentalmente producto de
    las grandes reformas políticas
    y económicas a nivel mundial, caracterizadas
    básicamente por la
    globalización y la regionalización han hecho
    que los mercados no
    estén asegurados para ninguno de ellos, tanto las empresas
    privadas como los gobiernos tienen que competir para lograr
    ventajas competitivas respecto de sus pares.
    La competencia sana logra una mayor eficiencia,
    aprovechando mejor los recursos, incentiva a la innovación, incrementa el orgullo y
    la moral de
    los empleados.
    Las ventajas competitivas no se heredan, se hacen y se mantienen
    constantemente.
    ¿Por qué es bueno que una empresa,
    estado o nación
    tenga ventaja competitiva?
    Nadie puede discutir que el objetivo
    económico primordial de una empresa bien
    constituida es la obtención de beneficios producidos por
    su actividad y consecuentemente el progreso de sus empleados, por
    otro lado podemos decir que para un gobierno o nación,
    es lograr un elevado nivel de vida y en progresivo asenso de sus
    habitantes.
    Porter M. nos indica, luego de estudiar por varios años
    diferentes países destacados en el comercio
    exterior, que la productividad con
    la cual se aprovechan los recursos propios, capital y
    trabajo, a la larga es el determinante fundamental del nivel de
    vida de un país y del ingreso nacional por habitante.
    Una nación será mas o menos competitiva, llevara
    mayor o menor bienestar y desarrollo a
    sus gobiernos, ciudadanos, empresas cuando con mayor eficiencia y
    calidad usen sus propios recursos.
    Siguiendo a Porter M., una nación no puede ser competitiva
    en todo, ni ser exportadora en todo, explicar la competitividad
    a nivel nacional no es exactamente lo correcto, lo más
    conveniente seria comprender y explicar los determinantes de la
    productividad
    y tasa de crecimiento de esa productividad. No nos debemos
    centrar en la economía en general
    sino en las industrias y
    más aun en sectores industriales específicos.
    El resultado de la carrera para obtener ventaja competitiva,
    enfrentándose o compitiendo con rivales extranjeros en
    sectores y en industrias
    especificas en los cuales se crean, se hacen y mejoran productos
    y procedimientos,
    es lo que mantiene el proceso
    creciente de elevación de la productividad nacional.
    Por ejemplo las exportaciones de
    automóviles alemanas se inclinan hacia los autos de gran
    potencia,
    mientras que las exportaciones en
    el mismo rubro de corea, se inclina hacia los autos
    pequeños y medianos.
    ¿Por qué un país triunfa en el ámbito
    internacional en una determinada industria?.
    Esta respuesta se puede responder basándose en cuatro
    características nacionales, que son:

    1. Condiciones de los factores
    2. Condiciones de la demanda
    3. Sectores Afines o Auxiliares
    4. Estrategia, estructura
      y competencia de la empresa

    Las condiciones de los factores se refieren a la
    posición del país en cuanto a los factores de
    producción para competir en determinada industria,
    como mano de obra especializada e infraestructura.
    Las condiciones de la demanda se refiere al tipo de demanda
    nacional de los productos o servicios de una industria. Favorece
    que exista una demanda local exigente de esos bienes
    transables.
    Los sectores afines o auxiliares se refieren a la presencia o
    ausencia en el país de industrias proveedoras e industrias
    correlacionadas, competitivas a nivel internacional.
    La estrategia,
    estructura y competencia de la empresa se
    refiere a las condiciones nacionales que rigen la
    creación, organización y administración de las
    companias y las modalidades de competencia en el ámbito
    nacional.
    Estos cuatro puntos o conceptos constituyen, dice Porter M., un
    sistema
    interrelacionado al cual denomina el "rombo" o el "diamante"
    nacional (ver figura) y nos indica también, que los
    países con mayores probabilidades de triunfar en
    industrias o sectores industriales específicos, son
    aquellos que tienen el diamante nacional más
    favorable.
    Estrategia,
    estructura y competencia de la empresa
    Condiciones de los factores
    Sectores Afines o Auxiliares
    Condiciones de la demanda

    (Para ver el gráfico faltante haga click en el
    menú superior "Bajar Trabajo")
    Fig. El "Diamante" Nacional
    Dice Uzal R., Si un estado es el primero y único en la
    región que logra la radicación de una empresa de
    alta tecnología en su territorio, adquiere
    ventaja competitiva en esa región, si adhiere a las reglas
    de la economía mundial adelantándose a los
    estados vecinos, aumenta la ventaja competitiva e inducirá
    a los otros estados a competir en estos ámbitos, el primer
    estado tendrá, si hace las cosas correctamente, una
    ventaja competitiva sobre los otros.
    Lo que ha hecho el primer estado, y lo que intentaran hacer los
    demás en competencia, es mejorar algunos de los factores
    del "diamante" que indica Porter.
    Siguiendo estos conceptos de Porter M. y de Uzal R.,
    podríamos hacer con las salvedades del caso, las mismas
    consideraciones para los niveles nacionales, provinciales y
    municipales o locales.

    • El Cambio:

    El cambio social se hace constante y acelerado, hay
    estados progresista que son exitosos en sus gestiones logrando
    bienestar para sus clientes-ciudadanos y gracias a los avances
    tecnológicos de las comunicaciones, sus logros son conocidos por otros
    ciudadanos que exigirán y reclamaran iguales o condiciones
    a sus gobiernos locales. Los cuales se ven obligados a satisfacer
    y muchas veces se ven imposibilitados de dar respuesta a ello por
    no estar lo suficientemente adaptados a las circunstancias
    actuales.
    La Reingeniería (de hoy), como elemento
    germinador, marca el rumbo
    para la cristalización de estas ideas fuerza y convoca a
    la cristalización, desde los procesos, de
    gran parte de las características de un gobierno
    reinventado.

    El enfoque de "Reingeniería", nos indica Champy
    J., consiste en la revisión fundamental y el
    rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
    espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de
    rendimiento, tales como costos, calidad,
    servicio y
    rapidez.

    • Fundamental:

    Se refiere a que cualquier empresa que
    inicie con reingeniería, debe preguntarse antes que nada y
    sin ningún preconcepto primero, ¿qué debe
    hacerse? y luego ¿cómo debe hacerse?

    • Radical:

    Significa olvidarse de lo viejo, hay que reinventar el
    negocio, descartando todas las estructuras y procedimientos
    existentes.

    • Espectacular: Se refiere a que las mejoras no
      serán increméntales sino que serán
      gigantescas
    • Procesos:

    Siguiendo a Champy J., "un proceso es un
    conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y
    crea un producto de valor para el cliente"
    El mismo autor menciona a la entrega a la entrega del producto de
    valor para el cliente como el "objetivo grande".
    Siguiendo a Uzal R., definimos a un proceso como un conjunto de
    actividades enlazadas entre sí que permite transformar un
    estimulo originado en una entidad externa a la
    organización, en una respuesta a dicha entidad
    externa.
    Nos indica también que cada proceso debe satisfacer a uno
    de los componentes de la demanda, significando esto que el
    proceso no se debe cortar es ininterrumpible, va desde el
    principio (estimulo externo, demanda) hasta el final respuesta a
    esa entidad externa (respuesta a la entidad externa, producto al
    cliente, propuesta de valor).
    El concepto de
    proceso, según Champy es lo más importante y lo
    más difícil de comprender para los gerentes de
    negocios.
    La herencia mental o
    conceptual recibida de las estructuras de la época de la
    revolución
    industrial, ha dejado huellas profundas que lleva a las personas
    de negocios a
    pensar en función de
    tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos.
    Focalizando la atención en ellos, y no en el proceso.
    Los conceptos antes mencionados, si bien son importantes desde el
    punto de vista del proceso, no lo son para el cliente si "el
    proceso global" (que termina con la entrega al cliente del
    producto o la propuesta de valor) no funciona.
    Un ejemplo clásico citado por el autor, es el caso de
    la empresa IBM
    Credit Corporation, cuyo negocio es financiar equipos, programas y
    servicios de IBM corporation.
    IBM Credit Corporation tenia organizado su negocio como se indica
    de manera muy resumida en las siguientes líneas:
    Negocio: Financiar equipos, programas y
    servicios de IBM Corpration
    Proceso: Solicitud de crédito
    para un cliente
    Pasos del proceso: 5

    Descripción suscinta:
    Todo se inicia con la solicitud, de un vendedor, de financiamiento
    para un cliente. Esto desencadena un proceso de otorgamiento de
    crédito
    que consiste en: (1) Una persona que
    recibe el pedido de financiamiento
    y lo anota en un papel, ese
    papel lo pasa
    a (2) especialista del Departamento de Créditos que analiza la capacidad de
    crédito del cliente, luego del análisis anota el resultado en un papel y
    lo envía (3) al Departamento de Practicas Comerciales para
    que confeccione el contrato adaptado
    a la solicitud del cliente y lo envía (4) al encargado de
    fijar precio, el
    cual determina el tipo de interés y
    lo anota en un papel para pasarlo (5) al Administrador el
    cual con toda la información realizaba la cotización
    la cual enviaba al vendedor.
    Tiempo medio
    de ejecución del proceso: 6 días a 2 semanas
    Principal inconveniente: Demasiado tiempo para el
    otorgamiento del crédito, con el riesgo
    consecuente de la perdida del cliente.
    Esto llevo a los directivos de la empresa a analizar las tareas
    del proceso de una determinada forma y a poner en practica
    algunas modificaciones que tenderían a acortar tiempos y a
    tener información del estado del proceso a cada
    instante.
    Al no obtener mejoras con dichas modificaciones, dos directivos
    de la empresa decidieron realizar ellos mismos el proceso,
    solicitando a cada uno de los responsables de cada paso que la
    dieran prioridad a su tramite, tratándolo primero pero al
    ritmo normal con el cual lo realizaban siempre.
    Conclusión: Se redujo el tiempo medio de 6 días a
    90 minutos
    Esto fue importante, pero más lo fue el hecho de que los
    directivos estaban pensando ya en el proceso global en sí
    mismo. Lo que les permitió además, darse cuenta que
    el problema no estaba en las tareas o en las personas sino en el
    mismo proceso, dado que este había sido concebido o
    estructurado bajo un falso supuesto de que cada solicitud seria
    tan compleja que se necesitaría de un equipo de
    especialista para resolverla. Esta y otras cosas mas que no viene
    al caso mencionar, se logran pensando en función
    del proceso global.
    Interpreto que lo realizado por los directivos de IBM Credit
    Corporation ha sido seguir los pasos indicado por el siguiente
    esquema que representa, siguiendo a Uzal "la visión global
    de un proyecto de
    reingeniería".
    En el se distinguen dos partes fundamentales, la ingeniería "reversa" y la ingeniería "hacia delante".
    La primera, ingeniería reversa, consiste en analizar la
    situación actual para determinar su "modelo" para
    evaluarlo en un adecuado nivel de abstracción.
    Los directivos de IBM Credit Corporation, seguro no eran
    especialistas en cada una de las actividades del proceso que
    analizaron.
    La segunda, Ingeniería hacia delante, consiste en la
    obtención de un modelo de la
    situación optimizada y la implementación del
    mismo.
    En el siguiente esquema puede verse en conjunto los pasos de un
    proyecto de
    reingeniería:
    (Para ver el gráfico faltante haga click en el menú
    superior "Bajar Trabajo")

    Visión Global del Proyecto de
    Reingeniería
    Ingeniería hacia delante
    Rediseño
    Ingeniería Reversa Ingeniería Hacia delante
    Implantación

    La Reingeniería
    de procesos trae como consecuencia inmediata la
    transición se estructuras jerárquicas-piramidales a
    estructuras horizontales, orientadas a los procesos, lo cual
    constituye una doble transformación, en los procesos y en
    la organización.
    La reingeniería fija prioridades determinando los
    núcleos destacados de las metas de gestion (FCE) y utiliza
    para alcanzarlos técnicas
    de Ingeniería reversa (obtención de un modelo de
    situación actual) e Ingeniería hacia delante
    (formulación e implementación del modelo de la
    situación optimizada)
    Puntos comunes de un proceso rediseñado:

    • Varios oficios se combinan en uno, oficios que pasan
      a ser multidimensionales, requiriendo trabajadores con
      múltiples habilidades.
    • Los trabajadores toman decisiones por si mismos
      dentro del flujo del proceso (compresión vertical) "les
      esta permitido pensar" "no solo a hacer como antes", pasan de
      controlados a facultados, de entrenados a educados, no solo
      saben el "como" de su oficio sino el "porque", se los remuneran
      por el valor que crean, su ascenso es por su habilidad no por
      su rendimiento…antes hacían solo lo que se les
      ordenaba, pensando mas en satisfacer a sus jefes o supervisar a
      sus subordinados que focalizarse en cliente. La capacitación continua se hace
      indispensable. El trabajo en
      equipo es la piedra angular del diseño y desempeño de la
      organización.
    • Los pasos del proceso se ejecutan en orden
      natural…se eliminan las secuencias rectilíneas,
      el trabajo
      en serie desaparece, también las estructuras
      departamentales (o las que subsisten se rediseñan para
      que trabajen como compañeras del proceso) dando lugar a
      los equipos de procesos con funcionalidad interrelacionada en
      torno del
      proceso central.
    • Los procesos tienen múltiples versiones para
      adaptarse a las demandas de mercados diversos y
      cambiantes.
    • El trabajo se realiza en el sitio razonable siguiendo
      la secuencia lógica del proceso global atravesando
      fronteras organizacionales, evitándose pases laterales
      con trabajos sin valor agregado y mayores costos
      indirectos..
    • Se reducen las verificaciones y controles hasta
      hacerlos económicamente razonables, simplemente en vez
      de hacer controles paso a paso, se realizan controles globales
      o diferidos.
    • La conciliación se minimiza, dado que los
      procesos reorganizados tienen pocos puntos de contactos
      externos al mismo. La designación de un"gerente de
      caso" reduce a uno los posibles puntos de
      contactos.
    • El gerente pasa
      de diseñador, asignador, supervisor de trabajos a
      entrenador, facilitador, capacitador …para cumplir su rol de
      responsable del proceso central.
    • Se utilizan frecuentemente operaciones
      híbridas centralizadas-descentralizadas utilizando la
      informática como herramienta
      fundamental.
    • Los ejecutivos cambian de "financistas" de la empresa
      a donde la realidad nunca los alcanza, a "lideres" capaces de
      influir en los valores
      y creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos,
      interesados íntimamente en como se hace el
      trabajo.

    En suma, cuatro puntos de un imaginario diamante, con su
    punto superior reservado para lo más importante la forma
    en que se lleva a cabo el trabajo "los procesos", los oficios
    (multidimensionales) y estructuras (equipos de procesos),
    la
    administración (como se paga y evalúa) y los
    valores (en
    los cuales creen los empleados), cambian! retroalimentandose
    mutuamente.
    Varios puntos de la reingeniería
    de procesos son congruentes con los principios de la
    organización horizontal, ambas buscan el mejoramiento del
    desempeño. Pero mientras la
    reingeniería busca mejoramientos drásticos e
    inmediatos, el modelo horizontal intenta mejorar el
    desempeño e institucionalizar la capacidad para seguir
    ofreciendo los beneficios y al mismo tiempo que mejora la
    calidad de
    vida de los trabajadores, garantizando que la
    transformación no empiece ni termine meramente en el
    rediseño de los procesos, sino que también
    incorpore los cambios organizacionales requeridos, entre los que
    se incluyen cultivar las habilidades y los comportamientos
    necesarios para asegurar que el mejoramiento del desempeño
    sea continuo e ininterrumpido en vez de ser una ocurrencia
    repentina. Intenta responder ¿cómo debería
    ser y funcionar la organización del futuro? Para ello
    armoniza cada uno de los Factores que influyen en el
    desempeño: sistemas,
    habilidades, valores
    compartidos, personal, estilo
    y estrategia y los orienta hacia la entrega de lar propuesta de
    valor.
    La informática y su impresionante avance
    tecnológico es una de las armas vitales de
    cualquier esfuerzo de transformación como los planteados.
    No porque permite la automatización sino porque ayuda a pensar
    en forma diferente, ayuda a pensar en forma inductiva en ves de
    deductiva.
    Pensar en forma deductiva: Consiste en definir el problema y
    luego buscar y evaluar las diferentes soluciones.
    Pensar en forma deductiva: Consiste en reconocer primero una
    solución poderosa para luego buscar los problemas que con
    ella se pueden resolver.
    Quienes rediseñan

    Champy J. indica que: El lider es quien hace que tenga
    lugar la reingeniería, ¡Sin lider no habra realmente
    ninguna reingeniería!
    A ningún alto ejecutivo se le suele "asignar" el oficio de
    líder.
    Este es un papel que desempeña un individuo por iniciativa
    propia.
    En estas dos definiciones sugieren implícitamente dos
    categorías de lideres:
    El Líder formal: Son aquellos que designa la estructura
    formal de una organización para cumplir ciertas tareas de
    dirección. Llegan a estos cargos por un
    régimen de promociones que implementa la
    organización o por medio de designaciones directas.
    Estos lideres son capacitados, en general, para ocupar dichos
    puestos, lo cual no implica que posea todas las
    características innatas del líder.
    Líder informal: Son aquellas personas que surgen en forma
    espontanea y natural en el seno de un grupo. Cuyo
    potencial de influencia se basa en el consentimiento voluntario
    de la mayoría del mismo. Este tipo de líder tiene
    habilidades y cualidades innatas para desarrollar sus funciones al
    frente de los grupos.
    Confianza en sí mismo, seguridad en sus actos,
    valentía, maestría, optimismo, sensibilidad social,
    integridad, perseverancia, persuasividad, credibilidad,
    decisión y otras cuantas más son las
    características que lo definen.
    Champy, continua diciendo que el líder para la
    reingeniería:
    Es el que actúa como visionario y motivador
    Es el que crea el ambiente
    propicio para la reingeniería
    Es el que hace que los demás "quieran" hacer lo que
    él indica.
    Es el que persuade a la gente de que tome parte en el esfuerzo,
    con voluntad y entusiasmo.
    Es el que demuestra su liderazgo
    permanentemente con señales: porque hacemos, como lo
    haremos y que necesitamos para ello constituyen permanentemente
    las bases del dialogo.
    Símbolos: ayudar a los que quieren el cambio, retirar a
    quienes se lo impiden y Sistemas: recompensando el
    desempeño a los empleados que con sus acciones
    promuevan el cambio, aunque fracasen "inteligentemente",
    "celebrando el fracaso noble".
    La mayoría de los fracasos en reingeniería
    provienen de fallas de liderazgo.
    Ningún otro individuo de los que participan en le
    reingeniería es tan importante como el
    líder.

    • El Dueño del proceso:

    Es el que rediseña el proceso especifico
    Es el que tiene la responsabilidad que la reingeniería se haga
    en lo pequeño. (El líder en lo grande).
    Es el que no hace reingeniería sino ver que se haga.
    Es el que también motiva, inspira y asesora a su
    equipo.

    • El Equipo de reingeniería:

    Es el que esta constituido por gente de adentro de la
    organización y de fuera de la organización afines y
    no, de manera de establecer diálogos que lleven a ideas no
    estructuradas y que "rompa reglas".
    Es el que en realidad con sus ideas y sus planes reinventan el
    negocio.
    Es el que aprende constantemente a medida que sus ideas inventan
    una manera de realizar el trabajo.
    Es el que acompaña hasta la realización de sus
    ideas e innovaciones por lo menos hasta el final del primer
    plan piloto de
    puesta en marcha.

    • El comité directivo:

    Es el ámbito donde los dueños de procesos
    junto con el líder, dialogan entre sí respecto del
    desarrollo de
    la reingeniería

    • El zar de reingeniería:

    Es el que capacita y apoya a todos los dueños de
    procesos.
    Es el que coordina todas las actividades de reingeniería
    que estén en marcha.
    Siguiendo a Champy J., este nos indica muy didácticamente
    como seria el inicio de la relación entre todos los
    actores, que describimos arriba, de la siguiente y sencilla
    manera:
    "El líder nombra al dueño del proceso, quien
    reúne al equipo de reingeniería para
    rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los
    auspicios del comité directivo.

    Iniciación de la reingeniería
    Comienza con lograr que la gente acepte la idea del cambio
    radical en su ámbito de trabajo, para lo cual los altos
    administradores deben llegar a ellos con claros mensajes. Uno les
    explicara las razones del cambio, cual es el estado de
    situación actual y el otro debe explicar hacia donde se
    quiere llegar, constituyéndose el primero en el documento
    pro acción y el segundo en el documento donde se expresa
    la declaración de visión (marcar el rumbo,
    siguiendo a Ostroff, F.)

    • El documento pro-acción:

    Breve ejemplo
    Aquí estamos:

      • Nuestro sistema
        educativo no alcanza las condiciones mínimas de
        calidad educativa
      • Nunca nuestros desocupados fuero
        tanto.
      • Nuestro ambiente
        carcelario es mas proclive a la socialización delictiva que a la
        reeducacion.
      • Dos tercio de nuestra población considera que el
        desempeño de la policía para prevenir el
        delito
        es regular, mala o inexistente.
      • Nuestras cifras de morbimortalidad infantil son
        inaceptables.
      • Si seguimos así corremos serios riesgos
        de gobernabilidad, debemos cambiar….
    • Declaración de visión:

    Breve ejemplo

    • En los próximos 5 años tendremos los
      mejores índices de calidad educativa y serán
      comparable con el de las principales naciones
      desarrolladas.
    • Las tasas desempleo
      bajaran a mas del doble de las actuales en los
      próximos 5 años y al nivel de los países
      del primer mundo, en los siguiente 5 años.
    • Mas del 95% de nuestros detenidos tendrán
      sentencia condenatoria.
    • La morbimortalidad en nuestro país
      será mínima y equivalente a la de los
      países del primer mundo.

    Etc, etc…
    Cambiaremos hacia ese destino, constituyéndonos en los
    mejores en ramo y nuestros productos serán reconocidos por
    su calidad, costo y
    preferencia…
    Lo que Frank Ostroff dice al respecto de los pasos que marcan la
    transformación de la organización son en grandes
    rasgos: El establecimiento del rumbo, la formulación del
    diseño y finalmente la institucionalización del
    método.
    Basado en la configuración de acciones
    especificadas en tres ejes fundamentales que deben atravesar toda
    la organización en diferentes sentidos:
    El triangulo de la Transformación
    (Para ver el gráfico faltante haga click en el menú
    superior "Bajar Trabajo")

    Continua citando a Ditchter, Gagnon y Alexander los
    cuales denominan como el "triangulo de la transformación"
    o el "marco equilibrado e integrado para la combinar iniciativas
    diferentes en un programa global
    coherente". En tres direcciones los procesos de
    transformación deben atravesar la organización, la
    falla en cualquiera de ellos llevan al fracaso de la misma, estas
    direcciones descendentes, transversales y ascendentes, tienen
    características y actores definidos,
    describiéndolas brevemente estas son:
    Sentido Descendente

    • Actores principales: Directivos, sus decisiones son
      imprescindibles
    • Funciones principales:

    Dar las razones del cambio, dar las metas de
    desempeño ambiciosas asociadas con la propuesta de valor,
    unir al grupo de
    Dirección y fomentar el alto
    desempeño del mismo, diseñar el proceso del cambio,
    supervisar el progreso del cambio, despejar los obstáculos
    del cambio, dar señales y ejemplos que indiquen el
    convencimiento y la firmeza de las nuevas líneas del
    cambio, fomentar la comunicación interna de los actores del
    cambio y observar permanentemente el mejoramiento del
    desempeño.

    Sentido Ascendente

    • Actores Principales: Trabajadores, su
      participación activa es decisiva.
    • Funciones principales:

    Establecer los objetivos de desempeño individual
    y de equipo hacia las metas del cambio, introducir herramientas
    que permitan solucionar problemas en los niveles inferiores para
    mejorar el desempeño, adquirir habilidades nuevas.
    Sentido transversal

    • Actores Principales: Directivos, Trabajadores,…
      TODOS
    • Funciones principales:

    Rediseñar los proceso centrales, crear equipos de
    rediseño que abarque competencia y funciones
    múltiples, proporcionar capacitación de equipos de procesos,
    promover la cultura de
    cooperación, establecer talleres de dialogo de
    mejores practicas en la organización, alternar puestos,
    promover la capacitación multidisciplinaria.
    Nuestro país, en los principios de los
    años 90, inicio el camino del cambio, dejando de lado
    cuales fueron los motivos de ello, la argentina
    siguió un modelo de cambio originado en esencia en el
    consenso de Washington, seguido también por otros
    países, signado por "dos etapas", las cuales transitadas
    con éxitos nos brindaría el "estado necesario"
    La primera etapa, conocida como reformas de primera
    generación, reformas del estado hacia fuera
    consistió en el corrimiento de sus fronteras,
    constricción de las mismas:

    • Por vía de las Privatizaciones, se
      desprendió de su aparato productivo.
    • Por vía de las Desregulaciones, se
      desprendió de mucha de sus funciones de
      apoyo.
    • Por vía de las Tercerizaciones, se
      desprendió de la prestación directa de la
      mayoría de los servicios públicos.
    • Por vía de las descentralizaciones, se
      desprendió de fuertes contingentes de personal(retiros voluntarios, jubilaciones
      anticipadas).
    • Junto con esto y vía
      internacionalización, se desprendió de buena
      parte de su capacidad de decisión soberana.

    El carácter
    de estas reformas de primera generación fue esencialmente
    jurídico y económico, fue considerada, aunque
    problemática, la etapa "fácil de la reforma", dado
    que para llevarlas a cabo el ambiente era propicio y se
    necesitaba consenso y decisión política, las cuales
    existían dado que estábamos inmersos en una de las
    mayores crisis políticas y económicas que recuerda
    nuestro país en las ultimas décadas. La
    "simplicidad" de esta etapa consistía en el hecho de que
    no introducía cambios sino que extraía áreas
    de la competencia estatal, la intención no era mejorar la
    gestión
    sino reducir a el ámbito de actuación del
    estado.
    Concluida esta primera etapa quedo un menor estado, reducido,
    mínimo pero no necesariamente mejor.

    • Las reformas de segunda generación, segunda
      etapa o reformas hacia adentro del estado, traería la
      solución para arribar a ese mejor estado tan
      anhelado.

    En 1996 fue estruendosamente anunciado el lanzamiento de
    las reformas de segunda generación, segunda reforma del
    estado o reforma del estado hacia adentro, de fortalecimiento
    institucional y todas sus bondades. Legalmente se
    establecía un rumbo signado básicamente por
    objetivos inspirados en el programa de la
    reinvención del gobierno norteamericano:

    • Orientación al ciudadano
    • Responsabilidad por resultados
    • Contratos por objetivos
    • Definición de estándares
    • Incentivos al desempeño
    • Capacitación permanente
    • Mayor transparencia de la gestión
      publica

    Esta segunda reforma marcada por una naturaleza
    eminentemente de "carácter
    tecnológico y cultural" pese al tiempo transcurrido esta
    aun pendiente, ha generado mas expectativas que hechos, de los
    intentos realizados y de los resultados arrojados se puede ver
    que el estado necesario esta lejos todavía

    • La competencia entre prestadores de servicio, no
      es la esencia pues la practica a arrojado vía privatización monopolios privados (ref.
      de 1° generación)
    • El poder de control de los ciudadanos no es el
      adecuado a pesar de los mecanismos de participación
      ensayados.
    • Las agencias gubernamentales, destinadas a ser
      medidas y evaluadas por sus resultados implican desafíos
      de definición de objetivos e indicadores,
      desarrollo tecnológico para la de información,
      medición y evaluación no han logrado avances
      sustantivos en la mayoría de ellas
    • En orientación por objetivos y no por reglas y
      reglamentos sigue prevaleciendo esta ultima, si bien se ha
      comprendido la primera.
    • Si se redefine al usuario como cliente se hace
      necesario establecer las condiciones y disponer de instrumentos
      de difícil aplicación y una estrecha y
      revolucionaria interacción entre ciudadanía y
      gobierno.
    • Las descentralizaciones no han sido de lo más
      destacables, pues esta no solo implica el desplazamiento de las
      responsabilidades de gestión, si no también de
      recursos fiscales y relaciones de poder, parcialmente
      hechas.
    • La prevalecía en practicas de mecanismo de
      mercado dentro de las propias burocracias en más
      evocativo, exclamativo, que sustantivo, esto exige un cambio
      cultural complejo al interior del estado, rompiendo con las
      normas,
      rompiendo con los procesos
      administrativos, aplicando por ejemplo la
      reingeniería de procesos.
    • El estado catalizador de las acciones publicas, de
      las acciones privadas, de las acciones de los organismos no
      gubernamentales, en su mayor parte es una expresión de
      deseo mas que una realidad.

    En definitiva poco o casi nada de lo esperado ha
    ocurrido, pese a la avalancha de consultoras de todo tipo que han
    pululado por el estado las cuales dejaron, en aras de obtener un
    estado reinventado:

    • Marcos técnicos normativos de
      funcionamiento,
    • Diseños organizacionales,
    • Tecnología informática,
    • Reingeniería en los procesos de
      gestión,
    • etc, etc.

    Lo cual implica inferir que el marco tecnológico
    de la segunda etapa de las reformas esta cubierto, pero podemos
    decir también que lo que esta faltando es la parte
    cultural y por que no la parte política para lograr estas
    reformas. Por lo tanto el problema es más político
    que tecnológico.
    Lo que despierta dudas es la real voluntad y capacidad disponible
    para materializar los cambios enunciados, por parte del estado,
    cada vez mas ausente.
    Es evidente que el estado no entrega la propuesta de valor
    esperada por sus ciudadanos
    Estos índices y comentarios así lo
    indican:

    • Educación:

    Sin la pluma y sin la palabra
    Los resultados de la Evaluación
    de la Calidad Educativa realizada sobre 285.000 chicos de todo el
    país dieron como resultado que solo un tercio de los
    mismos alcanzan los conocimientos mínimos indispensables
    al egresar del secundario.
    Las cifras se mantienen aproximadamente constantes desde 1993 a
    la fecha.
    El Secundario no alcanza a cubrir los objetivos
    mínimos
    Sobre datos difundidos
    por el Ministerio de Educación el 28 de
    agosto de 2001, sobre la evaluación dela calidad educativa
    a nivel nacional realizada entre el 4 y 8 de agosto del
    2000

    • Participaron 285.000 chicos de todo el país de
      5° año de escuelas publicas y privadas.
    • La mitad de los chicos que respondieron son
      jóvenes en situación de "vulnerabilidad
      social".
    • 61,3% de respuestas correctas en lengua.
      • La mayor dificultad es comprender textos
        periodísticos y de no-ficción.
    • 59% de respuestas correctas en matemáticas.
    • 2 de cada 10 alumnos del ultimo año del
      secundario tienen un trabajo en relación de
      dependencia.
    • 8 de cada 10 alumnos argentinos a punto de llegar al
      final de la
      educación media.
    • 2 de cada 3 escuelas secundarias de país
      están lejos de cumplir los objetivos educativos
      mínimos.

    La escuela
    secundaria no logra los objetivos mínimos
    … "La escuela publica
    argentina sigue
    siendo un factor importante de igualación social. Puede
    producir resultados positivos entre los sectores más
    vulnerables".
    …"La escuela esta más capacitada para llevar los alumnos
    hacia la media, pero tiene dificultades para que se desarrollen
    las más altas habilidades"
    Gustavo Iaies (Subsecretario de Educación
    Básica)

    • Trabajo:

    Nunca los desempleados fueron tantos

    • Índice de desempleo 16.4%
    • Esto implica 2.283.000 desempleados
    • 206.000 desempleados mas que en mayo del año
      pasado
    • Otras 2.120.000 personas están
      subocupadas
    • Sumando casi 4.4 millones de personas, casi el 31%
      del total, tiene problemas de empleo.
    • El desempleo no fue mayor porque hay mas gente
      ocupada en planes de empleo tipo Trabajar.
    • Los desocupados dejan de buscar trabajos y se
      convierten en inactivos

    Inseguridad y servicio policial
    De un estudio realizado por el gobierno para medir la
    sensación de inseguridad en
    Buenos Aires y
    en grandes centros urbanos del país por medio de "encuestas de
    vitimizacion" surge lo siguiente:

    • El miedo es el sentimiento dominante
    • 8 de cada 10 personas temen ser asaltadas
    • Dos tercios de la población encuestada considera que el
      desempeño de la policía para prevenir el delito es
      "regular", "malo" o "inexistente"
    • Altísima disconformidad con la
      actuación de la policía en el barrio.

    La inseguridad y
    el desempeño policial

    • En el primer cuatrimestre del 2001 se presentaron
      250.000 denuncias contra delitos de
      la propiedad.
    • 900 homicidios dolosos.
    • El delito se sigue manteniendo a niveles
      altísimos.
    • Se supone que hay una gran cantidad de delitos que
      no se denuncian policial o judicialmente por la desconfianza
      hacia estas instituciones.
    • Se estima que por estas causas los delitos serian 3
      veces mas de lo que indican las estadísticas.
    • Hay muchas denuncias que la policía tira al
      cesto de basura.
      (Subsecretario de Política Criminal Mariano
      Ciafardini)
    • La ineficiencia de las fuerzas de seguridad y la
      participación de algunos de sus miembros en delitos son
      fuentes de
      inseguridad.
    • Para erradicarlas se debe incrementar el
      profesionalismo y establecer una fuerte cultura de
      la legalidad y una actitud de
      servicio a la ciudadanía.
    • Justicia:
    • Demora en los procesos judiciales
    • El 63 % de la población carcelaria del
      país esta procesada y no tiene sentencia
      condenatoria.
    • Como referencia el 2 % en EEUU, menos del 20 % en
      Chile, el 25
      % en España.
    • De 85.000 causas que se inician, se elevan a juicio
      aproximadamente poco mas del 3 por ciento. Y de esta cantidad
      solo el 1% termina en sentencia.
    • De un total de población carcelaria de 40.000
      personas alrededor de 25.000 no cuentan con
      condena.
    • El ambiente penitenciario parece más proclive
      a la socialización delictiva que a la
      reeducacion.

    Salud
    Lanzaran un plan de
    asistencia materno-infantil en todo el país

    • El diagnostico oficial asume "las inaceptables cifras
      de morbimortalidad materna infantil"
    • En la Argentina mueren por año 13.000 menores
      de doce años.
    • 36 por día
    • 1 cada 40 minutos
    • Por año mueren 500 mujeres por causas del
      embarazo,
      parto o el
      pauperio.
    • Según las autoridades son "evitables" con los
      recursos disponibles.
    • Se propone humanizar la atención, capacitar al personal, mejorar
      la infraestructura, mejorar los registros,
      evaluar permanentemente como nueva estrategia

    Hay una diferencia notable entre la vieja y la nueva
    forma de hacer política en el país. Ambas se basan
    en el logro del consenso, la búsqueda y
    conservación del poder, con la finalidad del interés
    general.

    La legitimidad del poder consiste en la creencia
    generalizada que quien lo posee es quien lo debe poseer.
    La vieja política se caracterizaba por el logro de
    consenso, mediante el boca a boca, por el
    conocimiento personal del caudillo que era el portador de las
    ideas y principios que ese seguidor alentaba, por la existencia
    de colaboradores que eran los trasmisores del consenso y del
    poder, porque se hacia con los candidatos a presidente
    recorriendo el país entero tomando contacto con la
    ciudadanía y muchas cosas más.
    La nueva política es diferente, influida por los
    sorprendentes avances
    tecnológicos de estas épocas en medios de
    comunicación masiva, hay personas de gran atractivo
    personal, que han presentado propuestas interesantes logrando un
    consenso también, pero diferente al de antes, pues se
    basaron en esos avances de las comunicaciones
    y dejaron otras cosas de lado, les faltaron esos colaboradores
    que transmitieran el consenso y el poder desde dentro mismo de la
    sociedad. La
    gente necesita aun el contacto cara a cara, la inmediatez entre
    representantes y representados. Produciéndose una real
    separación entre representante y representados.
    La misma separación sucedió entre ciudadanía
    y partidos
    políticos perdiendo estos últimos trascendencia
    en los acontecimientos.
    La desjerarquizacion de la política en nuestro país
    se caracterizo por tener un estado fuerte y una sociedad civil
    débil junto a instituciones débiles y
    personalidades fuertes, esto facilito que corporaciones se
    hicieran del estado reemplazando a los ciudadanos
    llevándonos al estado de situación actual.
    El estatismo, personalismo, el centralismo son
    los grandes males que más allá de las
    políticas aplicadas, se siguen perpetuando en las
    practicas publicas argentinas y es a ellos que deberemos hacer
    frente para cambiar estructuralmente el poder y principalmente,
    la forma de ejercerlo.
    Los partidos políticos
    han quedado atrasado en la función fundamental de elaborar
    programas viables y la creación de escuelas de
    gestión publica, entendiendo a tal como el de
    profesionalización de la política.
    Resolver la tradicional tensión existente entre
    Política y Administración que se plantea entre
    funcionarios políticos que encarando el mandato popular
    democrático asume la conducción del Estado, para
    llevar a cabo ciertas líneas de acción y los
    funcionarios de carrera, quienes de acuerdo a su incumbencia
    profesional mantienen en funcionamiento la maquinaria estatal, es
    clave fundamental para cualquier reforma exitosa y más
    aun, para la posibilidad misma de gobernar.
    La dicotomía política-administración existe,
    porque permite al administrador
    inmiscuirse en la política sin tener que dar cuenta de sus
    actos y sin la interferencia de los políticos,
    también a los políticos les daría cierta
    latitud al permitirles influir en decisiones puramente
    administrativas, no políticas, no debiendo responder por
    sus actos o trasladar ciertas cuestiones desde la "arena
    política" a las oficinas burocráticas relativamente
    autónomas.
    Desde otro punto de vista, se puede decir que la
    separación entre política y administración
    "sobrevive" porque permite crear "chivos expiatorios".
    Según el saber popular las políticas publicas son,
    en su formulación, la expresión genuina del
    "interés general"de la sociedad. La implementación
    de esas políticas tiene lugar en el ámbito de la
    burocracia
    estatal, reino de rutina, ineficiencia, corrupción….etc. Por lo tanto en la
    vinculación política (formulación-planificación) y administración
    (implementación) se tiende a destacar la bondad de la
    primera y la naturaleza
    anómala de la segunda. Lo cual permite explicar el fracaso
    de políticas, responsabilizando a esa burocracia sin
    responsable visible, ya que resulta sumamente difícil
    establecer en que etapa del proceso de implementación
    dejaron de cumplirse los objetivos previstos y quienes son sus
    responsables. En contraste la formulación de una
    política es fácilmente identificable, por lo tanto
    separar la formulación de la implementación,
    permite entonces preservar la legitimidad de la
    institución generadora y trasladar el "cargo de la prueba"
    del fracaso a un sistema burocrático anónimo y no
    responsable.
    Tres aspectos se pueden utilizar para ilustrar las falencias de
    la burocracia estatal, en primer lugar es que la gente que la
    conforma no vive al margen de la sociedad, sino que forma parte
    de ella…..En segundo lugar tanto su conformación como
    sus mecanismos de selección,
    permanencia y desempeño tienen una estrecha
    relación con el sistema político. La
    utilización de la estructura estatal como seguro de
    desempleo encubierto, o para el pago de favores personales o
    políticos y sostener la maquinaria partidaria general o la
    agrupación interna (financiamiento político
    indirecto y oculto).En tercer lugar, la dicotomía entre
    política y administración, la escasa
    capacitación del sector de implementación de las
    políticas establecidas y la intervención de la
    política no solo en la etapa de formulación, sino
    también en la etapa de ejecución (la
    administración) torciendo, adaptando o cambiando rumbos y
    estrategias.
    Haciéndose común que las pujas políticas
    atraviesen la administración, superponiendo en forma
    caótica decisiones contradictorias.

    4. Consideraciones

    Las estructuras organizacionales de nuestros gobiernos
    actuales datan de épocas pasadas, épocas remotas
    dende el contexto en que se desenvolvían era completamente
    diferente al actual. Aquellas estructuras de antaño,
    jerárquicas, piramidales, del tipo de mando y control,
    funcionaron excelentemente bien dado que con ellas los gobiernos
    de la época entregaban lo que la mayoría de la
    gente demandaba y estaba dispuesta a recibir, sea un bien o un
    servicio, épocas en donde las características
    principales estaban en concordancia con la denominada democracia de
    masas.
    El contexto en que se desenvolvían estas organizaciones
    era adecuado para ellas, primaba la gran falta de bienes y
    servicio básicos para saciar las necesidades de sus
    contemporáneos.
    Así las cosas se fueron desarrollando en el transcurso del
    tiempo desde los días de la revolución
    industrial, pasando por situaciones de crisis (como en los
    casos de las grandes guerras,
    periodos de posguerra) y de bonanza, con los consecuentes
    periodos de crecimiento y periodos de recesiones que signaban
    ciclos económicos conocidos como el modelo Stop and Go, en
    donde gobiernos y empresas con las mismas estructuras
    seguían respondiendo fielmente a sus demandas masivas.
    Estos gobiernos y empresa funcionaron con esas mismas estructuras
    y culturas desde esas épocas de gloria y continuaron
    haciéndolo así casi sin advertir el progresivo
    deterioro en las prestaciones
    de los bienes y servicios que ofrecían.
    Llegadas en esas condiciones a nuestras épocas se produce
    lo inevitable, gobiernos enteros cuestionados por la
    ciudadanía en general, empresas que entran en banca rota
    superadas por otras, rebeliones de ciudadanos hacia sus gobiernos
    negándose a pagar impuestos por servicios no recibidos o
    mal recibidos, rebeliones de clientes hacia las empresas
    decididos a buscar otras, etc, etc.
    Las causas de ello radican en que el contexto en que se
    desenvuelven ahora los gobiernos cambió, el contexto
    mundial ha cambiado, la sociedad ha cambiado y ese cambio no es
    constante sino dinámico y veloz, la ciudadanía no
    toma lo que le ofertan sino que demanda que le den lo que quiere
    y a su gusto, solo así esta dispuesta a pagar por
    ello.
    Frente a estas circunstancias, gobiernos acosados decidieron dar
    batalla, intentaron el cambio, tratando de responder a la demanda
    de la ciudadanía, para ello avanzaron valientemente hacia
    ese cambio, se rediseñaron, convirtiéndose en
    innovadores, flexibles dúctiles, competidores, con
    visión empresarial y lo fundamental, focalizandose en el
    ciudadano-cliente, con lo cual actuaron como facilitadores para
    aumentar la productividad de sus recursos de capital y de
    trabajo, logrando así un adecuado nivel de vida, y en
    ascenso, para sus habitantes a través de la
    obtención y mantenimiento
    de ventajas competitivas.
    La reingeniería de procesos, con su correspondiente
    inducción a la ruptura radical de la
    división de tareas de Adam Smith, de su cultura asociada,
    de sus estructuras jerárquicas verticales y con la
    consecuente transformación de las organizaciones que ella
    implica, de la verticalidad a la horizontalidad, fue una de las
    principales herramientas
    utilizadas para dicha transformación.
    Transformación en la cual participaron todos, funcionarios
    desde la superioridad estableciendo el rumbo, desde las bases
    (ciudadanos, trabajadores, administradores) mejorando el
    desempeño y todos juntos rediseñando las cosas
    (procesos) para hacerlas mejor.
    Nuestro gobierno nacional al inicio de los años 90
    emprendió el camino del cambio, que mediante etapas mas o
    etapas menos nos darían el estado necesario, siendo este
    aquel que nos entregaría las propuestas de valor,
    educación, trabajo, seguridad, justicia, a
    todos los ciudadanos.
    Hoy transcurridas las etapas del cambio,"las quirúrgicas",
    relativamente "fácil", del "estado hacia fuera" y las que
    aun están en marcha las "reformas hacia adentro", "las
    tecnológicas culturales", "las más
    difíciles" etc, etc, podemos decir que ni remotamente
    nuestros gobiernos nos han podido entregar las mínimas
    propuestas de valor, dado que los índices de calidad
    educativa dejan mucho que desear, las tasas de desempleo actuales
    implican que mas de dos millones de nuestros conciudadanos
    estén desempleados, que el miedo a ser asaltado sea el
    sentimiento dominante en nuestra sociedad, que oficialmente se
    asume que la tasa de morbimortalidad infantil son inaceptables,
    que muere un niño menor de doce años cada cuarenta
    minutos en la Argentina, que el ambiente penitenciario parece mas
    proclive a la socialización delictiva que a la
    reeducacion.
    El aspecto tecnológico de "la etapa difícil"del
    cambio podemos decir que esta superado, varias consultoras han
    trabajado al respecto, nos han dejado variadas indicaciones
    tecnológicas y organizativas para el cambio y poco se ha
    producido, por lo tanto es de inferir que el problema es mas de
    carácter político que de otro tipo.
    La existencia de voluntad y capacidad disponible para
    materializar el cambio hacia adentro, es lo que se pone en
    duda.
    Hoy en nuestro país dudar de la voluntad de nuestros
    políticos parece estar justificada, dado que varios son
    los años de gestación de esta reforma y podemos
    decir, con fundamento, que lejos estamos de lograr el famoso
    estado necesario.
    En nuestro país la separación del pueblo de sus
    políticos y de los partidos políticos en general es
    mas que evidente, influyendo los medios de
    comunicación, dado que por ello se ha perdido la cara
    a cara del que hacer de la política, el contacto personal,
    la nueva política se base en el consenso a través
    de los avances tecnológicos de las comunicaciones,
    perdiéndose ese contacto humano que existía en la
    vieja política, hoy se logran consensos pero sin esa
    inmediatez entre representante y representado y mas aun sin esos
    importantísimos colaboradores (militantes) que les
    transmitieran, al político, el consenso y el poder desde
    lo mas adentro de la sociedad.
    La desjerarquizacion de la política argentina es
    consecuencia de tener un estado fuerte y una sociedad civil
    debil, instituciones debiles y personalidades fuertes, lo que
    posibilito que los ciudadanos fueran desplazados del estado por
    corporaciones, lo cual permitió la proliferación de
    actos en contra del interés general.
    También los partidos políticos han quedado fuera de
    carrera y no cumplen con la funcion fundamental de generar
    programas viables y generar profesionales de la política,
    para que de esta manera el nivel político aumente
    progresivamente la calidad.
    Asi se conforman listas de candidatos con muy pocos capacitados
    para la funcion publica y el resto de relleno, para completar los
    espacios, los que luego en funciones realizaran lo que le
    permitan sus capacidades.
    De esta manera, seguimos sufriendo las consecuencias dentro del
    estado, cayéndonos en picada y discutiendo la vieja
    dicotomía entre política y administración,
    entre políticos y directivos de carrera y de esta manera
    el estado queda en manos de decisores que por diversos motivos,
    desinformación(los que asumen el cargo sin las capacidades
    suficiente), desinterés (los que ocupan los cargos por
    compromisos), impotencia(los capacitados que no pueden formar sus
    equipos y se desgastan en el intento), somnolencia(los poco
    ejecutivos) o sencillamente conveniencia(los que usan el estado
    en beneficio propio) no impulsan con la suficiente energía
    el rediseño del estado para que todos los argentinos
    recibamos como debemos las propuesta de valor que nuestro
    gobierno nos debe entregar.
    Cae sobre esta clase política la responsabilidad de realizar el cambio, los
    conceptos y cambios propuestos por la reingeniería pueden
    constituirse en la "semilla" que desarrollándose dentro de
    las organizaciones de nuestros gobiernos pueda llevarnos al
    anhelado estado deseado siendo la clase decisora la clase
    política que en funciones dentro del estado debe marcar el
    rumbo (la acción descendente) los funcionarios de carrera
    y empleados seguramente colaboraran en mejorar su
    desempeño (la acción ascendente) y todos juntos
    rediseñaremos los procesos centrales (la acción
    transversal), pero al igual que todo proceso de
    reingeniería que no se inicia desde arriba, seguro no
    llegara a buen fin, la clase política debe decididamente
    asumir el mando "quemar las naves" y emprender el camino sin
    retorno, aunque esto le signifique perder parte de su poder.
    Para ello, los dueños de procesos, los equipos de
    reingeniería, los comités ejecutivos inclusive los
    zares de la reingeniería ya "estamos constituidos" y
    esperando, solo resta que desde esa clase política se
    genere o aparezca la red de lideres informales
    que lleven adelante el cambio que tanto nos está haciendo
    falta.

    5.
    Conclusiones

    Espero que el presente trabajo sirva para tomar conciencia que
    las estructuras jerárquicas piramidales de tiempos
    atrás inducen una cultura del trabajo y una forma de
    pensar que no va acorde con las realidades actuales y que es
    necesario producir un cambio, quizás la
    reingeniería lo sea, si lo son varios de sus conceptos
    sobre el cambio.
    Nuestro país inicio por el año 96 la segunda etapa
    de la reforma, con este trabajo, quiero dejar planteado que la
    decisión de lograrla es eminentemente política,
    varios son los años que se han trabajado sobre ella y nada
    o muy poco se ha logrado, los índices de la propuesta de
    valor, así lo indican.
    Queda pendiente para otra investigación detallar mas acerca de la
    categorización de los decisores, indicadas en la hipótesis, que no producen el cambio, pero
    creo que seria suficiente con investigar sobre sencillas estadísticas, las cuales quedaran para otra
    oportunidad.
    Para finalizar, quiero aclarar que muy posible que la
    reingeniería de los procesos en los ámbitos
    gubernamentales funcione exitosamente. Lo que me refiero en el
    titulo de este trabajo "Reingeniería en las Organizaciones
    Gubernamentales" se refiere precisamente a eso, en el"
    ámbito" de las organizaciones.

    6.
    Bibliografía

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    • Suplemento Clarín – "Demoras en los
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    • Oscar Oszlak – Políticas Publicas y
      regímenes políticos, Material de
      clase

     

     

     

    Autor:

    Ing. Gustavo E. Sampini

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