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Fundamentos de administración empresaria



     

    Indice
    1.
    Introducción

    2. Re-aprender a
    aprender

    3. Comentario Final
    4. Fuentes

    1.
    Introducción

    Junto con un compañero de investigación, tuvimos la maravillosa
    oportunidad de compartir experiencias con un grupo de
    pequeños productores de una provincia del norte
    argentino.
    Esperábamos que ellos requirieran de nosotros aprender a
    llevar "sus números" y que no le prestaran mayor atención a los temas de administración estratégica que les
    proponíamos, sin embargo fue enorme nuestra sorpresa
    cuando su interés se
    centraba en ¡crecer como grupo humano, y que intuitivamente
    aplicaban lo que leiámos en Druker, Senge, Porter,
    Miztberg!
    No debió sorprendernos, pues desde que supimos de ellos,
    nos sentimos chiquititos al lado de esta gente que sin
    formación alguna en negocios
    tuvieron una visión, establecieron objetivos
    estratégicos y ¡los alcanzaron!, siendo desde hace
    tiempo
    exportadores en forma directa de un producto de
    excelente calidad y
    diferenciado.
    Cuando comenzamos a interactuar, día a día ellos
    renovaban nuestra sorpresa, y de allí, surgió la
    necesidad de ponerlos en contacto con la obra de Peter Senge,
    pues los escuchabamos, los veíamos en acción, y en
    nuestras mente aparecian las enseñanza de este autor ¡aplicadas
    por personas que nunca lo habian oido siquiera
    nombrar…!
    Es así, que para ellos, con gran respeto y
    tratando de ser lo más fiel posible, intenté
    extractar la primera y segunda parte de "La quinta disciplina", y
    los capítulos 1 y 2 de "La danza del
    cambio" como
    forma de introducirlos en la obra de Peter Senge, y decirles…
    esto… ven… esto que dice aquí, y que estudian muchos
    Administradores, Gerentes de grandes empresas, y les
    resulta dificil aplicar, es lo que en buena medida, ustedes desde
    aquí desde el monte, hacen, continuen así…
    G.F.
    "Construir una Organización que Aprende" ¿Nos
    interesa?
    Las capacidades de aprendizaje son
    "…las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y
    comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar
    constantemente su capacidad de producir resultados y son
    verdaderamente importantes para ellas. En otras palabras, las
    capacidades de aprendizaje nos permiten aprender"
    Peter Senge §, La Danza del Cambio
    Desde la primera reunión en que decidimos, ustedes y
    nosotros emprender este desafío de compartir conocimientos
    y aprender unos de otros vamos creciendo charla a charla, no solo
    en cuanto a la actividad apícola (interés que nos
    llevó a conocerlos), y a una aproximación de lo que
    es "eso" de administrar pero no sólo "administrar sino que
    también de administrar estratégicamente "nuestro
    negocio" al decir de Drucker (¡vaya pretensión!
    ¿No?), sino también estamos aprendiendo como
    individuos y como grupo.
    No cabe, en este momento cuando estamos en esta
    interacción de aprendizaje mutuo, la dicotomía
    entre "ustedes→productores-empresarios" y
    "nosotros→investigadores eventualmente capacitando".
    Tal vez la diferencia es válida en nuestras otras
    actividades, pero no cuando nos reunimos a aprender, pues con
    marchas y contramarchas, y aunque no lo hayamos percibido,
    aquello de: ninguno de nosotros es tan inteligente como todos
    nosotros, se ha manifestado cuando intercambiamos ideas,
    dialogamos, comenzamos sino a comprender puntos de vistas de
    otros mínimamente a escucharlos.
    Queramos o no, no somos los mismos que aquella primera vez cuando
    nos dimos las manos y nos dijimos "me llamo…", hemos aprendido
    que podemos compartir tiempo, que ese tiempo tiene un valor
    (cualitativa y cuantitativamente), que cada uno tiene un lugar…
    nos sentimos parte, unos más otros menos, pero nos
    sentimos parte de algo, chiquito o grande no es lo esencial.
    Desde el inicio de estas charlas, las preguntas constante son
    ¿cómo crecemos? ¿Cómo nos
    organizamos?, en las que puede
    leerse ¿cómo triunfamos? No hay receta que las
    respondan, ninguna estrategia viene
    armada y garantiza el éxito.
    Dependerá de múltiples factores (la cultura de
    la
    organización, la estructura, el
    entorno, etc.). No hay estrategias
    buenas ni malas, no hay verdades ni falsedades, en lo que hace a
    Administración. Claro está, será en extremo
    útil la fluidez con que nos comuniquemos, la flexibilidad
    para adaptarnos rápidamente a los cambios del entorno
    (social, político, económico, legal,
    tecnológico), y por supuesto la creatividad
    que tengamos en nuestras decisiones cuando la situación
    sea crítica y también cuando no sea así.
    Algo ya sabemos: para tener tal flexibilidad y poder
    re-crearnos constantemente, debemos primero conocernos /
    aprendernos a nosotros mismo, aprender de nuestro grupo, de la
    competencia, en
    primer término, pero solo en principio.
    ¿Qué quiero decir? Quiero decir que la única
    respuesta que actualmente pareciera ser válida para
    desarrollarnos como personas -y como parte de ello en los
    negocios- está en nuestra capacidad de aprender (de la
    experiencia propia o ajena, o generando alternativas nuevas).
    En la capacidad de aprender individual y grupalmente
    estará la posibilidad de superar cualquier contratiempo,
    de crecer, y también de que los cambios internos o
    externos bruscos y/o importantes, que solemos llamar "crisis", en
    lugar de significar una catástrofe, se convierta en una
    oportunidad que nos impulse o mejor aún, nos catapulte a
    magníficos logros.
    La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores
    quizá sea la única ventaja competitiva
    sostenible
    Por ello, el tema a abordar me parece importante el autor
    elegido: Peter Senge, para mostrar el tema.

    2. Re-aprender a
    aprender

    ¿Por qué elijo titular así este
    extracto? Desde pequeños nos enseñan a "analizar"
    los problemas,
    esto qué es, es tomar parte por parte, fragmentar el
    mundo. Si bien esto simplifica las tareas complejas, sin saber
    pagamos un precio alto:
    no vemos las consecuencias de nuestros actos al perder la
    conexión de cada acción que realizamos con la
    totalidad. Por esto luego intentamos ver una imagen general
    que se nos dificulta porque la vemos en fragmento o como un
    cuadro-rompecabezas donde se notan los fragmentos, y al final se
    termina por desistir de la idea.
    Esto que ocurre a nivel personal pasa en
    los grupos, en las
    organizaciones. Lo que propone Peter Senge, autor
    que intento extractar para comunicar la importancia de construir
    organizaciones inteligentes, es que, dado los constantes cambios
    de todo orden que vivimos, las únicas organizaciones que
    cobrarán relevancia son aquellas que aprovechen el
    entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
    niveles de la organización.
    Senge explica que las organizaciones inteligentes son posibles
    porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que
    enseñar a un niño a aprender, pues los niños
    son intrínsicamente inquisitivos, aprendices
    hábiles que aprenden a caminar, hablar, arreglarse por
    sí mismos. De ahí, que las organizaciones
    inteligentes son posibles porque aprender forma parte de la
    naturaleza
    humana, y amamos aprender.
    ¡Sí! Amamos aprender, hay que sacarle la
    connotación "académica" que le hemos dado al
    término aprender=escuela/universidad.
    Aprendemos constantemente, solo que no nos damos cuenta; tenemos
    el mito de que
    aprender es pasarse horas y horas encerrados entre libros o
    haciendo cálculos, cuando constantemente estamos
    aprendiendo, cada vez que resolvemos una situación, cada
    vez que tomamos una determinación, cada vez que elegimos
    algo.
    En alguna ocasión, la mayoría formamos parte de un
    gran equipo, un grupo de persona que
    juntas funcionaban maravillosamente, se tenían confianza,
    se complementaban mutuamente virtudes y flaquezas, tenían
    metas comunes más amplias que las metas individuales, y
    obtenían resultados extraordinarios. Lo que experimentaron
    fue una organización inteligente. El equipo, grupo, no fue
    magnifico desde el principio, sino que aprendió a generar
    resultados extraordinarios.

    Pensamiento Sistémico
    Así como en la naturaleza, los organismos vivientes, las
    empresas humanas y entre ellas los negocios son sistemas.
    Sistemas ligados por tramas invisibles de actos
    interrelacionados, que pueden tardar años en mostrar sus
    efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa
    urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón
    de cambio. Es más, es común que nos concentremos en
    "fotos
    instantáneas", en partes aisladas del sistema y nos
    preguntamos por qué nuestros problemas más
    profundos nunca se resuelven.
    El pensamiento
    sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de
    conocimientos y herramientas,
    que ayudan a visualizar los patrones, para que resulten
    más claro, y podamos así modificarlos. Suponen a su
    vez una visión del mundo intuitiva.
    Se busca entender las interdependencias y el cambio. Se basa en
    las tendencias innatas de un sistema que llevan al crecimiento o
    a la estabilidad.

    Dominio (¿Orientación?) Personal
    Alude a un nivel de "habilidad". La gente con alto nivel de
    dominio
    personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que
    más le importan: aborda la vida como un artista
    abordaría una obra de arte. Lo consigue
    consagrándose a un aprendizaje incesante.
    La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar
    nuestra visión personal, concentrar energías,
    desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Esta
    disciplina comienza por aclarar las cosas que de veras nos
    interesan, para poner nuestra vida al servicio de
    nuestras mayores aspiraciones.
    Las organizaciones solo aprenden a través de individuos
    que aprenden. El aprendizaje
    individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no
    hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
    Organizacionalmente interesa la conexión entre el
    aprendizaje persona y el aprendizaje de la organización,
    los compromisos recíprocos entre individuos y
    organización, el espíritu especial de una empresa
    constituida por personas capaces de aprender.
    El "Dominio Personal" trasciende la apertura espiritual, aunque
    requiere crecimiento del espíritu. Significa abordar la
    vida creativamente: vivirla desde una perspectiva creativa y no
    meramente reactiva
    Esta disciplina encarna dos movimientos subyacentes: 1) clarifica
    todo tiempo lo importante para nosotros ; 2) es aprender a ver
    todo el tiempo la realidad actual. La yuxtaposición entre
    la visión (lo que deseamos) con la realidad actual (donde
    estamos con relación a donde queremos estar) genera la
    "tensión creativa".
    La esencia del dominio personal es generar y sostener la
    tensión creativa en nuestras vidas. En tal contexto
    "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud para
    producir los resultados que deseamos.
    Quienes poseen alto nivel de dominio personal, una visión
    es una vocación y no solo una buena idea. Ven la realidad
    actual como un aliado no como un problema. Aprendieron a percibir
    la fuerza de los
    cambios y trabajar con tales fuerzas. Se sienten conectadas con
    otras personas y con la vida misma. Sin embargo no sacrifican su
    singularidad. Se sienten parte de un proceso
    creativo amplio en el que pueden influir sin intentar siquiera
    controlarlo. Son consciente de su ignorancia, sus incompetencias,
    sus zonas de crecimiento, y aunque parezca contradictorio, esto
    las hace confiadas en sí mismas.

    Resistencia (¿Auto Determinación?)
    Comprometerse con el desarrollo
    pleno de nuestra vida constituye una ruptura radical con las
    convenciones vigentes. Se argumenta que alentar el dominio
    personal es "blando" pues se basa en conceptos "no
    cuantificables", ¿cómo medir la intuición y
    la visión personal? Por tanto resulta difícil de
    comprender en una cultura materialista.
    La forma intimidatoria más común es el cinismo, y
    en muchos casos tras un cínico (dice Senge) hallaremos un
    idealista frustrado, alguien que convirtió sus ideales en
    expectativas… gran error, puesto que no cumplidas las
    expectativas se sintieron defraudados, heridos, amargados porque
    la gente no satisfacía "sus" "ideales".
    Por otra parte resulta válido el temor a que el dominio
    personal amenace el orden establecido, en cuanto el compromiso
    empresarial con el domino personal es ingenuo y necio si los
    líderes carecen de capacidad de construir o hacer emerger
    una visión y modelos
    mentales compartidos que guíen a quienes toman las
    decisiones.

    Visión Personal
    La visión personal nace en uno, por dentro. La
    mayoría de los adultos tienen poco sentido de una
    visión real. Tenemos metas y objetivos, pero no son
    visiones. Al preguntarse qué desean, responden de
    qué quieren librarse. Asimismo, solemos concentrarnos en
    los medios y no el
    resultado, vg.: queremos gran participación en el mercado (esto es
    una meta) pero no pueden responder ¿por qué desean
    esa participación?
    Una visión real no se puede comprender al margen de la
    idea de propósito, y con ello se refiere al "por
    qué un individuo cree que está vivo". Como premisa
    funcional la idea tiene gran potencia, entre
    otras cosas porque implica que la dicha puede ser el resultado de
    vivir en coherencia con nuestro propósito.
    Ahora diferenciemos visión de propósito.
    Propósito es dirección, la Visión es un destino
    específico, la imagen del futuro deseado. El
    propósito es abstracto en tanto la visión es
    concreta.
    La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que
    deseamos por su valor intrínseco no por su posición
    en relación con otras cosas.
    Ahora cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido
    de propósito nos guía más allá, nos
    impone una nueva visión. Por eso el dominio personal debe
    ser una disciplina. Un proceso de localizarse continuamente, una
    y otra vez, en lo que se desea de veras, en nuestras
    visiones.
    Cabe agregar que la visión es multifacética, tiene
    facetas personales, sociales, y todas forman parte de lo que
    deseamos. Es claro que se necesita coraje para defender nuestra
    visión personal.
    Ese coraje para defender nuestra visión distingue a las
    personas con dominio personal.

    Tensión Creativa
    Cuando abrazamos una visión, existe una brecha entre lo
    que deseamos y la realidad actual, esto es la tensión
    creativa. Esta brecha puede franquearse de dos formas, una es
    actuando de manera que la visión concuerde con la realidad
    actual (proceso compensador), solución que conduce a la
    frustración y tensión emocional. La otra forma es
    actuar consecuentemente, y esforzarnos por lograr la
    visión, lo que deseamos.
    En sí, no importa tanto lo que la visión es , sino
    lo que la visión logra.
    La Tensión Creativa transforma el modo de encarar el
    "fracaso", pues este es un traspié, una prueba, una
    oportunidad para aprender acerca de imágenes
    inexactas de la realidad, acerca de estrategias que no dieron
    resultados esperados, acerca de la claridad de la
    visión.
    Los fracasos no dan testimonio de falta de valía o
    impotencia. "Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aun no
    se han volcado a tu favor"
    Dominar la tensión creativa genera capacidad de
    perseverancia y paciencia. Conduce al cambio en nuestra actitud ante
    la realidad, que deja de ser enemiga para convertirse en
    aliada.

    Compromiso con la verdad
    ¿Cómo afrontar un conflicto
    estructural? Se puede comenzar por decir la verdad.
    Puede considerarse una estrategia inadecuada, pero el compromiso
    con la verdad es más potente que cualquier técnica,
    en la resolución de conflictos.
    No significa la búsqueda de la "Verdad", palabra final
    absoluta, causa última. Compromiso con la verdad significa
    empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o
    nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y
    para desafiar continuamente nuestras teorías
    acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa
    ensanchar continuamente nuestra percepción.
    Así la primera tarea crítica al afrontar conflictos
    estructurales es reconocerlos, y reconocer la conducta
    resultante.
    Somos prisioneros de estructuras de
    las que no somos conscientes, reconocidas, ya no tienen el mismo
    poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las
    organizaciones.
    El poder de la verdad, ver la realidad tal como es, limpiar la
    mente de la percepción, desistir de distorsiones de la
    realidad que nos impusimos nosotros mismos, nos libera. Nos quita
    presión
    emotiva. Nos hace libre.

    Modelos Mentales
    Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
    imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el
    mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de
    nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra
    conducta.
    Los modelos mentales de conducta empresarial también
    están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca
    de mercados nuevos o
    de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la
    práctica porque entran en conflicto con tácitos
    modelos mentales.
    La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver
    el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras
    imágenes a un riguroso escrutinio. También incluye
    la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se
    equilibre la indagación (actitud inquisitva) con la
    persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos
    para exponerlos a la influencia de otros.
    Los modelos mentales en sí mismo, no son ni buenos ni
    malos en lo que hace a "administrarse" [y sin caer en la
    generalización o extremo de justificar modelos mentales
    delictivos por ejemplo]. Lo que genera consecuencias no deseables
    son aquellos modelos mentales tácitos del que podemos ser
    o no concientes pero de los que no se habla y menos se
    cuestionan, que generan diferencia entre lo que se dice, se
    predica y lo que se hace, "la teoría
    expuesta y la teoría-en-uso"
    Los modelos arraigados, pueden frenar cambios innovadores,
    limitar el aprendizaje cuando no son explicitados, generar
    tensiones, conflictos.
    Se debe aprender a reflexionar sobre nuestros modelos mentales,
    indagar en los modos de pensar propios y ajenos, todos tienen sus
    virtudes, y sus defectos, la comprensión de los defectos
    puede ayudar a ver las flaquezas de los modelos mentales, e
    intentar corregirlos, mejorarlos o fortalecerlos.
    Es útil cuando uno expone su opinión, a efectos de
    reflexionar sobre los modos de pensar propios y
    ajenos:

    • Explicitar el propio razonamiento y sentimientos
      (explicar cómo se llego a la opinión que se
      está dando, y los datos en que
      uno se basa);
    • Alentar a otros a explorar la opinión que
      estamos dando (¿ves lagunas en mi
      pensamiento?)
    • Alentar a otros a dar diferentes puntos de
      vista
    • Indagar las opiniones ajenas que difieren de la
      propia (¿cómo llegaste a tu punto de
      vista?)

    Al indagar puntos de vista ajenos:

    • Si tenemos supuestos sobre puntos de vistas ajenos,
      diferentes, exponerlos claramente y reconocer que son
      supuestos;
    • Describir los datos en que basamos nuestro punto de
      vista
    • No preguntar si no tenemos un interés genuino
      en la respuesta (es decir si solo se intenta ser cortes o
      exponer la debilidad ajena)

    Cuando el dialogo se atasca
    (decayó el interés)

    • Pregunte en qué datos o qué lógica podrían inducirles a
      cambiar de parecer;
    • Pregunte si habría algún modo de ver
      una forma conjunta de encontrar nueva
      información

    Cuando uno o los otros titubean en expresar su punto de
    vista o explorar ideas alternativas:

    • Procurar que tanto uno como otros expresen en voz
      alta dónde está la dificultad (por ejemplo,
      "¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo
      o los demás, que resulta tan difícil mantener una
      discusión abierta?")
    • Si hay un común deseo de hacerlo, elaborar con
      todos una manera de superar los obstáculos.

    El aprendizaje eventualmente deriva en cambios en la
    acción, no consiste solo en absorber información,
    por ello es vital tener claro la brecha entre lo que se dice y
    nuestras teorías-en-uso (las teorías que justifican
    nuestros actos). De lo contrario nos exponemos a creer que hemos
    aprendido algo sólo porque adoptamos un lenguaje o
    conceptos nuevos, aunque nuestra conducta no se haya
    modificado.
    El pensamiento sistémico no solo puede ayudar a cambiar
    nuestros modelos mentales, o mejorarlos, sino, lo que es mejor,
    modificar nuestros "modos de pensar", pasar de modelos mentales
    dominados por hechos, a modos de pensar que reconozcan patrones
    de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generan
    esos patrones.
    Esto llevaría a que así como el pensamiento lineal
    domina la mayoría de los modelos mentales hoy usados para
    tomar decisiones, las organizaciones del futuro tomen decisiones
    críticas basadas en la comprensión compartida de
    interrelaciones y patrones de cambio.

    Construcción de una Visión Compartida
    La mayor aspiración en lo que hace a liderazgo, es
    la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura
    creer.
    Cuesta concebir una organización que alcanzara alguna
    grandeza sin metas, valores o
    misiones que sean profundamente compartidos dentro de la
    organización.
    Cuando hay una visión genuina (algo que es totalmente
    opuesto a "formulación de visión"), la gente no
    sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo
    desea.
    Con frecuencia, la visión compartida de una
    compañía gira en torno del carisma
    del líder,
    o de una crisis que acicatea a todos temporalmente, más,
    dada la opción, la mayoría de las personas prefiere
    ir tras una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis
    sino en todo momento. Lo que suele faltar es la disciplina para
    traducir la visión individual en una visión
    compartida (no un recetario, sino principios y
    practicas rectoras).
    La práctica de la visión compartida supone
    aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que
    propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al
    dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
    contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera
    y noble que sea la intención del mismo.

    Aprendizaje en Equipo
    Los equipos pueden aprender, y cuando lo hacen, no sólo
    generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes
    crecen con mayor rapidez.

    La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el
    "dialogo", la capacidad de los miembros para aprender a
    "suspender los supuestos" e ingresar a un auténtico
    "pensamiento conjunto".

    El dialogo implica también aprender a reconocer
    patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un
    equipo. Patrones de defensa que están profundamente
    enraizado en el funcionamiento del equipo. Si no se los detecta,
    atentan contra el aprendizaje. Detectados se los hace aflorar
    creativamente [se los pone en la mesa de discusión, se los
    habla, se reflexiona sobre ellos, se les dedica el tiempo que sea
    necesario ] y pueden acelerar el aprendizaje.
    El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de
    aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo
    sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
    organización no puede aprender.
    A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no
    se caracterizan por ausencia de conflictos. Por el contrario, uno
    de los indicadores
    más confiables de un equipo que aprende continuamente es
    el visible conflicto de ideas.
    En los grandes equipos el conflicto se vuelve productivo. A
    menudo hay un conflicto en torno de la visión. La esencia
    del proceso "visionario" radica en la emergencia gradual de una
    visión compartida a partir de diversas visiones
    personales. Aunque la gente comparta una visión
    común, puede tener diversas ideas acerca de cómo
    concretarla. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial para
    el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que
    ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto
    se transforma en parte del dialogo.
    Lo que hace que un equipo aprenda, es la práctica, un
    grupo de individuos inteligentes y talentosos no hace a un gran
    equipo, sino la aptitud para aprender en equipo, y esto lo hace
    la práctica.
    Debe tenerse claro que la referencia a "disciplina" es a un
    cuerpo teórico y técnico que se estudia y domina
    para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda
    de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al
    igual que cualquier disciplina, desde ejecutar el piano hasta la
    ingeniería, algunas personas tienen un
    "don" innato, pero con la práctica cualquiera puede
    desarrollar un grado de habilidad.
    En tanto la práctica de una disciplina supone un constante
    aprendizaje "nunca se llega". Nunca se puede decir "somos una
    organización inteligente", así como nadie puede
    decir "soy una persona culta", en razón de que cuanto
    más aprendemos, más comprendemos nuestra
    ignorancia. Una empresa no puede
    ser "excelente", en el sentido de haber alcanzado una excelencia
    permanente; siempre está practicando las disciplinas del
    aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.
    Las disciplinas del aprendizaje propuestas por Senge, se
    relacionan con el modo de pensar, con lo que queremos y nuestra
    manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido se
    parecen más a las disciplinas artísticas que a las
    disciplinas administrativas tradicionales.
    Practicar una disciplina es diferente a copiar un "modelo". A
    menudo, dice Peter Senge, las innovaciones en
    administración se describen haciendo referencia a las
    "mejores prácticas" de las llamadas empresas
    líderes, y afirma, no creo que las grandes organizaciones
    se construyan mediante el intento de emular a otras, así
    como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra
    ?gran persona?.
    Senge enfatiza en lo vital de que las cinco disciplinas se
    desarrollen como un conjunto, reconoce el desafío que
    implica por lo dificultoso de integrarlas, pero manifiesta que
    los beneficios ameritan el esfuerzo.
    Nos dice que la quinta disciplina del aprendizaje es el
    pensamiento sistémico, pues se integra e integra a las
    demás
    disciplinas del aprendizaje, las enfatiza, demuestra y recuerda
    constantemente que el todo puede superar a la suma de las
    partes.
    Afirma que el pensamiento sistémico, permite comprender el
    aspecto más sutil de las organizaciones, que es la nueva
    percepción que se tiene de sí mismo y del mundo: en
    lugar de considerarnos aislados del mundo, nos consideramos
    conectados con el mundo. Ya no se considera que un "factor
    externo" causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean
    los problemas que experimentamos.
    Una organización inteligente es un ámbito donde la
    gente descubre continuamente cómo crea su realidad y como
    puede modificarla.
    Este autor está convencido de que lo que sucede en una
    organización inteligente, una organización que
    aprende, es un cambio de enfoque, un desplazamiento mental, y en
    tal sentido llega al verdadero significado de "aprendizaje" que
    es ese transito mental, que dista del uso cotidiano del termino
    aprendizaje como absorción de información. Absorber
    información no conlleva haber aprendido.
    El verdadero aprendizaje llega al corazón de
    lo que significa ser humano. A través del
    aprendizaje:

    • nos re-creamos una y otra vez a nosotros
      mismos;
    • nos hacemos capaces de hacer algo que antes no
      podíamos;
    • percibimos el mundo de una forma nueva cada vez, y
      re-creamos nuestra relación con él;
    • Ampliamos nuestra capacidad de crear;

    Dentro de cada uno, hay un hambre por esta clase de
    aprendizaje, solo que a veces no lo identificamos, no lo
    detectamos.
    Así, el significado básico para Senge, de
    "organización inteligente", es una organización que
    aprende y continuamente expande su capacidad para crear el
    futuro. No le basta aprender para sobrevivir -aprendizaje
    adaptativo-, lo que es cierto es importante y necesario, sin
    embargo, la organización inteligente conjuga el
    aprendizaje adaptativo (para sobrevivir) con el "aprendizaje
    generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad
    creativa."
    Las cinco disciplinas del aprendizaje, fomentan muchas otras
    capacidades:
    ASPIRACIÓN: capacidad de orientar, individual y
    colectivamente, hacia la creación de lo que la gente
    realmente desea en lugar de reaccionar simplemente ante las
    circunstancias (basada en el dominio personal y visión
    compartida)
    CONVERSACIÓN REFLEXIVA: capacidad de conversar en forma
    que fomente la reflexión e investigación, para
    crear comprensión compartida y coordinar la acción
    (basada en modelos mentales y aprendizaje en equipo)
    COMPRENSION DE LA COMPLEJIDAD: capacidad de ver patrones de
    interdependencia en los problemas y distinguir las consecuencias
    de la acción a corto y largo plazo (basada en el
    pensamiento sistémico)
    Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni
    apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita
    tiempo. Se necesita práctica. Aprender también
    depende de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es
    que los aprendices que más aprenden son los que quieren
    aprender.

    3. Comentario
    Final

    Queda a vuestro criterio poner en práctica estas
    disciplinas
    Es interesante, aún si no se está dispuesto a
    llevar a los hechos, atender a lo propuesto por Senge, tenerlo en
    cuenta, tal vez pueda ser útil, tal vez pueda resultar
    beneficioso incluso en nuestra vida personal.
    Pero esto claro está, será siempre en la medida que
    deglutida, sea aceptada o se la tome adaptándola a la
    propia necesidad, creencia, valores, o … se la descarte pero de
    ser así, antes ¿por qué no reflexionar sobre
    lo expuesto?
    La pregunta es ¿nos interesa crear, formar parte de una
    organización que aprende y crecer con ella?

    4. Fuentes

    Peter Senge, La Quinta Disciplina ? Cómo impulsar
    el aprendizaje en la organización inteligente, año
    1998, Ed. Granica
    Peter Senge, La Danza del Cambio, Capítulos 1 y
    2.

     

     

     

     

    Nilda Gladys Fretes
    gladysfretes[arroba]arnet.com.ar

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