Inventario y Detección de las Necesidades de Entrenamiento de Personal

1. Análisis de la
   Organización Total : sistema
   Organizacional
2. El Análisis de los
   Recursos Humanos Como Inventario de Necesidades de
   Entrenamiento
3. Análisis de las
   Operaciones y Tareas : sistema de adquisición de
   habilidades.
4. Determinación de
   necesidades de adiestramiento.
5. Medios o Procedimientos para
   Detectar Las Necesidades de Entrenamiento
6. El Instrumento de
   Detección de Necesidades de
   Entrenamiento.

Según en autor Richard Jonson ( citado por Robert
Graig, 1979) señaló que en una organización, la importancia que tienen
algunos procedimientos o
la actividad de entrenamiento de personal, viene dada por varias
razones, de las cuales encontramos las siguientes :

• Es de interés
  para que la gente a parte de ser más productiva en su
  trabajo actual, esté lista para progresar, como parte de
  la profesión.
• Porque el éxito
  de la empresa
  exige un desarrollo
  óptimo de la labor individual, resolviéndose las
  necesidades de crecimiento de cada empleado.
• Porque todos los trabajadores, independientemente de
  su lugar de jerarquía, pueden hacer un buen trabajo,
  quieren hacer un buen trabajo y lo harán si tiene
  oportunidad. Esa oportunidad se da, no totalmente, cuando la
  empresa busca
  mejorar, sus actitudes y
  aptitudes de la persona que
  presta sus servicios
  laborales a la misma.
• Porque se pueden desperdiciar, recursos,
  tiempo,
  dinero y
  esfuerzo cuando esas necesidades de entrenamiento no son
  determinadas de una manera competente y las actividades que se
  realicen para su desarrollo estén basadas en las
  necesidades que anteriormente no se detectaron con exactitud en
  el trabajador o miembro de la
  organización.

Una de la razones por las que el entrenamiento,
actualmente en organizaciones,
es considerado un gasto mas no una inversión, está en parte relacionada
con la ultima razón, pues de alguna manera uno de los
factores que influyen en esa actitud
organizacional se puede alegar a los métodos o
procesos
utilizados para la identificación de necesidades de
entrenamiento, quizás estos nos sean aplicados de una
manera efectiva , que permita determinar con exactitud aquellas
verdaderas carencias del empleado con respecto a su
cargo.

Una de las actividades necesarias en la
organización, antes de desarrollar un inventario que por
ende llevará a la determinación de necesidades de
entrenamiento, es el análisis de la misma, y casi siempre viene
a ser el primer paso para la planeación
del entrenamiento de personal, y cabe destacar que hay numerosas
fuentes de
información para el proceso de
planeación. Una de esas fuentes viene
determinada por el organigrama de la
organización, pues permite verificar si la forma actual y
el personal son suficientemente adaptables para las necesidades
futuras.

Según Robert Graig (1979), señala que los
datos
personales del empleado, como edad, salud, experiencia, educación, son
valiosos a futuro para incrementar el desarrollo
personal.

Menciona las descripciones de puestos , pues estas
ayudan a determinar las posiciones obsoletas y cómo se
combinarán elementos del trabajo para cargos futuros en la
organización, otros factores considerados bastante
importantes dentro de la investigación, es la información comercial y de trabajo o
aquellos que se perciben en el ambiente donde
se desarrolla la organización, estos aumentan las ideas
que tienen sobre, expansión desarrollo e
investigación de nuevos productos, por
ende, esto lleva a una revolución
empresarial donde se podrán aumentar procedimientos o
reducir operaciones que
conlleva a una actividad de entrenamiento.

Después del análisis organizacional se
procede al inventario de detección de las necesidades de
entrenamiento para este autor.

Sin embargo, Chiavenato(1999) dice : " el inventario de
necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en
información pertinente, gran parte de la cual debe ser
agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa de
forma disponible en manos de ciertos administradores de
línea, ( Pág. 567)

En este caso, los autores se diferencian en
procedimientos, pues Chiavenato a diferencia de Graig incluye en
análisis de la organización dentro del inventario
de necesidades de entrenamiento, y determina tres niveles de
análisis incluidos en el inventario, estos son
:

1-. Análisis
de la Organización Total : sistema
Organizacional

En coincidencia con Graig, esta etapa implica el estudio
de la organización como un todo donde estan inmersos ; la
misión,
los objetivos, los
recursos y la distribución de esos recursos para el logro
o consecución de los objetivos de la empresa.

A medida que la organización crece, sus
necesidades de entrenamiento cambian, y por ende, este debe
responder a esas nuevas necesidades detectadas, de allí el
establecimiento as programas de
capacitación adecuados para satisfacer esas
necesidades de capacitación adecuados para satisfacer esas
necesidades de manera conveniente y efectiva.

2-. El
Análisis de los Recursos
Humanos Como Inventario de Necesidades de Entrenamiento :
Sistema de
entrenamiento.

Graig (1979) señala, la importancia de la
descripción de puesto dentro del
análisis de los recursos humanos de la organización
: " las descripción de
puestos son esenciales para crear estándares de
desempeño contar las cuales podamos
realizar estimaciones periódicas. Las estimaciones anules
o semianuales son útiles para establecer el
desempeño y también el potencial del individuo.
Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado.
Son mucho más útiles para determinar si existe o no
potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo
averiguamos si el programa de
desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o
limitarse al presente" (p 395)

Pontual( citado por Chiavenato 1999) recomienda analizar
los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos
:

• Numero de empleados en la clasificación de
  casos.
• Numero de empleados necesarios en la
  clasificación de cargos.
• Edad de cada empleado
• Nivel de calificación.
• Nivel de conocimiento
  exigido por el
  trabajo.
• Actitud de cada empleado con relación al
  trabajo y empresa
• Nivel de desempeño cualitativo y
  cuantitativo.
• Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado
  para otros trabajos.
• Potencialidades de reclutamiento interno.
• Potencialidades de reclutamiento externo.
• Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza
  laboral
  reclutable.
• Tiempo de entrenamiento para los nuevos
  empleados
• Índice de ausentismo
• Índice de rotación de la fuerza
  laboral.
• Descripción de cargo.

Estos datos analizados continuamente permitirán
detectar o evaluar los requerimientos actuales y previstos dentro
de ciertos plazos, del personal, y de la organización, de
igual forma contribuirán al buen proceso de
capacitación y planes de expansión de la propia
organización.

3-. Análisis
de las Operaciones y Tareas : sistema de adquisición de
habilidades.

Cuando un individuo regresa a una organización,
está dotado de ciertas habilidades que estaban expresas en
el perfil del cargo a ocupar.

El análisis de operaciones, según
chiavenato(1999) . " son estudios definidos para determinar que
tipo de comportamiento
deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las
funciones de
sus cargos ( p 566)

Esta etapa permite la preparación de
entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el
ocupante adquiera aquellas habilidades no existentes en su
momento de ingreso para desempeñar el cargo.

En cualquiera de la etapas del inventario de
entrenamiento las necesidades investigadas deben situarse en
orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o
solucionarlas.

En resumen, el inventario de necesidades de
entrenamiento tiene como características la responsabilidad de línea y la función de
staff, lo que quiere decir que es responsabilidad de un administrador de
línea detectar los problemas de
capacitación en determinado departamento para luego ser
asesorado por los especialistas de
capacitación.

El objetivo
principal del inventario de necesidades de capacitación ,
es diagnosticas basado en información adecuada a las
necesidades de capacitación de un área determinada
de la organización.

Además del inventario, existen algunos indicadores de
necesidades de entrenamiento, estos sirven para identificar
eventos que
provocan futuras necesidades de capacitación( indicadores
a priori) o problemas comunes de entrenamiento ya existentes(
indicadores a posteriori).

Los indicadores a priori : de acuerdo a
Chiavenato(1999): " son los eventos, que si ocurrieran,
proporcionarían necesidades futuras de
capacitación, fácilmente previsibles"(Pág.
563).

Estos indicadores son los siguientes :

• Expansión de la empresa y admisión de
  nuevos empleados.
• Reducción del numero de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de
  trabajo.
• Sustituciones o movimientos de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del
  personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos( nueva
  tecnología)
• Comercialización y producción de nuevos productos o
  servicios.

Indicadores a posteriori : surgen como
producto de
las necesidades de capacitación no atendidas y sirven como
diagnostico de capacitación , estos son :

• Problemas de producción.
• Calidad inadecuada de la
  producción.
• Baja productividad.
• Averías frecuentes en equipos e
  instalaciones.
• Comunicaciones defectuosas.
• Prolongado tiempo de aprendizaje e
  integración en el campo.
• Gastos excesivos en el mantenimiento de las máquinas.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Problemas de personal.
• Relaciones deficientes entre el personal de la
  organización.
• Numero excesivo de quejas.
• Poco, o ningún interés por e l
  trabajo.
• Falta de cooperación.
• Faltas y destituciones en
  demasía.
• Errores en la ejecución de
  ordenes.
• Dificultades en la obtención de buenos
  elementos

Estos indicadores también se pueden presentar de
la manera siguiente (véase cuadro 1.1).

Mientras se detecten las necesidades de manera precisa
durante cualquiera de las dos etapas descrita anteriormente y en
el cuadro, las probabilidades de un buen proyecto de
capacitación , con un elevado porcentaje será mas
efectivo. Que cuando se trabaja sobre necesidades no determinadas
de manera precisa.

DETERMINACIÓN
DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO.

Fuente : Mauricio Parra
Urdaneta.

CAPITULO II :

Medios o Procedimientos para Detectar Las
Necesidades de Entrenamiento

Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen
como consecuencia de haber encontrado deficiencia sen el
análisis de los conocimientos, habilidades , destrezas y
actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta
es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el
encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe
recoger de los supervisores la información acumulada, y
con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de
personal. Para obtener esa información, dentro del proceso
de detección de capacitación, es necesaria, la
utilización de medios que se
encarguen de recolectarlos de manera mas eficiente posible. entre
esos medios encontramos :

1-.La Evaluación
del Desempeño del Trabajador :

de acuerdo a fuentes encontradas en Internet, el autor
anónimo (20029 dice : " la evaluación
del desempeño es un proceso que permite conocer y valorar
el comportamiento laboral del personal durante un periodo dado, y
contribuye a establecer el nivel de eficiencia de los
recursos humanos de una organización".

Chiavenato ( 1999) : " mediante la evaluación del
desempeño es posible no solo descubrir a los empleados que
vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio,
sino también averiguar que factores de la empresa reclaman
una atención inmediata de los responsables de
entrenamiento. ( Pág. 568).

Siliceo ( 1985) : " es un sistema formal de
versión y evaluación periódica del
desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo" . (
Pág. 326).

El mismo autor señala los usos de la
evaluación del desempeño :

• En la planeación de recursos humanos : la cual
  proporciona un perfil de los asuntos fuertes y débiles
  que en materia de
  R.H tiene la Organización para apoyar este
  esfuerzo.
• Reclutamiento y selección : predice el desempeño
  de los solicitantes de empleo en el
  próximo cargo a ocupar.
• Desarrollo de Recursos Humanos : señalando las
  posibilidades especificas de capacitación y desarrollo
  de un empleado.
• Planeación y Desarrollo de Carrera : los datos
  de la evaluación del desempeño son esenciales
  para determinar los puntos fuertes y débiles de un
  empleado y precisar su potencial.
• Programas de Compensación : proporcionando la
  base para la toma de
  decisiones racionales respecto a los incrementos de
  sueldo.
• Evaluación del potencial de un Empleado :
  midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en
  el cargo ocupado.
• Relaciones Internas con los empleados : los datos
  proporcionados por la evaluación del desempeño
  son utilizados también para la toma de decisiones en
  diversas áreas de relaciones internas con los empleados,
  inclusive su promoción, motivación, degradación, despido,
  suspensión y transferencia.

A su vez existen indicadores de evaluación del
desempeño, estos son los siguientes :

• · La evaluación del desempeño
  del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva
  y justa para no generar conflictos.
• · Es necesario precisar tanto los objetivos y
  las metas para cada actividad, así como un programa que
  permita dar seguimiento y medir el desempeño del
  personal.
• · Es importante establecer las políticas de evaluación, los
  incentivos
  por buen desempeño y las medidas correctivas por
  desempeño deficiente.
• · Es indispensable establecer
  estándares que constituyan los parámetros
  propicios para elaborar mediciones objetivas.
• · Estos parámetros y normas
  específicas de desempeño son consecuencia directa
  del análisis de
  puestos y se obtienen vía observaciones directas,
  entrevistas
  profundas y por la comparación de los desempeños
  reales. Todo esto permite contar con una base confiable de
  evaluación.
• · Para que tales parámetros sean
  efectivos, deben guardar relación estrecha con los
  resultados deseados de cada puesto.
• · A partir de las descripciones del
  desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de los
  diseñadores de la descripción del puesto, de
  otros empleados y de los directivos responsables, son
  determinados los parámetros objetivos que permiten medir
  el desempeño.
• · Para que las mediciones sean útiles
  deben ser de uso fácil, confiables y tienen que
  identificar los elementos esenciales que determinan el
  desempeño.

La evaluación del desempeño presenta una
serie de ventajas importantes , cuando la utilización de
este método es
permanente, entre ellas :

Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral
, dando mayor transferencia y equidad a la carrera laboral del
agente.

El personal siente que la organización de ocupa
de él.

Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado, con el
objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos
de la organización.

Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que
cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus
desempeños.

Brinda información para planificar actividades
futuras y detectar necesidades de capacitación.

En referencia a Mauricio Parra Urdaneta , ( 2002)
existen factores que pueden generar problemas en el proceso de
evaluación del desempeño , entre ellos se
encuentran los siguientes :

• Que se definan criterios de desempeño in
  equitativos.
• Que se presenten incoherencias en las calificaciones
  porque los supervisores evaluadores no sigan pautas basadas
  estrictamente en los méritos.
• Que los supervisores evaluadores no consideren, la
  evaluación del desempeño como una oportunidad
  sino como una obligación.
• Que se desarrollen perjuicios personales.
• Que se sobrestime o subestime al evaluador , que se
  presente en efecto de tendencia central.
• Que se produzca un efecto de indulgencia.
• Que se evalué por inmediatez.
• Que se evalúe por apariencia externa,
  posición social raza, etc.

Cuando el supervisor evaluador no entiende la
responsabilidad que se le asigna.

En fin y haciendo referencia a William Wherther ( 1991),
la evaluación de necesidades , permite establecer un
diagnóstico de los problemas actuales y de los
desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el
desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden
convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para
enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitación.

Independientemente de estos desafíos , la
evaluación del desempeño deber tener en cuenta a
cada persona. Las necesidades individuales pueden ser
determinadas por el departamento de personal o por los
supervisores ; en algunas ocasiones, el mismo empleado las
señalará.

2-. El Análisis de Cargos : según
Chiavebato ( 1999) " el
conocimiento y la definición de lo que se quiere en
cuanto a aptitudes, conocimiento y capacidad, hacen que se puedan
preparar programas adecuados de capacitación para
desarrollar la capacidad y proveer conocimientos
específicos, según las tareas, además de
formular planes de entrenamiento concretos y económicos y
adaptar métodos didácticos."( Pág.:
569).

Mauricio Parra Urdaneta( 2002) dice : " el
análisis de cargos tiene que ver con los aspectos
extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo
exige a su próximo ocupante. Tiene una estructura que
se refiere a cuatro áreas de requisitos : intelectuales,
físicos, responsabilidades , condiciones de trabajo. Cada
una de esta dividida en varios factores de especificaciones, como
la experiencia, por ejemplo en el área de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificación son puntos
de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos
de manera objetiva ; son verdaderos instrumentos de
medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los
cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos
que van a analizarse varía, así mismo no solo
variaran los factores de especificaciones considerados, sino
también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento."

El mismo autor señala la importancia de este
método en un organización, por lo que haciendo
referencia en ello, se puede decir, que se hace vital la
importancia en el análisis de cargos , pues un medio de
estos , deduce, analiza y desarrolla cargos ocupacionales
relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los
cargos y características del ocupante, que sirven de base
para la orientación profesional, la evaluación de
salarios, la
utilización de trabajadores y otras practicas de personal.
Estudia cargos desempeñados en industrias ,
comercios y otras organizaciones, y produce descripciones de
elementos de los cargos y de los requisitos físicos e
intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y
correlaciona datos ocupacionales : desarrolla medios de
orientación para trabajadores inexpertos o que desean
cambiar de cargo , y prepara procedimientos de entrevista
para facilitar la colocación de trabajadores ; utiliza
datos para desarrollar sistemas de
evaluación de salarios y recomienda cambios en la
clasificación de c argos ; prepara organigramas,
elabora monografías ( mediante la descripción de
patrones y tendencias industriales ) ; diseña pruebas para
medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los
trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional
relacionada.

En fin, el análisis de cargos tiene que ver
directamente con la productividad y competitividad
de la empresa m ya que implica una elación directa con el
recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de
cualquier organización.

3-. El Cuestionario : según Angel Marcano
(1987) : " es un método que consiste en el agrupamiento
ordenado de preguntas relacionadas con los diversos aspectos del
cargo que se le entrega al trabajador para ser
contestadas".(Pág. 83).

Su aplicación se hace necesaria cuando el tiempo
del que se dispone es limitado.

Unas de sus características mas contundentes es
la poca fiabilidad de sus resultados, muchas veces los
trabajadores por temor al cambio,
responde de una manera tal, que los favorezca. Este método
puede utilizarse en conjunto con la entrevista
permitiendo la interacción del analista y trabajador, lo
que hace mas efectivos los datos recolectados por el
mismo.

4-. La Entrevista con supervisores y gerentes :
en referencia a Chiavenato ( 1999) : " estos son contactos
directos con supervisores y gerentes , con respecto a posibles
problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se
descubran en las entrevistas, con los responsables de los
diferentes sectores de la organización "( Pág.
426).

Sabemos que la organización trabaja en forma de
sistema, posee una estructura definida por niveles de los cuales
cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuida al
representante de la misma. Tal como lo menciona en referencia a
Sikula (1989), la responsabilidad principal por la
capacitación y desarrollo dependen en gran parte de los
gerentes y supervisores, una vez que el programa educativo se ha
establecido, la implantación o aplicación dependen
, por lo general de los esfuerzos de los gerentes que entrenan o
desarrollan a sus subordinados.

Ningún programa de instrucción, puede
tener éxito sin el apoyo de los gerentes. Estos son el
vinculo directo con los empleados. Poner en marcha un programa
educativo, o cualquier otro tipo de programa, depende en ultima
instancia de los esfuerzos corporativos de los supervisores y
gerentes de una organización. Los gerentes y supervisores
deben ser capaces de comprender los benéficos ,
potenciales de sus inversiones en
tiempo y energía para que el programa educativo sea eficaz
en la empresa.

5-. El cambio tecnológico : La
tecnología se ha convertido en los últimos
tiempos en una vertiente de herramientas que
facilitan la vida del hombre; desde
el hogar hasta el centro de trabajo; desde el área
productiva de la industria
hasta el área administrativa de esta. Sin duda y para
beneficio de la humanidad, esta ha evolucionado a través
de los años hasta convertirse en un elemento manejable y
al alcance de todos, en cualquiera de sus dimensiones. Es esta
misma evolución la que determina la
transformación de los procesos productivos y los
acelera de tal modo de lograr terminar y entregar lo producido al
mercado "Justo a tiempo",
antes que otros se adelanten. Por los cambios en los
procesos productos se hace indispensable la capacitación
de personal, en especial si la organización vive de
ese cambio tecnológico.

CAPITULO III :

El
Instrumento de Detección de Necesidades de
Entrenamiento.

El adiestramiento representa para la organización
una actividad costosa, que solo se puede considerar como
inversión cuando se lleva a cabo de forma idónea.
De lo contrario , será un engaño y pasará lo
que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han
comenzado sin ninguna razón, continúan sin
ningún propósito y terminan sin ningún
resultado efectivo a la empresa.

Para convertir el adiestramiento en una actividad
productiva, es necesario que la capacitación resulte de un
proceso de investigación y detección de necesidades
donde se utilizan métodos e instrumentos que le dan la
validez a los datos que se están recolectando para
determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. cabe
destacar que el uso adecuado y oportuno de dada instrumento y
método utilizado para detectar necesidades de
capacitación, proporcionaran datos auténticos que
en su estudio y aplicación pueden dar muy buenos
resultados para la organización..

La evaluación del desempeño ( la cual
permite conocer los bajos niveles de desempeño tanto en
empleados como en sectores de la misma) el análisis de
cargos ( orientado hacia el contenido de los cargos , a los
aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo
exige a su ocupante ). El cuestionario(
evidencia las necesidades de entrenamiento). La entrevista (
aplicada a diferentes niveles de la organización respecto
a los problemas solucionables, mediante entrenamiento ), la
encuesta, la
observación y muchos más…Son
algunos de los instrumentos más utilizados para la
detección de necesidades de entrenamiento. cada uno tiene
su ámbito de aplicación y efectividad de acuerdo a
los datos que se quieran recolectar para determinar las
necesidades de entrenamiento. A continuación se
explicará de forma más detallada la utilidad de un
instrumento que comúnmente es utilizado por las
organizaciones, en especial aquellas relacionadas con la administración
pública, se trata de " El Cuestionario"
:

Según el diccionario
enciclopédico(2002) : " es una lista de cuestiones o
preguntas a las que se debe responder por escrito" ( Pág.
985).

Ángel Vicente Marcano ( 1997)" consiste en el
agrupamiento ordenado de preguntas relacionadas con los diversos
aspectos del cargo que se le entrega al trabajador para ser
contestadas" (Pág. 83).

Anteriormente se mencionó que el cuestionario es
un instrumento utilizado para recolectar datos de diferentes
índoles , en este caso también para determinar
necesidades de adiestramiento.

Este método es utilizado cuando se tiene poco
tiempo disponible para la investigación requerida o para
la recopilación de los datos del cargo.

En acuerdo con el autor Ángel Vicente Marcano (
1997) , la estructura de este instrumento o método debe
basarse en una explicación previa ( ya sea verbal o
escrita) a los empleados sobre el contenido y propósito
del mismo, de ejemplos prácticos y sencillos para el
empleado, que ilustren las preguntas y faciliten su
contestación y de proveerles asistencia técnica
necesaria para su contestación.

Cabe destacar que mucho de los trabajadores no
están acostumbrados a la redacción de informes o
respuestas.

El mismo autor señala la siguiente
característica de este instrumento :

• es un método frío, pues generalmente no
  se produce una relación activa del analista con el
  ejecutante del cargo. Al menos que se realice de manera
  conjunta como en el caso de la encuesta.

El profesor Mauricio Parra Urdaneta (2002)
también señala las siguientes
características del cuestionario :

• Tienen como objetivo la identificación de
  labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades,
  conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un
  puesto especifico.
• En el se procede a identificar el puesto que se
  describirá posteriormente.
• Describe deberes y responsabilidades especificas que
  permiten conocer a fondo las labores desempañadas,
  especialmente en los puestos gerenciales.
• En ellos suelen fijarse niveles mínimos y
  máximos de rendimiento, de esta manera se detectan los
  fallos de rendimiento para proceder a una pronta
  solución..
• En el se describen las aptitudes humanas y
  condiciones de trabajo , es decir, los conocimientos,
  habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. De
  esta manera, esta información permitirá la
  planeación de programas de capacitación
  específicos.

Como todos los instrumentos utilizados para la recolección
de datos determinantes de necesidades de entrenamiento, el
cuestionario presenta desventajas. Haciendo referencia al
profesor Roberto González * (2002), la cual menciona la no
confiabilidad de los datos recolectados a través de este
método. La lectura de
cada uno de estos cuestionarios, muchas veces retrasan el proceso
, debido a las respuestas detectadas que suscitan dudas y se hace
necesario acudir al empleado para aclararlas. Otro inconveniente
es el análisis detallado de cada cuestionario para luego
proceder a la redacción del cargo.

Se supone que se dispone de un tiempo determinado para
analizar los datos, mas si se exige la creación de un
proyecto.

Autores anteriores resaltan la utilización de
este método cuando no se dispone de mucho tiempo , por lo
que el análisis de estos cuestionarios quizás
alargarían este tiempo límite para la
detección de necesidades de entrenamiento.

Modelo del Instrumento de
Detección de Necesidades de Adiestramiento.

MODELO DE CUESTIONARIO DE ANALISIS DE
CARGO

I Identificación del Puesto:

1.     
Nombre del puesto :

2.     
División :

3.     
Departamento / unidad :

4.     
Dependencia Directa : 

5.     
Fecha de aplicación :

II Identificación de quien responde el
cuestionario:

1.     
Nombre :

2.     
Grado y escalafón :

3.     
Antigüedad en el Servicio:

III Descripción Sumaria del
Puesto:

1.      Las tareas de este
puesto se clasifican primordialmente como de carácter
(marque con una X solo una respuesta)

2-.  Elabore una
relación de las Principales Tareas que realiza en
el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted estima
dedica a cada una de ellas.

3.     
Elabore una relación de las Tareas Secundarias que
realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted
estima dedica a cada una de ellas. 

4.     
¿ Cuales son las responsabilidades que se encuentran
adscritas a su puesto de trabajo?. ¿Cuál es el peso
relativo que en su opinión tiene cada una de ellas?
(marque su respuesta con una X). 

 5.     
¿Cuáles de las aptitudes descritas a
continuación son deseables o esenciales para el
desempeño del puesto y en que grado?.

6.     
¿Cuales de las siguientes tareas usted realiza para
obtener información técnica que su puesto de
trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta
tarea en relación con el que emplea en realizar otras
asociadas a su trabajo. (marque con una X sólo en aquellas
tareas que usted realiza).

  7.      Respecto
de las comunicaciones
que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo,
clasifique en términos de que tan importante resulta la
actividad que se señala para el logro de los objetivos del
puesto, según codificación adjunta.

Comunicación Escrita:

Comunicación Oral:

 
8.     
¿Considera usted que para el buen desempeño del
puesto se requiere experiencia en la
Administración Pública? (marque con una X solo
una respuesta).

  9.     
¿Considera usted que para el buen desempeño del
puesto se requiere experiencia anterior en puestos similares?
(marque con una X solo una respuesta).

  10.  ¿Cómo
calificaría usted las condiciones físicas en que
trabaja la persona que desempeña este puesto?.

Exponga brevemente los argumentos que justifican su
respuesta:

11.  ¿Está sometida la persona
que desempeña el puesto a presiones psicológicas
especiales?.

Fundamente brevemente su respuesta:

12.  ¿Qué
características cree usted que hacen que el puesto sea
excepcional?.

13.  ¿Qué factores definiría
usted como fundamentales para medir el desempeño del
puesto?.

14. Desde su punto de vista, ¿Qué factores
    identificables contribuyen significativamente al
    desempeño adecuado del puesto?.

NOMBRE :

VANESSA ESPINOZA