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Sistemas de Calidad

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Partes: 1, 2

 

  1. La pequeña y mediana empresa en México
  2. La pequeña y mediana empresa.
  3. Calidad
  4. Empresa fundición Marni
  5. Implementación del sistema de calidad
  6. Control de resultados y retroalimentación
  7. Conclusiones
  8. Bibliografía

Introducción

Actualmente la mayor parte de las empresas mexicanas pertenecen a la pequeña o mediana empresas, ya que la mayoría inician como un negocio familiar, aunque muchas e ellas desaparecen, muchas mas terminan desarrollándose hasta formar grandes imperios.

Desafortunadamente, esas empresas crecen con la ayuda de factores distintos, buena administración, mercado amplio circundante, excelente personal y equipo de trabajo, y pueden llegan a tener cierto nivel de éxito, pero eso no lo es todo, no es suficiente para llegar a donde uno desea llegar, se necesita mucho mas que eso, y eso va desde la alta dirección hasta los escalones mas bajos pero igual de importantes de los niveles de la empresa.

El mercado se esta haciendo cada vez más cambiante y sobre todo exigente, los clientes cada vez requieren mas calidad en sus productos, servicios y procesos.

Y ahora es esa la meta de cualquier empresa es poder otorgar al cliente una satisfacción y para lograrlo hay herramientas que no ayudan asegurarnos de ello, pero no es tarea fácil, se requiere la participación de todos en la empresa, desde los puestos directivos hasta la mano de obra en operación.

Y en esta tesis pretendo demostrar y a la vez dar una guía fácil y completa de cómo lograr la implementación de un sistema de calidad en una pequeña o mediana empresa.

1.1 La pequeña y mediana empresa en México.( contexto)

No todas las personas tenemos el mismo concepto sobre la calidad, aunque generalmente todos consideramos que algo es de calidad si creemos que los riesgos asociados son aceptables. El problema radica en que dentro de cualquier proceso cada persona evalúa los riesgos de diferente manera. La base que usa cada individuo para medir la aceptabilidad del producto, puede estar asentada en los conocimientos técnicos o referencias que posea, en otros casos, de acuerdo a sus experiencias personales. Lamentablemente en México esta situación se dificulta por la manera de pensar del mexicano, ya que para nuestra cultura, la calidad esta en una prioridad menor a las demás actividades en una empresa.

La importancia de la calidad no es algo nuevo, aunque en México apenas empezó a tener auge, han sido las empresas transnacionales las encargadas de traer a nuestro país lo último en teorías enfocadas a la calidad total, es por eso que he decidido implementar un sistema de calidad en la empresa MARNI y prepararlo para una competencia en el ámbito nacional e internacional cada vez más exigente y variante.

Un sistema es un conjunto de actividades interrelacionados con un objetivo en común, eso es lo que se busca con implementar un sistema mixto de calidad. Comúnmente se escucha de los gerentes, dentro de sus principales metas, "Que todas las áreas de la empresa trabajen para entregar al cliente un producto de la más alta calidad, en la cantidad y la oportunidad requeridas que satisfagan sus necesidades y requerimientos económicos", pero para llevar a cabo lo anterior no es fácil, hay que adaptar procedimientos preestablecidos y estandarizados para todas las actividades y registrarlas, como bien lo explica la frase "escribe todo lo que haces y haz todo lo que escribes".

Hoy en día un estímulo importante de crecimiento para una pequeña y mediana empresa es la exportación de sus productos, ya que el acelerado desarrollo de las vías de comunicación y distribución nos permiten tener contactos con cualquier mercado, sea el Americano, Europeo, Asiático, etc. Que exigen una garantía de calidad en los productos desde las materias primas, componentes prefabricados y sobre todo en la manufactura y mano de obra, y por eso es que hoy se busca tanto una certificación de alguna empresa reconocida y especializada en calidad total.

El mundo vive un constante proceso de globalización. Los intercambios comerciales, financieros y tecnológicos vuelven relativas sus fronteras. México no escapa de esa dinámica mundial globalizadora pues estos fenómenos lo han llevado a comerciar con criterios de certificaciones de calidad como el ISO9000, el ISO14000, QS9000 en el caso de la industria automotriz y más aún con la nueva norma TS 16949 que engloba todas las anteriores incluyendo el VDA 6.1.

Estos criterios avanzan y son compartidos y aceptados por un número creciente de países. La certificación de sistemas de calidad y de protección del medio ambiente se ha convertido en un requisito para poder competir en el comercio con posibilidades de éxito. En términos prácticos como se mencionaba antes, es el requisito de entrada al mercado mundial.

El lado negativo de la intervención de las PyME´s en el mercado de trabajo es que muchas empresas de este sector tienden a integrarse al tramo informal del mercado de trabajo. Esto nos conduce a la evasión impositiva, la no adecuación de las leyes laborales y la falta de agremiación sindical. En definitiva, son empresas que alteran las leyes de juego del mercado institucionalizado, lo que provoca la queja de las grandes firmas, que ven esta situación como una transferencia de recursos implícitos a favor del sector que nos ocupa. La movilidad laboral refleja la faz positiva de la intervención de las pequeñas y medianas empresas en el contexto del mercado de trabajo de lo que se trata en definitiva, es de alcanzar una mejor reasignación de los recursos humanos, ya se trate de obreros calificados como de no calificados.

En el primero de los casos nos referimos a la posibilidad que tienen de abandonar su trabajo en una empresa grande, tal vez con cierta estabilidad pero sin posibilidades de progreso, para ingresar a un emprendimiento de menor envergadura pero con posibilidades de desarrollo personal. Tal decisión afectara en mayor medida a los jóvenes trabajadores para quien la antigüedad no reviste importancia. En lo que se refiere a obreros no calificados, la movilidad laboral se insinúa con mayor intensidad en el cuadro de las PyME´s

El tema de la multiplicidad de funciones que tiene el trabajador de la empresa PyME, suele tornarse conflictivo en las discusiones gremio-empresa. En lo general, este fenómeno no se presenta en las grandes firmas. El tipo de organización de trabajo en la PyME´s, que permite la plurifuncionalidad, deriva en beneficios tales como ingresos mas elevados y capacitación diversificada, esto ultimo mejora la posición del empleado en el mercado de trabajo.

1.2 La pequeña y mediana empresa.

Características

La definición de PyME´s se ha realizado en dos formas:

a)Cuantitativa: Calidad del personal o facturación.

b)Cualitativa: El C.E.D. (comittee for economic development) indica que la empresa es una PyME si cumple con dos o más de las siguientes características:

  • Administración independiente (generalmente los gerentes son también propietarios).
  • Capital suministrado por los propietarios.
  • Fundamentalmente área local de operaciones.
  • Tamaño relativamente pequeño dentro del sector industrial en que actúa.

Dada la creencia generalizada de que la PyME es poco productiva, conviene analizarla.

  1. ¿Qué es la PyME?

Cuando se habla sobre las PyME´s, usualmente se hace referencia a un concepto muy vago.

Una empresa es considerada PyME en algunos países si tiene menos de 250 personas, en esos mismos países podría ser considerada una PyME la industria de aparatos del hogar con menos de 500 personas y una de acero con menos de 1000.

El uso de la facturación como criterio trae problemas de actualización por inflación o tipo de cambio en las comparaciones internacionales... y también el tipo de empresas (será, por ejemplo, igual el límite para un negocio minorista que para uno mayorista).

b) El sector a considerar.

El problema varía de acuerdo al sector de la economía que se considere y aún dentro de cada sector al tipo de empresa considerada.

c)La afirmación de que la PyME es poco productiva enfrenta tres problemas:

  • No se indica si se está considerando la productividad laboral o algún otro tipo de índice de productividad parcial. Lamentablemente la variación de índices de productividad total según el tamaño de empresas, no ha sido calculada.
  • "Poco" es una referencia en el ámbito de comparación. ¿Cuál es el nivel de comparación? ¿Empresas de mayor tamaño? ¿Empresas similares en el mundo?.
  • Al ser la productividad solo un indicador de los resultados obtenidos el que una empresa sea "poco productiva" es una conclusión terminante como para recomendar su extinción.

d) Relación tamaño-productividad.

  • Tanto el análisis teórico como estudios estadísticos realizados indica que existe una relación entre tamaño de empresa y productividad. Dado que mayores tamaños en la estructura significa mayor concentración en los resultados, existe también una leve correlación positiva entre concentración y productividad.
  • La relación tamaño-productividad debe analizarse por sector de la economía. En los sectores manufactureros y agropecuario el fenómeno de economías de escala tiene mucha importancia.
  • En algunos casos este tema define el tamaño óptimo mínimo de una planta o empresa. Esto no quiere decir que no existan oportunidades para empresas pequeñas.
  • La aparición de nuevas tecnologías, por un lado, y la búsqueda de una contemplación entre resultados económicos y sociales, por otro está llevando a la industria en otros países, a diseñar plantas industriales de un tamaño en muchos casos inferior al que hubiera adoptado una década atrás. Si esta tendencia se generaliza, a largo plazo esta conducta empresaria modificará la estructura industrial.

1.2.1 La importancia de las PyME´s.

  • La importancia de las PyME´s en la economía se basa en que:
  • Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.
  • Tienen efectos socioeconómicos importantes ya que permiten la concentración de la renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno mayor.
  • Reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orígenes son unidades familiares.
  • Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura.
  • Obtienen economía de escala a través de la cooperación interempresaria, sin tener que reunir la inversión en una sola firma.

La importancia de las PyME´s como unidades de producción de bienes y servicios, en nuestro país y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento.

Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las PyME´s poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado.

En la casi totalidad de las economías de mercado las empresas pequeñas y medianas, incluidos los microemprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economía.

1.2.2 La importancia de las PyME´s en el ámbito MUNDIAL

En la comunidad europea, las PyME´s representan más del 95% de las empresas de la comunidad, concentran más de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y más del 75% en el sector servicios. Es por eso que en las "reuniones de los jefes de estado de la comunidad europea se subraya la necesidad de desarrollar el espíritu de empresa y de rebajar las cargas que pesan sobre las PyME´s".

En Japón también cumplen un nivel muy importante en la actividad económica, principalmente como subcontratistas, en la producción de partes.

En la México representan un 71% del total de la mano de obra ocupada y contribuyen al producto bruto en aproximadamente un 45.5%.

Si atendemos a nuestro nivel de eficiencia es interesante saber que las PyME´s de Italia, con similar nivel de mano de obra ocupada contribuyen al PBI en casi un 50%.

1.2.3 Las nuevas realidades: "principales macrovariables"

Sin lugar a dudas, a esta altura de los acontecimientos, constituye un verdadero anacronismo discutir en torno a la incidencia de los permanentes cambios del contexto externo sobre la realidad de la empresa, y es una postura totalmente aceptada dentro de la comunidad empresaria, que existen tendencias y variables "macro" que independientemente de la envergadura de la empresa y su principal rama de actividad, generan un impacto imprescindible de considerar en todos los mercados y en todas las situaciones competitivas.

Son muchos los análisis generados por distintos estudiosos del tema, todos ellos, sin dudas enriquecedoras y suficientemente pormenorizados como para reflejar los distintos aspectos de esta realidad.

En este sentido, me permitiré formular las siguientes consideraciones en relación con lo que, a mi juicio, representa el marco conceptual principal de la incidencia de las variables del contexto global de la actualidad.

a)Mercados Globales

Ya no alcanzan con nuestros mercados internos, nuestro mercado es el mundo. La apertura de las economías nacionales será cada vez más acentuada, y las grandes empresas "Transnacionales" no despreciarán ningún mercado. Debemos estar preparados para competir con los productos de cualquier empresa, en cualquier parte del mundo este proceso no discrimina tamaños ni ramas de actividad, pensamos por ejemplo en las tiendas de venta de indumentaria frente a los SHOPPINGS, el almacén de barrio al que le instalan muy cerca un CARREFOUR o un COSTCO, la farmacia tradicional frente a la red de FARMACIAS GUADALAJARA o BENAVIDES, u otros fenómenos que a diario vemos surgir de la nada como los MAXIQUIOSCOS o la entrega de pizzas a domicilio que hace la pizzería de la esquina termine compitiendo con DOMINO´S PIZZA. Nadie está exento, como vemos.

b)Economías integradas y bloques regionales

Adicionalmente a lo expuesto en el ítem anterior, los estados nacionales ya no permanecerán en un rol pasivo como simples observadores de la realidad o en contrapartida como supremos reguladores, pero si se convertirán en decisores estratégicos del desarrollo económico, orientando inversiones, promoviendo alianzas y utilizando herramientas tales como la presión tributaria, el crédito y las barreras arancelarias para impulsar determinadas actividades.

En este contexto, las economías integradas y los bloques regionales (CEE, NAFTA, y por que no también MERCOSUR) se constituirán en datos ineludibles para el planteo de las distintas estrategias empresarias.

1.2.4 El modelo de gestión

Sin ánimo de agotar un tema, que de por sí es lo suficientemente amplio para involucrar varios artículos como este, repasamos algunos de los principios básicos de un modelo de dirección empresaria apto para el desarrollo de una organización exitosa en los negocios actuales. Área de atención, que sin que se entienda como un dogma o un conjunto de enunciados totalmente taxativos, creemos que se constituyen en nuevas reglas a seguir a esta coyuntura.

a)Liderazgo empresario

Ya no alcanza con ser el dueño o inclusive un responsable director, el empresario debe constituirse en un verdadero líder, hacia adentro y hacia afuera de la empresa, conduciendo efectivamente el negocio en sus aspectos críticos, predicando con el ejemplo de su propia acción y trabajo.

b)Visión global y anticipativa

No sirven las actitudes pasivas, que solo implican una mera reacción ante los hechos; o aquellas acotadas a un solo conjunto de variables. Visión amplia, iniciativa, capacidad y anticipación, actitud estratégica, son conductas ineludibles para el crecimiento. Todo tiene que ver con todo, todo se relaciona entre sí, el cambio es continuo y exige actitudes flexibles, La mente bien abierta y perceptiva a lo que ocurre alrededor.

c)Mística

Valores claros, fuertemente arraigados y compartidos una orientación clara acerca de qué es lo que buscamos y hacia donde vamos. Un ideal en torno a qué queremos ser. Aspectos que deben dejar de ser simples aspiraciones o enunciados de deseo para convertirse en principio guías de nuestra acción y la de todos los integrantes de la empresa. Estos principios transcienden las coyunturas y los objetivos personales, es lo que nos representa, lo que tenemos en común en el largo plazo.

d)Profesionalización de la Gerencia

El tradicional encargado, nuestro contador interno o jefe administrativo, nuestro hombre de confianza en la empresa, etc., son roles que deben desaparecer para dar paso a la gerencia profesional, verdaderos hombres de negocios, capaces de gestionar eficientemente la empresa, tomar decisiones y liberar al empresario de las caras de rutina de la operatoria organizativa.

e)Identificación del personal

No importa si tenemos un único empleado, 20 operarios o una dotación de 200 colaboradores; en cualquiera de los casos debemos reconocer en nuestro personal el recurso más valioso con que cuenta la empresa. El cuidado de este activo crítico requiere de ajustados criterios de selección, capacitación y desarrollo, etc., pero, por sobre todo, un estilo de dirección participativo que promueva el compromiso colectivo y la identificación de la gente con la empresa.

f)Diferenciación

Es preciso ser distinto que la competencia pero, sobre todo, ser percibidos como distintos por los compradores a partir de nuestros productos, los servicios que prestamos, etc.

No sirve la masividad indiscriminada, nuestra oferta debe ser pensada a medida de los requerimientos de los clientes, los que deberán vernos como algo único y edificar su lealtad sobre la base de esta percepción.

g)Calidad

Hacer calidad no implica fabricar de acuerdo con determinadas especificaciones técnicas o procurando simplemente de ausencia de errores en los procesos sino que fundamentalmente implica una actitud global de toda la empresa, orientada hacia una mayor satisfacción del cliente.

Todos en la organización contribuyen a la formación de la calidad a partir de acciones que incrementen el valor percibido de nuestros productos, mejorando en forma continua todas las operaciones y procesos.

h)Innovación

Para estar un paso adelante, para poder anticipar las nuevas necesidades y estar junto a nuestros clientes en el momento preciso, no sirve copiar o imitar, ni siquiera es suficiente interpretar eficazmente las tendencias y aprovechar las oportunidades que surjan, hay que ir más allá: las tendencias hay que anticiparlas, las oportunidades, crearlas.

Para esto hay que desarrollar una profunda capacidad creativa, apta para el desarrollo de nuevas ideas que se traduzcan en innovaciones concretas en los distintos aspectos del negocio.

i)Costos

Cuando mayor necesidad hay de preservar los recursos, en épocas de recesión o agudas crisis es curiosamente cuando mayores despilfarros se producen.

La gestión eficiente de la estructura de costos de la empresa se convertirá indefectiblemente en un imperativo clave para supervivencia.

Eliminar el desperdicio, controlar el gasto innecesario, una ajustada dirección en materia económica-financiera, son aspectos que han dejado de tener un valor meramente administrativo para representar una fase crítica del planteo estratégico de la empresa.

j)Sistemas de información

La confiabilidad oportunidad, seguridad de información que se utiliza en la toma de decisiones, se convierte, como nunca, en un insumo de vital importancia para los procesos directivos.

El diseño de un eficiente sistema de informes tanto internos como externos es un requisito imprescindible para la competitividad y requiere el desarrollo de nuevos métodos de recolección de datos, tecnología de procesamiento, etc.

1.2.5 Origen y evolución de las PyME´s

Si nos remontamos al nacimiento de este núcleo de empresas denominadas Pómez, encontramos dos formas, de surgimiento de las mismas. Por un lado aquellas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado.

Estas, en su mayoría, son capital intensivas y se desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión a lo que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.

1.2.6 Un poco de historia

Los modelos de industrialización en los países desarrollados fueron determinados por las condiciones macroeconómicas imperantes y el grado de disponibilidad de ciertos insumos industriales básicos.

El sustento teórico del estado del bienestar que caracterizó la segunda posguerra y el comienzo de los 70’s determinó un modelo de industrialización basado en la producción masiva de bienes poco o nada diferenciados con una organización rígida de la cadena productiva aprovechando las economías internas de escala y las demandas insatisfechas.

De este modo apareció en exceso la gran planta fabril, ésta se convirtió en un elemento clave de desarrollo. En este contexto las PyME´s conservaban para sí la tarea de preservar el equilibrio socioeconómico en su rol de generadoras de mano de obra con una tendencia declinante de su participación en la composición industrial de los países adherentes a este modelo.

Los años 70’s marcaron el fin de este modelo de desarrollo industrial las causas fueron; la crisis del petróleo y la expansión económica de los países desarrollados, comenzó a detenerse con la consecuencia de la caída del consumo, a esto se sumó la aparición de los nuevos países exportadores.

No menos importante fue el cuestionamiento que recibió el modelo de Ford de organización productiva rígida.

Frente a este nuevo orden económico las grandes empresas hicieron cambios para frenar la caída de su rentabilidad y hacerse competitivas. Algunos cambios fueron:

  • Incorporación de nuevas tecnologías (que reducen costos y flexibilizan el proceso).
  • Racionalización del empleo.
  • Desintegración de la función de producción.
  • Búsqueda de nuevos mercados.

Todos estos cambios replantearon el rol de las PyME´s. Se trató de una época de transición en la que coexistieron formas fordistas y posfordistas de organización industrial, modelos opuestos de integración vertical, hasta la aparición del nuevo paradigma tecnológico-organizativo en los 80’; especialización flexible. En este período las PyME´s fueron ganando espacio en productos y empleo. Por un lado firmas vinculadas a actividades con alto contenido científico o tecnológico. Por otro lado empresas vinculadas a la demanda concreta de las grandes luego del proceso de reconversión de estas últimas. Esto no significó la desaparición de actividades tradicionales sino que muchas de ellas lograron insertarse a este esquema. Los 80’s marcaron una nueva etapa para las PyME´s que permitió el resurgimiento de las mismas y su revalorización de su rol dentro del proceso de crecimiento económico.

1.2.7 Problemas a los que se enfrentan las PyME´s

  • Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia de la dificultad para acceder al mercado financiero.
  • Su tamaño es poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes importantes con relación a su capital no consigue atrapar el interés de los grandes conglomerados financieros.
  • Falta del nivel de calificación en la mano de obra ocupada.
  • Dificultades para desarrollar planes de investigación.

A las PyME´s les resulta muy difícil hacer frente a las complicadas y cambiantes formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, a la falta de transparencia en las modificaciones legislativas, todo lo cual les insume costo de adecuación proporcionalmente más altos que las empresas grandes y les dificulta considerablemente poder mantenerse en el mercado.

1.2.8 Costos de transacción y obstáculos regulatorios

Redimensionar la visión tradicional de la PyME no significa desconocer su importancia en el sistema productivo, implica rescatar el uso de ésta categoría con un sentido más preciso, en particular cuando se proponen políticas públicas que las asistan.

Fallas del Mercado y Distorsiones Regulatorias;

  • Costos de transacción.
  • Problemas de información.
  • Problemas de coordinación.
  • Problemas de información independiente del tamaño.
  • Problemas de coordinación: impide compartir costos entre empresas.

El primer paso debe ser la identificación de las situaciones en la que los mercados son incapaces de resolver los obstáculos y crecimientos de las empresas. Estas comportan fallas de mercado que requieren intervención pública. Una de las principales fallas consiste en los costos de transacción mayores que enfrentan las PyME´s, incluyendo el costo de transmitir creíblemente información sobre sí mismas al sector bancario, a sus proveedores y a sus clientes.

El segundo paso es actuar directamente sobre esas fallas, por ejemplo, usar subsidios a la tasa de interés resulta inútil si las PyME´s, no pueden armar proyectos de inversión, con riesgos atendibles por el sistema bancario. La acción pública puede ser específica o genérica.

Estos costos podrían eliminarse si las PyME´s pudiesen compartirlos implementando una acción coordinada. El establecimiento de una "agencia común" conlleva problemas de oportunismo entre los participantes y coordinación entre partes que bloquea en muchos casos la acción de la PyME bajo modalidades como las de consorcios tecnológicos o de información de negocios, etc.

A los obstáculos de fallas de mercado se suman aquellos que constituyen consecuencias no deseadas de la regulación por parte del Estado.

En términos de la organización, prevalece la presencia del dueño único en las empresas de menor dimensión, se observan numerosos casos de sociedades unipersonales como ocurre por ejemplo, en el caso de la Unión Europea.

El acceso a nueva tecnología se logra por vía directa, esta es un factor relevante para su desarrollo inicial. El perfil exportador de las PyME´s manufactureras, es inferior al de las empresas grandes.

Un cuarto de las empresas pequeñas no operan con créditos bancarios. El costo total anual del capital indica que la diferencia de costo entre empresas grandes y PyME´s es aproximadamente 8 puntos. Las empresas "se la arreglan" para combinar distintas fuentes de financiamiento y competitividad.

En lo que se refiere a las PyME´s el libre comercio y la inexperiencia de barreras no son suficientes para permitir la incorporación plena de nueva tecnología, existe una dificultad y natural resistencia en estas empresas para la adquisición de tecnología moderna y eficiente.

Esta falla se debe a que, con una alta aversión al riesgo evitan incurrir en altos costos fijos para la formación de centros de asistencia para la adquisición de tecnología y gerenciamiento, cuyos beneficios son inciertos, y cuya organización es costosa. Esta dificultad puede aliviarse previendo un marco adecuado para que las grandes empresas encuentren conveniente desarrollar proveedores, pero también generando centros de reunión e información para las PyME´s.

Estos centros, deberían situarse geográficamente donde se encuentra la industria, deben combinarse sucursales, con la actividad administrativa principal centralizada. Es muy importante que las empresas financien, el accionar de estos centros, así como también que pueden evaluar su funcionamiento y modificarlo si fuese deseable, siendo responsable de su manejo operativo.

Los programas públicos, no permiten evaluar la real contribución de los mismos. Esta tarea requiere el armado de una trama de interacción entre centros de investigación, universidades y centros con servicios genéricos y específicos, y una tendencia a la descentralización regional.

La asistencia en este rubro puede inclusive ser el puente que elimine la restricción de créditos que enfrenten las PyME´s, ya que sus proyectos podrán ser presentados a los bancos.

Es posible que la falta de llegada se deba a otros motivos, que tradicionalmente el apoyo fue dirigido a las empresas mayores, el sector privado no participa activamente en el manejo de esos centros, hay una proliferación de iniciativas, etc.

Otras iniciativas como la factura conformada y el cheque diferido apuntan a posibilitar que las empresas acreedoras por venta de bienes o servicios logren, acceder al financiamiento más barato a través de la utilización de los activos corrientes como garantías de créditos. "Aunque la puesta en marcha de las nuevas figuras es demasiado reciente como para juzgar sus resultados la factura común da exigibilidad por vía ejecutiva."

Las principales recomendaciones se orientan a disminuir la presencia de asimetrías informativas facilitando la búsqueda de la información de naturaleza crediticia, sea tanto la referida a la naturaleza de los proyectos de inversión como la que corresponde a los empresarios y a las empresas que lo solicitan.

En cuanto al diseño del mecanismo de financiamiento, se destacan las ventajas de un sistema de créditos en el que el rol fundamental es desempeñado por los bancos privados, quienes establecen las condiciones de elegibilidad y son responsables por el cobro de los préstamos, limitándose la banca oficial a licitar tasas, plazos y los criterios de elegibilidad para seleccionar aquellos bancos privados que intermedian los créditos, tales como estructura de sucursales, infraestructura de comercio exterior y profesionalismo. Una premisa fundamental para cualquier esquema que se adopte sería que se contemplen distintas tasas, plazos y montos de riesgo, la solvencia, la rentabilidad y la capacidad de repago de los proyectos y/o empresas solicitantes, a efectos de no alterar la correcta asignación de recursos.

Las recomendaciones de política precedentes han tenido en cuenta la experiencia internacional. En ella se observa que los diseños de política han cambiado con el tiempo desde la promoción general de la PYME, a la promoción más precisa en alcance, orientada a la aparición de nuevas empresas. En el primer tipo de aproximación estuvieron presentes tanto el proteccionismo comercial como los instrumentos orientados a prolongar la vida de las PyME´s.

Se ha enfatizado el nacimiento de nuevas empresas con independencia. La vida de una PYME, es en general, corta; pero en ese período cumple un rol importante tanto desde el punto de vista del empleo como de la competencia y la innovación. Se observa la obsesión por "incubar", es decir por fomentar el espíritu de iniciativa y riesgo, en un entorno cultural adecuado.

Los trabajos más recientes sobre experiencia comparada de PYME´S se manifiestan a favor de políticas públicas creadoras de infraestructuras y enlaces entre empresas con independencia de su tamaño. En el plano de las recomendaciones aquellos autores que se manifiestan partidarios de una política activa de promoción la describen en término de reforzar los lazos de subcontratación con las empresas más grandes.

La estabilidad macroeconómica y la certidumbre de los mercados en el largo plazo constituyen la condición necesaria para el desarrollo de los negocios, y muy en particular, para la inversión reproductiva en PYME´S.

Se reconoce la importancia singular de las instituciones monetarias y la necesidad de asegurar los derechos de propiedad. Ambas premisas se conjugan en la idea de que las "deudas se pagan", práctica que llevó a la enorme capitalización de entidades financieras públicas de "segundo piso", que constituyen la piedra angular del apoyo financiero a las pequeñas y medianas empresas. 

1.2.9 Un ejemplo de negatividad

El problema inherente a todo ejemplo es el de estar referido a una singularidad: lo que ocurre en tal empresa es algo propio de ella; por lo tanto, resulta riesgoso extrapolar, y luego generalizar tal estado de cosas a otras organizaciones, aunque sean similares. El valor del ejemplo, hecha la salvedad, surge de mostrar el drama de los personajes en la escena real, de esos personajes que la reflexión puede llevar a identificar con ellos.

Una empresa metalúrgica, productora de bienes de capital, ocupó desde hace 10 años y hasta hace 3, el segundo lugar en el ramo. Opera bajo licencia internacional desde sus comienzos, posee tecnología razonable buena, o la poseía hasta hace 3 o 4 años, y llegó a la posición más favorable aún en virtud de aciertos y fundamentalmente de errores de su mayor competidor en el mercado local. Desde el último período mencionado, por discontinuación de operaciones de quien ejercía el liderazgo, se halla en la posición que tenía éste.

A partir de tal momento, los problemas y situaciones de crisis se incrementaron, entre otras causas, por la demora en la entrega de productos, retraso de cobranzas, demora en el pago de proveedores, retraso en el pago de sueldos y jornales, generándose un círculo vicioso negativo que involucra progresivamente a clientes, proveedores y personal. El clima de incertidumbre, y más aún, de caos, llegó a tal punto que las operaciones se paralizaron; en ese estado de cosas cualquier decisión configuraba una medida de emergencia, y no una solución efectiva de problemas.

Del análisis de las organizaciones surgió claramente que la conducción operativa de la empresa estaba a manos de un hombre que, si bien era inteligente y talentoso como hombre de negocios, no lo era como conductor de procesos. Su estilo de liderazgo era caprichoso, cambiante y errático en sus resultados. A una etapa de delegación mediante racional se deducía otra de máxima concentración de decisiones; los objetivos fijados eran cambiados repentinamente; de una comunicación fluida, abierta y continua se pasaba insensiblemente y sin razones aparentes a una etapa de hermetismo y clausura.

En síntesis, la incidencia de determinantes externos negativos no pareciera ser en este caso la causal de la crisis, sino el estilo de conducción caracterizado por estados emocionales cambiantes, actitudes mesiánicas, desvalorización del equipo humano y negación del grado de conflictos.

Si bien un cambio de los determinantes externos, como, por ejemplo la adquisición de nuevas tecnologías, la incorporación de nuevos productos e inclusive un importante apoyo financiero puede modificar la situación coyuntural de la empresa, entendemos que tales acciones pueden fracasar en la medida que no cambie como determinante interno el estilo de conducir el negocio. De todos modos, ambos caminos, acuerdo con otra organización y modificación de actitudes por parte de la dirección operativa, parecieran ser los indicados para revertir una situación dada en lo coyuntural, y proyectar una organización más saludable en el mediano y largo plazo.

1.2.10 La pequeña y mediana empresa "hoy"

El panorama actual de la pequeña y mediana empresa, en general, indica la presencia de un sentimiento generalizado de desaliento, excepto en algunos pocos ramos. Tal sentimiento, aunque con variaciones del contexto de base objetiva que pueden agravar aún más las expectativas de futuro de la pequeña y mediana empresa, ya se a observado en 1975, según el conocimiento histórico directo de varias empresas con estas características y las declaraciones públicas realizadas en aquel entonces por sus conductores.

Aún resulta arriesgada la hipótesis, parecía ser una constante de este tipo de organizaciones el estado de crisis permanente. Que si bien puede adquirir signos diferentes y aún opuestos, también se manifiesta en situaciones de veloz crecimiento.

Cabe entonces preguntarse cuáles son los determinantes de ese estado. A los fines de su mejor análisis, proponemos dividirlos entre los de origen externo y los de origen interno y, para cada uno, cruzar la variable de: cambio- no cambio posible.

  1. Determinantes externos:
  1. De posible o difícil cambio o modificación: son los vinculados con la adquisición de tecnología de alto costo y alta complejidad de manipulación, que producen serias limitaciones de producción en escala y, por lo tanto, de riesgosa amortización, así como el requerimiento de capitales no disponibles. Además, la existencia o formación de mano de obra altamente calificada, difícil de preparar y retener por parte de las pequeñas y medianas empresas;
  2. De posible o relativamente fácil cambio o modificación; son los vinculados con la permeabilidad de mercados, nuevos productos, nuevos sistemas de distribución, menores costos por mejor adquisición de materia primas o productos intermedios, mejor incorporación de recursos humanos.

2.Determinantes Internos:

  1. De imposible o difícil cambio o modificación: nos referimos a las características que, por muy arraigadas en los dirigentes, resultan poco permeables a los cambios, por esa misma razón de estar consustanciadas con la personalidad básica de tales dirigentes.

Cabría esperar en este sentido que los cambios se produjesen al entrar en vigencia el esquema sucesorio, siempre que el sistema de delegación fuese efectivo, por una parte, y que los nuevos conductores posean algunas particularidades diferenciales respecto a sus antecesores, por la otra.

  1. De posible o relativamente fácil cambio o modificación: nos referimos a las variables de decisión que, aún cuando se vincular con estilos personales, son más externas a la personalidad básica y por lo tanto más permeables a los cambios. Tienen que ver con estrategias que denominamos de concertación.

Si bien no se pretende que estos determinantes posean valor absoluto, su discriminación permitía fundamentalmente la posibilidad, amplitud y dificultad relativa de producir cambios en la conducción de la pequeña y mediana empresa. A su vez, pone en evidencia las diferencias básicas con las empresas de grande o muy grande dimensión, en donde los problemas son otros, y la magnitud de los cambios se vincula, por ejemplo con la inercia de las estructuras racionales y burocráticas.

1.2.11 El futuro de las PyME´s

Las organizaciones son simultáneamente estructuras de gran inercia peor con gran plasticidad, lo que le otorga posibilidades de cambios casi ilimitadas.

La paradoja de las pequeña y mediana empresa radica en que, por un lado, esta en mejores condiciones para incorporar cambios, por otro lado, es habitualmente la más resistente en hacerlo.

Superar la resistencia al cambio será más posible si además de comprender la importancia de ésta, de estar adecuadamente informado, etc., pudiese articularse un proceso de cambio planificado, gradual y en etapas. En la medida en que los cambios puedan administrarse, es decir, pensarlos, diseñarlos, implementarlos y evaluar sus consecuencias, significará manejarlos.

Como hay cambios que se pueden hacer o no. Independientemente de los beneficios de una u otra decisión hay otros que no pueden dejar de hacerse, sería interesante ponderar anticipadamente cada cambio a tres categorías:

En aquellos cambios que, como dijimos pueden programarse al esquema gradualista, significará comenzar por aquellos que representan el menor riesgo. Por ejemplo: aumentar el grado de delegación por parte del dirigente en situaciones tales como:

  1. Cuando éste no puede hacer frente al problema con un enfoque superficial.
  2. Cuando su actuación personal no representa una clara ventaja comparativa.

Hay un ejercicio que se ha propuesto a dirigentes de PyME´s, consiste en escribir sobre una hoja de dos columnas las tareas que estimaban que deberían no delegar. En la otra, aquellas que podían delegarse. El resultado frecuente de esta constatación era que se evidenciaba un claro desfasaje entre lo que se pensaba y lo que se hacía. Esto constituyó un interesante disparador para planear cambios en materia de delegación.

Además de ir generando una organización más flexible, los avances en cuanto a delegación permitirán al empresario disponer de tiempo para intensificar o iniciar las gestiones en las cuales su participación podía ser ventajosa o aún necesaria. Me refiero en particular a la posibilidad de obtener una visión de negocios más clara, menos comprometida con el hora a hora y más con el futuro. Si el ocuparse del detalle puede implicar perder la perspectiva del conjunto, estaremos comprometiendo de algún modo o medida la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

Creemos estar en condiciones de afirmar que el futuro de las pequeñas y medianas empresas estará íntimamente ligado al tipo de transacciones que pueda establecer con el contexto, es decir, con el medio externo a ellas, ya sea con otras organizaciones privadas o estatales, instancias económicas, políticas, sindicales y sociales. De no ser así, difícilmente pueden subsistir cualquiera sea el esfuerzo para alcanzar en tales condiciones un alto grado de eficiencia y eficacia.

De ahí el énfasis en el tema del cambio, orientado hacia un nuevo modo de entender los negocios, que tienden a romper con los esquemas individualistas y autocráticos y apunta a un estilo participativo, en el cual las posibilidades de asociación e integración constituyan alternativas abiertas.

Estas afirmaciones deberán significar cambios importantes para la actividad interna de las organizaciones en cuanto a estilo y liderazgo. En su estructura cambios mediante los cuales la creatividad, la mayor iniciativa individual y el crecimiento de cada uno de los hombres que la constituyen sean posibles.

Si esta perspectiva es básicamente compartida, es importante entender que tales cambios para el futuro deben ser iniciados hoy.

No será esta una decisión apresurada, sino que corregirá una generalizada dificultad en tal sentido.

Para quienes están dispuestos a iniciar los cambios señalados será importante que los mismos respondan a una planificación y no a un impuesto desenfrenado que, por ganar tiempo, pase por alto los datos de la realidad actual.

Este desafío no solo debe ser asumido por los propietarios de las pequeñas y medianas empresas sino por todos aquellos colaboradores que, desde dentro o fuera de las instituciones, deseen automáticamente preservarlas. No es el consentimiento cómodo el que produce los cambios sino la actitud arriesgada de quienes tienen un punto de vista y lo defienden.

Los cambios que se produzcan generarán inevitable algún grado de conflicto que se agregará a los ya existentes que por cierto no son pequeños ni ciertos. Pero parecería que no hay otra forma para resolver de base los problemas organizaciones de hoy y anticipar la subsistencia para el mañana.

  1. Situación de las PyME´s en México

Sector

Mediana Empresa (USD)

Pequeña Empresa (USD)

1993

1998

1993

1998

Absoluto

%

Absoluto

%

Absoluto

%

Absoluto

%

Manufactureras

288,562

11.5

361,579

11.5

3,263,766

25.0

4,213,566

25.3

Comercio

1,280,922

51.0

1,497,526

47.9

3,217,741

24.6

3,790,674

22.8

Servicios

927,500

36.9

1,242,396

39.7

6,238,195

47.8

8,093,538

48.5

Servicios Privados No Financieros

788,241

31.4

1,026,026

32.8

2,903,952

22.3

3,879,753

23.2

Servicios Públicos No Financieros

105,513

4.2

134,045

4.3

2,807,740

21.5

3,459,081

20.8

Otros Servicios

33,746

1.3

82,325

2.6

526,503

4.0

754,704

4.5

otros Sectores

15,647

0.6

29,213

0.9

337,788

2.6

560,725

3.4

Total Nacional

2,512,631

100.0

3,130,714

100.0

13,057,490

100.0

16,658,503

100.0

Como podemos observar en la tabla el giro que predomina dentro de las medianas empresas es el comercio, seguido por los servicios.

Y en las pequeñas empresas predomina el giro de los servicios y a continuación por el giro de las manufactureras, quizás es por esa la razón, que la industria en México se reconoce por su maquila y por supuesto por su mano de obra.

 

Partes: 1, 2

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