5. La Información Que Los Ejecutivos Realmente
Necesitan
Empero, aun cuando hemos sobrestimado y desestimado las
nuevas herramientas,
no hemos logrado comprender que cambiarán
drásticamente las tareas a emprender. La historia nos ha
enseñado reiteradamente que los conceptos y herramientas
son mutuamente interdependientes e interactivos. Se modifican
recíprocamente. Esto es lo que ahora está
ocurriendo con el concepto que
llamamos empresa y con las
herramientas que llamamos información. Las nuevas herramientas nos
permiten – en realidad, pueden obligarnos a – ver
nuestras empresas de
manera diferente:
- como generadoras de recursos,
es decir, como organizaciones que pueden convertir los costes
empresariales en beneficios; - como eslabones en una cadena económica, que
los gerentes necesitan considerar en su totalidad a fin de
controlar sus costes; - como órganos de nuestra sociedad para
la creación de riqueza; y - como creaciones y creadoras de un medio material:
el área externa a la
organización en la cual se encuentran las
oportunidades y los resultados, pero donde también se
originan las amenazas para el éxito y supervivencia de la
empresa.
La información para la creación de
riqueza
Las empresas gana
para generar riqueza, no para controlar costes. Pero este hecho
evidente no se refleja en las estimaciones tradicionales. Los
estudiantes de primer año de la carrera contable aprenden
que el balance
general refleja el valor de
liquidación de la empresa y
proporciona a los acreedores la información en el peor de
los casos. Pero la empresas no se administran normalmente para
ser liquidadas. Tienen que ser administradas como negocios que
marchan, es decir, para la creación de riqueza. Para
lograr esto, los ejecutivos necesitan información que les
permita tomar decisiones informadas. Se requieren cuatro conjuntos de
herramientas de diagnósticos: información
básica, información sobre la productividad,
información sobre la competencia e
información acerca de la asignación de recursos escasos.
Juntas, estas herramientas constituyen el instrumento para
administrar la empresa
actual.
Información básica
Las herramientas gerenciales de diagnóstico más antiguas y
ampliamente utilizadas son el flujo de caja,
las proyecciones de liquidez y las estimaciones estándar,
como la relación entre los inventarios de
los comerciantes y las ventas de las
nuevas unidades; la cobertura de los ingresos para el
pago de los intereses sobre una hipoteca; y las relaciones entre
las cuentas
pendientes a más de seis meses, los activos totales y
las ventas. Se
pueden comparar con las estimaciones que un médico hace en
un examen físico de rutina: peso, pulso, temperatura,
presión
sanguínea y análisis de orina. Si estas lecturas son
normales, no nos dicen mucho. Pero si son anormales, indican un
problema que se debe identificar y tratar. Estas estimaciones se
podrían llamar información
básica.
Información sobre la productividad
El segundo conjunto de herramientas para el diagnóstico empresarial concierne a la
productividad
de los recursos clave. La más antigua de ellas –
típica de la Segunda Guerra
Mundial – estima la productividad de la mano de obra.
Ahora lentamente estamos desarrollando estimaciones, aunque
todavía muy primitivas, para la productividad de la tarea
basada en el
conocimiento y el servicio. Sin
embargo, el hecho de estimar solamente la productividad de los
trabajadores, se trate de empleados de oficina u obreros
de fábrica, ya no nos brinda la información
adecuada sobre la productividad. Necesitamos datos sobre la
productividad del factor total.
Información sobre la competencia
Un tercer conjunto de herramientas concierne a las competencias.
Desde el artículo premonitorio de C.K Parlad y Gary Hamel,
"La competencia clave
de la compañía", hemos sabido que el liderazgo
estriba en ser capaz de hacer algo que los otros no pueden hacer
de ningún modo y les resulta difícil de hacerlo aun
deficientemente. Estriba en las competencias
clave que combinan el valor del
mercado o del
consumidor con
una habilidad especial del productor o proveedor.
Es el informe detallado
de las innovaciones en toda la especialidad durante un
período determinado. ¿Cuáles innovaciones
fueron verdaderamente exitosas? ¿Cuántas de ellas
fueron nuestras?¿Nuestro rendimiento está en
proporción con nuestros con nuestros objetivos – y
con la orientación del mercado?
¿O con nuestra posición en el mercado – y con
nuestra inversión en investigación? ¿Nuestras
innovaciones exitosas son en las áreas de mayor
crecimiento y oportunidad? ¿Cuántas de las
oportunidades de innovación verdaderamente importantes hemos
perdido? ¿Porqué? ¿Por qué no las
vimos? ¿O porque las vimos pero las desechamos? ¿O
porque cometimos una torpeza? ¿Y cómo convertimos
una innovación en un producto
comercial? Una buena iniciativa para eso, admitámoslo, es
la evaluación
más que la estimación. Plantea las preguntas
más que contestarlas, pero plantea las preguntas
correctas.
Información acerca de la asignación de los
recursos
La última área en la cual se necesita una
información diagnóstica para administrar la empresa
actual a fin de generar riqueza es la asignación de los
recursos escasos: el capital y el
personal
productivo. Estos dos recursos convierten en acción toda
la información que la gerencia posea
acerca de su empresa. Determinan si la empresa está
operando eficaz o ineficazmente.
En cambio, en la
empresa, la promoción con las expectativas
específicas – en cuanto a lo que el designado
debería lograr – y la evaluación
sistemática del resultado son prácticamente
desconocidas. En el esfuerzo de crear riqueza, los gerentes
necesitan asignar recursos
humanos tan pertinente y reflexivamente como asignan el
capital. Y los
resultados de esas decisiones se deberían informar y
estudiar cuidadosamente.
Dónde están los resultados
Estos cuatro tipos de información sólo nos ilustran
acerca de la empresa actual. Informan y dirigen las
tácticas. Pero para la estrategia,
necesitamos información organizada acerca de la
situación. La estrategia tiene
que estar basada en la información sobre los mercados, los
consumidores y no consumidores; sobre la tecnología en la
industria
propia y otras; sobre las finanzas a
nivel mundial; y sobre la economía mundial
cambiante. Ya que allí es donde están los
resultados.
Una causa grave del fracaso empresarial es la suposición
frecuente de que las condiciones – impuestos,
legislación social, preferencias del mercado, canales de
distribución, derechos de propiedad
intelectual, y muchas otras – deben ser lo que pensamos que
son o al menos lo que pensamos que deberían ser. Un
sistema de
información adecuado tiene que incluir
información que permita a los ejecutivos cuestionar esa
suposición. Debe inducirlos a formularse las preguntas
apropiadas, no sólo comunicarles la información que
ellos esperan. Eso supone que los ejecutivos saben qué
información necesitan. Además, es necesario que
obtengan esa información sobre una base regular. Por
último, ellos necesitan integrar sistemáticamente
la información en su proceso de
toma de
decisiones.
Otra razón por la cual hay una necesidad de ayuda externa
es que la información tiene que estar organizada de tal
modo que cuestione y desafíe la estrategia de una
compañía. Suministrar información no es
suficiente. La información tiene que estar integrada con
la estrategia, ambas tienen que poner a prueba las suposiciones
de la compañía y desafiar su perspectiva
actual.
6. El Advenimiento De La
Nueva Organización
La información es un conjunto de datos que tienen
importancia y un propósito. Por eso convertir los datos en
información requiere conocimiento.
Y el
conocimiento por definición es especializado. (En
realidad, las personas verdaderamente bien informadas tienden a
la especialización excesiva, cualquiera que sea su
disciplina,
precisamente porque en ella siempre hay mucho más para
aprender.
La organización basada en la
información requiere muchos más especialistas en
conjunto que las compañías basadas en el mando
– control a las
cuales estamos habituados. Además, los especialistas se
pueden encontrar en las operaciones, no
en las oficinas centrales de las empresas. En cambio,
la
organización operativa tiende a convertirse en una
organización de especialistas de todo
tipo.
Las organizaciones
basadas en la información necesitan centralizar la tarea
operativa como la asesoría legal, las relaciones
públicas y, desde luego, las relaciones
laborales. Pero la necesidad de personal en los
servicios
– es decir, de personal sin responsabilidades operativas
que solamente asesoran, aconsejan o coordinan – disminuye
drásticamente. En su gerencial central, la
organización basada en la información necesita
pocos especialistas, si alguno.
Debido a su estructura
más plana, la gran organización basada en la
información se parecerá mucho más a las
empresas del siglo pasado que a las grandes
compañías actuales.
Sin embargo, anteriormente, todo el conocimiento
tal como era residía en el personal superior. El resto
eran asistentes o ayudantes, que en su mayor parte hacían
el mismo trabajo y lo hacían como se les indicaba. En la
organización basada en la información, el
conocimiento estará principalmente en las bases, en las
mentes de los especialistas que harán diferentes tareas y
se dirigirán ellos mismos. Por eso la organización
típica actual en la que el conocimiento suele estar
concentrado en los staffs administrativos, ubicados más
bien inseguramente entre la gerencia
superior y el personal operativo, probablemente será
considerada una fase, un intento de infundir conocimiento desde
la cúpula en lugar de obtener información desde
abajo.
Finalmente, en la organización basada en la
información una gran proporción del trabajo se
tendrá que hacer de manera diferente. Los departamentos
tradicionales actuarán como guardianes de las normas, como
centros de entrenamiento y
designación de especialistas; no estarán donde se
lleve a cabo la tarea. Esto último sucederá
principalmente en los equipos concentrados en la tarea.
Todavía queda por verse cómo se
desarrollarán las fuerzas de tareas para abordar otros
problemas y
oportunidades empresariales. Sin embargo, supongo que la
necesidad de una fuerza de
tarea, sus atribuciones, su composición y su liderazgo se
tendrán que decidir caso por caso. Por eso la
organización que se desarrollará irá
más allá del modelo y puede
ser muy diferente de él. Aunque, una cosa es evidente: eso
requerirá una mayor autodisciplina y un mayor
énfasis sobre la responsabilidad individual en las relaciones y en
las comunicaciones.
Decir que la tecnología
de la información está transformando a las
empresas comerciales es simple. Pero lo que esta
transformación requerirá de las
compañías y las gerencias superiores es mucho
más difícil de descifrar. Por eso me parece que es
útil buscar indicios en otros tipos de organizaciones
basadas en la información, como el hospital, la orquesta
sinfónica y la ex administración británica en la
India.
Pero el mejor ejemplo de una gran organización exitosa
basada en la información, y sin gerencia media alguna, ha
sido la
administración civil británica en la India.
Los británicos administraron el subcontinente indio
durante 200 años, desde mediados del siglo XVIII hasta la
Segunda Guerra
Mundial, sin introducir cambios fundamentales en la estructura
organizacional ni en la política
administrativa. La administración
pública en la India jamás tuvo más de
1000 miembros para administrar el vasto y densamente poblado
subcontinente – una minúscula proporción
(menos del 1 por ciento) de las legiones de mandarines y eunucos
palaciegos empleados para administrar la no menos populosa
China. La
mayoría de los británicos eran bastante
jóvenes; un hombre de 30
años era un sobreviviente, especialmente en los primeros
años. La mayor parte vivían solos en puestos
fronterizos aislados con el compatriota más próximo
a un día o dos de viaje, y durante los primeros cien
años no había telégrafo ni ferrocarril.
La estructura de
la organización era totalmente plana. Cada funcionario de
distrito respondía directamente al "Coo", el secretario
político provincial. Y como había nueve provincias,
cada secretario político tenía al menos 100
personas que dependían directamente de él, muchas
veces lo que permitía la doctrina del período de
control
británico. A pesar de eso, el sistema
funcionó notablemente bien, en gran parte debido a que
estaba destinado a asegurar que cada uno de sus miembros tuviera
la información que necesitaba para hacer su tarea.
Cada mes el funcionario del distrito pasaba un día entero
redactando un informe completo
para el secretario político de la capital provincial.
Analizaba cada una de sus tareas principales – eran
solamente cuatro, cada una claramente definida. Describía
con detalle lo que había esperado que sucediera con
respecto a cada una de ellas, lo que realmente sucedió, y
por qué, si había alguna discrepancia, las dos
diferían. Luego escribía lo que esperaba que
sucediera en el mes siguiente con cada una de las tareas clave y
qué iba a hacer al respecto, planteaba preguntas acerca de
la política y
comentaba las amenazas, necesidades y oportunidades a largo
plazo. Por su parte, el secretario político "redactaba un
acta" de cada uno de esos informes
– es decir que respondía con un comentario
escrito.
En otras palabras, las organizaciones basadas en la
información requieren objetivos
comunes, claros y simples que se traduzcan en acciones
particulares. Sin embargo, como indican los ejemplos citados, las
organizaciones basadas en la información también
necesitan estar concentradas en un objetivo o, a
lo sumo, en unos pocos.
El otro requerimiento de una organización basada en la
información es que todos asuman responsabilidad en cuanto a la información.
El fagotista en la orquesta lo hace cada vez que toca una nota.
Los médicos y auxiliares médicos trabajan con un
sistema elaborado
de informes y con
un centro de información, la enfermería
en el área de internación. El funcionario de
distrito en la India asumía esta responsabilidad cada vez
que redactaba un informe.
La clave para este sistema es que todos se pregunten:
¿Qué es lo que depende de mí en esta
organización y qué debo informar? ¿Y de
quiénes, a su vez, dependo yo? La lista de cada persona siempre
incluirá a los superiores y subordinados. Pero lo nombres
más importantes en esa lista serán los de los
colegas, las personas con quienes la relación fundamental
que uno mantiene es la coordinación. La relación del
médico internista, el cirujano y el anestesista es un
ejemplo. Pero la relación de un bioquímico y un
farmacólogo, del director médico a cargo de las
pruebas
clínicas y del especialista en marketing de
una compañía farmacéutica no es
diferente.
También requiere que cada parte asuma la
responsabilidad de la información más completa.
La responsabilidad de los otros en cuanto a la información
se comprende cada vez más, especialmente en las
compañías de mediana envergadura. Pero la
responsabilidad propia todavía se pasa por alto. Es decir
que todos en una organización deberían pensar
constantemente qué información necesitan para
completar la tarea y para hacer una contribución.
Éste puede ser el cambio más radical en la manera
como todavía se manejan las empresas, incluso las
más altamente computarizadas. En ellas, el personal supone
que cuanto más datos hay, más información se
tiene – lo cual fue una suposición perfectamente
válida en el pasado cuando la información era
escasa, pero condujo a la sobrecarga de datos y al oscurecimiento
de la información, que ahora son copiosos. O piensa que
los especialistas en información saben qué datos
necesitan los ejecutivos y profesionales para obtener
información.
Pero los especialistas en información son fabricantes de
herramientas. Pueden decirnos qué herramienta utilizar
para martillar las tachuelas del tapizado en una silla. Y
necesitamos decir si deberíamos tapizar una silla.
La mayoría de las grandes empresas tiene poco en
común con los ejemplos que hemos estado
considerando. Sin embargo, para seguir siendo competitivas
– quizás incluso para sobrevivir – tendrán
que convertirse en organizaciones basadas en la
información, y con bastante rapidez. Tendrán que
cambiar los viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Y
cuanto más exitosa haya sido una compañía,
más difícil y doloroso será este proceso.
Pondrá en jaque los puestos, el status y las oportunidades
de una gran parte del personal en la organización,
especialmente las personas de mediana edad con una larga carrera
en la gerencia media que suelen ser las menos versátiles y
las que se sienten más seguras en su trabajo, en sus
puestos, en sus relaciones y en su conducta.
La organización basada en la información
también planteará sus propios problemas
gerenciales. Considero como particularmente
críticos:
- El desarrollo
de premios, reconocimiento y oportunidades profesionales para
los especialistas. - La creación de una visión unificada en
una organización de especialistas. - El planeamiento de
una estructura gerencial para una organización de
fuerzas de tareas. - Asegurar la asistencia, preparación y examen
del personal de la gerencia superior.
Ahora estamos entrando en un tercer período de
cambio: la transición de la organización de mando y
control, la organización en departamentos y divisiones, a
la organización basada en la información, la
organización de los especialistas en el conocimiento. Ya
podemos percibir, aunque sólo sea indistintamente, lo que
será la organización del futuro. Podemos
identificar algunas de sus principales características y requerimientos. Podemos
indicar los problemas fundamentales de los valores,
la estructura y la conducta. Pero
todavía nos queda por delante la verdadera tarea de
desarrollar la organización basada en la
información – el desafío gerencial del
futuro.
7. La Nueva Sociedad De
Organizaciones
En esta sociedad, el conocimiento es el principal
recurso para los individuos y para la economía en su
conjunto. La tierra, la
mano de obra y el capital – los factores de producción tradicionales del economista
– no desaparecen, pero llegan a ser secundarios. Se pueden
obtener, y obtener fácilmente, siempre que haya
conocimiento especializado. Sin embargo, el conocimiento
especializado por sí mismo no produce nada. Sólo
llega a ser productivo cuando está integrado a una tarea.
Y por eso una sociedad del conocimiento también es una
sociedad de organizaciones: el propósito y función de
todas las organizaciones, tanto comerciales como no comerciales,
es la integración de los conocimientos
especializados en una tarea común.
En particular, ya conocemos las tensiones y problemas
fundamentales que enfrentan la sociedad de organizaciones: la
tensión creada por la necesidad de estabilidad de la
comunidad y la
necesidad de estabilidad de la comunidad y la
necesidad de desestabilizar de la organización; la
relación entre el individuo y la organización y las
responsabilidades del uno con la otra; la tensión que
surge de la necesidad de autonomía de la
organización y el interés de
la sociedad en el Bien Común; la demanda
creciente de organizaciones socialmente responsables; la
tensión entre especialistas con conocimientos
especializados y el rendimiento como equipo. Todos estos
serán problemas fundamentales en los años que
vendrán, especialmente en el mundo desarrollado. No se
resolverán mediante una proclama, filosofía ni
legislación. Serán resueltos donde surjan: en cada
organización y en la oficina del
gerente.
En cuanto a los gerentes, la dinámica del conocimiento impone una
condición clara: cada organización tiene que
desarrollar la
administración del cambio dentro de su propia
estructura.
Por un lado, esto significa que cada organización tiene
que prepararse para el abandono de todo lo que hace. Los gerentes
tienen que aprender a cuestionar periódicamente cada
proceso, cada producto, cada
procedimiento,
cada política: "Si ya no estuviéramos haciendo
esto, ¿empezaríamos a hacerlo sabiendo lo que ahora
sabemos?". Si la respuesta es no, la organización debe
preguntarse "Entonces, ¿qué hacemos ahora?". Y
tiene que hacer algo, y no decir: "Hagamos otro análisis". En realidad, las organizaciones
cada vez más tendrán que planear el abandono en
lugar de intentar prolongar la vigencia de un producto,
política o práctica exitosa, algo que ahora
solamente han afrontado unas pocas grandes
compañías japonesas.
Por otro lado, toda organización debe dedicarse a crear
algo nuevo. Específicamente, cada organización
tiene que apoyarse en tres prácticas sistemáticas.
La primera es el mejoramiento sostenido de todo lo que la
organización hace, el proceso que los japoneses llaman
kaizen. Todos
los artistas a lo largo de la historia han practicado el
kaizen, o el
auto-perfeccionamiento constante y organizado. Pero hasta la
fecha solamente los japoneses – quizá debido a su
tradición del Zen – lo han incorporado a la vida diaria y
a la actividad de sus organizaciones empresariales (si bien no en
sus universidades particularmente resistentes al cambio). El
objetivo del
kaizen es mejorar un producto o servicio de
modo que llegue a ser algo verdaderamente diferente en un plazo
de dos o tres años.
En segundo lugar, toda organización tendrá que
aprender a aprovechar su conocimiento, es decir, a desarrollar la
próxima generación de aplicaciones de sus propios
éxitos. Una vez más, hasta ahora las empresas
japonesas han hecho todo lo posible en este intento, como lo
demuestra el éxito
de los fabricantes de productos
electrónicos en el desarrollo de
un nuevo producto tras otro, provenientes de la misma
invención norteamericana, al magnetófono. Pero la
explotación exitosa de su éxitos también es
una de las ventajas de las iglesias pastorales norteamericanas en
rápido crecimiento.
Finalmente, toda organización tendrá que aprender a
innovar – y la innovación ahora se puede y se debe
organizar – como un proceso sistemático. Y
después, desde luego, se volverá al abandono, y el
proceso se iniciará nuevamente. A no ser que esto se haga,
la organización basada en el conocimiento pronto se
tornará obsoleta, perderá su capacidad de
rendimiento y con eso la habilidad para atraer y retener al
personal informado y capacitado del cual depende su
productividad.
La necesidad de organizarse para el cambio también
requiere un alto grado de descentralización. Esto es así
porque la organización debe estar preparada para tomar
decisiones rápidas. Y esas decisiones se deben basar en el
conocimiento – del rendimiento, del mercado, de la tecnología y de los
múltiples cambios en la sociedad, el medio, la demografía y el conocimiento que brindan
oportunidades para la innovación si son advertidos y
utilizados.
Sin embargo, todo esto significa que las organizaciones de la
sociedad post capitalista deben trastocar, desorganizar y
desestabilizar la comunidad en forma constante.
Además, cada organización tiene una sistema de
valores que
está determinado por su tarea. En todos los hospitales del
mundo, la asistencia sanitaria se considera la misión
fundamental. En todas las escuelas del mundo, el aprendizaje se
considera la misión
fundamental. En todas las empresas del mundo, producción y distribución de bienes o
servicios se
considera la misión fundamental. Para que la
organización rinda en un alto nivel, sus miembros deben
creer que lo que están haciendo es, en última
instancia, la contribución individual a la comunidad y a
la sociedad de la cual dependen todos los otros.
Por lo tanto, en su cultura la
organización siempre trascenderá a la comunidad. Si
la cultura y
los valores de
una organización están en conflicto con
los de la comunidad, la organización debe prevalecer
– o de lo contrario no hará su contribución
social. "El conocimiento no conoce fronteras" dice un viejo
refrán. Siempre ha habido un conflicto
entre "comunidad y togas"desde que se estableció la
primera universidad hace
más de 750 años. Pero es conflicto – entre la
autonomía que necesita la organización para
alcanzar su más alto rendimiento y los reclamos de la
comunidad, entre los valores de la
organización y los de la comunidad, entre las decisiones
de la organización y los intereses de la comunidad –
es inherente a la sociedad de organizaciones.
Ahora todas las organizaciones suelen decir: "El personal es
nuestro activo más importante". Pero pocas practican lo
que predican, mucho menos creen en lo que dicen. La
mayoría todavía cree, aunque quizá no
conscientemente, lo que creían los empleadores del siglo
XIX: el personal nos necesita más de lo que nosotros lo
necesitamos. Pero, en realidad, las organizaciones tienen que
competir por el personal tanto como compiten por los productos y
servicios – y quizá más. Tienen que atraer al
personal, retenerlo, reconocerlo y premiarlo, motivar al
personal, servirlo y satisfacerlo.
Como la organización moderna consiste en especialistas
instruidos, tiene que ser una organización de iguales, de
colegas y asociados. Ningún conocimiento se debe
clasificar en un rango superior a los otro; cada uno debe ser
estimado por su contribución a la tarea común
más que por una superioridad o inferioridad inherente. Por
lo tanto, la organización moderna no puede ser una
organización de un jefe y sus subordinados. Debe estar
organizada como un equipo.
8. El Nuevo Desafío
De La Productividad
Los trabajadores de los servicios y del conocimiento
abarcan una amplia gama que va de los científicos
investigadores y los cirujanos cardíacos a las mujeres
diseñadoras, los gerentes de tienda y los jóvenes
de 16 años que despachan hamburguesas en los restaurantes
de comidas rápidas los sábados al mediodía.
Su categoría también incluye a las personas cuya
tarea las convierte en "operadores de máquinas":
lavaplatos, conserjes, operadores de procesamiento de
datos. Pero en lo que concierne a su diversidad en el
conocimiento, habilidad, responsabilidad, condición social
y sueldo, los trabajadores de los servicios y del conocimiento
son notablemente parecidos en dos aspectos cruciales: lo que no
contribuye a aumentar su productividad y lo que sí
contribuye.
Lo primero que hemos aprendido – y nos costó
entenderlo – es lo que no surte efecto. El capital no puede
ser substituido por la mano de obra. Tampoco la nueva
tecnología por sí misma genera una más alta
productividad. En la fabricación y distribución de bienes, el
capital y la tecnología son factores de producción,
para utilizar el término de los economistas. En la tarea
de los servicios y del conocimiento, son herramientas de
producción. La diferencia es que un factor puede
reemplazar a la mano de obra, mientras una herramienta puede o no
substituirla. El hecho de que las herramientas contribuyan o
dificulten la productividad depende de lo que la gente haga con
ellas; por ejemplo, del propósito para el cual
están destinadas o de la habilidad del usuario. Por
ejemplo, hace treinta años estábamos seguros de que la
eficiencia de
la computadora
conduciría a reducciones masivas en la dotación de
empleados administrativos y de oficina. La promesa de una mayor
productividad condujo a inversiones
masivas en equipos de procesamiento de
datos que ahora rivalizan con la tecnología de
procesamiento de la materia prima
(es decir, de la maquinaria convencional). Pero el personal
administrativo y de oficina se ha incrementado a un ritmo mucho
más rápido, desde la introducción de la tecnología
de la información. Y prácticamente no ha habido
un incremento en la productividad de los servicios.
Hoy sabemos que la productividad es la verdadera fuente de las
ventajas competitivas. Pero lo que debemos comprender es que
también es la clave para la estabilidad social. Por ese
motivo, comparables a los ya logrados en la productividad fabril,
debe ser una prioridad para los gerentes de todo el mundo
desarrollado.
La tarea es conocida y realizable. Pero la urgencia es grande.
Para elevar la productividad de los servicios, no podemos
depender totalmente del gobierno o de las
políticas. Ésta es una tarea de los
gerentes y ejecutivos de las empresas y las organizaciones sin
fines de lucro. En realidad, es la primera responsabilidad
social en la sociedad del conocimiento.
" El gran poder de las
pequeñas ideas "
Peter Drucker.
Autor:
Víctor Rimaneth Lajo Soto
Edad : 34 años
Profesión : Ingeniero Electrónico
Estudios Actuales: Maestría en Administración de Empresas
Categoría del Tema: Capital
Intelectual
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |