Generalidades.-

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, cuando una organización:

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto o servicio suministrado.

Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se pueden aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto o servicio, pueden considerarse para su exclusión.

Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos y los reglamentos aplicables.

Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y definiciones que describan la cadena de suministro:

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad debe incluir:

La organización debe establecer y mantener un manual de la Calidad que incluya:

Los documentos requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con el Control de Registros (4.2.4).

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad, los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, así como con la mejora continua de su eficacia:

La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la Calidad:

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la Calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para l producto se establecen en la funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la Calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la Calidad.

La alta dirección debe asegurarse de que:

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.

La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo la política de la Calidad y los objetivos de la Calidad.

La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.

Como una de las medidas del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad:

Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.

La organización debe medir y hacer seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.

Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar las personas que autoriza la liberación del producto.

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.

La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad mediante el uso de la política de la Calidad, los objetivos de la Calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidad co objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

Al intensificarse las actividades de los círculos de CTC y aumentarse su número, muchas actividades que no tienen nada que ver con lo que hacen esos círculos, pueden empezar a usar el mismo nombre. Por esto resulta necesario dar una definición precisa de qué es un círculo de CTC y cuáles son sus objetivos. Para contestar esas preguntas, el Centro de Círculos de CTC publicó los siguientes libros: The General principle of the QC Circle, en 1970, y How to operate QC Circle Avtivities, en 1971. Estos dos volúmenes describen las actividades básicas; de ellos se han extractado los puntos siguientes:

Uno de los requisitos para iniciar actividades de CC es que la Organización esté implantando el control total de calidad. En el pasado, las Organizaciones solían empezar con el CTC y luego iniciaban los CC. Últimamente, las Organizaciones pequeñas y medianas, así como las Organizaciones de industrias de servicios, tales como bancos, distribuidoras y hoteles, tienden a empezar con las actividades de los círculos y después tratan de introducir el CTC.

Las condiciones varían de una Organización a otra y de una Industria a otra.

Naturalmente, se puede empezar con las actividades de CC, pero se debe tener en cuenta que éstas apenas constituyen una parte de un programa total de control de calidad y que no pueden existir independientemente. Asi pues, aunque se empiece con las actividades de CC, si no hay perspectivas de combinarlas con el control total de calidad, no pueden durar. Aun cuando tengan éxito durante un breve tiempo, éste no es un éxito real.

Los diez principios siguientes tuvieron como propósito mejorar la garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre la fábrica (el comprador) y el proveedor (vendedor). Estos principios se presentaron por primera vez en 1960 en una conferencia sobre control de calidad y se revisaron en 1966.

Los diez principios son:

Principio 1: tanto el comprador como el vendedor son totalmente responsables por la aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de CC.

Principio 2: el comprador y el proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia recíprocamente.

Principio 3: el comprador tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisión qué es lo que debe fabricar.

Principio 4: antes de entrar en transacciones de negocios, el comprador y el proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.

Principio 5: el proveedor tiene la responsabilidad de garantizar una calidad que sea satisfactoria para el comprador, y también tiene la obligación de presentar datos necesarios y actualizados a solicitud del comprador.

Principio 6: el comprador y el proveedor deben acordar previamente un método de evaluación de diversos artículos que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.

Principio 7: el comprador y el proveedor deben incluir en su contrato sistemas y procedimientos que les permita solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema..

Principio 8: el comprador y el proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.

Principio 9: el comprador y el proveedor deben siempre controlar eficientemente las actividades comerciales, teles como pedidos, planeación de los pedidos y de los inventarios, trabajos de oficina y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.

Principio 10: el comprador y el proveedor, en el desarrollo de sus transacciones comerciales deben prestar siempre la debida atención a los intereses del consumidor.

Cuando se adquieren materiales y piezas de fuentes externas, el comprador debe investigar y juzgar la capacidad administrativa del proveedor, especialmente en lo relativo a control de calidad.

Hay veces en que el comprador puede elegir proveedores libremente y otra en que esto no es posible. Las ocasiones en que no puede elegir libremente se presentan cuando el comprador usa sus propios productos, cuando los proveedores son compañías filiales, cuando hay una dola fuente de abastecimiento o cuando, debido a obligaciones contractuales o a reglamentación gubernamental, se designa una compañía específica como proveedora. A la larga el mejor sistema es de selección libre, que resulta benéfico tanto par el comprador como para el proveedor. Cuando no existe tal sistema, una de las partes suele convertirse en carga para la otra.

Antes de elegir sus proveedores, el comprador debe ver si se cumplen las siguientes condiciones:

Las estrategias de abastecimiento buscan maximizar el valor en la compra de materiales, pero desde la perspectiva práctica dicho valor es difícil de definir y cuantificar. Los equipos estratégicos, por consiguiente, deben cuantificar los costos cada vez que sea posible. Las decisiones cualitativas con respecto al valor se pueden juzgar con la cuantificación directa de los costos.

Peter Drucker ha hecho la observación de que las alianzas en última instancia pueden degenerar en trabajo. Una estrategia que se funda en las alianzas no es mejor que otra en el momento de su implantación. Pero, ¿en qué consiste esta administración?. La gestión de las alianzas, y en particular los vínculos de conocimiento, constituye la base de un proceso de aprendizaje, creación, participación y control del conocimiento. Cuando los ejecutivos administran los límites de sus firmas, están determinando cuándo y cómo el conocimiento y las pericias entrarán y saldrán de sus organizaciones. Para conseguir el éxito, tienen con frecuencia que echar abajo los muros que rodean las firmas y enseñarles a que aprendan bajo formas nuevas, a veces inconfortables y a menudo amenazantes.

Crear y gestionar alianzas es un acto innatural para muchos gerentes americanos, puesto que intelectual e intuitivamente creen que las firmas se llevan mejor como ciudadelas. Durante mucho tiempo, fuerzas poderosas les han impedido apartar el conocimiento y las pericias de muchas de sus relaciones más importantes, las tareas de los trabajadores fueron despojadas de toda destreza, hasta tal punto que se convirtieron en meras repeticiones mecánicas, los sindicatos eran tratados como adversarios con los que era peligroso compartir un conocimiento profundo de un negocio; el gobierno era considerado otro antagonista con cuyos legisladores, celadores de las "antitrust" y otros de la misma calaña era mejor no tener contactos, y los proveedores y los compradores lo más que se comunicaban entre ellos eran las listas de precios y las fechas de entrega. Aunque, eso si, los gerentes americanos se hicieron adeptos a administrar conocimiento dentro de los límites de sus Organizaciones.

En resumen, lo que importa es el liderazgo, la confianza y el compromiso. Estos bienes- debido a las políticas, a la burocracia y a otros impedimentos- son muy escasos dentro de las Organizaciones. En las alianzas, el panorama puede ser incluso peor. Con el paso del tiempo, puede que los socios lleguen a un desacuerdo sobre el propósito y los objetivos de la alianza; cosa que puede suceder relativamente pronto en un mundo de fluctuantes índices de cambio y de proliferación de conocimiento. Aun en el caso de que los socios posean capacidades complementarias, puede que sean reacios a compartirlas, sobre todo si las compañías son o pudieran ser competidores. Este problema es especialmente serio cuando los aliados han tenido una larga historia de antagonismos. Los socios pueden tener también la necesidad de armonizar diferentes sistemas de gestión, entre los que pueden estar la contabilidad, la retribución, las promociones y los niveles de dependencia organizativa. Las alianzas que superan estos inconvenientes pueden ayudar a que las compañías prosperen en un ambiente abiertamente competitivo en lo que a conocimiento se refiere. Pueden ser creadas por gerentes con diferentes cualificaciones y estilo de dirección; pero, si se consigue reunir las condiciones básicas, no cabe duda de que el dado rodará siempre hacia el lado del éxito.

La primera condición es la de que los gerentes que están considerando establecer una alianza deben tener una visión clara y estratégica de las capacidades actuales de sus respectivas compañías y de aquellas otras que podrán necesitar en el futuro. Por las prisas en cerrar un acuerdo que alivie una urgente necesidad, los gerentes pueden fácilmente olvidarse de esta condición. Como resultado de esto, pueden comprometer a su propia compañía en una alianza que tiene sentido desde el punto de vista de acuerdo discreto coyuntural, pero que no dejará de causar un daño estratégico. Un vínculo de producto, puede proporcionar a una compañía el producto que necesita a un coste muy bajo. No obstante, puede que la asociación quite la perentoriedad del ánimo de los directivos e ingenieros de esta compañía en cuanto a formar capacidades que desarrollen productos similares.

La segunda condición es la de que los gerentes deben siempre considerar un amplio abanico de posibles alianzas. Las alianzas pueden contribuir en gran medida a aumentar las oportunidades que los gerentes tienen para formar las capacidades básicas de sus respectivas organizaciones. Cuando los gerentes consideran posibles alianzas, tienen que tomar tres decisiones claves. La primera es la selección del socio. La segunda decisión consiste en determinar qué actividades llevará a cabo la nueva compañía. Y la tercera decisión tiene que ver con la forma de la asociación.

La tercera condición es la de que antes de embarcar a su compañía en una alianza, los gerentes deben hacer un escrutinio de los valores, grado de compromiso y capacidades de los futuros socios. Para apreciar los valores y la cultura de un posible socio, se tiene que estar al tanto de factores muy variados y las más veces etéreos. Las compañías, al igual que otras comunidades sociales, desarrollan normas de conducta, símbolos y modos de interpretar el entorno. Se parecen a los pueblos, que son todos iguales para el viajero que los atraviesa con rapidez; pero que tienen su propia idiosincrasia y a veces son inexplicables incluso para aquellos que paran y permanecen un tiempo en ellos. Complejas diferencias culturales distinguen a las firmas no sólo dentro de un mismo país, sino incluso dentro de una misma ciudad y de un mismo sector industrial.

La cuarta condición es la de que los gerentes deben ser concientes de los peligros que entrañan el oportunismo, las fugas de conocimiento y la obsolescencia. La cuestión del oportunismo y del propio interés tiene especial peso cuando os socios quieren crear nuevo conocimiento y capacidades. Los tratos entre las compañías que se encuentran empeñadas en una intensa competencia de conocimiento no es probable que estén guiados solamente por la armonía y la buena voluntad. La pugna por desarrollar conocimiento y capacidades es tan intensa, conflictiva y está tan plagada de oportunismo como lo fueron las antiguas batallas para hacerse con recursos vitales.

La quinta condición es la de evitar una dependencia excesiva de las alianzas. Las alianzas, en general, deben ser mecanismos que suplementen y perfeccionen al conocimiento insertado de una firma, no sustitutos de un desarrollo interno. Las compañías pueden también reducir su dependencia, siendo extremadamente cautelosas cuando se trate de alianzas con competidores o de aquellas que tengan que ver con sus capacidades fundamentales. Cuando las alianzas llevan aparejadas capacidades fundamentales, ya sea directa o indirectamente, los ejecutivos deben ponerse en guardia en contra de las oscilaciones de la balanza del poder, de posibles maniobras de las otras partes y de la expropiación de conocimiento o capacidades vitales.

La sexta condición es la de que las alianzas de una compañía deben ser estructuradas y administradas como si fueran compañías aparte. Aun cuando sus directivos sepan hacer frente a socios oportunistas, a la excesiva dependencia y a las fugas de conocimiento; éstos se encuentran, una vez esté la alianza en marcha, con otro conjunto de tareas constituidas por esos millares de detalles que, día a día y mes a mes, exige la administración de una cooperación efectiva. El hecho de que una actividad conjunta tenga que tener dos jefes puede complicar y retrasar la toma de decisiones .

La séptima condición es la de que debe haber una confianza mutua entre los socios. Nunca se exagerará demasiado cuando se trata de enfatizar la importancia que tiene cualquier acción que tienda a crear confianza. Cuando a los gerentes se les pregunta qué es lo que contribuye más al éxito de una asociación, suelen contestar plenamente convencidos que para el éxito son elementos indispensables la confianza y la comunicación abierta. Cuando dos competidores juntan sus esfuerzos, el problema de la confianza se hace todavía más grave. Los directivos de ambos lados saben cómo tratar a los competidores: con cautela y recelo.

La octava condición es que los gerentes deben cambiar sus operaciones básicas y sus organizaciones tradicionales de forma que estén preparadas para aprender de las alianzas. El que tenga éxito también depende de unas adecuadas relaciones entre ésta y las compañías que la crean. La relación probablemente fracasará si un comprador no cambia sus métodos de aprovisionamiento. Lo que debe haber es una colaboración entre la gente de investigación, ingeniería y marketing, tanto del comprador como del vendedor.

Se deberían considerar las diferentes concepciones del servicio al cliente que se muestran a continuación:

No importa la forma en que los conciban, algunos directivos perciben al servicio como un "bono", un "extra", que las Organizaciones añaden a sus ventas como una muestra de su generosidad. La carta empresarial Quality Assurance Report afirma que sólo cuando una Organización conoce con precisión la clase de servicio que sus clientes esperan, responde el 100 por ciento de las veces, a esas expectativas, con un precio que los clientes están dispuestos a pagar, mientras (al mismo tiempo) genera beneficios es cuando se puede decir que ofrece un servicio excelente a su clientela.

En consecuencia, parece que la definición final de servicio es "lo que sus clientes piensan que es".

Muchas Organizaciones han invertido grandes sumas para mejorar el nivel de sus servicios. Sin embargo, esas inversiones no surten efecto en los niveles de rentabilidad, debido a que un servicio superior genera una ventaja comparativa sólo cuando la mejora se realiza en un área que afecta a las decisiones de los clientes y cuando los clientes pueden percibir que existe una mejora susceptible de ser medida.

Por ejemplo, reducir el tiempo de espera para emitir una póliza de accidentes y salud de un grupo tendrá, en la decisión de compra, una repercusión menor que si se reduce la misma cantidad en el tiempo que los clientes deben esperar para recibir el pago correspondiente a una reclamación. Reducir el tiempo necesario para calcular el precio de 24 a 4 horas no será tan apreciado como el hecho de disponer de un número telefónico, conocido por los clientes, para dar respuesta inmediata a cualquier pregunta que surja durante una visita de venta. La conclusión es que se debe conocer lo que los clientes piensan que es el servicio.

Existe otro hecho cierto: lo que los clientes definen como servicio ha cambiado radicalmente. En la actualidad, esa definición incluye aspectos como localización conveniente, amplitud de la gama que se ofrece a su elección, posición dominante en la categoría y rapidez en la transacciones. Puede, incluso, significar precios competitivos.

Sin embargo, muchos aspectos del servicio permanecen sin cambios: cortesía de los empleados, conocimiento del producto, disposición y entusiasmo para ayudar al cliente.

Calidad del servicio es la orientación que siguen todos los recursos y empleados de una Organización para lograr la satisfacción de los clientes; esto incluye a todas las personas que trabajan en la Organización, y no sólo a las que tratan personalmente con los clientes o los que se comunican con ellos por medio del teléfono, fax, carta o de cualquier otra forma.

Servicio es vender, almacenar, entregar, pasar inventarios, comprar, instruir al personal, las relaciones entre los empleados, los ajustes, la correspondencia, la facturación, la gestión del crédito, las finanzas y la contabilidad, la publicidad, las relaciones públicas y el procesamiento de datos. En todas las actividades realizadas por cualquier empleado de una Organización existe un elemento de servicio, ya que, en última instancia, todas ellas repercutirán en el nivel de calidad real o percibido en los productos comprados por los clientes.

Servicio implica mantener a los clientes existentes, atraer nuevos clientes y dejar en todos ellos una impresión de la Organización que les induzca a hacer de nuevo negocios con ella.

Expresado en términos de actitudes, la calidad de servicio se refleja en:

La mayoría de las quejas son provocadas por la forma injusta, impersonal e, incluso insolente con que son tratados los clientes. El hecho de ser tratados de tal forma que disfruten su experiencia de compra es, aun, más importante para los clientes que la confiabilidad o valor de los productos o servicios comprados.

El servicio al cliente, utilizando el término como una descripción general de la calidad del servicio, produce un efecto multiplicador: multiplica los resultados generados por las actividades de marketing, publicidad y ventas.

La base de este efecto multiplicador es el sentimiento positivo hacia una Organización que un servicio personal de calidad crea en la mente de los consumidores y que, además, les motiva a recomendar la Organización.

Cuando la publicidad de una Organización cae en un terreno fertilizado por la buena voluntad hacia la organización y sus productos, su caja registradora canta un himno de alegría inmediatamente después de la campaña publicitaria.

Por el contrario, si, de forma sistemática, los empleados de una Organización obligan a los clientes a sufrir largas esperas y creen que les están haciendo un favor cuando les ayudan a realizar sus compras, invertir en una campaña de una semana completa en tiempo triple en todas las televisiones del país, tendrá muy poco efecto en las ventas.

Incluso, en ausencia de todo tipo de actividad de marketing y publicidad, cuando una Organización adopta una estrategia de servicio profesional, las ventas, los beneficios y el retorno sobre la inversión mejoran geométricamente (y no sólo proporcionalmente). También, se incrementan de manera espectacular los niveles de satisfacción y lealtad de los clientes. Y el número de quejas y reclamaciones desciende.

El servicio al cliente es el mejor delantero que pueda tener un equipo. Cuando esa estrella participa, el resto del equipo juega mejor y gana la mayor parte de las veces.

Si la Organización trata a sus clientes de forma correcta, hace que se sientan como en casa y les transmite la impresión distintiva de que la organización valora su apoyo, los beneficios constituyen el resultado más seguro.

Las realidades que deben administrar las organizaciones de cualquier tipo y tamaño son complejas, dinámicas e integrales. Pretender enfrentar dichas realidades con modelos tradicionales, donde prevalece el trabajo individual de cada cual, el de sólo hablar y nunca actuar, y donde el quién es mucho más determinante que el qué, el para qué y el cómo, resulta totalmente ineficiente, altamente costoso y además, insuficiente.

El trabajo en equipo es el medio más efectivo y potente para lograr:

El trabajo en equipo es y debe operar con la dinámica y la operatividad de un sistema abierto, con toda la realimentación externa que se crea necesaria, neutralizando obstáculos infaltables; en caso contrario el equipo y su trabajo no crecen.

El trabajo en equipo no es, ni debe sufrir de "reunionitis" que implica, entre otros aspectos, realizar reuniones en exceso, totalmente improductivas, sin prepararlas, con mala coordinación y conducción, sin establecer consignas u objetivos a cada integrante para la próxima reunión o bien, sin una actitud tenaz para trabajar en equipo.

Si la dirección y la gerencia no determinan clara y precisamente el objetivo sobre el cual debe trabajar el equipo y lo hacen globalmente, provocan el fracaso del equipo de trabajo.

El trabajo en equipo requiere apoyo político, compromiso, respeto, dedicación, fuerte interacción, capacitación, cooperación y reconocimientos a sus esfuerzos, independientemente del resultado de sus