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El presupuesto dentro de una perspectiva estratégica




Enviado por amoron1



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    Indice
    1.
    Introducción

    2. Planeamiento estratégico:
    concepto

    3. El presupuesto dentro del plan
    estratégico

    4. Ciclo Presupuestario

    5.
    Caso Practico

    6.
    Bibliografía

    1.
    Introducción

    Este trabajo pretende resaltar la importancia del
    presupuesto como
    in elemento de planificación y control expresado
    en términos económicos financieros dentro del marco
    de un plan
    estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta
    que promueve la integración en los diferentes áreas
    que tanga al empresa, la
    participación como aporte al conjunto de iniciativas
    dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de
    programas
    establecidos para su cumplimiento en términos de una
    estructura
    claramente definidos para este proceso.
    El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo ( de 1
    año) y se consolida o tiene como finalidad la
    proyección de los estados
    financieros provisionales como son: el balance, el estado de
    resolución y el estado de
    flujo de
    efectivo.

    2. Planeamiento
    estratégico: concepto

    Se entiende por planificación al acto de preveer y decidir
    las acciones que
    nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar
    de un plan
    estratégico nos referimos al proceso de
    establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos
    ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades)
    y un diagnostico externo (amenazas y oportunidades), es decir un
    análisis estratégico de un entorno
    cada vez más cambiante así como los puntos altos y
    críticos de la empresa para a
    partir de ahí establecer los medios
    más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras
    metas, todo esto con la finalidad de establecer una
    posición más ventajosa con respecto a nuestros
    competidores.

    3. El presupuesto dentro
    del plan
    estratégico

    El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la
    de evaluación
    y control expresada
    en términos cuantificables (económico –
    financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como
    parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente
    1 año) todo esto enmarcado dentro del plan
    estratégico adaptado inicialmente por la empresa y
    determinando por la alta dirección.

    4. Ciclo
    Presupuestario

    Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie
    de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí que van a
    estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al
    entorno nacional e internacional que terminaron
    plasmándose en la adopción
    de una cultura
    organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir
    de:

    1. El marco establecido por la alta dirección
      hacia los centros de dirección para la
      elaboración de sus planes de acción, programas y
      presupuestos.
    2. Los centros de responsabilidades establecidos por
      cada unidad de operación y para lo cual se programan las
      actividades presupuestarios dentro del plazo establecido por la
      alta dirección.
    3. La coordinación y negociación de los miembros de las
      áreas de cada actividad para su ejecución de
      acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos
      presupuestarios, así como a los contingencias que puedan
      plantearse.
    4. La aprobación por parte de la alta
      dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar
      el proceso de elaboración presupuestal de las unidades
      operativas, siguiendo la estructura
      formal por las personas encargadas de establecer la
      conexión entre los centros de responsabilidad y los
      altos montos.
    5. El seguimiento necesario para establecer el grado de
      precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y
      lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o
      equivocaciones que pudieron haberse cometido.

    Ventajas Del Presupuesto

    1. Obliga a la planeación
    2. Proporciona los criterios para la evaluación del
      desempeño
    3. Facilita la coordinación de actividades
    4. Obliga a la ejecución de planes
    5. Fomenta la
      comunicación
    6. Apoya en la detección de problemas
      internas

    Clasificación
    El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto
    aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos
    parciales, siendo los principales.

    1. Presupuesto de Operación
    2. Presupuestos Financieros
    3. Presupuesto de Inversiones

    Flujograma De Presupuestos Y Programas
    Presupuestales
    Objetivos
    generales Metas especificas estrategias
    básicas
    Plan estratégico L.P.
    Bases de presupuesto
    1. Presupuesto de ventas
    2. Presupuesto producción
    3. Presupuesto material directo
    3. A – Uso material directo
    3. B- Compras
    4. Presupuesto a mano obra
    5. Presupuesto de costos indirectos
    de fabrica (planta, otros costos fijos y
    variables)
    6. Presupuesto inventarios
    7 Presupuesto costo de Ventas
    8. Presupuesto gastos administración, ventas y
    distribución
    8. A- Gastos
    administrativos
    8. B- Gasto ventas (servicios)

    9. Presupuesto neto financiero
    8. C- Gastos distribución
    10. Estado de
    resultados presupuestarios
    11. Presupuesto de inversión presupuestada
    12. Estado de
    flujo de caja
    presupuestado
    13. Balance
    general presupuestado

    Presupuesto de operaciones
    El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno
    relacionado a una función de
    la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues
    la información de un área es relevante
    para las demás en lo referente a las bases del
    presupuesto.
    Entre los programas más usuales encontramos:

    1. Presupuesto de ventas o ingresos
    2. Presupuestos de producción
    3. Presupuesto de materiales
      directos (uso y compras)
    4. Presupuesto de mano de obra directa de
      fabricación
    5. Presupuesto de costos indirectos de
      fabricación
    6. Presupuesto de inventario
      final y costos de bienes
      terminados
    7. Presupuesto de costo de
      ventas (bienes
      vendidos)
    8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de
      distribución (por funciones)
    9. Presupuesto de ingresos y
      gastos financieros

    Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la
    preparación final de un Estado de Ganancias y
    Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al
    presupuesto financiero.
    El presupuesto de operaciones se
    elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado
    en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos
    o tres años, el grado de detalle que en estos programas se
    maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo
    general es fijo (estático), y permite la
    comparación con la situación real al cabo del
    periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de
    ser flexible, requerirla un cambio en
    todos los programas.
    La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada
    tipo de empresa: en el caso de empresas no
    productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de
    servicio,
    almacenes,
    etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan
    sólo los necesarios ó resumirse en un par de
    ellos.
    En este presupuesto, resulta muy importante la
    participación del personal de menor
    jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos
    programas, y la información que ellos, manejan resulta ser
    valiosa para la planeación.

    Planeación integral de ventas o ingresos
    Un presupuesto de este tipo muestra las
    proyecciones de ventas (en unidades físicas y monetarias),
    constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla
    la planificación, integral de las ventas e ingresos de la
    empresa. El planeamiento de
    ventas abarca el corto y mediano plazo, en función a
    los planes tácticos y estratégicos; en ese sentido,
    el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones
    tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados
    generales de las acciones a mediano plazo.
    La función responsable de establecer este plan es el
    área de ventas. Si bien muchos autores coinciden en
    señalar que éste debe ser el primer presupuesto en
    elaboración, se debe empezar por el factor o
    función limitante en el nivel de actividad.
    Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas
    de un pronóstico: el pronóstico es una
    apreciación cuantificada de las futuras condiciones que
    rodean a una situación, basadas en supuestos; entonces, el
    pronóstico hará uso de diversas herramientas
    para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el
    pronóstico forma parte del plan de ventas, que aunado a
    las decisiones de la Gerencia , dan
    forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base
    sobre la que se desarrolla el plan).
    Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden
    resumir en:

    1. Establecer políticas de planificación de
      ventas, indicando responsabilidades.
    2. Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios),
      coherentes con las políticas, los supuestos básicos y
      las condiciones de mercado. El
      pronóstico puede elaborarse según
      información del personal de
      ventas, estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia.
    3. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de
      planta, abastecimientos de materia
      prima y suministros, disponibilidad de personal,
      disponibilidad de dinero,
      disponibilidad de canales de
      distribución)
    4. Desarrollar planes de ventas a nivel
      estratégico y táctico
    5. Asegurar el compromiso y la participación
      constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas
      especificadas en el plan integral de ventas.

    La elaboración del plan de ventas es muy
    particular para cada empresa, pues deben ser considerados
    factores tales como:

    • Mezcla de líneas, productos
      y modelos
    • Relación de costos – volumen
      – utilidad
    • Control de gastos relacionados a las
      ventas

    Para evaluar la aplicación de este plan, se
    emiten reportes de control de desempeño, donde se analizan las
    variaciones sobre las que se toman medidas.

    Planeacion de la produccion e inventarios
    La planificación de la producción es el conjunto de
    políticas y planes que permiten mantener los niveles
    eficientes de producción, es decir, el uso eficiente de
    recursos,
    instalaciones fabriles, y que permitirán un abastecimiento
    continuo al mercado (clientes).
    La elaboración de este plan corre a cargo de la
    función de producción, la misma que debe
    considerar:

    • El plan de ventas proyectado en unidades (no debe
      dejar insatisfecho a la demanda)
    • La capacidad instalada utilizable de la planta
      (volumen que
      puede producir)
    • El tiempo de
      procesamiento ó ciclo de producción (producir lo
      suficiente para cumplir en el tiempo con los
      requerimientos, inclusive si se trata de productos
      ó pedidos especiales)
    • La capacidad y costo de almacenamiento de la empresa.
    • Otros factores relevantes en el ciclo de
      producción: paradas de planta por mantenimiento, disponibilidad e materiales y
      mano de obra, disponibilidad de energía y suministros,
      autorizaciones de operación, etc.

    El plan de producción esta íntimamente
    relacionado con la política de control de
    inventarios. La cantidad del inventario final
    planeando de productos terminados se basa en tres
    consideraciones:

    1. El futuro potencial de ventas de los
      productos
    2. La capacidad de almacenamiento y de producción de la
      planta, en cuanto a dimensiones como a tiempo de vida del
      producto
      (perecibilidad)
    3. El tamaño óptimo de inventario esta en
      función al costo de almacenamiento y al costo de hacer
      un pedido.

    El desarrollo de
    un presupuesto de producción esta basado en la siguiente
    ecuación (a partir del concepto
    básico de balance de unidades).
    Producción
    Inventario final de prod. term
    Ventas entregadas
    Inventario inicial de prod.. term.
    Planeacion de materiales directos

    A partir del presupuesto de producción se
    elaboran una serie de presupuestos y subpresupuestos por cada
    recurso y por cada función básica en la
    fabricación, tal que los recursos
    requeridos sean abastecidos, garantizando un proceso continuo.
    Uno de los recursos principales de la producción lo
    constituye los materiales (materias primas) que serán
    procesados y convertidos en productos terminados.
    Dentro de la producción, encontramos materiales directos
    (materia prima,
    partes o piezas) que pueden ser identificados en función a
    la cantidad asignada a cada producto
    terminado. El presupuesto de los materiales directos involucran
    tres aspectos:

    1. Determinar la cantidad y costo de las materias
      primas necesarias para cumplir con el programa de
      producción.
    2. Establecer el nivel deseado de inventario de
      materia
      prima.
    3. Preparar un presupuesto de compras de materia
      prima.

    De acuerdo a las características del producto, puede ser
    necesario llevar un control de varias partes y piezas (todas
    consideradas materias primas) por separado, así como
    establecer la tasa de uso de dichas materias primas en cada uno
    de los productos terminados, y finalmente determinar su costo. El
    proceso se resume en:

    • Las cantidades de materias primas necesarias se
      determinan multiplicando el número de unidades de
      materias primas por unidad de producto terminado, por la
      producción programad (para cada material directo, por
      cada producto).

    Tasa MP/PT x Unid. PT (prod) = Unid. MP (consumo)

    • El costo presupuestado de la material prima se
      calcula multiplicando el número de unidades totales
      requeridas de dicha materia por su respectivo costo
      estándar.

    Unid. MP x Costo unit. MP = Costo Total MP

    • La cantidad de compras de materia prima presupuestada
      se determina del balance de unidades básico: al
      número de unidades de materia prima requerida en el
      proceso productivo se suman el inventario final deseando de
      materia prima, y se le resta el inventario inicial existente de
      materia prima. A esta cantidad a comparar se le multiplica por
      el costo (precio) a
      cual serpa adquirida.

    Compras MP
    Consumo MP en
    producción
    Inventario final deseado MP
    Invent. Inicial existente MP.

    En la planeación
    de materiales directas es muy importante considerar las
    políticas de control de
    inventarios (cantidades óptimas y métodos de
    valorización) y las políticas de gestión
    de stocks (cantidad óptima de inventarios, numero de
    pedidos, tamaño del pedido), asi como una gestión
    adecuada de compras y descuentos con proveedores.
    Por ello, en estos programas son varias las funciones
    responsables, como por ejemplo el planeamiento y
    control de la producción (determina un adecuado balance de
    volúmenes de materiales y productos terminados), el
    área de logística, abastecimiento y compras (busca
    el aprovechamiento continuo y oportuno, al menor costo y en las
    mejores condiciones de entrega) y el área de almacén
    (vela por la optimización del espacio físico y las
    condiciones de seguridad y
    resguardo).

    Planeacion de mano de obra directa
    El recurso humano en una empresa tiene
    gran relevancia, no solo por los costos que implica (en muchos
    negocios es el
    mayor costo) sino también por las funciones relacionadas a
    su administración (reclutamiento,
    entrenamiento,
    evaluación, medición de estándares de trabajo,
    negociación con sindicatos,
    administración de sueldos y
    salarios, pago de beneficios sociales, organización y desarrollo,
    procesos de
    reducción de personal y liquidaciones). De allí lo
    importante de una buena planeación.
    La mano de obra en producción puede diferenciarse en
    directa e indirecta; mientras la segunda es planificada dentro de
    los costos indirectos de producción (CIF), la primera
    amerita un tratamiento exclusivo, pues esta relacionada
    directamente con la producción de los volúmenes
    proyectados. Esta planeación de la mano de obra directa
    corre a cargo de la función de recursos
    humanos, apoyándose en los jefes de secciones de
    producción y en el área de CPC, quienes determinan
    las necesidades por centro de costos (secciones), por periodos de
    tiempo y por productos /modelos.
    La planeación de la mano de obra directa se basa en 3
    datos
    principales: la cantidad proyectada de producción, la tasa
    estándar de hora hombre por
    unidad producida (diferencia para cada sección y cada
    producto) y el costo de hora hombre.
    En el estimado del costo, incluido en el presupuesto, se
    consideran tres enfoques:

    1. Estimar la tasa de horas hombre necesarias para
      producir una unidad, luego estimar la tasa promedio de salario por
      hora d trabajo, y finalmente multiplicar esas dos tasas por el
      volumen producido.
    2. Estimar las razones directas del costo de mano de
      obra en función a un factor de producción, el
      cuál puede proyectarse en forma realista.
    3. Estimar el costo total de la mano de obra (o la
      cantidad de HH) en función a datos
      históricos por cada departamento, aplicando
      proporcionalidad

    La aplicación de las Horas Hombre de mano de
    obras directa se basa en el calculo de tiempos estándares,
    según estadísticas anteriores ó estudios
    desarrollados por los ingenieros industriales. Esta
    planificación puede realizarse de estas formas:

    • Estudio de tiempos y movimientos, analizando cada
      tarea realizada para producir un bien termino en cada
      departamento. Se suelen utilizar tablas que indiquen ciertos
      tiempos suplementarios necesarios al hombre.
    • Costos estándares contables
    • Estimado directo de los supervisores de departamento
      (intuición y experiencia)
    • Estimado estadístico de un grupo
      asesor, no vinculado directamente a la función
      producción.

    Planeacion de costos indirectos d fabricación
    Los costos (o gastos) indirectos de fabricación
    corresponden a aquella parte de costo de producción no
    directamente identificado o atribuible a productos o trabajos
    específicos, sino que se asocian con la infraestructura en
    general o el periodo de tiempo transcurrido. Los C.I.F consisten
    en mano de obra indirecta, material indirecto y todos los gastos
    varios de fábrica (impuestos,
    seguros,
    depreciación, energía, etc)
    En esta planeación, existen dos
    consideraciones:

    1. El control de los gastos (CIF) indirectos: deben
      hacerse en cada departamento ó centro de costos
      responsable por la utilización del recurso, aunque
      suelen controlar simplemente su consumo más no el
      precio del
      recurso (lo administra Logística o Servicios).
      La responsabilidad, en estos casos, es compartida.
    2. La asignación de dichos gastos (CIF)
      indirectos: para una asignación correcta de costos a
      cada departamento y a cada producto (modelo), se
      debe considerar que los costos se clasifican en Variables y
      Fijos, siendo los costos variables asignados en forma directa
      (dependen del número de unidades producidas) mientras
      que los costos fijos deben ser asignados según la basa
      de actividad (propia de cada departamento o actividad
      productiva). Esta base puede ser: Unidades, número de
      piezas, horas hombre, horas máquina, valor de la
      mano de obra directa, valor de la
      materia prima, kilowatts hora, número de empleados,
      área en m2, etc.

    Para la planeación de C.I.F. debe tomarse en
    cuenta las futuras inversiones en
    activos fijos
    como parte del programa de
    inversiones
    presupuestado.

    Planeacion de inventarios y costo de bienes
    terminados
    El valor del inventario final presupuestado se refleja en el
    Balance
    General, y es un dato importante para la preparación
    del presupuesto de producción anual (el presupuesto
    mensual es relevante sólo si hay cambios drásticos
    en los costos presupuestados o en el inventario final requerido
    mes a mes). En este presupuesto se incluyen los inventarios de
    materiales directos, los de productos en proceso y los de
    productos terminados.
    La planeación de inventarios suele ser preparada por la
    función producción, y debe ser coherente con las
    políticas de operación definidas por la
    Gerencia.
    Esta planeación involucra dos presupuestos: el costo de
    producción unitario (costo de los recursos utilizados en
    producción durante el periodo en estudio) y el valor de
    los inventarios (de los tres tipos mencionados
    anteriormente).
    Para la valorización de inventarios se pueden utilizar
    tres métodos:

    1. Método LIFO (Primera entrada – primera
      salida)
    2. Método LIFO (Ultima entrada – primera
      salida)
    3. Costo medio

    Inv. Inicial + comp. /producción = consumo /
    ventas + Inv. Final

    Planeacion de costo de bienes vendidos
    El programa reúne la información de los
    presupuestos anteriores, para determinar el valor que la
    función producción ha gestionado para la empresa.
    Este presupuesto sí es útil analizarlo
    mensualmente, pues sus variaciones afectan directamente los
    resultados proyectados para el negocio. Incluso, se puede
    preparar por separado para cada línea de negocio
    (distribuyendo previamente los costos fijos). La responsabilidad
    de preparación de este programa suele ser de la
    función contabilidad,
    con apoyo de los Gerentes de línea (Producción,
    Administración y Finanzas)

    Planeamiento de gastos de distribución,
    administración y ventas
    Dentro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen
    partidas que corresponden a todos aquellos gastos incurridos
    fuera del ámbito de producción. Estos costos
    ("costos de no producción") son generados por las
    áreas complementarias a la función
    producción y generalmente el responsable es el jefe de
    cada área.
    Es así que se tiene varios presupuestos, entre los cuales
    destacan el presupuesto de gastos de venta y mercadotecnia,
    el programa de gastos d distribución y transporte, el
    programa de administración y de servicio
    generales. Es usual que se preparen estos programas con un
    detalle mensual de los gastos proyectados, donde
    únicamente los gastos e venta y mercadotecnia
    se diferencian por productos (modelo).
    Para la elaboración de estos presupuestos (que pueden ser
    tantos o tan pocos, de acuerdo al giro del negocio y a la
    diversidad de funciones), es importante reconocer los gastos
    fijos y gastos variables (similar al caso de los costos
    indirectos de fabricación). Las tendencias de los negocios ponen
    en relevancia ciertos programas:

    • Presupuesto de gastos de venta (comisiones y
      viáticos usualmente variables)
    • Presupuesto de mercadotecnia (publicidad y
      promociones – reajustables)
    • Presupuesto de servicio al
      cliente (actividades para mantener clientes)
    • Presupuesto de gastos de administración
      (gastos derivados de la ofician principal incluye la Alta
      Gerencia y otras áreas de apoyo – legal, contable,
      fijos)
    • Presupuesto de costos de investigación y desarrollo (relacionados
      al diseño del producto, y suelen ser fijos;
      muchas empresas no los consideran)
    • Presupuesto de gasto de distribución (transporte
      del producto al cliente)

    Se suelen preparar presupuestos por cada función,
    para efectos del control.

    Planeación de otros gastos e ingresos
    (financieros)
    Además de los gastos relacionados con la operación
    dl negocio, existen algunos ingresos y gastos adicionales que
    influyen en la situación financiera de la empresa.
    Los conceptos incluidos en este programa son, por
    ejemplo:

    • Gastos financieros (pago de intereses)
    • Ingresos financieros (cobro de intereses o cobro de
      dividendos por valores
      negociables)
    • Ingreso por venta de activos
      fijos (mobiliario e inmueble)

    La planeación de estos gastos corre a cargo de la
    función finanzas, y
    estará muy vinculada al presupuesto de inversiones (por el
    financiamiento
    y el pago de cuotas)

    Presupuestos financieros
    Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas,
    se recopila esa información para elaborar el presupuesto
    financiero, que resume la posición contable y financiera
    proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de
    especial interés
    para la Gerencia y los accionistas, pues muestra el
    resultado proyectado de la empresa en su totalidad. Incluso, es
    de suma utilidad para
    entidades externas.
    Este presupuesto se compone a su vez de tres estados
    principales:

    • Estado de resultados (ganancias y
      perdidas)
    • Estado de flujo de
      efectivo
    • Proyección del Balance General

    El responsable de elaborar estos presupuestos es la
    función Contabilidad o
    Finanzas. Cabe destacar también que la importancia de
    dichos presupuestos no sólo están en la
    previsión de resultados (ANTES), sino que permiten un
    posterior control de los resultados reales al ser comparados y
    medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia
    (DESPUÉS). Asimismo, se puede aplicar un análisis
    financiero (ratios).

    Proyección del estado de ganancias y perdidas
    (10)
    El estado de
    resultados presupuestado es la integración de los diferentes programas del
    presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto
    que la empresa prevé lograr el cabo de un año (o
    por periodos).
    Esta proyección sirve de base para detectar y proponer
    mejoras en costos y gastos.

    Planificación y control del flujo de efectivo
    (12)
    El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado
    flujo de caja
    proyectado o presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos
    y egresos físicos de dinero
    esperados de acuerdo a la planificación operativa y al
    plan de inversiones. Es la herramienta fundamental de la
    función tesorería, y para efectos de
    planificación, se desarrolla en forma mensual, trimestral
    o anual (responsabilidad de finanzas).
    Este presupuesto se compone de:

    • Flujos de ingresos (desarrollar previamente un
      programa de cobranzas netas)
    • Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de
      pagos netos)
    • Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en
      caja al inicio del periodo)
    • Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el
      saldo final deseado)
    • Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja
      al finalizar el periodo)

    Los flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse
    según de donde provengan:

    • Flujos de actividades operacionales (relacionados a
      las operaciones de la empresa, que son repetitivas; se les
      llama flujos normales)
    • Flujos de actividades de inversión (relacionadas al presupuesto de
      inversión, usualmente movimientos de dinero para
      adquirir activos y
      financiamiento)
    • Flujos de actividades financieras (obtención
      de dinero vía financiamiento externo o interno, y el
      pago por rendimiento a los acreedores – inversionistas;
      se les llama flujos anormales, igual que en las actividades de
      inversión).

    Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos
    métodos:

    1. Método directo à es detectar y estructurar todos
      y cada uno de los ingresos y egresos físicos de dinero
      proyectados durante el año.
    2. Método indirecto à SE parte de la utilidad neta
      resultante en el Estado de
      Ganancias y Pérdidas, y a ese valor se corrige los
      movimientos contables que no generan movimiento
      real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciación, amortización de intangibles, ganancias
      ó pérdidas por la venta de activos)

    Proyección del balance general (13)
    El balance general proyectado (se el llama balance proforma) es
    un estado que suministra información interna y externa
    sobre el valor probable del patrimonio y
    sus variaciones a una cierta fecha futura, en base a los planes
    previstos en los programas.
    Las cuentas del
    balance general son el saldo de diversas cuentas contables
    "t", las mismas que han sufrido variación desde la
    última emisión del balance. Estas cuentas pueden
    hallarse de la siguiente manera:

    Activos

    • Efectivo: Muestras el saldo final de caja
      (según presupuestos de flujo de caja)
    • Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han
      sido entregadas pero aun no cobradas, según programa de
      cobranza (C x C inicio + ventas – cobros mes)
    • Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de
      materia prima, productos en proceso y producción
      terminados, según programas operativos.
    • Valores negociables y otros activos de corto plazo:
      Depende de las compras y ventas de instrumentos de
      inversión u otras activos del caso.
    • Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las
      nuevas adquisiciones y se les resta las ventas de activo fijo y
      la depreciación acumulada.

    Pasivos

    • Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas
      compras de material o similares ya recibidas pero aun no
      pagadas, según programa de pagos (C x P inicio + compras
      MP – Pagos recibidos)
    • Documentos por pagar: Refleja el valor del
      préstamo principal (amortizaciones) adecuado (que puede
      incrementarse) y aun no pagado.
    • Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido
      (realizado) y aun no pagado
    • Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman
      los nuevos pasivos y se les resta los pagos efectuados
      (considerar sólo valor capital)

    Patrimonio Neto

    • Capital social: Sólo se modifica si hubo
      nuevos aportes de los accionistas
    • Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del
      periodo según el estado de ganancias y pérdidas,
      considerando su disminución si hay pago de
      dividendos.

    Presupuestos De Inversiones
    El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos
    contables y financieros de corto y largo plazo, que se
    producirán en la empresa como resultado de un programa de
    inversiones. Se enfocan principalmente en la compra e activos
    fijos.
    Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a
    un planeamiento
    estratégico que requiere estudios especiales. Estas
    inversiones son necesarias para :

    • Mantener y conservar la capacidad de
      producción
    • Preservar o mejorar el rendimiento de los
      activos
    • Expandir las operaciones, si la demanda lo
      permite.

    El efecto de estas inversiones en los programas de la
    empresa se reflejan en el Balance General (aumento de activo no
    corriente), en el presupuesto operativo (cambio en los
    costos de mantenimiento,
    de depresión;
    mayor capacidad de venta), en el presupuesto de gastos
    financieros (si la inversión se financia, debe
    considerarse intereses a pagar) y principalmente en el
    presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero). La
    inversión también lleva consigo un beneficio al
    mediano y largo plazo que se detecta en un mayor volumen de
    ventas o en una disminución de los costos y gastos (por
    ahorros en costos). Generalmente la preparación de un
    presupuesto de inversiones corre a cargo de la función
    planeamiento, con la activa participación de la Alta
    Gerencia y del área donde se implementarán estos
    cambios.

    Partes: 1, 2

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