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Inventario y Detección de las Necesidades de Entrenamiento de Personal

Enviado por crudita65



  1. Análisis de la Organización Total : sistema Organizacional
  2. El Análisis de los Recursos Humanos Como Inventario de Necesidades de Entrenamiento
  3. Análisis de las Operaciones y Tareas : sistema de adquisición de habilidades.
  4. Determinación de necesidades de adiestramiento.
  5. Medios o Procedimientos para Detectar Las Necesidades de Entrenamiento
  6. El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento.

Según en autor Richard Jonson ( citado por Robert Graig, 1979) señaló que en una organización, la importancia que tienen algunos procedimientos o la actividad de entrenamiento de personal, viene dada por varias razones, de las cuales encontramos las siguientes :

  • Es de interés para que la gente a parte de ser más productiva en su trabajo actual, esté lista para progresar, como parte de la profesión.
  • Porque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de la labor individual, resolviéndose las necesidades de crecimiento de cada empleado.
  • Porque todos los trabajadores, independientemente de su lugar de jerarquía, pueden hacer un buen trabajo, quieren hacer un buen trabajo y lo harán si tiene oportunidad. Esa oportunidad se da, no totalmente, cuando la empresa busca mejorar, sus actitudes y aptitudes de la persona que presta sus servicios laborales a la misma.
  • Porque se pueden desperdiciar, recursos, tiempo, dinero y esfuerzo cuando esas necesidades de entrenamiento no son determinadas de una manera competente y las actividades que se realicen para su desarrollo estén basadas en las necesidades que anteriormente no se detectaron con exactitud en el trabajador o miembro de la organización.

Una de la razones por las que el entrenamiento, actualmente en organizaciones, es considerado un gasto mas no una inversión, está en parte relacionada con la ultima razón, pues de alguna manera uno de los factores que influyen en esa actitud organizacional se puede alegar a los métodos o procesos utilizados para la identificación de necesidades de entrenamiento, quizás estos nos sean aplicados de una manera efectiva , que permita determinar con exactitud aquellas verdaderas carencias del empleado con respecto a su cargo.

Una de las actividades necesarias en la organización, antes de desarrollar un inventario que por ende llevará a la determinación de necesidades de entrenamiento, es el análisis de la misma, y casi siempre viene a ser el primer paso para la planeación del entrenamiento de personal, y cabe destacar que hay numerosas fuentes de información para el proceso de planeación. Una de esas fuentes viene determinada por el organigrama de la organización, pues permite verificar si la forma actual y el personal son suficientemente adaptables para las necesidades futuras.

Según Robert Graig (1979), señala que los datos personales del empleado, como edad, salud, experiencia, educación, son valiosos a futuro para incrementar el desarrollo personal.

Menciona las descripciones de puestos , pues estas ayudan a determinar las posiciones obsoletas y cómo se combinarán elementos del trabajo para cargos futuros en la organización, otros factores considerados bastante importantes dentro de la investigación, es la información comercial y de trabajo o aquellos que se perciben en el ambiente donde se desarrolla la organización, estos aumentan las ideas que tienen sobre, expansión desarrollo e investigación de nuevos productos, por ende, esto lleva a una revolución empresarial donde se podrán aumentar procedimientos o reducir operaciones que conlleva a una actividad de entrenamiento.

Después del análisis organizacional se procede al inventario de detección de las necesidades de entrenamiento para este autor.

Sin embargo, Chiavenato(1999) dice : " el inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de línea, ( Pág. 567)

En este caso, los autores se diferencian en procedimientos, pues Chiavenato a diferencia de Graig incluye en análisis de la organización dentro del inventario de necesidades de entrenamiento, y determina tres niveles de análisis incluidos en el inventario, estos son :

1-. Análisis de la Organización Total : sistema Organizacional

En coincidencia con Graig, esta etapa implica el estudio de la organización como un todo donde estan inmersos ; la misión, los objetivos, los recursos y la distribución de esos recursos para el logro o consecución de los objetivos de la empresa.

A medida que la organización crece, sus necesidades de entrenamiento cambian, y por ende, este debe responder a esas nuevas necesidades detectadas, de allí el establecimiento as programas de capacitación adecuados para satisfacer esas necesidades de capacitación adecuados para satisfacer esas necesidades de manera conveniente y efectiva.

2-. El Análisis de los Recursos Humanos Como Inventario de Necesidades de Entrenamiento : Sistema de entrenamiento.

Graig (1979) señala, la importancia de la descripción de puesto dentro del análisis de los recursos humanos de la organización : " las descripción de puestos son esenciales para crear estándares de desempeño contar las cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Las estimaciones anules o semianuales son útiles para establecer el desempeño y también el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo averiguamos si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente" (p 395)

Pontual( citado por Chiavenato 1999) recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos :

  • Numero de empleados en la clasificación de casos.
  • Numero de empleados necesarios en la clasificación de cargos.
  • Edad de cada empleado
  • Nivel de calificación.
  • Nivel de conocimiento exigido por el trabajo.
  • Actitud de cada empleado con relación al trabajo y empresa
  • Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo.
  • Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
  • Potencialidades de reclutamiento interno.
  • Potencialidades de reclutamiento externo.
  • Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable.
  • Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados
  • Índice de ausentismo
  • Índice de rotación de la fuerza laboral.
  • Descripción de cargo.

Estos datos analizados continuamente permitirán detectar o evaluar los requerimientos actuales y previstos dentro de ciertos plazos, del personal, y de la organización, de igual forma contribuirán al buen proceso de capacitación y planes de expansión de la propia organización.

3-. Análisis de las Operaciones y Tareas : sistema de adquisición de habilidades.

Cuando un individuo regresa a una organización, está dotado de ciertas habilidades que estaban expresas en el perfil del cargo a ocupar.

El análisis de operaciones, según chiavenato(1999) . " son estudios definidos para determinar que tipo de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos ( p 566)

Esta etapa permite la preparación de entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera aquellas habilidades no existentes en su momento de ingreso para desempeñar el cargo.

En cualquiera de la etapas del inventario de entrenamiento las necesidades investigadas deben situarse en orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o solucionarlas.

En resumen, el inventario de necesidades de entrenamiento tiene como características la responsabilidad de línea y la función de staff, lo que quiere decir que es responsabilidad de un administrador de línea detectar los problemas de capacitación en determinado departamento para luego ser asesorado por los especialistas de capacitación.

El objetivo principal del inventario de necesidades de capacitación , es diagnosticas basado en información adecuada a las necesidades de capacitación de un área determinada de la organización.

Además del inventario, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento, estos sirven para identificar eventos que provocan futuras necesidades de capacitación( indicadores a priori) o problemas comunes de entrenamiento ya existentes( indicadores a posteriori).

Los indicadores a priori : de acuerdo a Chiavenato(1999): " son los eventos, que si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación, fácilmente previsibles"(Pág. 563).

Estos indicadores son los siguientes :

  • Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
  • Reducción del numero de empleados.
  • Cambio de métodos y procesos de trabajo.
  • Sustituciones o movimientos de personal.
  • Faltas, licencias y vacaciones del personal.
  • Expansión de los servicios.
  • Modernización de maquinarias y equipos( nueva tecnología)
  • Comercialización y producción de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori : surgen como producto de las necesidades de capacitación no atendidas y sirven como diagnostico de capacitación , estos son :

  • Problemas de producción.
  • Calidad inadecuada de la producción.
  • Baja productividad.
  • Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
  • Comunicaciones defectuosas.
  • Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
  • Gastos excesivos en el mantenimiento de las máquinas.
  • Exceso de errores y desperdicios.
  • Problemas de personal.
  • Relaciones deficientes entre el personal de la organización.
  • Numero excesivo de quejas.
  • Poco, o ningún interés por e l trabajo.
  • Falta de cooperación.
  • Faltas y destituciones en demasía.
  • Errores en la ejecución de ordenes.
  • Dificultades en la obtención de buenos elementos

Estos indicadores también se pueden presentar de la manera siguiente (véase cuadro 1.1).

Mientras se detecten las necesidades de manera precisa durante cualquiera de las dos etapas descrita anteriormente y en el cuadro, las probabilidades de un buen proyecto de capacitación , con un elevado porcentaje será mas efectivo. Que cuando se trabaja sobre necesidades no determinadas de manera precisa.

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO.

Indicadores de necesidad de Adiestramiento

Modo de localizar el problema.

Inhabilidad para cumplir metas de producción, cuotas, programas, plazos, etc.

Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la producción del trabajador, estudiar trabajaos pendientes, examinar programas de trabajo y cantidad de sobre tiempo.

Alto costo de unidad de producción.

Comparar gastos por unidad de producción.

Comparar gastos por unidad de operación.

Daños al equipo(alto costo de conservación.)

Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. Anotar tiempo de utilidad de las máquinas.

Examinar el volumen de trabajo del personal de conservación.

Resultados deficientes en seguridad.

Comparar el número de accidentes : el índice de frecuencia ; el índice de gravedad.

Estudiar los tipos de accidente.

Ensanche o reducción.

Determinar el numero de trabajadores adicionales necesarios.

Determinar la cantidad de trabajadores que serán transferidos o promovidos.

Nuevos equipos y manejos de los mismo.

Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con la habilidad de los trabajadores actuales.

Productos, operaciones o procedimientos nuevos.

Estudiar informes.

Consultar las oficinas y dependencias competentes.

Quejas y reclamos numerosos

Estudiar el tipo de quejas.

Determinar los motivos que dan origen a las quejas.

Examinar cada queja cuidadosamente.

Calidad deficiente de productos y servicios.

Examinar los reclamos de los clientes.

Estudiar los informes de inspección.

Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de desperdicios.

Alta frecuencia de errores ; desperdicios excesivos de materiales.

Estudiar el origen de los errores.

Estudiar las razones que determinaron, el desperdicio excesivo de materiales.

Dificultad para encontrar personas calificadas para promociones dentro de la empresa.

Estudiar requisitos para promociones.

Investigar lo relativo a jubilaciones.

Determinar necesidades de substitutos.

Fuente : Mauricio Parra Urdaneta.

CAPITULO II :

Medios o Procedimientos para Detectar Las Necesidades de Entrenamiento

Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia sen el análisis de los conocimientos, habilidades , destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la información acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. Para obtener esa información, dentro del proceso de detección de capacitación, es necesaria, la utilización de medios que se encarguen de recolectarlos de manera mas eficiente posible. entre esos medios encontramos :

1-.La Evaluación del Desempeño del Trabajador :

de acuerdo a fuentes encontradas en Internet, el autor anónimo (20029 dice : " la evaluación del desempeño es un proceso que permite conocer y valorar el comportamiento laboral del personal durante un periodo dado, y contribuye a establecer el nivel de eficiencia de los recursos humanos de una organización".

Chiavenato ( 1999) : " mediante la evaluación del desempeño es posible no solo descubrir a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, sino también averiguar que factores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de entrenamiento. ( Pág. 568).

Siliceo ( 1985) : " es un sistema formal de versión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo" . ( Pág. 326).

El mismo autor señala los usos de la evaluación del desempeño :

  • En la planeación de recursos humanos : la cual proporciona un perfil de los asuntos fuertes y débiles que en materia de R.H tiene la Organización para apoyar este esfuerzo.
  • Reclutamiento y selección : predice el desempeño de los solicitantes de empleo en el próximo cargo a ocupar.
  • Desarrollo de Recursos Humanos : señalando las posibilidades especificas de capacitación y desarrollo de un empleado.
  • Planeación y Desarrollo de Carrera : los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para determinar los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar su potencial.
  • Programas de Compensación : proporcionando la base para la toma de decisiones racionales respecto a los incrementos de sueldo.
  • Evaluación del potencial de un Empleado : midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en el cargo ocupado.
  • Relaciones Internas con los empleados : los datos proporcionados por la evaluación del desempeño son utilizados también para la toma de decisiones en diversas áreas de relaciones internas con los empleados, inclusive su promoción, motivación, degradación, despido, suspensión y transferencia.

A su vez existen indicadores de evaluación del desempeño, estos son los siguientes :

  • · La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos.
  • · Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad, así como un programa que permita dar seguimiento y medir el desempeño del personal.
  • · Es importante establecer las políticas de evaluación, los incentivos por buen desempeño y las medidas correctivas por desempeño deficiente.
  • · Es indispensable establecer estándares que constituyan los parámetros propicios para elaborar mediciones objetivas.
  • · Estos parámetros y normas específicas de desempeño son consecuencia directa del análisis de puestos y se obtienen vía observaciones directas, entrevistas profundas y por la comparación de los desempeños reales. Todo esto permite contar con una base confiable de evaluación.
  • · Para que tales parámetros sean efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados deseados de cada puesto.
  • · A partir de las descripciones del desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de los diseñadores de la descripción del puesto, de otros empleados y de los directivos responsables, son determinados los parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
  • · Para que las mediciones sean útiles deben ser de uso fácil, confiables y tienen que identificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

La evaluación del desempeño presenta una serie de ventajas importantes , cuando la utilización de este método es permanente, entre ellas :

Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral , dando mayor transferencia y equidad a la carrera laboral del agente.

El personal siente que la organización de ocupa de él.

Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organización.

Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus desempeños.

Brinda información para planificar actividades futuras y detectar necesidades de capacitación.

En referencia a Mauricio Parra Urdaneta , ( 2002) existen factores que pueden generar problemas en el proceso de evaluación del desempeño , entre ellos se encuentran los siguientes :

  • Que se definan criterios de desempeño in equitativos.
  • Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
  • Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.
  • Que se desarrollen perjuicios personales.
  • Que se sobrestime o subestime al evaluador , que se presente en efecto de tendencia central.
  • Que se produzca un efecto de indulgencia.
  • Que se evalué por inmediatez.
  • Que se evalúe por apariencia externa, posición social raza, etc.

Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

En fin y haciendo referencia a William Wherther ( 1991), la evaluación de necesidades , permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.

Independientemente de estos desafíos , la evaluación del desempeño deber tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores ; en algunas ocasiones, el mismo empleado las señalará.

2-. El Análisis de Cargos : según Chiavebato ( 1999) " el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimiento y capacidad, hacen que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos, según las tareas, además de formular planes de entrenamiento concretos y económicos y adaptar métodos didácticos."( Pág.: 569).

Mauricio Parra Urdaneta( 2002) dice : " el análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su próximo ocupante. Tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos : intelectuales, físicos, responsabilidades , condiciones de trabajo. Cada una de esta dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva ; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo no solo variaran los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento."

El mismo autor señala la importancia de este método en un organización, por lo que haciendo referencia en ello, se puede decir, que se hace vital la importancia en el análisis de cargos , pues un medio de estos , deduce, analiza y desarrolla cargos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras practicas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias , comercios y otras organizaciones, y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales : desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo , y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores ; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de c argos ; prepara organigramas, elabora monografías ( mediante la descripción de patrones y tendencias industriales ) ; diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.

En fin, el análisis de cargos tiene que ver directamente con la productividad y competitividad de la empresa m ya que implica una elación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización.

3-. El Cuestionario : según Angel Marcano (1987) : " es un método que consiste en el agrupamiento ordenado de preguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le entrega al trabajador para ser contestadas".(Pág. 83).

Su aplicación se hace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.

Unas de sus características mas contundentes es la poca fiabilidad de sus resultados, muchas veces los trabajadores por temor al cambio, responde de una manera tal, que los favorezca. Este método puede utilizarse en conjunto con la entrevista permitiendo la interacción del analista y trabajador, lo que hace mas efectivos los datos recolectados por el mismo.

4-. La Entrevista con supervisores y gerentes : en referencia a Chiavenato ( 1999) : " estos son contactos directos con supervisores y gerentes , con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubran en las entrevistas, con los responsables de los diferentes sectores de la organización "( Pág. 426).

Sabemos que la organización trabaja en forma de sistema, posee una estructura definida por niveles de los cuales cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuida al representante de la misma. Tal como lo menciona en referencia a Sikula (1989), la responsabilidad principal por la capacitación y desarrollo dependen en gran parte de los gerentes y supervisores, una vez que el programa educativo se ha establecido, la implantación o aplicación dependen , por lo general de los esfuerzos de los gerentes que entrenan o desarrollan a sus subordinados.

Ningún programa de instrucción, puede tener éxito sin el apoyo de los gerentes. Estos son el vinculo directo con los empleados. Poner en marcha un programa educativo, o cualquier otro tipo de programa, depende en ultima instancia de los esfuerzos corporativos de los supervisores y gerentes de una organización. Los gerentes y supervisores deben ser capaces de comprender los benéficos , potenciales de sus inversiones en tiempo y energía para que el programa educativo sea eficaz en la empresa.

5-. El cambio tecnológico : La tecnología se ha convertido en los últimos tiempos en una vertiente de herramientas que facilitan la vida del hombre; desde el hogar hasta el centro de trabajo; desde el área productiva de la industria hasta el área administrativa de esta. Sin duda y para beneficio de la humanidad, esta ha evolucionado a través de los años hasta convertirse en un elemento manejable y al alcance de todos, en cualquiera de sus dimensiones. Es esta misma evolución la que determina la transformación de los procesos productivos y los acelera de tal modo de lograr terminar y entregar lo producido al mercado "Justo a tiempo", antes que otros se adelanten. Por los cambios en los procesos productos se hace indispensable la capacitación de personal, en especial si la organización vive de ese cambio tecnológico.

CAPITULO III :

El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento.

El adiestramiento representa para la organización una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversión cuando se lleva a cabo de forma idónea. De lo contrario , será un engaño y pasará lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razón, continúan sin ningún propósito y terminan sin ningún resultado efectivo a la empresa.

Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitación resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades donde se utilizan métodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se están recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de dada instrumento y método utilizado para detectar necesidades de capacitación, proporcionaran datos auténticos que en su estudio y aplicación pueden dar muy buenos resultados para la organización..

La evaluación del desempeño ( la cual permite conocer los bajos niveles de desempeño tanto en empleados como en sectores de la misma) el análisis de cargos ( orientado hacia el contenido de los cargos , a los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su ocupante ). El cuestionario( evidencia las necesidades de entrenamiento). La entrevista ( aplicada a diferentes niveles de la organización respecto a los problemas solucionables, mediante entrenamiento ), la encuesta, la observación y muchos más...Son algunos de los instrumentos más utilizados para la detección de necesidades de entrenamiento. cada uno tiene su ámbito de aplicación y efectividad de acuerdo a los datos que se quieran recolectar para determinar las necesidades de entrenamiento. A continuación se explicará de forma más detallada la utilidad de un instrumento que comúnmente es utilizado por las organizaciones, en especial aquellas relacionadas con la administración pública, se trata de " El Cuestionario" :

Según el diccionario enciclopédico(2002) : " es una lista de cuestiones o preguntas a las que se debe responder por escrito" ( Pág. 985).

Ángel Vicente Marcano ( 1997)" consiste en el agrupamiento ordenado de preguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le entrega al trabajador para ser contestadas" (Pág. 83).

Anteriormente se mencionó que el cuestionario es un instrumento utilizado para recolectar datos de diferentes índoles , en este caso también para determinar necesidades de adiestramiento.

Este método es utilizado cuando se tiene poco tiempo disponible para la investigación requerida o para la recopilación de los datos del cargo.

En acuerdo con el autor Ángel Vicente Marcano ( 1997) , la estructura de este instrumento o método debe basarse en una explicación previa ( ya sea verbal o escrita) a los empleados sobre el contenido y propósito del mismo, de ejemplos prácticos y sencillos para el empleado, que ilustren las preguntas y faciliten su contestación y de proveerles asistencia técnica necesaria para su contestación.

Cabe destacar que mucho de los trabajadores no están acostumbrados a la redacción de informes o respuestas.

El mismo autor señala la siguiente característica de este instrumento :

  • es un método frío, pues generalmente no se produce una relación activa del analista con el ejecutante del cargo. Al menos que se realice de manera conjunta como en el caso de la encuesta.

El profesor Mauricio Parra Urdaneta (2002) también señala las siguientes características del cuestionario :

  • Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico.
  • En el se procede a identificar el puesto que se describirá posteriormente.
  • Describe deberes y responsabilidades especificas que permiten conocer a fondo las labores desempañadas, especialmente en los puestos gerenciales.
  • En ellos suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento, de esta manera se detectan los fallos de rendimiento para proceder a una pronta solución..
  • En el se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo , es decir, los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. De esta manera, esta información permitirá la planeación de programas de capacitación específicos.

Como todos los instrumentos utilizados para la recolección de datos determinantes de necesidades de entrenamiento, el cuestionario presenta desventajas. Haciendo referencia al profesor Roberto González * (2002), la cual menciona la no confiabilidad de los datos recolectados a través de este método. La lectura de cada uno de estos cuestionarios, muchas veces retrasan el proceso , debido a las respuestas detectadas que suscitan dudas y se hace necesario acudir al empleado para aclararlas. Otro inconveniente es el análisis detallado de cada cuestionario para luego proceder a la redacción del cargo.

Se supone que se dispone de un tiempo determinado para analizar los datos, mas si se exige la creación de un proyecto.

Autores anteriores resaltan la utilización de este método cuando no se dispone de mucho tiempo , por lo que el análisis de estos cuestionarios quizás alargarían este tiempo límite para la detección de necesidades de entrenamiento.

Modelo del Instrumento de Detección de Necesidades de Adiestramiento.

MODELO DE CUESTIONARIO DE ANALISIS DE CARGO

I Identificación del Puesto:

1.      Nombre del puesto :

2.      División :

3.      Departamento / unidad :

4.      Dependencia Directa

5.      Fecha de aplicación :

II Identificación de quien responde el cuestionario:

1.      Nombre :

2.      Grado y escalafón :

3.      Antigüedad en el Servicio:

III Descripción Sumaria del Puesto:

1.      Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter (marque con una X solo una respuesta)

 

Directivo de confianza

Directivo de carrera

Profesional con personal dependiente

Profesional de apoyo

Profesional Asesor

Técnico especializado

Técnico

Administrativo con especialización

Administrativo contable

Administrativa secretarial

Auxiliar Administrativo

Auxiliar Chofer

Auxiliar Junior

2-.  Elabore una relación de las Principales Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas.

Tarea Principal

% Tiempo Laboral

3.      Elabore una relación de las Tareas Secundarias que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas. 

Tarea Secundaria

% Tiempo Laboral

4.      ¿ Cuales son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo?. ¿Cuál es el peso relativo que en su opinión tiene cada una de ellas? (marque su respuesta con una X). 

Responsabilidad

Peso Relativo

Primaria

Secundaria

Responsabilidad sobre bienes

Uso de materiales.

Responsabilidad sobre el tratamiento de información

Supervisión del trabajo de otras personas

Manejo de dinero, títulos o documentos afines

Responsabilidad de manejo de información

Responsabilidad en relaciones públicas

Responsabilidad en la confidencialidad de la información

 5.      ¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño del puesto y en que grado?.

Característica

No necesaria

Deseable

Esencial

Agudeza visual

Agudeza auditiva

Capacidad táctil

Rapidez de decisión

Habilidad expresiva

Coordinación tacto visual

Coordinación general

Iniciativa

Creatividad

Capacidad de juicio

Atención

Comprensión de lectura

Cálculo

Redacción

Nivel Académico

Trabajo de equipo

Liderazgo

Sociabilidad

Comunicación interpersonal

Orden y organización

Minuciosidad

6.      ¿Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener información técnica que su puesto de trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relación con el que emplea en realizar otras asociadas a su trabajo. (marque con una X sólo en aquellas tareas que usted realiza).

Tareas

Tiempo usado en comparación con las otras tareas que realiza en su puesto

Muy poco

Poco

Casi el promedio

Mayor

Leer publicaciones técnicas acerca de procedimientos y métodos.

Participación en cursos o seminarios relacionados con su trabajo.

Estudiar los programas y los sistemas de operación existentes para obtener y mantener la familiaridad con estos.

Llevar a cabo investigaciones bibliográficas necesarias para el desarrollo de su trabajo.

Asistir a reuniones de información en que se definan normas de procedimientos.

Consultar a compañeros de trabajo a fin de intercambiar nuevas ideas y técnicas.

Consultar a otros equipos técnicos del Servicio para intercambiar nuevas ideas y técnicas.

Asistir a reuniones para ver estado de avance de proyectos.

Asistir a reuniones de equipo para revisar estrategias del departamento o división.

Discutir los planes y objetivos del departamento con el jefe.

  7.      Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo, clasifique en términos de que tan importante resulta la actividad que se señala para el logro de los objetivos del puesto, según codificación adjunta.

Código de importancia para este puesto

N: No corresponde

1 : Muy bajo

2 : Bajo

3 : Promedio

4 : Alto

5 : Extremo

Comunicación Escrita:

Código

Tareas

Escribir (Escribir o dictar cartas, informes, en general aquellas en las cuales el interesado elabora el material escrito)

Código de importancia para este puesto

N: No corresponde

1 : Muy bajo

2 : Bajo

3 : Promedio

4 : Alto

5 : Extremo

Comunicación Oral:

Código

Tareas

Asesoría (guía a individuos acerca de la resolución de problemas por medio de principios profesionales, legales, financieros, etc.)

Negociar (Tratar con los demás con el fin de llegar a un acuerdo o solución en materias relativas a trabajo que desempeña en el puesto).

Persuadir (Tratar con los demás para influir en ellos con respecto a alguna acción o punto de vista).

Instruir (Impartir a otros conocimientos o habilidades, ya sea de manera formal o informal)

Entrevistar (Conducir entrevistas dirigidas hacia objetivos específicos relacionados con la organización)

Intercambio de información habitual (Dar y recibir información relacionada con el trabajo de naturaleza habitual)

Discurso Público (ofrecer charlas, conferencias, exposiciones formales ante un público relativamente numeroso).

  8.      ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia en la Administración Pública? (marque con una X solo una respuesta).

___ Imprescindible

___ Importante

___ Aconsejable

___ No relevante

  9.      ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia anterior en puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).

No necesaria: ____

Deseable: ____

A los menos 1 año:

Entre 1 y 3 años:

Más de 3 años:

  10.  ¿Cómo calificaría usted las condiciones físicas en que trabaja la persona que desempeña este puesto?.

___ Excelentes

___ Buenas

___ Regulares

___ Malas

___ Muy mala

Exponga brevemente los argumentos que justifican su respuesta:

11.  ¿Está sometida la persona que desempeña el puesto a presiones psicológicas especiales?.

___ Permanentemente

__A veces

Rara vez

___ Nunca

Fundamente brevemente su respuesta:

12.  ¿Qué características cree usted que hacen que el puesto sea excepcional?.

13.  ¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del puesto?.

  1. Desde su punto de vista, ¿Qué factores identificables contribuyen significativamente al desempeño adecuado del puesto?.

 

 

NOMBRE :

VANESSA ESPINOZA


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