Indice
1.
Introducción
2. La Teoría De Los
Negocios
3. El gran poder de las pequeñas
ideas
4. La disciplina de la
innovación
5. La Información Que
Los Ejecutivos Realmente Necesitan
6. El Advenimiento De La Nueva
Organización
7. La Nueva Sociedad De
Organizaciones
8. El Nuevo Desafío De
La Productividad
9.
Bibliografía
El mundo desarrollado está en proceso de
cometer un suicidio nacional
colectivo. Sus ciudadanos no están produciendo suficientes
bebés para reproducirse, y la causa es bastante clara. Su
población más joven ya no
está en condiciones de soportar la carga creciente de una
clase pasiva cada vez mayor. Solamente pueden compensar esa carga
creciente reduciendo en el otro extremo del espectro de la
dependencia, lo cual significa tener menos hijos o ninguno.
Desde luego, las tasas de nacimiento pueden aumentar nuevamente,
aunque hasta ahora no existe el más mínimo signo de
un nuevo auge de la natalidad en ninguna nación
desarrollada. Pero aún cuando las tasas de nacimiento
aumentaran de la noche a la mañana se necesitarían
25 años antes de que esos nuevos bebés
llegarán a ser adultos completamente educados y
productivos. En otras palabras, durante los próximos 25
años la sub población de las naciones desarrolladas es
un hecho consumado y por lo tanto tiene implicancias para sus
sociedades y
economías.
No habrá una potencia
económica mundial dominante, por que ninguna nación
desarrollada tiene la población de base para sostener ese
rol. No puede haber una ventaja competitiva a largo plazo para
ninguna nación, industria ni
compañía, porque ningún dinero ni
tecnología
puede compensar, durante un período prolongado, los
crecientes desequilibrios en los recursos
laborales. Las metodologías de entrenamiento
desarrolladas durante las dos guerras
mundiales – principalmente en los Estados Unidos
– ahora hacen posible elevar la productividad de
una mano de obra preindustrial no calificada hasta niveles
altísimos en muy poco tiempo, como lo
demostró Corea hace 30 años y ahora Tailandia. La
tecnología
– la nueva tecnología de marca –
está disponible por lo general en forma muy
económica en el mercado abierto.
La única ventaja comparativa de las naciones desarrolladas
es la oferta de
trabajadores instruidos. Ésta no es una ventaja
cualitativa, las personas educadas en los países
emergentes son exactamente tan capaces como sus contrapartes en
el mundo desarrollado. Pero cuantitativamente, las naciones
desarrolladas tienen una gran supremacía. Convertir esta
ventaja cuantitativa en una supremacía cualitativa es una
manera – y quizá la única – de que las
naciones desarrolladas mantengan su posición competitiva
en la economía mundial.
2. La Teoría
De Los Negocios
En mucho tiempo –
quizá desde fines de los años cuarenta o comienzos
de los cincuenta – no ha habido tantas nuevas técnicas
gerenciales importantes como las que hoy existen: la
reducción empresarial, la fuente de provisión
externa, la gestión de
calidad total, el análisis del valor
económico, la diferenciación (benchmarking), la
reestructuración (reengineering). Cada una constituye una
herramienta poderosa. Pero con las excepciones de la
provisión externa y la reestructuración, estas
herramientas
están destinadas a hacer de una manera diferente lo que ya
está haciendo. Son herramientas
operativas sobre "cómo hacer" algo.
Sin embargo, "qué hacer" está llegando a ser el
desafío cada vez más importante que enfrentan las
gerencias, especialmente las gerencias de las grandes
compañías que han disfrutado de un éxito a
largo plazo. La historia es conocida: una
compañía que apenas ayer fue una superestrella se
encuentra estancada y frustrada, en dificultades y a menudo en
una crisis
aparentemente incontrolable.
La causa de origen de casi todas estas crisis no es
que las cosas se hagan de manera deficiente. En realidad, en la
mayoría de los casos, se hacen las cosas correctas –
pero improductivamente. ¿Qué explica esta aparente
paradoja? Las suposiciones sobre las cuales se ha desarrollado y
manejado la
organización ya no concuerdan con la realidad. Estas
son las suposiciones que determinan la conducta de
toda organización, dictan sus decisiones sobre
qué hacer y qué no hacer y definen lo que la
organización considera resultados significativos.
Estas suposiciones conciernen a los mercados, a la
identificación de clientes y
competidores, a sus valores y su
conducta.
Conciernen a la tecnología y su dinámica, a las ventajas y desventajas de
una compañía.
Cada vez que una gran organización atraviesa dificultades –
y especialmente si ha sido exitosa durante muchos años
– la gente le echa la culpa a la indolencia, a la
complacencia, a la arrogancia y a las burocracias gigantescas.
¿Es una explicación posible? Si. Pero rara vez es
la importante o correcta.
Pero por cada uno de estos aparentes hacedores de milagros, hay
una gran cantidad de directores ejecutivos capaces cuyas organizaciones
sucumben. No podemos depender de los hacedores de milagros para
rejuvenecer una teoría
de los negocios
obsoleta más de lo que podemos depender de ellos para
curar otros tipos de enfermedades graves. Ellos
comienzan con el diagnóstico y el análisis. Reconocen que alcanzar los
objetivos y
crecer rápidamente exigen una reconsideración
profunda de la teoría de los negocios. No
descartan el fracaso inesperado como el resultado de la
incompetencia de un subordinado ni como accidente, sino que lo
tratan como un síntoma del "fracaso de los sistemas". No se
atribuyen el mérito por el éxito
inesperado, sino que lo tratan como un desafío a sus
suposiciones.
Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una
enfermedad degenerativa que pone en peligro la subsistencia. Y
saben y aceptan el viejo principio del cirujano –
demostrando en el tiempo – en cuanto a la toma de una
decisión eficaz: una enfermedad degenerativa no se
podrá curar con dilación. Requiere una
acción firme.
3. El gran poder de las
pequeñas ideas
¿Acaso el planeamiento de
largo alcance es solamente para la gran
compañía?
¿El planeamiento de
largo alcance significa predecir que el futuro determinará
y adaptará las acciones de la
compañía a las tendencias anticipadas?
A juzgar por sus acciones,
muchos ejecutivos responderían afirmativamente a estas
preguntas. Pero están equivocados. ¡La respuesta
correcta a ambas es un rotundo no!
El futuro no puede ser conocido. La única cosa cierta
acerca de él es que será diferente, más que
un no nacido aún, amorfo, indeterminado. Puede ser
planeado mediante la acción premeditada. Y lo único
que puede motivar eficazmente esa acción es una idea
– una idea de una economía diferente,
de una tecnología diferente o de un mercado diferente
explotado por una empresa
diferente.
Pero las ideas siempre comienzan siendo pequeñas.
Ése es el motivo por el cual el planeamiento de largo
alcance no sólo es para la gran compañía.
También es la razón por la cual la pequeña
empresa
realmente puede tener una ventaja al intentar planear el futuro
en el presente.
Lo nuevo, lo diferente, cuando se estima en dólares,
siempre parece tan pequeño e insignificante que suele ser
empequeñecido por el volumen total de
los negocios existentes en la gran compañía. Los
pocos millones de dólares en ventas que
podría producir una nueva idea en los próximos
años, aun cuando sea rotundamente exitosa, parecen tan
insignificantes en comparación con los cientos de millones
que producen los negocios existentes en una gran
compañía que esos dólares a veces se pasan
por alto.
Y sin embargo los nuevos negocios requieren una gran cantidad de
esfuerzo. Tanto que la pequeña empresa a menudo
está mucho más dispuesta a emprender la tarea. Por
eso, ésta es una buena razón para que la gran
compañía organice un esfuerzo de planeamiento
especial en el largo plazo; de lo contrario es posible que nunca
encuentre oportunidad para algo que no sea la tarea actual.
Pero, desde luego, la pequeña empresa que hace un buen
trabajo planeando el futuro en el presente no seguirá
siendo "pequeña" por mucho tiempo. Toda gran empresa
exitosa en la actualidad fue alguna vez – y a menudo muy
recientemente, como en el caso de IBM o Xerox – una
pequeña empresa basada en una idea de lo que
debería ser el futuro.
No obstante, esta "idea" tiene que ser una idea empresarial
– con potencial y capacidad de producir riqueza –
expresada en un negocio dinámico, operativo y productivo,
y concretada a través de acciones y una conducta
empresarial. Implícita en la idea empresarial siempre
está la pregunta: "¿Qué cambio
importante en la economía, el mercado o el
conocimiento nos permitiría conducir a la empresa de la
manera en que realmente preferiríamos conducir a la empresa de la
manera en que realmente obtendríamos los mejores
resultados económicos?".
La pregunta fundamental no debería ser:
"¿Cómo será la sociedad del
futuro?". Ésta es la pregunta de un reformador social, del
revolucionario o del filósofo – no del
empresario.
En vista de que este criterio parece tan limitado, tan
egoísta, los historiadores frecuentemente lo han pasado
por alto. Han descuidado el impacto que ha tenido el empresario
innovador. Desde luego, la gran idea filosófica ha tenido
efectos mucho más profundos. Aunque, por otro lado, muy
pocas ideas filosóficas han tenido algún efecto. Y
si bien cada idea empresarial es mucho más limitada, la
mayor parte de ellas han sido eficaces. Como resultado, los
empresarios innovadores, como grupo, han
tenido mucho más impacto sobre la sociedad de lo
que creen los historiadores.
El mismo hecho de que sus ideas no sean "grandes conceptos"
– ideas que abarquen a toda la sociedad o a todo el
conocimiento,
sino "pequeñas ideas" que sólo afectan un
área estrecha – hace que sean mucho más
viables. Las personas que poseen estas ideas pueden equivocarse
acerca de todo lo demás en la economía o sociedad
del futuro. ¿Pero qué importante con tal que sean
aproximadamente acertados en cuanto a su propio objetivo
empresarial estrecho? Todo lo que necesitan para ser exitosa es
solamente un pequeño desarrollo
específico. Es cierto que algunas – muy pocas
– grandes ideas filosóficas llegan a ser notas al
pie de página en los libros de
historia; pero
muchas pequeñas ideas empresariales se llegan a cotizar en
la bolsa de
valores.
Busquemos en la historia algunas pequeñas ideas que hayan
conducido a grandes resultados. Pero antes citaremos algunas
ideas a partir de las cuales se desarrollaron industrias
enteras. ( Después consideraremos algunas ideas de las
cuales surgieron las grandes corporaciones )
El banco
comercial
La innovación empresarial que ha tenido el
mayor impacto fue la que en el siglo pasado convirtió la
propuesta teórica del filósofo social
francés. Claude Henry Saint – Simón, en un
banco. Saint
– Simón partió del concepto del
entrepreneur, como lo había concebido antes su
compatriota, el economista J.B Say, para desarrollar un sistema
filosófico en torno del rol
creativo del capital.
La idea de Saint – Simón llegó a concretarse
a través de un banco comercial: el famoso Crédit
Mobilier que sus discípulos, los hermanos Pereire,
fundaron en París a mediados del siglo XIX . El Credit
Mobilier iba a ser el promotor consciente de la industria a
través de la
administración de los recursos de
circulante de la comunidad.
Llegó a ser el prototipo de todo el sistema bancario
del entonces "subdesarrollado" continente europeo en la
época de los Pereire – comenzando con Francia, los
Países Bajos y Bélgica. Luego, los imitadores de
los Pereire fundaron bancos
comerciales de Alemania,
Suiza, Austria, Escandinavia e Italia, que se
convirtieron en los principales agentes para el desarrollo
industrial de esas naciones.
La industria química
Sin duda, la industria química moderna
surgió en Inglaterra. A
mediados del siglo XIX esta nación, con su industria
textil altamente desarrollada, era el principal mercado para los
productos
químicos. También era el país de origen de
los grandes científicos de la época: Michael
Faraday y Charles Darwin.
En realidad la industria química moderna se
inició con un descubrimiento inglés:
el descubrimiento de Perkins del tinte de anilina en 1856. Sin
embargo, 20 años más tarde el liderazgo por
el descubrimiento de Perkins en la nueva industria
(aproximadamente en 1875) había pasado claramente a
Alemania. Los
empresarios alemanes contribuyeron a la idea empresarial que
estaba ausente en Inglaterra: el
resultado de la investigación científica, la
química orgánica en este caso, se pudo transformar
directamente en aplicaciones comerciales.
La comercialización moderna
Las empresas privadas
más poderosas en la historia probablemente fueron
manejadas por la casa japonesa de los Mitsui, que antes de su
disolución después de la Segunda Guerra
Mundial se calculó que empleaba un millón de
personas en todo el mundo, de acuerdo con las estimaciones de las
autoridades norteamericanas de ocupación.
La idea empresarial implícita en este negocio era la del
comerciante como un principal de la actividad económica,
no como un mero intermediario. Esto significaba precios fijos
para el consumidor. Y
también que los Mitsui ya no actuaran como agentes en la
negociación con los artesanos y
fabricantes. Ellos compraban por su propia cuenta y encargaban
mercadería estandarizada para ser fabricada de acuerdo con
sus especificaciones.
La distribución masiva
No hace falta una gran imaginación para hacer exitosa una
idea empresarial. Todo lo que puede ser necesario es un trabajo
sistemático que hará efectivo en el futuro algo que
ya ha ocurrido. Por ejemplo, generalmente los nuevos desarrollos
en la economía y el mercado ocurrirán mucho antes
de la distribución. Sin embargo, el hecho de
organizar la distribución puede hacer más eficaz el
cambio –
y de ese modo generar un verdadero crecimiento empresarial.
Por ejemplo, el canadiense Willard Garfield Weston observó
que cuando a fines de la Segunda Guerra
Mundial las amas de casa inglesas comenzaron a pedir pan
empaquetado en rebanadas, no existía un sistema de
distribución adecuado para satisfacerlas con lo que ellas
deseaban comprar y dónde deseaban comprarlo. Debido a esta
pequeña idea, en unos pocos años surgió una
de las compañías más grandes de comercialización de alimentos en Gran
Bretaña.
Las cadenas que venden al descuento
Con frecuencia, han sido pequeñas las ideas de las cuales
han surgido las grandes corporaciones. He aquí algunos
ejemplos.
IBM
Thomas J. Watson, el empresario que fundó y
desarrolló IBM, no vio el desarrollo incipiente de la
tecnología comercial. Pero tuvo la idea de procesar la
información como un concepto
unificador sobre el cual desarrollar una empresa. IBM
había sido durante un largo tiempo una empresa muy
pequeña y limitada a una tarea tan terrenal como llevar
los libros mayores
de contabilidad y
la rendición de cuentas. Pero
estaba dispuesta a dar el salto – de una tarea totalmente
inconexa de la época de guerra –
cuando llegó la tecnología que hizo posible el
procesamiento de
datos por medio de computadoras
electrónicas.
Sears, Roebuck & Co.
Los hombres que construyeron Sears, Roebuck & Co. –
Richard Sears, Julius Rosenwald, Albert Loeb, y finalmente Robert
E. Wood – tenían intereses sociales activos y una
imaginación social vivaz. Pero ninguno de ellos
pensó en rehacer la economía. Incluso dudo que la
idea de un mercado masivo – en oposición al
tradicional mercado de calidad –
se les haya ocurrido hasta mucho después de 1930. Desde el
principio, los fundadores de Sears & Roebuck tenían la
idea de que se podía hacer que el dinero del
hombre pobre
tuviera el mismo poder adquisitivo que el del hombre
rico.
El movimiento
cooperativista en Europa
había prosperado principalmente sobre la base de esa idea.
Sin embargo, Sears & Roebuck era la primera empresa en los
Estados Unidos
que se basaba en ella. Se comenzó con la pregunta:
"¿Qué convertiría al campesino en un
cliente de una
empresa minorista?" La respuesta fue simple: "Necesita estar
seguro de
obtener bienes de la
misma calidad confiable
que la gente de la ciudad pero a un precio
más bajo".
Bata
La idea empresarial básica puede ser simplemente una
imitación de algo que surte efecto en otra nación o
en otra industria. Por ejemplo, cuando Thomas Bata, el fabricante
de calzado eslovaco, volvió a Europa desde los
Estados Unidos después de la Primera Guerra
Mundial, se le ocurrió la idea de que toda la
población en Checoslovaquia y los Balcanes podía
usar zapatos como lo hacían todos en los Estados Unidos.
"El campesino va descalzo", se afirma que dijo, "no porque es
demasiado pobre, sino porque no hay zapatos". Lo que era
necesario para lograr que esta visión de un campesino
calzado se hiciera realidad era alguien que le suministrara un
zapato barato y estandarizado, pero bien diseñado y
durable, como se había hecho en los Estados Unidos.
Sobre la base de esta analogía con los Estados Unidos,
Bata se inició sin capital en un
taller alquilado, y en unos pocos años construyó la
empresa de calzado más grande de la Europa pre-nazi y una
de las compañías más exitosas del Viejo
Continente.
Hacer que el futuro ocurra requiere esfuerzo más que
"talento". Seguramente, el individuo con una imaginación
creativa tendrá más ideas imaginativas. Pero no es
tan probable que las ideas más imaginativas resulten ser
verdaderamente exitosas.
La creatividad,
que cobra tanta importancia en las discusiones sobre innovación, no es el problema real. Por lo
general, hay más ideas en cualquier organización,
incluyendo a las empresas, de las
que se pueden aplicar. Haga esta pregunta en cualquier
compañía – incluso en las aparentemente
moribundas – : ¿Qué aspecto de nuestra
compañía, de nuestra sociedad o de nuestro grado de
conocimiento
darían a nuestra empresa su mayor oportunidad si solamente
pudiéramos hacer que eso sucediera?" Surgirán
docenas de respuestas de parte de la gerencia. Por
lo general, no nos falta ideas – ni siquiera ideas buenas y
útiles. Lo que falta, más que productos o
procesos, es
una disposición de la gerencia a
recibir las ideas con beneplácito, a pedirlas.
Después de todo, los productos y procesos son
solamente los vehículos a través de los cuales las
ideas llegan a ser efectivas. Los productos específicos y
los procesos del futuro a menudo ni siquiera se pueden
imaginar.
Finalmente, la idea debe pasar la prueba del compromiso personal.
¿Realmente creemos en la idea? ¿Realmente queremos
ser ese tipo de personas, hacer ese tipo de trabajo, manejar ese
tipo de empresa?
Construir el futuro requiere coraje. Requiere esfuerzo. Pero
también requiere fe. Comprometerse con lo ventajoso
simplemente no es práctico. No pasará las pruebas
sucesivas. Ya que ninguna idea semejante es infalible –
tampoco debería serlo.
La única idea acerca del futuro que debe fracasar es la
idea aparentemente segura, la idea sin riesgo, que se
considera incapaz de fallar. Las ideas sobre las cuales se
construya la empresa del mañana deben ser inciertas; nadie
puede realmente predecir lo que serán ni cuándo se
convertirán en realidad. Deben ser arriesgadas; por
supuesto, deben tener una probabilidad de
éxito, pero también una probabilidad de
fracaso. Si no son inciertas ni riesgosas simplemente no son
ideas prácticas para el futuro.
Conclusión
No es absolutamente necesario que todas las empresas busquen la
idea que determinará el futuro y comiencen a trabajar
sobre su realización. En realidad, muchas gerencias
empresariales ni siquiera han hecho efectivo su presente –
y a pesar de eso sus compañías de algún modo
sobreviven durante un tiempo. Las grandes empresas, en
particular, parecen capaces de subsistir un largo tiempo sobre la
base del coraje, el esfuerzo y la visión de sus primeros
ejecutivos antes de debilitarse y declinar.
Pero el futuro siempre llega, tarde o temprano. Y siempre es
diferente. Aún la compañía más
poderosa tendrá dificultades si no trabaja hacia el
futuro. Perderá importancia y liderazgo.
Todo lo que quedará serán los gastos generales
de una gran compañía. No habrá ni control ni
comprensión de lo que está sucediendo.
Al no atreverse a asumir el riesgo de hacer
que el futuro ocurra, la gerencia por omisión asume el
riesgo mayor de ser sorprendida por lo que sucederá.
Éste es un riesgo que aún la compañía
más grande y rica no se puede permitir. Y es un riesgo que
ni siquiera la compañía más pequeña
necesita correr.
4. La disciplina de
la innovación
La innovación es la función
específica del emprendimiento, ya sea en una
compañía existente, es una institución de
servicio
público o en una nueva empresa iniciada por un solo
individuo en el medio familiar. Es el medio por el cual el
empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o
incrementa los recursos existentes con un potencial mejorado para
producir riqueza.
Hoy existe una gran confusión acerca de la
definición adecuada de emprendimiento. Algunos
observadores utilizan el término para referirse a todas
las pequeñas empresas; otros, a todas las empresas nuevas.
Sin embargo, en la práctica una gran cantidad de empresas
bien establecidas se comprometen en emprendimiento sumamente
exitosos. El término, por lo tanto, no alude al
tamaño o la edad de una empresa, sino a cierto tipo de
actividad. En el núcleo de esa actividad está la
innovación: el esfuerzo de crear un cambio deliberado,
concentrado en el potencial económico o social de una
empresa.
Fuentes de innovación
Desde luego, hay innovaciones que surgen de un rasgo de ingenio.
Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente
las exitosas, resultan de una búsqueda deliberada y
consciente de oportunidades de innovación, que se
encuentran solamente en unas pocas situaciones.
Existen cuatro áreas de oportunidad dentro de una
compañía o industria:
Sucesos inesperados
Incongruencias
Necesidades del proceso
Cambios en la industria y el mercado
También existen tres fuentes
adicionales de oportunidad fuera de una compañía,
en su medio social e intelectual:
Cambios demográficos
Cambios en la percepción
Nuevo conocimiento
En realidad, estas fuentes se
superponen. Si bien pueden ser diferentes en la naturaleza de su
riesgo, dificultad, complejidad y en el potencial para la
innovación se pueden encontrar en más de un
área a la vez. Pero combinadas dan cuenta de la gran
mayoría de todas las oportunidades de
innovación.
Los sucesos inesperados
Quince años más tarde, cuando todos creían
que las computadoras
estaban concebidas para el trabajo
científico avanzado, las empresas inesperadamente
mostraron interés en
una máquina que pudiera hacer las planillas de pagos.
Univac, que tenía la máquina más avanzada,
desdeñó las aplicaciones empresariales. Pero IBM
inmediatamente comprendió que enfrentaba un posible
éxito inesperado, rediseñó lo que
básicamente era la máquina de Univac para ser
aplicada en las planillas de pagos y a los cinco años se
convirtió en líder
de la industria de la computación, una posición que ha
mantenido hasta la fecha.
El fracaso inesperado también puede ser una importante
fuente de innovación. Todo el mundo sabe del fracaso
más grande en la historia automotriz: el modelo Edsel
de la Ford Motor Company.
Pero lo que pocas personas parecen saber es que el fracaso del
Edsel fue el fundamento para gran parte del éxito
posterior de la compañía. Ford planeó el
Edsel, el automóvil más cuidadosamente
diseñado en la historia automotriz norteamericana, para
proporcionar a la compañía una línea
completa de productos con los cuales competir con GM. Cuando el
modelo
fracasó, a pesar de todo el planeamiento, la investigación
de mercado y el diseño
incluido en él, Ford comprendió que algo estaba
ocurriendo en el mercado del automóvil que iba en contra
de las suposiciones básicas sobre las cuales GM y todos
los demás habían diseñado y vendido los
automóviles. El mercado ya no estaba dividido
principalmente en segmentos por grupos de
ingreso; repentinamente, el nuevo principio de la segmentación era lo que ahora llamamos
"estilos de vida". Las respuestas inmediatas de Ford fueron el
Mustang y el Thunderbird: los autos que le
dieron a la compañía una personalidad
diferente y la restauraron como líder
de la industria.
Las incongruencias
Alcon Industries fue uno de los grandes éxitos de la
década de los sesenta porque Bill Connor, el fundador de
la compañía, aprovechó una incongruencia en
la tecnología médica. La operación de
cataratas es el tercero o cuarto procedimiento
quirúrgico más frecuente en el mundo. Durante los
últimos 300 años, los médicos la
sistematización hasta el punto de que el único paso
"anticuado" que quedara era el corte de un ligamento. Los
cirujanos del ojo habían aprendido a cortar el ligamento
con un éxito total, pero era un procedimiento tan
diferente del resto de la operación y tan incompatible con
ella que ellos a menudo le temían. Era una
incongruencia.
Los médicos conocían desde hacía 50
años una enzima que podía disolver el ligamento sin
tener que cortarlo. Todo lo que hizo Connor fue agregar una
sustancia preservante a esta enzima que le asegurara algunos
meses de vida in vitro. Los cirujanos aceptaron de inmediato el
nuevo compuesto, y Alcon se encontró con un monopolio a
nivel mundial. Quince años más tarde, Nestlé
adquirió la compañía por un precio
excesivo.
Semejante incongruencia dentro de la lógica
o ritmo de un proceso es
sólo una posibilidad de la cual pueden surgir las
oportunidades de innovación. Otra fuente es la
incongruencia entre las realidades económicas. Por
ejemplo, cada vez que una industria tiene un mercado en
expansión pero márgenes de ganancias declinantes –
como fue el caso de las industrias
siderúrgicas de las naciones desarrolladas entre 1950 y
1970 – existe una incongruencia. Una respuesta innovadora:
las miniacerías.
Las necesidades del proceso
Cualquiera que haya conducido en Japón
sabe que este país no cuenta con un sistema de autopistas
moderno. Sus rutas todavía siguen los caminos trazados
para – o por – las carretas de bueyes en el siglo X.
Lo que hace que el sistema sirva para los automóviles y
camiones es una adaptación del reflector usado sobre las
autopistas norteamericanas desde comienzos de los años
treinta. Este reflector le muestra a cada
conductor los otros vehículos que se están
aproximando desde cualquiera de las seis direcciones. Esta
invención menor, que permite que el tránsito
circule fluidamente y con un mínimo de accidentes,
aprovechó una necesidad del proceso.
Los cambios en la industria y el mercado
Los gerentes pueden creer que las estructuras de
la industria han sido dictadas por el Buen Dios, pero pueden
– y ocurre a menudo – cambiar de la noche a la
mañana. Este cambio crea una gran oportunidad para la
innovación.
Uno de los grandes éxitos empresariales de los Estados
Unidos en las últimas décadas ha sido la firma
comisionista de Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J),
recientemente adquirida por la Equitable Life Assurance Society.
DL&J fue fundada en 1961 por tres hombres jóvenes,
todos graduados de la Harvard Business School, quienes
comprendieron que la estructura de
la industria financiera estaba cambiando mientras los inversores
institucionales llegaban a ser predominantes. Estos
jóvenes prácticamente no tenían capital ni
conexiones. Aun así, a los pocos meses, su empresa se
había convertido en líder en la transición a
las comisiones negociadas y en uno de los protagonistas estelares
de Wall Street. Fue el primero en ser incorporado y cotizado en
la bolsa.
Los cambios demográficos
Entre las fuentes de innovación externas, las
demográficas son las más confiables. Las
contingencias demográficas tienen períodos de
maduración; por ejemplo, toda persona que
integre la fuerza
laboral
norteamericana para el año 2000 ya ha nacido. Sin embargo,
como los planificadores políticos a menudo pasan por alto
los datos
demográficos, aquellos que los tengan en cuenta los
aprovechen pueden cosechar pingües ganancias.
Los japoneses están adelantados en materia de
robótica
porque prestan atención a las estadísticas demográficas. Alrededor
de 1970, todos los habitantes de las naciones desarrolladas
sabían que tanto el control de la
natalidad como la explosión educativa continuarían;
la mitad o más de los jóvenes estaban terminando
sus estudios secundarios. Por consiguiente, la cantidad de
personas disponibles para los trabajos manuales
tradicionales en la industria estaba destinada a declinar y
resultar inadecuada para 1990. todos sabían esto, pero
solamente los japoneses actuaron con previsión y ahora
tienen una ventaja de diez años en la robótica.
Los cambios en la percepción
"El vaso está medio lleno" y "el vaso está medio
vacío" son descripciones del mismo fenómeno pero
tienen connotaciones significativamente diferentes. Modificar la
percepción de un gerente de un
vaso medio lleno a uno medio vacío ofrece grandes
oportunidades de innovación.
Por ejemplo, todas las evidencias basadas en los hechos indican
que en lo últimos años la salud de los norteamericanos
ha mejorado a un ritmo sin precedente – ya sea que se estime por
las tasas de mortandad de los recién nacidos, las tasas de
supervivencia de los ancianos, la incidencia de cánceres
(además del cáncer de pulmón), el porcentaje
de cura del cáncer, u otros factores. Aun así, la
hipocondría afecta a todos los norteamericanos. Nunca
antes había habido tanta preocupación por la
salud o tanto
temor acerca de la salud. Repentinamente todo parece causar
cáncer o afecciones cardiacas o pérdida prematura
de la memoria.
Evidentemente, el vaso está medio vacío.
En lugar de alegrarse por las grandes mejoras en materia de
salud, los norteamericanos parecen enfatizar lo lejos que
están todavía de la inmortalidad. Esta
visión de las cosas ha creado muchas oportunidades para
las innovaciones: mercados para las
revistas sobre el cuidado de la salud, para todos los tipos de
alimentos
saludables y para las clases de ejercicio y los equipos de
jogging. El nuevo negocio en más rápido crecimiento
en 1983 fue una compañía que fabrica equipos de
ejercicios para el hogar.
El nuevo conocimiento
Entre las innovaciones que han hecho historia sobresalen las que
se basan en el
conocimiento nuevo – ya sea científico,
técnico o social. Son las superestrellas del
emprendimiento; ellas consiguen la publicidad y
el dinero. Son
lo que la gente generalmente cita cuando habla de
innovación, aunque no todas las innovaciones que se basan
en el conocimiento son importantes. Algunas son
insignificantes.
Las innovaciones basadas en el conocimiento difieren de todas las
otras en el tiempo que requiere, en sus porcentajes de fracaso, y
en su predicción, así como en los desafíos
que plantean a los empresarios. Como la mayoría de las
"superestrellas", pueden ser temperamentales, caprichosas, y
difíciles de manejar. Por ejemplo, tienen el lapso de
gestación más prolongado de todas las innovaciones.
Hay un intervalo largo entre el surgimiento del nuevo
conocimiento y su asimilación en la tecnología
aplicable. Luego, hay otro período extenso antes de que
esta nueva tecnología aparezca en los procesos, los
servicios o
los productos del mercado. En general el intervalo entre el
comienzo del proceso y sus resultados es de casi 50 años,
una cifra que no se ha reducido apreciablemente a lo largo de la
historia.
Los principios de la
innovación
Como la innovación es conceptual y perceptible, los
innovadores también deberían salir y observar,
indagar y escuchar. Los innovadores exitosos utilizan ambos
hemisferios de sus cerebros. Tienen en cuenta las cifras. Tienen
en cuenta a las personas. Determinan analíticamente
cómo tiene que ser la innovación para satisfacer
una oportunidad. Consideran a los usuarios potenciales para
estudiar sus expectativas, sus valores y sus
necesidades.
Para ser eficaz, una innovación tiene que ser simple y
concentrada. Debería lograr sólo una cosa; de lo
contrario, confunde a la gente. En realidad, el mayor elogio que
puede recibir una innovación es que la gente diga:
"¡Esto es obvio! ¿Por qué no habíamos
pensado en eso?¡Es tan simple!". Incluso la
innovación que crea nuevos usuarios y nuevos mercados
debería estar dirigida a una aplicación
específica, clara y cuidadosamente planeada.
En realidad, nadie puede vaticinar si una innovación
determinada terminará siendo una gran empresa o un logro
modesto. Pero aun cuando los resultados sean modestos, la
innovación exitosa desde el principio aspira a determinar
las normas, la
dirección de una nueva tecnología o
de una nueva industria, para crear la empresa que está
– y seguirá estando – a la vanguardia del
resto. Si una innovación no apunta al liderazgo desde el
principio, es improbable que sea suficientemente innovadora.
Sobre todo, la innovación es esfuerzo más que
genialidad. Esto requiere conocimiento y a menudo inventiva. Y
también requiere concentración. Evidentemente, hay
personas que son más talentosas que otras como
innovadoras, pero sus talentos residen en áreas bien
definidas. En realidad, los innovadores rara vez trabajan en
más de un área. Con todos sus logros innovadores
sistemáticos, Edison trabajó solamente en el campo
de la electricidad. Un
innovador en áreas financieras, como el Citibank, es
improbable que se embarque en innovaciones sobre los servicios de
asistencia médica.
En la innovación como en cualquier otro esfuerzo, hay
talento, hay ingenio y hay conocimiento. Pero cuando todo
está dicho y hecho, lo que la innovación requiere
es un esfuerzo deliberado y concentrado. Si el esmero, la
perseverancia y el compromiso están ausentes, el talento,
el ingenio y el conocimiento no tienen ningún efecto.
Desde luego, hay muchas otras cosas que emprender además
de la innovación sistemática: por ejemplo, las
estrategias
empresariales diferentes y los principios de la
gestión
empresarial, que son igualmente necesarios en la empresa
establecida, en la organización de servicio
público y en el nuevo emprendimiento. Pero el verdadero
fundamento del emprendimiento comercial – como una
práctica y como una disciplina –
es el ejercicio de la innovación
sistemática.
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