Palabra que se ha puesto tan de moda últimamente que esta convirtiéndose en una filosofía de vida, en la panácea del siglo XXI, y esto no solo ha repercutido en la industria, también lo ha hecho en todos los aspectos cotidianos de la vida, ahora cualquier producto o servicio se evalúa de acuerdo a la "calidad" que ofrece. En cuanto a calidad el marco de referencia más importante lo representan las normas ISO y próximamente será el TS que unificará las normas ya existentes, pero mientras se defina eso, nos centraremos en el ISO, palabra que cada día es mas conocida y manejada. Dichas normas tienden al aseguramiento de la calidad y se han hecho indispensables para la competencia tanto nacional como internacional, una certificación de este tipo le dice a los compradores que el producto o servicio que adquieren tienen la calidad asegurada, desde la selección de materiales hasta la entrega del producto terminado.

Existe una gran variedad de definiciones debido a la amplitud de su aplicación, para el presente estudio tomaremos a la calidad que definido como:

En una época la palabra se definió como "conformidad con las especificaciones", hasta que se comprendió que las especificaciones a veces no se aplican exacta y explícitamente a la necesidad e un cliente determinado, y que, aunque cierto articulo o servicio, en realidad podría responder a sus datos específicos, todavía no daba como resultado la satisfacción del cliente.

De esto se da la definición operativa de calidad "la calidad es la satisfacción de las expectativas del cliente"

Una definición más explícita seria: "la calidad es la resultante de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfacerá las expectativas del cliente".

La gestión de la calidad es el servicio que recopila información. En base en la masa de datos de que dispone cada proceso de producción y cada actividad de servicios en el complejo mundo del comercio, la calidad extrae aquello que trae mas significado de lo que tiene menos significado y mediante ese proceso los datos, empiezan a controlar el comportamiento que sigue de ese proceso, con miras a una mayor satisfacción del cliente. En virtud de que los sistemas industriales modernos generan enormes cantidades de datos, la calidad se basa en las matemáticas de grandes cantidades (métodos estadísticos) para extraer un significado útil de la información.

La calidad es relativa, depende de la economía, de la ley inexorable de la oferta y la demanda. Cada vez que haya un exceso de dinero en pos de un déficit de bienes o servicios para gastar, la calidad tiene una importancia secundaria ante la simple disponibilidad. En la economía del libre mercado no permite que haya una escasez de bienes de consumo durante muy largo tiempo, siempre buscando un equilibrio.

De modo que la calidad es una función de la oferta. De los tres factores que rigen las decisiones de compra "precio, servicio y calidad" la calidad es la que representa las mayores complicaciones, ya que debe satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores.

De modo que eso llamamos calidad, que consiste en satisfacer las necesidades del cliente y hacerlo a un costo económico, es un tema que vale la pena considerar a muy alto nivel.

El logro de una buena calidad depende del establecimiento de normas correctas y e la creación de un organismo de tal naturaleza que se logren dicho objetivos. La organización efectiva se consigue acoplando la responsabilidad con la autoridad.

Un buen control de la calidad se alcanza reconociendo que la actual capacidad que la actual capacidad del proceso y la variabilidad establecen la base para las normas operativas. Las normas de calidad basados en ciclos efectivos de control, formales e informales a corto y largo plazo, deben incluir a todo el mundo en la organización. La meta final es lograr la calidad del diseño objetivo.

Para tener una idea mas clara es necesario recordar los nueve factores principales que influyen en la calidad:

La calidad no es nada nuevo pero no es sino hasta la segunda guerra mundial cuando se le empieza a tomar mas importancia y surgen las teorías para regularla y documentarla, en Europa surge la International Standard Organization y forma comités para crear normas de estandarización, a saber estos comités son el ISO 9000, 9002, entre otras. Es solamente la 9002 la que requiere ser auditada y evaluada por un organismo certificador, como por ejemplo UL, General Mechanic, Perry Johnson, TUV America, entre otras.

Para comprender a las organizaciones, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia. Vamos a hacer esto con la Norma para comprender más sobre las tensiones que están siendo experimentadas hoy en día. Lo que era relevante e importante en la época en que se gestó la Norma ha cambiado con la evolución de los mercados y las organizaciones.

"La Norma se ha convertido en un anacronismo, defendida con legitimidad por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable relevancia en los problemas cotidianos de desempeño administrativo y mejoramiento en los tiempos modernos. No tiene que retroceder más allá de 1987 (año en el que la Norma ISO 9000 fue introducida) para comprender la Norma. Su más temprano antecesor fue una norma de defensa industrial en uso durante la Segunda Guerra Mundial, que en su momento fue adoptada por la NATO y se hizo conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance Publications)."

La Norma fue introducida para resolver un problema de ese momento: municiones estaban explotando en fábricas. Resolvió el problema asegurando que las municiones fueran fabricadas estrictamente de acuerdo a normas (siendo las normas documentadas e independientemente controladas).

"En ese tiempo, pensar en la organización de trabajo era fuertemente dominado por las nociones de especialización del trabajo y normalización. La especialización de trabajo tuvo sus raíces en el trabajo de Frederick Winslow Taylor y Adam Smith; ellos demostraron cómo el rendimiento puede ser mejorado reestructurando el trabajo en funciones de especialización. La normalización fue el secreto del éxito para Henry Ford. Esto hizo posible significativas reducciones en los costos."

Estos dogmas de pensamiento administrativo están todavía vigentes en la mayoría de nuestras organizaciones. Han sido desafiadas en años recientes por las teorías de calidad total y han demostrado ser impedimentos a las mejoras en el rendimiento, pero nuevas y diferentes ideas han avanzado poco al respecto. Cuando el pensamiento de la organización es gobernado por ideas de especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar.

La documentación de las normas formaliza este pensamiento y brinda formas de control (las personas: ¿han hecho lo que las normas dicen que deben hacer?). Es una forma de control que regula el resultado de la producción (las bombas no explotan en las fábricas), el pensamiento de calidad total, por el contrario, llevaría a la mejora del producto. "Es irónico que mientras muchas fábricas de municiones en el Reino Unido usaban esos métodos para controlar la producción, Deming estaba trabajando con fábricas de municiones en los Estados Unidos para mejorar el resultado mediante la reducción de variables."

Después de la guerra, la idea de que el desempeño podría ser mejorado mediante prevención de defectos, se introdujo en la industria. La visión era que la prevención requería planificación y la planificación implicaba procedimientos predeterminados.

La verificación (¿Hacen lo que dicen que hacen?) Era conducida por el cliente (usualmente el departamento gubernamental que hacía la compra). Para salvar el dinero de los contribuyentes, el gobierno decidió que la vigilancia debería ser conducida por el sector privado. La respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus proveedores y conducir las verificaciones utilizando sus propios inspectores.

Naturalmente había distintos puntos de vista con respecto a que elementos eran necesarios en un sistema de calidad total y la implantación y la evaluación de distintos sistemas implicaba cada vez mayores recursos. "En 1972, la primera Norma Británica, la BS 4891, fue publicada en un intento de brindar orientación común a la industria. La BS 4891 contenía cláusulas que eran pertinentes a los requerimientos de Defensa y fue reemplazada por la BS 5179 en 1974. Muchos contratistas que no pertenecían a Defensa, sin embargo, seguían teniendo dificultades con este documento."

En 1977, Sir Frederick Warner informó al gobierno sobre el uso de normas de calidad total en la industria británica. Warner recomendó una norma común a todos para asegurar la calidad total, la evaluación independiente y un registro de esas compañías evaluadas cómo cumpliendo los requerimientos. Consecuentemente nació la industria de la ISO 9000 (originalmente la BS 5750).

En el Reino Unido el nacimiento de esta industria coincidió con una desmedida abundancia de inspectores del gobierno. Un proyecto del Departamento de Comercio e Industria brindaba asistencia financiera a algunas firmas que buscaban el consejo y la asistencia de este nuevo ejército de consultores sobre calidad total. Los consultores adherían a la visión en la cual la ISO 9000 se basaba originalmente, que la prevención requiere planificación y la evidencia de esta planificación deberían ser normas documentadas que puedan ser verificadas independientemente.

Es un método que, sí es exitosamente aplicado, controlaría los resultados de la producción. Deming, por el contrario, le enseñó a los japoneses a manejar sus organizaciones como un sistema y a mejorar el desempeño permanentemente mediante el manejo y la reducción de la variabilidad. Es un caudal de conocimiento que supera la experiencia del ejército de lo que Tom Peters llamó; los Comerciantes de las Normas

2.2.2 Breve Reseña de la Norma ISO 14000

Con la creciente preocupación mundial sobre el ambiente (desarrollo sustentable, abatimiento de la capa de ozono, destrucción de los bosques tropicales, etc.) y los efectos reales o potenciales de las empresas, las industrias y la comunidad en general, sobre el futuro de nuestro planeta, existe una presión sobre las organizaciones de todo tipo para administrar sus impactos ambientales en un sentido más amplio.

La administración del ambiente es un concepto relativamente nuevo para muchas empresas, industrias, comercios y autoridades gubernamentales en todo el mundo. Los tiempos y las actitudes están emergiendo como un buen (Y rentable) negocio.

Muchas organizaciones, quizá influenciadas por organismos externos preocupados, desean mejorar y demostrar sus logros y desempeño ambiental. Muchos también lo hacen debido a la tendencia de un incremento en la conciencia sobre los aspectos ambientales y la presión por mejorar proveniente de clientes, accionistas, empleados y de la comunidad, así como por una mayor demanda de requerimientos legislativos y/o normativos.

"Estas presiones fueron reflejadas en documentos tales como la Carta sobre el Ambiente de la " ICC" (international Chamber of Commerce), los principios Keidandran, GEMI (Global Environmental Management Initiatiuve), el premio Baldridge y muchos mas, quizá como una consecuencia de los requerimientos de los organismos de normalización para elaborar normas sobre Sistemas de Administración Ambiental (SAA)."

Muchos de estos organismos (Por ejemplo en Europa) y otros de carácter regional establecieron grupos consejeros y/o comités técnicos para iniciar el proceso de elaboración de las normas. Es así; como la "BSI" (British Standards Institution) en el Reino Unido vino a crear su Comité Técnico (TC- Technical Committee) y así surgió la norma BS 7750. La "ISO" (International Organization of Standardization) recibió la misma reacción de sus miembros y de otros, y eventualmente, el TC 207 fue creado para producir internacionalmente y en consenso documentos sobre los "SAA".

El TC 207 se reunió por primera vez en Junio de 1993 y el Secretario y el presidente se encuentran en Canadá (a través de la Canadian Standards Association). Tiene 66 miembros "ISO" (Organismos nacionales de normalización) participando en las discusiones, 8 observadores y 15 organismos de relación (y él numero va en aumento).

El TC 207 esta trabajando a través de 6 Sub-Comites (SC- Sub Committees) y un Grupo de Trabajo (WG- Working Group) que le reporta directamente. Los "SC’s" son:

Es una empresa que surge a mediados de tres cuartas partes del siglo entrando de lleno en el ramo de la fundición como una empresa totalmente familiar, que gracias a la visión y estrategia del dueño, empezó a crecer hasta llegar a formar a la empresa que actualmente es.

MARNI, siguió pasando de manos a la siguiente generación familiar, y después una vez más. Ésta nueva generación con ideas más frescas, decide hacer cambios en la empresa, cuya visión es darle a la empresa las herramientas necesarias para hacerla más eficiente y poder entrar al mercado cambiante de esta época y para empezar es necesario un buen sistema de calidad.

Es una empresa que se dedica a la manufactura de herrajes para baño, mediante un proceso de fundición, cuya materia prima son aleaciones en base a plomo llevando como última operación en las partes un recubrimiento de cromado por parte de un proveedor.

Las nuevas instalaciones de Fundición MARNI, ubicadas en periférico norte, constan de dos naves de 2365 mts² con orientación sur-oriente nor-poniente, al frente se encuentra el área de recepción y oficinas, al costado derecho esta la planta recicladora de agua, los tanques estacionarios de gas, el depósito de diesel, y dos accesos al área de producción, en el costado izquierdo encontramos el acceso principal a las naves que por dentro están intercomunicadas, es por este acceso por donde regularmente ingresan las materias primas, y en la parte posterior se encuentra un depósito de arena para especial para fusión y el horno de reciclado de fundición, debajo del área de oficinas se están los baños y los vestidores de los empleados y la cochera. Alrededor de toda la planta existe un espacio de aproximadamente 15 mts². de áreas verdes.

En el ala izquierda de la planta se localiza el área de maquinado y fabricación de moldes y en la parte posterior la bodega de materias primas y materiales de preparación, en la ala derecha se encuentran las cincos fundidoras, independiente cada una y el área de limpieza y empaque de productos terminados. Todas las áreas de la zona productiva están intercomunicadas entre sí.

El objetivo primordial de la empresa es, obviamente, es el de generar utilidades, pero para obtener de ella el máximo de ganancia es necesario llevar a cabo tanto estrategias económicas, productivas y globales, y dentro de éstas últimas, cabe destacar una de las más importantes: un buen sistema de calidad total.

Pero más adelante veremos que el sistema de calidad ayudara a trazar los objetivos mas sistemáticamente por

requerimientos más específicos

del mismo sistema en una matriz

de objetivos.

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Con lo que nos podemos dar cuenta en el organigrama, afortunadamente la empresa tienes las

áreas mínimas necesarias para una buena implementación de calidad, aunque a veces en otras empresas al tomar en cuenta la organización de sus funciones a la hora de tomar de enfocarlo al sistema de calidad, se pueden encontrar con áreas o puestos que desempeñan labores que otros lo pueden hacer y determinan por desaparecerlo, pero afortunadamente, este no es el caso de MARNI.

El organigrama de la empresa se muestra a continuación:

El Lay-Out de la empresa se muestra en la grafica siguiente nos da una idea de la ubicación de sus áreas y equipo, así como el flujo del material dentro de las instalaciones.

En el producto

Pueden haber mas áreas definidas, ya que, todo depende de las necesidades del producto, pero estas son las más básicas.

En MARNI no había áreas definidas, solo la que cada operador establecía para la comodidad del mismo.

Por lo tanto, el orden y limpieza en la planta era deficiente, entorpecían el flujo del material, y se presentaba contaminación de materiales de diferentes clientes.

Como se puede observar en el gráfico siguiente, al construirse la planta no se tuvo una previa planeación de las necesidades (a pesar de que todas las partes inyectadas llevan el mismo proceso), ni mucho menos, una optimización de los espacios, por lo que tuvieron que adecuar el proceso a la distribución de la misma, ocasionando desde un principio, serios problemas de calidad.

También como se observa en el gráfico, el área de recibo y embarque comparten el mismo almacén lo que genera grandes probabilidades de contaminación de materiales, así de que hay muchos montones de escoria de la fundición detrás de las inyectoras, así como de rebabas en la zona de retrabajo (o "área de ensamble" como ellos le llamaban) y almacenes.

Los residuos de minerales y aditivos usados para las aleaciones usadas, se guardaban en tambos pero sin ninguna ubicación especifica y en la parte inferior derecha del gráfico se observa un "área temporal" (que lleva mas de 10 años dicha área) para equipo obsoleto o descompuesto.

En el "área de ensamble" 3 a 4 personas quitan las rebabas a las piezas fundidas, inspeccionan las mismas y en su defecto las retrabajan, en este operación se genera un cuello de botella, además de que se corre el riesgo de mal identificación del material.

El área de maquinado, esta para darle servicio a los herramentales de las inyectores, como dados, moldes, etc. Pertenece al departamento de mantenimiento y no se detectaron problemas serios a excepción de que no contaban un programa de MP para cada equipo existente en la planta.

Por la parte externa de la planta (Área de residuos) se encontraron tambos de basura revuelta con escoria y aditivos, así como guantes impregnados de lubricante y refrigerante usados en equipos del área de maquinados.

Una ves visto con detalle las normas de calidad más recomendadas en cuanto al servicio, diseño, producto y medio ambiente, el más adecuado para la Empresa MARNI es la ISO 9002, que para poder implementarse en planta debe dividirse en 3 etapas:

A continuación tomaremos obtendremos los tiempos estándar de cada operación con 10 datos de cada unos de ellos y se obtiene la tabla siguiente (Tabla1).

Y a simple vista podemos notar que no tienen un tienen una técnica definida para hacer su trabajo ya que los tiempos no son muy regulares, aunque hay operaciones en los que se justifica dicha discrepancia.

Como podemos observar se agilizó la línea en un 21% no solo implicó un mayor de piezas por hora, sino también, una reducción de costos considerable, ya que el costo de operación por hora se amortizará en un mayor número de piezas, lo cual le da una ventaja competitiva, en lo que a precios se refiere.

Ahora si podríamos decir que el proceso esta un poco mas adecuado para recibir la implementación de un sistema de calidad, y un gran paso a la optimización de los recursos.

Gráfico 2

En esta etapa lo primero es definir quien será el SAC o el responsable de la implementación del sistema de calidad, el cual estará asignado como el representante de la gerencia ya que la implementación empieza desde los niveles mas altos de la empresa, y una ves llegado a un acuerdo con las áreas administrativas de llegar a autorizar una inversión aproximada de $8,000 Dls. que se necesitan para la certificación de la planta y los gastos que para ello se requiere, una ves hecho esto, se convocarán juntas con los representantes de cada área y firmarán una carta compromiso de participar en las actividades de la implementación apoyado por gerencia y se dará a conocer los elementos del sistema de calidad, una vez que todos estén de acuerdo, se definirán que área será responsable de cada elemento del ISO 9000 y como llevarán a cabo sus funciones que vaya cumpliendo con la norma.

Se recomienda llevar a cabo la planeación de acuerdo al seguimiento en el que están enumerados los elementos de la norma, así podrá implementarse de forma ordenada y sistemática, y pasar a la siguiente etapa con un mínimo de dificultades.

El punto más importante de esta etapa, es la creación de una política de calidad, por eso, en un principio se convocó a una junta gerencial o de operaciones se da una introducción al uso e importancia de llevar minutas o acuerdos firmados de responsabilidad y asistencia, una vez comprendido esto, se toma en cuenta la opinión de cada uno para poder llevar la planeación de una manera organizada con ayuda de herramientas como la tormenta de ideas, que nos ayudan a priorizar los comentarios que se hayan hechos, una ves definido el modo de llevar la planeación, se elaborara un programa de juntas de esta índole, para poder llevar a cabo la planeación de la implementación hasta que se pase a la siguiente etapa.

En cada junta de ISO 9000 celebrada cada lunes en la mañana se fueron definiendo los responsables de cada elemento, y su forma de trabajar y su relación con las demás áreas, y se verificaba su avance de acuerdo a programas entregado por ellos mismos y documentado por medio de minutas.

Una ves monitoreado su avance, y una ves aprobado su diagrama de flujo de las funciones de cada área por parte del gerente de operaciones, se empezó por documentar la política de calidad y es la siguiente:

Mediante la mejora continua, el personal de Empresas Marni S.A. de C.V., está comprometido con la:

Apegándose a las especificaciones del mismo con una actitud de servicio de calidad y trabajando en equipo junto con nuestros proveedores y clientes a fin de obtener un mutuo crecimiento de nuestras empresas.

Se finalizó la primera etapa de la implementación con éxito, solo se confirmaron fechas y nada más restaría, desglosar la norma ISO 9000:1994 en sus 20 elementos para su fácil aplicación y son los siguientes:

Estas aleaciones cumplen con normas internacionales como la ASTM.

En este caso la utilizada en MARNI es el ZA-3 (Zamac 3), y en base a la tabla, se deben evaluar muestras aleatorias de la materia prima en laboratorios certificados.

Una vez satisfechas las auditorias internas aunque todavía no termine el programa establecido, se llamará al organismo certificador, ya hechas previamente las negociaciones con respecto al costo hará una auditoria a la empresa, para verificar dicha implementación, si el auditor no encuentra hallazgo alguno, el organismo libera la certificación, en caso contrario se tiene que llevar a cabo las acciones correctivas correspondientes por escrito, ejecutadas y verificadas en un plazo máximo de 120 días, vencido ese periodo, el organismo auditará nuevamente a la empresa para verificar que las acciones correctivas se hayan cumplido y eliminados los hallazgos que se habían encontrado, después el organismo otorga la certificación bajo un folio, y se programarán auditorias de seguimiento cada seis meses, para verificar que la norma se sigua cumpliendo.

Una ves obtenido el certificado de calidad proporcionará al cliente una satisfacción de que su producto recibirá el servicio o se manufacturara con una calidad que apoyado con las mejoras continuas, se irá incrementando.

Aunque vuelvo a reiterar, teniendo un sistema de calidad No Garantiza cero defectos, solo garantiza que se tiene un control de lo que se esta haciendo.

Para lograr los ceros defectos todavía hay que trabajar duro, se requiere mayor control dentro del a empresa (por que ya no solo seria dentro del proceso) y para eso hay filosofías como el SIX SIGMAS.

Generalmente, se piensa que los resultados significativos en una implementación de un sistema de calidad son inmediatos, pero no significa que no los haya, aún así en plena implementación se empiezan a destacar pequeñas mejoras en el control del proceso y en el manejo del material, pero mejor en el especto, para la cual se implemento el sistema que es la de un mayor margen de utilidad y mayor competitividad, eso se aprecia a un mediano o largo plazo, pero las ventajas son considerables, ya sea acerca de los productos y dentro de la organización.

Quizá otro aspecto muy notorio durante y después de la implementación es, como la norma lo exige, se va hacia una mejora continua, y una forma es, detectando las áreas de oportunidad, que muchas veces son resaltadas por el cliente, y he ahí nuestra mejor oportunidad, para mejorar dichas áreas.

Con esto el responsable del área de Calidad cuenta ya con una herramienta para poder comunicarse con el área contable de la empresa y el resultado esperado de una comunicación exitosa podría ser el desarrollo de un reporte de calidad de costos y análisis.

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 Por último lo mas importante dentro de un buen análisis de costos: Acciones Correctivas.

Se puede tener un excelente análisis pero si las acciones no son concisas de nada habrá servido todo este trabajo.

Se planea el uso del la herramienta estadística "lluvia de ideas" con los ingenieros que se encargaron del desarrollo del proyecto y los representantes de las áreas involucradas con el propósito de conocer cuales eran los mayores problemas con respecto al desempeño de sus funciones.

El uso de las herramientas de la calidad análisis de modo, falla y efecto han sido métodos que tendrán que ser implementados para el desarrollo de programas de calidad y serán usadas para prevenir futuras fallas en el sistema.

Y conociendo las causas raíz, se propondrán acciones inmediatas o de contención que servirán mientras se aplican las acciones permanentes que serán verificadas para asegurarse de que realmente no se vuelva a presentar las fallas.

Tomando como referencia la misma pieza que fue estudio en el capítulo anterior tendrá que ser la misma por los costos que le implican a la empresa.

En este caso, realizar el análisis en una empresa de la cuál eres ajeno y tomando en cuenta la mentalidad de estas empresas catalogadas como PyME (como se vió en el capítulo 1), no fue fácil tener acceso a la información financiera pero afortunadamente solo con la suficiente para poder realizar el siguiente análisis.

En el siguiente análisis podemos ver realmente como la falta de un sistema de calidad puede pegar enormemente a la empresa, ya que no es lo mismo hablar una cantidad determinada de piezas rechazadas que de una cierta cantidad de dinero.

Los costos por no tener un sistema de calidad es de $326,115.00 lo que representa un 50.47% de la Utilidad Neta Mensual cuando no debe pasar del 3% de la misma.

Hablar en estos términos facilita la comprensión en todas las áreas de la importancia de implementar un sistema de calidad, y en estos mismos términos es como se argumentan inversiones incluso el mismo Sistema de Calidad y entre dichas inversiones más fuertes se la mencionada en la tabla de Costos de Prevención con el concepto de Corrección al Flujo de la Planta que no es mas que una modificación en el Lay-Out de la planta con el objeto de agilizar el recorrido del material como se muestra en el dibujo mas adelante.

Al haber culminado todo este trabajo, investigación y desarrollo de esta tesis, llegué a obtener diferentes resultados en diferentes aspectos, de los cuales mencionare a continuación:

En cuanto al aspecto técnico, propiamente dicho como la implementación de un sistema de calidad, por el lado del proceso y manufactura de la empresa, se vio mejorado, con el apoyo de un estudio de tiempos y movimientos, se redujeron los tiempos muertos y se eliminó la duplicidad de operaciones y no solo se aumentó la producción sino la productividad y la eficiencia en los equipos de transformación de la empresa.

También con eso y apoyado con un análisis de costos de calidad, se puede ver de manera palpable una razón convincente para implementar un sistema de calidad cualquiera que sea, claro que entre mas completo esté, los beneficios serán aún mas. Debe tenerse siempre presente que el cualquier gasto que se genere en pro de la calidad siempre será una inversión segura.

En el aspecto humano, el ambiente de trabajo tuvo un cambio radical, ya existe una forma de trabajo en grupo, cada área defiende sus intereses y disminuyó el individualismo, los compromisos tomados ya no son personales si no por departamento, así también como los logros.

Pero en lo que es la implementación en si, es fácil solo si se trabaja en equipo con cada empleado de la empresa, esto de un área especifica, ni mucho menos de una sola persona, solo con una buena capacitación inicial y con una buena disposición por parte de los demás, el primer y más importante paso ya esta dado, solo en cuestión de tiempo, el sistema de calidad estará implementado en la empresa, y de esta manera concluyo que es mucho mas fácil implementar un sistema de calidad en las pequeñas y medianas empresas.

Cabe destacar que en todo esto, no esta en la implementación por que con eso esta hecho el 50% del trabajo, lo más importante esta en el seguimiento al sistema y la mejora continua y con eso se va adquiriendo madurez en el proceso que permite llevar el sistema a un nivel cada vez más digerible para todos sin tanto papeleo.

Otro punto muy importante es la comunicación entre áreas, que debe ser muy estrecha pero sobre todo con los clientes y proveedores, ya que también ellos pertenecen a la cadena productiva que lleva al producto final con el cliente final. y que de algún modo u otro es el que gracias a el, trabajamos todos.

Pero lo mas importante se que la calidad no se debe de quedar en la empresa, sino, que debe ser también como un estado mental en el que le puedas dar calidad en tus acciones que darán, con seguridad, como resultado un "producto" de calidad.