Cambio de paradigmas empresariales (página 2)

Luego apareció el computador
personal, que
fue accesible a todo el mundo en la
organización. La revolución
del microcomputador proporcionó a la tecnología una
reputación y presencia totalmente nuevas en la empresa,
facilitando a las personas ser más productivas en sus
labores diarias., quienes tuvieron antes poco contacto con las
computadoras.

2. Transición a la segunda era.

El creciente número de computadoras
personales concientizó a las organizaciones la necesidad
de comunicarse. Apareció la red de área local Local
Area Network (LAN), lo que
facilitó para que las personas trabajaran de manera
más efectiva, como grupos en sus
departamentos, compartiendo información y funciones
finales del usuario, como correo
electrónico.

3. Reingeniería del trabajo.

Se refiere al análisis y rediseño de flujos de
trabajo y procesos de
negocios, incluyendo procedimientos y
tareas. Los procesos de
negocios son un conjunto de actividades de trabajo que
están lógicamente relacionadas y ejecutadas para
producir un bien, entregar un servicio,
negociar un contrato o
procesar una orden.

En la empresa de la
primera era, los sistemas de
trabajo tendían a alinearse con las estructuras
organizacionales formales. En la nueva empresa, estos tienden a
involucrar multidisciplinarios que trascienden las fronteras
organizacionales.

4. Trabajo de computación en red.

Es la nueva tecnología que permite el trabajo en
grupos
interconectados y multifuncionales. Además permite el
rediseño de trabajos, tales como: tareas, procesos de
trabajo, estructuras
organizacionales.

Los objetivos particulares que persigue son:

• Orientar los procesos de negocios y de comunicaciones,
• Eliminar actividades improductivas en el proceso de
  negocios,
• Mejorar la colaboración en la creación
  de productos de
  trabajo, como documentos,
  especificaciones, diseños y códigos.
• Ejercitar una división del trabajo más
  eficiente, y una contribución programada al proceso de
  trabajo.
• Fortalecer la tormenta de ideas y la sinergia.
• Predisponer a los miembros del grupo con
  respecto a los acontecimientos y cambios
  importantes.
• Mejorar la toma de
  decisiones.

5. El impacto del trabajo de computación en
red

El trabajo de computación en red cooperativa
puede ser una parte central del proceso de transformación
de negocios en cuanto al trabajo de grupo, que puede generar
enormes beneficios si es bien administrado. Para lograr tales
beneficios, los procesos de negocios deben rediseñarse, el
cambio
organizacional debe administrarse y se cosecharán
beneficios.

Los beneficios pueden ser directos, indirectos y
cualitativos. Los directos se miden cuando un trabajo de
computación en grupo logra mejorar la eficiencia y la
productividad
de un equipo, reduciendo los costos
administrativos de comunicaciones, de personal y de redundancia. Los
indirectos, no son medibles directamente, ya que si bien mejoran
muchos aspectos de una organización, estos no se traducen
en ahorros de costos o ingresos
incrementados, pero contribuyen al éxito de la empresa.
Los cualitativos generan un mejoramiento en la calidad del lugar
de trabajo y la vida laboral al
estimular la cooperación y ofrecer a los individuos
más satisfacción y apoyo personal en el
trabajo.

6. Funcionalidad del trabajo de computación en
red

En aquellas organizaciones que han implementado con
éxito sistemas de trabajo en red, se integró un
conjunto poderoso de funciones de computación a una
estación de trabajo para apoyar directamente a varias
clases de personal, a diferencia de las limitadas hojas
electrónicas y los paquetes de procesadores de
palabras de los primeros computadores personales. He aquí
los avances mostrados:

7. Ejemplo práctico de formación exitosa
de equipo de alto desempeño

Citicorp es uno de los mejores ejemplos de una
compañía bancaria que refleja el impacto del
trabajo de computación en grupo; ya que:

• Las implementaciones se dieron a partir de la segunda
  mitad de la década de los años
  ochenta.
• Las implementaciones implicaron un programa de
  medidas controladas, de manera que pudo identificarse el
  impacto del sistema.
• El modelo
  consistió en rediseñar sistemas de trabajo,
  facilitados mediante la tecnología del trabajo de grupo,
  de manera que el impacto real fue significativo.

En vista de que los modelos de
computación tradicionales no eran adecuados para los
requerimientos de la nueva generación de usuarios finales,
se adoptó el trabajo de computación en grupo.
Conforme iban avanzando, en la utilización de este
sistema, la
tecnología
de información se volvía cada vez más
importantes para la estrategia de
negocios de la corporación, para establecer e implementar
sus propios objetivos de competitividad
y productividad.

Citicorp estuvo en capacidad de obtener resultados
sorprendentes al racionalizar los procesos, mediante un modelo de
trabajo de computación en grupo, al delegar actividades de
los ejecutivos de cuenta al grupo de apoyo de mercadeo y
administración, y por medio de la utilización de
herramientas
automatizadas con el fin de hacer el trabajo más
rápido y eliminar redundancias. Además se
permitió facilitar a los gerentes de mercadeo y otros
profesionales reducir la rutina administrativa y las actividades
de recolección de información, y dirigir su
atención hacia otras actividades. En lugar
de gastar tiempo valioso en
tareas administrativas, los representantes de cuentas
estuvieron en capacidad de centrar sus esfuerzos en tareas
más productivas y provechosas, como mercadeo directo,
ventas,
servicio al
cliente y desarrollo
productivo; los ejecutivos, profesionales y personal de apoyo
trabajaban como equipos de negocios, centrándose en sus
respectivas áreas de mercado.

III. LA ORGANIZACION
INTEGRADA

El ascenso de los equipos de negocios y el trabajo en
red hacen parte de un cambio amplio en el flujo de
información, en la autoridad
organizacional y en el control de
responsabilidades en la corporación. La atracción
de los negocios y el empuje de la tecnología abren paso a
algo nuevo, la integración empresarial, que afecta toda la
vitalidad de las operaciones y
recursos de una
organización.

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superior

Figura 2. La
organización integrada

1. Los sistemas en la primera era: Islas de
   tecnología

La tecnología de la primera era, se
implementó para ayudar a que las unidades de negocios
administraran o redujeran los costos de tres recursos
fundamentales: activos
físicos, recursos
humanos y activos
financieros. Estos sistemas tecnológicos estaban
separados y aislados, y reflejaban la carencia común de
integración en los negocios.

Sistemas dirigidos a la
administración de recursos físicos:
Consistían en sistemas de tiempo real para monitorear y
controlar procesos de planta y de producción, que produjeron plantas y
fábricas automatizadas en su totalidad.

Sistemas dirigidos a la efectividad de los recursos
humanos: Un conjunto de instalaciones, que van desde el
sistema telefónico hasta el procesador de
palabras, se implementó para apoyar las necesidades de
varias clases de usuarios finales.

Sistemas dirigidos a la
administración de recursos financieros En principio
se centraron en la reducción de los costos
administrativos, como las cuentas por
pagar y por cobrar, la nómina y las cuentas del libro mayor
general. Luego, se implementaron los sistemas de contabilidad
y nóminas,
de información al cliente, de
banca en
línea, la administración de pólizas de
seguro.

2. El problema de la empresa no integrada

Las empresas con
sistemas aislados originaban grandes barreras físicas y
organizacionales entre los departamentos de procesamiento de
datos, las áreas de ingeniería y producción y las áreas de apoyo
administrativo. Debido a ello, hubo uso limitado de los
sistemas porque pocas personas en la organización
tenían acceso a la tecnología. La carencia de
integración y las brechas entre los sistemas aislados
también ocasionaron mala comunicación y oportunidades perdidas
para lograr valor en los
negocios.

3. La organización integrada y los sistemas
integrados

Así como el trabajo de computación en
red hace posible el nuevo equipo de negocios, la
integración de los sistemas permite la
organización integrada. En lugar de ser una
colección de unidades de negocios, las organizaciones
necesitan funcionar como una sola empresa a menudo
global.

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Figura 3. Tres recursos: Tres clases de
sistemas

La tecnología de la información,
más que cualquier otro factor, es la que posibilita la
nueva organización integrada. Las aplicaciones bien
concebidas de la tecnología puede posibilitar que las
organizaciones tengan estructuras planas mediante la
eliminación de niveles administrativos. La investigación muestra que
cuando una empresa
lleva a cabo una integración apropiada entre las tres
clases de sistemas, esta puede alcanzar significativos
mejoramientos en la sinergia de
la organización. En la empresa integrada, la
información fluye tanto dentro como entre las tres
áreas de recursos; es decir, el intercambio
electrónico de información ocurre en toda la
organización.

En estas organizaciones integradas, los usuarios
están en capacidad de acceder a los documentos con
texto e
imagen, al
igual que a las grabaciones de audio y vídeo o a los
cursos de
entrenamiento
con base en los computadoras.

En muchas empresas la información compilada de
inventario,
producción, marketing y
otros departamentos se utiliza para programar la
ejecución más eficiente de sus productos y
servicios.

4. Localización

En la actualidad es posible conocer datos
geográficos muy dispersos, gracias al Sistema de
Información Geográfico (GIS), facilitando que
los negocios se integren y analicen la información
proveniente de fuentes y
ubicaciones múltiples, combinando información de
los tres clases de sistemas y en los formatos de datos, texto,
imagen y voz.

La tecnología GIS es utilizada por las grandes
empresas, una de ellas es el diario Los Angeles Times para
administrar su distribución y definir los mercados
geográficos de sus ediciones especiales. Las
compañías de courier utilizan el GIS para
despachar, planear rutas y rastrear la localización de
envíos. Los mapas
digitales de las calles se utilizan, por lo regular, para
enviar los servicios de
bomberos, policías y ambulancias. Las
compañías de servicios públicos de
teléfono, agua,
electricidad, televisión por cable y otras, utilizan la
tecnología GIS para diseñar y desarrollar sus
redes de
distribución.

IV. LA EMPRESA
AMPLIADA

En el capítulo anterior se analizó
cómo se eliminan las barreras dentro de las organizaciones
a medida que la computación empresarial posibilita la
empresa integrada. En este capítulo se estudia cómo
se suprimen las barreras entre las organizaciones mediante la
computación interorganizacional y el ascenso de la empresa
ampliada.

Forjar vínculos electrónicos con el
cliente se ha convertido en una exigencia básica para la
paridad competitiva, que hace a un lado la ventaja competitiva en
muchas industrias.

Para facilitar el intercambio de datos, texto, voz e
imagen con los proveedores,
pueden producir ahorros de costos, mejorar el tiempo de
rotación para bienes y
servicios, reducir errores y mejorar la calidad. Siendo
una de las razones por la que muchas compañías
están implementando sistemas como el EDI (Intercambio
Electrónico de Datos) para fortalecer a los proveedores y
su red de suministros. Por ejemplo en la industria
automotriz la Ford es el cliente y sus servidores son
sus miles de proveedores, que pueden comunicarse a través
del EDI, la mensajería electrónica y otros medios.

Las compañías que ofrecen servicios y/o
productos complementarios pueden tener afinidad que puede
fortalecerse para la ventaja mutua mediante la tecnología
de la información. Asimismo se presenta una forma de
asociación entre los competidores con base en la
tecnología para alcanzar objetivos comunes, en lugar de
intentar adquirirse entre sí.

Antes de la segunda era empresarial, la
información en forma de facturas, dinero en
efectivo, cartas, diagramas,
informes,
diseños y mapas se
intercambiaba en toda la red de valor en forma física. La
organización ampliada desplaza gran parte de esta
interacción primitiva por medios
electrónicos.

Tecnología La promesa El cambio
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Computación Reasignación

interempresarial de relaciones

externas

Sistemas Transformación

Integrados organizacional

Trabajo de Rediseño del

Computación proceso del

en red negocio.

Figura 4. La empresa ampliada.

El explosivo uso del fax ha hecho
posible su estandarización, por su rapidez, por ser barato
y fácil de usar. Sin embargo, a medida que maduran los
estándares para la
comunicación directa de computador a
computador, el mundo se desarrolla más allá del
fax. Las
tecnologías como el EDI. el correo
electrónico y la base de datos
interorganizacionales reducen la cantidad de transformaciones de
los medios y posibilitan un nuevo panorama de oportunidades de
alcance externo.

Uno de los beneficios claves que conducen a muchas
organizaciones a incorporarse al EDI es el ahorro de
costos. Un grupo de negocios europeo estima que pueden ahorrarse
cerca de U$ 15,000 millones del año en todo el mundo al
utilizar los servicios del EDI reduciendo el papeleo necesario
para las transacciones internacionales.

Por otro lado, existen clientes que ya realizan compras desde su
casa, usando el teléfono digital, previamente "pasean a
través de un centro comercial electrónico". El
cliente va al almacén
que quiera, por vídeo, escoge los productos de su gusto,
hace su compra (o no) y, los productos que adquiera se le
envían a su casa.

En la actualidad el servicio de
atención al
cliente, se realiza en forma rápida por medio del
teléfono y conectado a la
computadora, como resultado del alcance externo empresarial
en el cual el terminal del cliente es el
teléfono.

Existe mucha información electrónica
disponible que cualquier organización puede disponer con
efectividad. Para muchas empresas es importante la nueva
tendencia a ser proveedoras de información para sus
redes de valor
mejorando las capacidades de los proveedores, la efectividad del
marketing,
etc. Al convertirse en un proveedor de información se
puede optimizar su cobertura externa. La tendencia es tomar
información de un proveedor de información,
agregarle su propio valor, sintetizarla y hacerla disponible como
información adecuada para su red de valor de clientes,
proveedores, grupos afines y depositarios.

V. LA COMPUTACION EN
RED LLEGA A SU MAYORIA DE EDAD

Tres cambios claves de la tecnología permiten un
equipo de alto desempeño de negocios, la
organización integrada y la empresa ampliada.

El primero de estos cambios es la computación en
red, los ambientes de la computación tipo anfitrión
están reemplazándose con mucha rapidez por redes de
sistemas inteligentes de computación, distribuidas que se
acomoden óptimamente a las necesidades de los
negocios.

Con este cambio se desplazan los tradicionales enfoques
propietarios en los cuales se fundamentaba la computación
tipo anfitrión hacia los Sistemas Abiertos, con base en
estándares neutrales de proveedor son los elementos
principales hacia la segunda era.

El tercero de estos cambios se da en el desarrollo del
Software, los
costos de adquisición, creación y mantenimiento
del software ahora
exceden en gran margen al hardware.

Anfitrión En red

Propietarios Abiertos Para ver el grafico seleccione la opción
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Oficio Construido

1. Primera era: Los ambientes anfitriones

El modelo de computación tipo anfitrión
ubicaba al computador en el centro y conectaba todas las
terminales y otros dispositivos como esclavos.

2. Computación en red

Un ambiente de computación en red suministra los
medios para que los usuarios tengan acceso a un amplio rango de
información, aplicaciones y recursos de computación
sin tener que preocuparse por el lugar donde se encuentran o como
están interconectados.

VI. SISTEMAS ABIERTOS
PARA UN MUNDO ABIERTO

Los sistemas abiertos se definen como " ambientes de
sistemas y de software con base en estándares que son
independientes del proveedor y a menudo están
disponibles"

1. Características de los sistemas
abiertos:

• Portabilidad. Las aplicaciones de software y
  la información pueden trasladarse con facilidad a
  diferentes computadoras de distintos tamaños o
  marcas
• Interoperabilidad. Las computadoras de
  diferentes tamaños y marcas pueden
  comunicarse entre sí, compartiendo recursos,
  información e incluso aplicaciones de
  software.

Mediante los componentes y las interfaces
estándares las organizaciones pueden crear una plataforma
tecnológica y dinámica que puede manejar el cambio
constante y los requerimientos impredecibles. Los
estándares posibilitan que las arquitecturas sean
modulares, independientes de proveedores y libremente acopladas
con partes intercambiables.

VII. LA REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL EN EL SOFTWARE

El tercer aspecto en el cambio de paradigma de la
tecnología: es la transformación del software de
oficio al software de fabricación.

El creador de software de la primera era tenia herramientas
primitivas, utilizaba una variedad de lenguajes de
programación con diferentes dialectos y compiladores no
estándar. La portabilidad hacia diferentes plataformas de
hardware era
inexistente. Ahora es posible fabricar el software utilizando
estándares, herramientas bien ajustadas, y nuevos métodos,
partes intercambiables almacenadas en las bodegas de
software.

VIII. EL LOGRO DE UNA
VISIÓN COMPARTIDA

Estamos desplazándonos hacia una segunda era
dentro de la revolución
tecnológica, la transición a esta segunda era de la
información, presenta a las organizaciones situaciones de
gran complejidad. Lograr una visión sobre las iniciativas
y estrategias de
negocios, posibilitada por el nuevo paradigma de la
tecnología, ciertamente genera un
desafío.

A medida que la era de la información se acelera
hacia su segundo periodo, las organizaciones no pueden darse el
lujo de hacer un progreso gradual. Paradójicamente, las
mismas tecnologías que las organizaciones han tratado de
dominar, han reducido los limites de tiempo para la innovación, han establecido las
dificultades para lograr el éxito o el fracaso.

En relación a investigaciones y
consultas a las organizaciones en transición, se ha
establecido un marco
teórico para definir los impulsos y plataformas claves
en la planeación
y administración de la transición.

1. Marco
teórico de la transición hacia la segunda
era

Existen tres impulsos de transformación que toda
empresa debe realizar para desplazarse hacia la nueva
era.

Fig. 5 Las cuatro plataformas para hacer la
transición

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 El primero de ellos consiste en aplicar reingeniería de negocios, lo cual se
efectúa en todos los niveles de la organización,
las organizaciones deben prepararse para cambiar y racionalizar
las operaciones con
el fin de transformar la base de costos, si es apropiado, y
mejorar la efectividad.

El segundo impulso clave consiste en reprocesar la
infraestructura de la tecnología de la información
en la organización o en la empresa. La arquitectura y el
diseño
de las tecnologías de la información son tan
importantes, como lo fueron el establecimiento y diseño
de fabricas en la era industrial, los recursos de
información disponible son equivalentes a las materias
primas de producción.

Y el tercer impulso clave en la realización de la
transición, es realinear la función de
los Sistemas de
Información (SI) con los negocios. A medida que la
tecnología, las aplicaciones y la información se
dispersan en toda la organización, deben replantearse los
enfoques con el fin de desplegar los recursos
humanos necesarios para planear, diseñar construir y
operar. Estos tres impulsos no son independientes, de hecho
están estrechamente relacionados, la importancia de
alinearlos se ilustra en el marco teórico de la
transición, presentado en la figura.

Para pasar de la concepción a la realidad, cada
un de estos impulsos deben desplazarse por las cuatro plataformas
presentadas en la figura 5.

• Lograr la visión
  (reconcebir)

La primera plataforma consiste en obtener una
visión común sobre la naturaleza
deseada de los negocios, y requiere la creación de una
estrategia que
posicione a la organización en su futuro contexto de
negocios.

• Estructurar la solución
  (reformar)

La segunda plataforma para hacer la transición
consiste en estructurar la solución, que es la función
de los arquitectos de negocios, de tecnología y de las
organizaciones, quienes pueden traducir la visión en un
conjunto viable de diseños gráficos que posibiliten comenzar la
construcción.

• Desarrollar y desplegar (realizar)

La tercera plataforma consiste en desarrollar y
desplegar los cambios planeados en las áreas de la
organización afectadas, que es función del equipo
de construcción con sus capacidades
especializadas de edificación e
implementación.

• Mejorar continuamente (renovar)

La plataforma fina para hacer la transición
implica la medición y operación sobre la
marcha de los procesos de negocios a los cuales se les aplico
reingeniería, y de la infraestructura de
apoyo de la tecnología de información
(TI), con énfasis en su evolución y mejoramiento
continuos.

2. Cinco parámetros para lograr una nueva
visión de los negocios

Don Tascoptt y Art Caston plantean cinco
parámetros o pasos para lograr una visión que pueda
integrarse al proceso de planeación
de negocios de la organización.

• Iniciar un proceso de aprendizaje

Más importante que la mejor visión
posible es el compromiso de la organización para
lograrlo, apunte directamente a los beneficios que darán
resultados y transfiera la responsabilidades a las áreas
afectadas, con mediciones de responsabilidad contables y de
desempeño.

• Reconcebir el mundo

Comience por revisar el ambiente de negocios de la
organización en estudio desde la perspectiva de los
cuatro nuevos paradigmas:
mundo, negocios, empresa y tecnología. Los
productos y/o servicios que una organización produce u
ofrece son el componente fundamental para definir cualquier
tipo de negocio u organización.

• Identificar los motivadores
  estratégicos

Los motivadores se determinan mediante la evaluación de las fuerzas de cambio que
operan en una organización, mediante la
valoración de s. La productividad de los trabajadores
del conocimiento
y de servicios junto con los de producción representan
un factor clave para muchas organizaciones.

• Reconcebir la organización como un modelo
  de negocios

El mejor mecanismo para crear y comunicar una nueva
visión consiste en desarrollar un modelo que represente
el resultado deseado. El modelo de negocios se origina en el
panorama informativo del contexto del negocio y procede a
descomponer las funciones de los mismos en componentes internos
de la red de valor

• Establecer principios de
  negocios para la reingeniería del trabajo, la
  tecnología de la información y la función
  de los Sistemas de información

Los principios son
planteamientos simples y directos que describen lo que se
determina como una buena practica, son valiosos por que
eliminan argumentos recurrentes y evaluaciones alternativas en
cuanto a las decisiones claves de planeación.

IX. APLICACIÓN
DE PROCESOS DE REINGENIERÍA A LOS NEGOCIOS

La aplicación de procesos de
reingeniería a los negocios exige el logro de una
visión, la creación de nuevas estructuras, el
desarrollo y la implementación de lo nuevo y la
institucionalización de sistemas de retroalimentación y de mejoramiento
continuo. La reingeniería debe aplicarse a todos los
niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de
trabajo, los niveles intermedios y altos de la
empresa.

1. Algunos principios de aplicación de
   reingeniería al trabajo posibilitado por la
   TI.

La reingeniería debe extenderse más
allá de la organización para volver a asignar las
relaciones con entidades externas. Para los clientes es de
mucha utilidad una
buena cantidad de parámetros o principios del trabajo de
reingeniería. Se presenta una selección de estos principios, los cuales
pueden servir como base de la discusión para su
empresa:

• Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el
  cliente; las tareas internas que no contribuyan a satisfacer
  las necesidades del cliente deben reducirse al
  mínimo,
• En los programas de
  trabajo de reingeniería, el énfasis debe hacerse
  en el mejoramiento y el cambio cambio del negocio, no
  sólo en la organización.
• Las actividades de trabajo y los procesos deben
  desempeñarse en forma paralela.
• Se crearán cargos de tipo integral con
  responsabilidades y compromisos concomitantes.
• La función de la administración es
  apoyar a quienes tratan directamente con los clientes, es
  decir, "la línea del frente de batalla".
• Los contribuyentes individuales serán capaces
  de desempeñar más de una
  función.
• La información estará disponible en
  cualquier momento para dar respuesta a las solicitudes de los
  clientes.
• Se eliminará la burocracia
  jerárquica.
• Las actividades redundantes se identificarán y
  se destruirán.
• Se minimizarán las comunicaciones
  erróneas.
• Cualquier individuo estará en capacidad de
  comunicarse con cualquier otro mediante la red
  empresarial.
• Los cargos se definirán con
  claridad.
• No habrá despidos de personal.
• Lo viejo no se eliminará hasta que se haya
  forjado una nueva alternativa viable.

X. REPROCESAMIENTO
DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

Como ocurre con la transformación de la
organización del negocio, el reprocesamiento de
tecnología exige reconcebir, reformar, realizar y renovar.
Una vez que se ha forjado una visión del negocio, la
primera clave para el reprocesamiento de tecnología es
saber hacia dónde va. Par ello, la organización
necesita definir una arquitectura
objetivo de la
tecnología de la información que adopte el nuevo
paradigma, basada en estándares, y orientada hacia la red.
Las arquitecturas deben ser dinámicas y flexibles,
posibilitando la búsqueda de oportunidades de negocios
imprevistas y los imperativos que seguramente traerá el
nuevo ambiente de negocios.

El proceso destinado a establecer una arquitectura
basada en estándares consta de cinco pasos
básicos.

• El primer paso consiste en establecer un marco
  teórico de la arquitectura, el cual define los diversos
  componentes y establece el contexto para organizar y manejar el
  proceso de desarrollo de la arquitectura.
• En el segundo paso, el marco se utiliza como base
  para describir la arquitectura actual. Que permite la
  valoración de riesgos y
  oportunidades asociados a las aplicaciones
• El tercer paso implica estructurar la arquitectura
  deseada u objetivo
  para establecer la dirección del cambio.
• El cuarto paso implica una serie de plataformas que
  proporcionan programación efectiva por etapas de la
  arquitectura deseada, y permiten que los beneficios y los
  costos se acumulen de manera gradual.
• En el quinto paso, la arquitectura debe valorarse y
  actualizarse sobre una base regular para adaptarse a la
  experiencia, a los cambios en el negocio y a los cambios en el
  negocio y a los cambios en la tecnología.

Una arquitectura de la TI abarca cinco modelos
arquitecturales interrelacionados; cada uno representa un
concepto o una
perspectiva diferente de la manera como la TI va a proporcionar
los resultados de negocios deseados:

• Perspectiva del negocio: La futura empresa
  utilizando unidades lógicas de servicio para representar
  el negocio sometido a procesos de reingeniería. Los
  negocios deben someterse primero a procesos de
  reingeniería, antes de que se rediseñen procesos
  de trabajo y se desarrollen nuevas aplicaciones de la
  TI.
• Perspectiva del trabajo: Son funciones de
  servicio sometido a procesos de reingeniería que se
  estructuran utilizando actividades de trabajo, recursos
  humanos, estaciones de trabajo y recursos asociados, incluida
  la información. Esta perspectiva es particularmente
  útil en la construcción de exigencias
  arquitecturales con respecto a gerentes de negocios y
  usuarios.
• Perspectiva de información: Proporciona
  el punto de vista de la ingeniería de la información sobre
  la arquitectura.
• Perspectiva de aplicación: La meta
  consiste en tener tanta información de la empresa como
  sea posible accesible al computador. Los modelos de proceso del
  negocio y los modelos de información están
  conectados por la perspectiva de aplicación.
• Perspectiva de tecnología: Esta se
  conecta con el modelo de trabajo al proporcionar las
  plataformas de tecnología requeridas para satisfacer las
  necesidades de diversas clases de usuarios en estaciones de
  trabajo identificadas.

10. LIDERAZGO PARA LA
    TRANSICION

Para Peter Senge, " en una organización en
proceso de aprendizaje, los
lideres son diseñadores, servidores y maestros. Son los
responsables en la construcción de organizaciones en las
que continuamente las personas amplían sus capacidades
para entender la complejidad, clarificar la visión y
mejorar modelos mentales compartidos; es decir, ellos son los
responsables del aprendizaje".

Uno de los hallazgos más impactantes es que el
liderazgo en
una empresa
puede prevenir de cualquier parte, y se encuentran en aquellas
personas que comenzaron en el nivel inferior de la
jerarquía.

1. Liderazgo en el grupo de trabajo: Este es el caso de
   alguien del más bajo nivel de una jerarquía que
   comprende la necesidad del cambio, corre algunos riesgos y se
   lanza al desafío del liderazgo.

• El factor crítico del éxito fue el
  compromiso de la gerencia
  senior, que no se inclinaba hacia las viejas formas del
  trabajo.
• El equipo de liderazgo debe tener autoridad y
  poder reales
  para efectuar los cambios.
• Un tercer factor fue "comunicar, comunicar,
  comunicar".
• Se desarrolló un sentido real de confianza y
  de control de
  las responsabilidades de equipo.
• Se desarrolló una actitud
  mental en la que el equipo cuestionaba cada aspecto del proceso
  de negocios.
• Para establecer una reputación sobre la
  confiabilidad, fue importante "manejar las expectativas y
  siempre cumplir las promesas".
• Otro factor fue la función de una
  compañía consultora externa.
• Finalmente, "manejar el entusiasmo y mantenerlo
  centrado en los resultados del negocio".

2. Liderazgo para el aprendizaje:
   El desafío del aprendizaje condiciona la empresa al
   conocimiento, las actitudes y
   las habilidades necesarias para obtener el éxito en la
   nueva era. Es decir, la transformación cultural incluye
   cambios en:

• Conciencia y conocimiento
• Motivación y compromiso
• Habilidades y aptitudes.

1. Como aprenden las personas el nuevo paradigma: Siendo
   proactivo, planeando y diseñando un ambiente de
   trabajo-aprendizaje en el cual la participación en el
   trabajo diario y el cambio vayan de la mano con programas
   integrados de aprendizaje para el entrenamiento y
   la
   educación. Para ello se requiere:

• Aprendizaje mediante acciones:
  Implementando trabajos en grupo y la aplicación de
  reingeniería pueden proporcionar información
  permanente con relación a la efectividad y el
  desempeño del equipo de negocios
• Aprendizaje formal: Mediante un conjunto de programas
  de entrenamiento y educación que se vinculan a los cambios
  buscados. La integración de estos programas con la
  experiencia en acción es muy eficaz.

1. Organización para el
   aprendizaje: Se requiere una cultura
   empresarial para tener éxito en la nueva era. Los
   valores, las actitudes
   y los comportamientos culturales son tales que las
   oportunidades para las nuevas formas de trabajo surgen y se
   identifican en toda la organización. A medida que la
   tecnología se halle en el centro de la
   ejecución de las funciones del negocio, la necesidad
   de aprendizaje se hace más imperiosa para los
   usuarios. Lo cual, señala la necesidad del liderazgo
   para manejar el aspecto de cambiar la cultura
   corporativa.

   Si hacemos historia,
   sabemos que la primera era fue la época del hardware,
   donde los clientes dependían del fabricante del
   computador que él fabricaba. En las décadas del
   50 y 60 el mainframe era el rey, al igual que las
   compañías que lo vendían. En los 70, el
   mundo fue testigo del ascenso de los proveedores de
   minicomputadoras, como Digital Equipment Corporation. En los
   80, se introdujo el computador personal, el microprocesador, los productores de clones y
   la industria independiente de software termoempacado.
   También aparecieron las redes de área local
   (LAN) y la
   red de área amplia (WAN). Finalmente a comienzos de la
   década del 90 se hizo evidente que la industria estaba
   dando un vuelco total.

2. El liderazgo y la industria
   de la TI: El cambio de paradigma tecnológico
   está generando una reinvención de la industria
   computacional que tiene implicaciones de gran alcance para
   las relaciones cliente-proveedor, el liderazgo de la TI, el
   crecimiento
   económico de Occidente y la competitividad
   nacional.

   También existe una amplia convicción
   de que la productividad de los trabajadores del conocimiento
   y de servicios están convirtiéndose en un
   factor decisivo en la competitividad de las
   compañías y naciones industrializadas.
   Además, las empresas más eficaces, competitivas
   y productivas serán aquellas que hayan adoptado los
   nuevos paradigmas
   organizacionales y tecnológicos, incluida la adopción de estructuras autogestionadas
   interconectadas y con base en equipo y en red.

3. Liderazgo para un mundo cambiante: Existe una amplia
   convicción de que el bienestar económico de las
   naciones se determinará de manera sustancial mediante
   el éxito nacional del desarrollo de sus industrias
   de la tecnología de la información.

   La integración de información crea un
   arma nueva que será decisiva en las batallas
   competitivas que se desarrollen, pero también crea un
   arma secreta que pueden utilizar las corporaciones y los
   gobiernos en detrimento de sus accionistas.

   Es verdad que , en general, el cambio será
   importante para la generación de bienestar y
   prosperidad, pero ¿qué sucederá con
   aquellos que debido a las brechas de conocimiento y
   habilidades o cargos que presentan una evidente
   duplicación, se encuentran desconectados del proceso?.
   Los valores de
   los individuos, las corporaciones y los gobiernos
   deberán estructurar ampliamente estos
   aspectos.

4. ¿Hacia dónde se dirige el lado oscuro?:
   El cambio de paradigma trae una nueva promesa de la
   tecnología de la información. Pero,
   también trae consigo nuevos peligros, como que suprime
   el trabajo de escritorio, eliminando funciones de trabajo y
   causando desempleo
   masivo. Sólo mediante la elevación del nivel del
   trabajo y la generación de cargos integrales,
   como parte de estructuras de equipo, pueden lograrse los
   grandes incrementos en productividad.
5. El liderazgo para la transición en su
   oportunidad: Según Alvin Toffler "los nuevos medios de
   producción no se encontrarán en la caja de
   herramientas del artesano o en la enorme maquinaria de las
   grandes industrias, sino en la cabeza del empleado donde la
   sociedad
   encontrará la fuente más importante de futuro,
   poder y
   bienestar".

Sin embargo, los dueños de estos cerebros
todavía tienen muy poca o ninguna propiedad
del bienestar que ellos crean, no cuentan más que con un
salario y
tal vez un plan de
incentivos.
Será a medida que evolucione el cambio y crece su poder,
creemos que se planteará el tema de la propiedad
del bienestar.

10. Finalmente, podemos hacer una pequeña
    reflexión, indicando que este mundo como está
    en un proceso de transformación, tenemos la
    oportunidad de ser protagonistas de este cambio, para
    dirigir, no necesariamente para dar grandes discursos,
    sino ayudando a que nuestra organización aprenda y sea
    capaz de aprender. Cualquiera que sea el lugar que ocupemos
    en la jerarquía, cualquiera sea el tipo de trabajo,
    cualquiera que sea nuestra aptitud específica, tenemos
    la oportunidad de trabajar con otros para hacer la
    "transición hacia lo nuevo".

    No sólo tenemos la oportunidad, sino la
    responsabilidad para con nosotros mismos de
    forjar nuestro propio destino y crear una vida productiva y
    satisfactoria. A medida que ingresemos en la segunda era de
    la información, el futuro no sólo
    sucederá. Será creado por las personas, con
    valores,
    aspiraciones y expectativas de crecimiento. Será
    creado por aquellos que exigen que el pequeño mundo
    más abierto en el que vivimos sea mejor.

    RESUMEN:

    La transición hacia lo nuevo es una manera de
    observar algo, que se hace imprescindible debido a los nuevos
    desarrollos en la ciencia,
    la tecnología, el arte u otras
    áreas de trabajo. En estos momentos se generan tres
    cambios fundamentales en la aplicación de las
    computadoras en los negocios. La Tecnología de la
    Información hace posible que las empresas tengan una
    estructura
    de Equipos de Alto Desempeño, para funcionar como
    Negocios Integrados independientemente de la gran
    autonomía de cada negocio, alcanzar y desarrollar
    nuevas relaciones con organizaciones externas, con el
    objetivo de convertirse en una Empresa Ampliada.

11. REFLEXIONES
12. BIBLIOGRAFIA

1. Cambios de Paradigmas Empresariales, por Don Tapscott
y Art Caston.

Editorial Mc Graw-Hill, año 1993.

RIGOBERTO CASTRO IGNACIO

VICTOR OLIVO ORBEGOZO