En Colombia se ha
institucionalizado la aplicación del control interno en
las entidades y organismos del Estado
mediante la ley 87 de 1993,
esta ley establece los objetivos que busca la
administración se cumplan en aras del bienestar
común buscando una adecuada gestión
y control ciudadano conforme a las características
estudiadas y analizadas en el informe COSO para su adecuado
diseño,
interpretación, implementación y evaluación;
ley de gran trascendencia para el cumplimiento de objetivos
públicos en el desarrollo de las actividades propias de
cada entidad, así como también facilita el accionar
de los organismos de control del estado como la
contraloría general de la nación
en sus procesos de
evaluación, recientemente la Contaduría General de
la Nación en la resolución 196 de julio 23/01 se
pronuncio sobre el diseño y operación del control
interno para las entidades publicas especificando que este debe
garantizar la supervisión permanente y continua de los
procesos y operaciones esta resolución modifica la No 373
de 1999 y es el resultado de un estudio adelantado por la entidad
que demuestra como los sistemas de
control interno siguen siendo débiles en el sector
publico.
El consejo técnico de la contaduría
publica en su pronunciamiento No 7 sobre Revisoría
Fiscal
también adopta el nuevo concepto y modelo del
control interno, ayudando de esta forma a su divulgación y
aplicación, conceptos que como fuente de
información ayudan a complementar el trabajo del
auditor y el revisor fiscal en el cumplimiento de las
expectativas de un asesoramiento empresarial oportuno y
preventivo que son indispensables para las
compañías, mas hoy en día debido a las
condiciones cambiantes del mercado a las cuales se pueden ver
enfrentadas.
Aunque la tecnología y la
información representan un gran factor para el desarrollo
empresarial existen muchas compañías en las cuales
estos nuevos enfoques de control y administración son
desconocidos totalmente, ya sea por motivos de cultura
gerencial y contable o por falta de formación
técnica profesional de sus dueños o administradores
lo que deja al país rezagado frente a la competitividad
mundial que se exige permanentemente.
Siendo el contador publico un gran participe en la
administración de las compañías como asesor
o consultor, es este profesional que debe adquirir el compromiso
de propender el desarrollo empresarial con la
implementación de nuevos conceptos, concepto como el de
control interno moderno que seria de gran utilidad en la
consecución de objetivos y metas institucionales sobretodo
de las pequeñas y medianas empresas que son
las mas urgidas de una adecuada asesoría operativa,
financiera y normativa, categorías que reúne en su
estructura conceptual y aplicativa el control interno.
INTRODUCCION
CONTROL INTERNO
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno,
publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a
las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos,
definiciones e interpretaciones existentes en torno a la
temática referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante
más de cinco años por el grupo de
trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON
FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en
1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS).
El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes
organizaciones:
- · American Accounting Association
(AAA) - · American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA) - · Financial Executive Institute
(FEI) - · Institute of Internal Auditors
(IIA) - · Institute of Management Accountants
(IMA)
La redacción del informe fue encomendada a
Coopers & Lybrand.
Se trataba entonces de materializar un objetivo
fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control
interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos
que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando
así que, al nivel de las organizaciones públicas o
privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles
académicos o legislativos, se cuente con un marco
conceptual común, una visión integradora que
satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores
involucrados.
DEFINICION Y OBJETIVOS
El Control Interno es un proceso integrado a los
procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por
el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una
entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una
garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en
las siguientes categorías:
- · Eficacia y eficiencia de las
operaciones. - · Confiabilidad de la información
financiera. - · Cumplimiento de las leyes, reglamentos y
políticas.
Completan la definición algunos conceptos
fundamentales:
- · El control interno es un proceso, es decir
un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí
mismo. - · Lo llevan a cabo las personas que
actúan en todos los niveles, no se trata solamente de
manuales de
organización y
procedimientos. - · Sólo puede aportar un grado de
seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción. - · Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace
referencia a una cadena de acciones
extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión
e integrados a los demás procesos básicos de la
misma: planificación, ejecución y
supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no
añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir
en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de
calidad.
Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser
definido como el plan de
organización, y el conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas de una institución,
tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se
cumplan los siguientes objetivos principales:
· Promover operaciones metódicas,
económicas, eficientes y eficaces, así como
productos y
servicios de
la calidad esperada.
· Preservar al patrimonio de
pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión,
errores, fraudes o irregularidades.
· Respetar las leyes y reglamentaciones, como
también las directivas y estimular al mismo tiempo la
adhesión de los integrantes de la organización a
las políticas y objetivos de la misma.
· Obtener datos financieros
y de gestión completos y confiables y presentados a
través de informes
oportunos.
Para la alta dirección es primordial lograr los
mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es
decir al menor costo posible.
Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aquéllas, dentro de un esquema
básico que permita la iniciativa y contemple las
circunstancias vigentes en cada momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI,
incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al
establecimiento de una estructura de control interno
idónea y eficiente, así como su revisión y
actualización periódica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y
conforman una versión amplia del control interno: la
primera enfatizando respecto a su carácter
de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la
gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos.
COMPONENTES
El marco integrado de control que plantea el informe
COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del
estilo de la dirección, e integrados al proceso de
gestión:
- · Ambiente de control
- · Evaluación de riesgos
- · Actividades de control
- · Información y
comunicación - · Supervisión
El ambiente de control refleja el espíritu
ético vigente en una entidad respecto del comportamiento
de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia que le asignan al control
interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro
del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se
definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos.
Simultáneamente se capta la información relevante y
se realizan las comunicaciones
pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de
acuerdo con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de
control interno. Así, la evaluación de riesgos no
sólo influye en las actividades de control, sino que puede
también poner de relieve la
conveniencia de reconsiderar el manejo de la información y
la
comunicación.
No se trata de un proceso en serie, en el que un
componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es
interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede
influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe también una relación directa entre
los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la
información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los
cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestión: las unidades
operativas y cada agente de la organización conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se
buscan, y la matriz
constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los
componentes.
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de
circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son por lo tanto
determinantes del grado en que los principios de
este último imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud
asumida por la alta dirección, la gerencia, y por
carácter reflejo, los demás agentes con
relación a la importancia del control interno y su
incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organización y, sobre todo,
provee disciplina a
través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento
del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las
acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como
conjunción de medios,
operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia
colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de políticas y
procedimientos efectivos en una organización.
Los principales factores del ambiente de control
son:
- · La filosofía y estilo de la
dirección y la gerencia. - · La estructura, el plan organizacional, los
reglamentos y los manuales de procedimiento. - · La integridad, los valores
éticos, la competencia
profesional y el compromiso de todos los componentes de la
organización, así como su adhesión a las
políticas y objetivos establecidos. - · Las formas de asignación de
responsabilidades y de administración y desarrollo del
personal. - . El grado de documentación de
políticas y decisiones, y de formulación de
programas
que contengan metas, objetivos e indicadores de
rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia
de consejos de administración y comités de auditorías con suficiente grado de independencia
y calificación profesional.
El ambiente de control reinante será tan bueno,
regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El
mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos
hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organización.
EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para
limitar los riesgos que afectan las actividades de las
organizaciones. A través de la investigación y análisis de los
riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente
los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema.
Para ello debe adquirirse un conocimiento
practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar
los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel
de la organización (internos y externos) como de la
actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la
evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un
componente del control interno, constituyen un requisito previo
para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la
información financiera y con el cumplimiento), pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad
puede identificar los factores críticos del éxito y
determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de
control deben ser específicos, así como adecuados,
completos, razonables e integrados a los globales de la
institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos
incluirá:
- · Una estimación de su importancia /
trascendencia. - · Una evaluación de la probabilidad /
frecuencia. - · Una definición del modo en que
habrán de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se
desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos
para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Aunque
el proceso de evaluación es similar al de los otros
riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse
independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades
de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están
inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del
impacto potencial que plantean:
- · Cambios en el entorno.
- · Redefinición de la política
institucional. - · Reorganizaciones o reestructuraciones
internas. - · Ingreso de empleados nuevos, o
rotación de los existentes. - · Nuevos sistemas, procedimientos y
tecnologías. - · Aceleración del
crecimiento. - · Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar
los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de
anticipar los más significativos a través de
sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje
adecuado de las variaciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Están constituidas por los procedimientos
específicos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los
riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los
niveles de la organización y en cada una de las etapas de
la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa
de riesgos según lo expresado en el punto anterior:
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objetivo de la entidad con el
que estén relacionados:
- · Las operaciones
- · La confiabilidad de la información
financiera - · El cumplimiento de leyes y
reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas
para un objetivo suelen ayudar también a otros: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas
al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos
de control:
- · Preventivo / Correctivos
- · Manuales / Automatizados o
informáticos - · Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen
responsabilidades de control, y es preciso que los agentes
conozcan individualmente cuales son las que les competen,
debiéndose para ello explicitar claramente tales
funciones.
La gama que se expone a continuación muestra la
amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no
constituye la totalidad de las mismas:
- · Análisis efectuados por la
dirección. - · Seguimiento y revisión por parte de
los responsables de las diversas funciones o
actividades. - · Comprobación de las transacciones en
cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos,
recálculos, análisis de consistencia,
prenumeraciones. - · Controles físicos patrimoniales:
arqueos, conciliaciones, recuentos. - · Dispositivos de seguridad para restringir el
acceso a los activos y
registros. - · Segregación de funciones.
- · Aplicación de indicadores de
rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con
buenos controles de las tecnologías de información,
pues éstas desempeñan un papel
fundamental en la gestión, destacándose al respecto
el centro de procesamiento de
datos, la adquisición, implantación y mantenimiento
del software, la
seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de
desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances
tecnológicos requieren una respuesta profesional
calificada y anticipativa desde el control.
INFORMACION Y COMUNICACION
Así como es necesario que todos los agentes
conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la
organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor
logro de los objetivos.
La información relevante debe ser captada,
procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a
todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
La información operacional, financiera y de
cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la
dirección, ejecución y control de las
operaciones.
Está conformada no sólo por datos
generados internamente sino por aquellos provenientes de
actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
Los sistemas de
información permiten identificar, recoger, procesar y
divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y
externas, y funcionan muchas veces como herramientas
de supervisión a través de rutinas previstas a tal
efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de
información acorde con las necesidades institucionales
que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan
rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo
entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las
iniciativas y actividades estratégicas, a través de
la evolución desde sistemas exclusivamente
financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor
seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de
información influye sobre la capacidad de la
dirección para tomar decisiones de gestión y
control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia
y se refiere entre otros a los aspectos de contenido,
oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de
información. Las personas deben conocer a tiempo las
cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad,
entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad
de los individuos dentro del sistema de control
interno.
Asimismo el personal tiene que saber cómo
están relacionadas sus actividades con el trabajo de los
demás, cuáles son los comportamientos esperados, de
que manera deben comunicar la información relevante que
generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a
través de una comunicación eficaz. Esto es, en el
más amplio sentido, incluyendo una circulación
multidireccional de la información: ascendente,
descendente y transversal.
La existencia de líneas abiertas de
comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de
los directivos resultan vitales.
Además de una buena comunicación interna,
es importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en
ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los
cuales tan importantes como los manuales de políticas,
memorias,
difusión institucional, canales formales e informales,
resulta la actitud que asume la dirección en el trato con
sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la
integridad y una sólida cultura de control no
tendrá dificultades de comunicación. Una
acción vale más que mil palabras.
SUPERVISION
Incumbe a la dirección la existencia de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la
evaluación de las actividades de control de los sistemas a
través del tiempo, pues toda organización tiene
áreas donde los mismos están en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo
debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la
gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos
riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona
adecuadamente, a través de dos modalidades de
supervisión: actividades continuas o evaluaciones
puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades
normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y
arraigadas a la gestión, generan respuestas
dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las
siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia están determinados por
la naturaleza e
importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan,
la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y
los resultados de la supervisión continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las
áreas de gestión (autoevaluación), la
auditoria interna (incluidas en el planeamiento o
solicitadas especialmente por la dirección), y los
auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del
cual, aunque los enfoques y técnicas
varíen, priman una disciplina apropiada y principios
insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento
real del sistema: que los controles existan y estén
formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina
incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los
fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y
herramientas para medir la eficacia directamente o a
través de la comparación con otros sistemas de
control probadamente buenos.
e) El nivel de documentación de los controles
varía según la dimensión y complejidad de la
entidad.
Existen controles informales que, aunque no estén
documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un
nivel adecuado de documentación suele aumentar la
eficiencia de la evaluación, y resulta más
útil al favorecer la comprensión del sistema por
parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la
documentación requieren mayor rigor cuando se necesite
demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de acción que
contemple:
· El alcance de la evaluación
· Las actividades de supervisión
continuadas existentes.
· La tarea de los auditores internos y
externos.
· Areas o asuntos de mayor riesgo.
· Programa de
evaluaciones.
· Evaluadores, metodología y herramientas
de control.
· Presentación de conclusiones y
documentación de soporte
· Seguimiento para que se adopten las
correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control
interno detectadas a través de los diferentes
procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a
efectos de que se adopten las medidas de ajuste
correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los
destinatarios de la información pueden ser tanto las
personas responsables de la función o actividad implicada
como las autoridades superiores.
CONCLUSION
En el marco de control postulado a través del
Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes
(Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades
de control, Información y comunicación, y
Supervisión) genera una sinergia
conformando un sistema integrado que responde
dinámicamente a los cambios del entorno.
Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los
controles se entrelazan a las actividades operativas como un
sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la
infraestructura y formar parte de la esencia de la
institución.
Mediante un esquema de controles incorporados como el
descripto:
· Se fomentan la calidad, las iniciativas y la
delegación de poderes.
· Se evitan gastos
innecesarios.
· Se generan respuestas ágiles ante
circunstancias cambiantes.
Trabajo 2
NORMAS GENERALES DE
CONTROL INTERNO
NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL
INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
La autoridad superior del organismo debe procurar
suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de
valores éticos aceptados, que constituyan un sólido
fundamento moral para su
conducción y operación.
Tales valores deben enmarcar la conducta de
funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso
personal.
Los valores éticos son esenciales para el
Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en
los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo
operan. Estos valores éticos pertenecen a una
dimensión moral y, por lo tanto, van más
allá del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos,
Reglamentos y otras disposiciones normativas.
El comportamiento y la integridad moral encuentran su
red de
sustentación y su caldo de cultivo en la cultura del
organismo. Esta determina, en gran medida, cómo se hacen
las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o
se eluden. En la creación de una cultura apropiada a estos
fines juega un papel principal la Dirección Superior del
organismo, la que con su ejemplo contribuirá a construir o
destruir diariamente este requisito de control
interno.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Los directivos y empleados deben caracterizarse por
poseer un nivel de competencia que les permita comprender la
importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento
de controles internos apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:
- -contar con un nivel de competencia profesional
ajustado a sus responsabilidades. - -comprender suficientemente la importancia, objetivos
y procedimientos del control interno.
La Dirección debe especificar el nivel de
competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en
requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los métodos de contratación de personal
deben asegurar que el candidato posea el nivel de
preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos
especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la
orientación, capacitación y
adiestramiento necesarios en forma práctica y
metódica.
El Sistema de Control Interno operará más
eficazmente en la medida que exista personal competente que
comprenda los principios del mismo.
ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA
Debe fomentarse una atmósfera de mutua
confianza para respaldar el flujo de información entre la
gente y su desempeño eficaz hacia el logro de los
objetivos de la organización.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza
mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de
información que la gente necesita para tomar decisiones y
entrar en acción. Respalda, además, la
cooperación y la delegación que se requieren para
un desempeño eficaz tendiente al logro de los objetivos de
la organización. La confianza está basada en la
seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra
persona o grupo.
La comunicación abierta crea y depende de la
confianza dentro de la organización. Un alto nivel de
confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier
tema de importancia sea de conocimiento de más de una
persona. El compartir tal información fortalece el control
reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la
capacidad de una única persona.
FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION
La Dirección Superior debe transmitir a todos los
niveles de la organización, de manera explícita,
contundente y permanente, su compromiso y liderazgo
respecto de los controles internos y los valores
éticos.
La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer
comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del
control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro
cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada
rol está relacionado con los demás.
La filosofía y el estilo de la Dirección
influencian y traducen la manera en la que el organismo es
conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión,
la postura ante las innovaciones y el aprendizaje,
la forma de resolver los problemas y
medir los desempeños y resultados.
La actitud de interés de
la Dirección, por un control interno efectivo, debe
penetrar la organización. Las declamaciones no son
suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes
concretas.
Este ejemplo de la Dirección hacia el control
interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una
actitud positiva hacia éste.
De esta forma los empleados se
desempeñarán en un ambiente que les facilite tanto
la comprensión y respeto por el
control interno, como la
motivación para la sugerencia de medidas que fomenten
su perfeccionamiento.
MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS
La Misión, los Objetivos y las Políticas
de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes
entre sí, debiendo estar explicitados en documentos
oficiales.
Dichos documentos deberán ser adecuadamente
difundidos a la comunidad y a
todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como
antecede para la posterior rendición de cuenta. En el
segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las
acciones organizacionales en la persecución de
aquéllos.
Una organización qué desconoce que es,
hacia donde va, y que medios utilizará en el camino,
marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En
esta condición el control interno carecería de sus
más importantes fundamentos y tan sólo se
limitaría a la verificación del cumplimiento de
ciertos aspectos formales.
La Misión indica: ¿Qué somos?
¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades
servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos,
Cartas
Orgánicas o Estatutos.
Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va?
¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos
periódicamente en los planes de acción y presupuestos.
Las Políticas delimitan la acción.
Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos?
¿Qué valoramos? ¿Qué restricciones
les imponemos?
La Misión tiene vocación de permanencia;
los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las
políticas, en general, también tienen permanencia,
aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los
objetivos.
ORGANIGRAMA
Todo organismo debe desarrollar una estructura
organizativa qué atienda el cumplimiento de la
misión y objetivos, la que deberá ser formalizada
en un Organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un
organigrama, constituye el marco formal de autoridad y
responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en
cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas,
efectuadas y controladas.
Lo importante es que su diseño se ajuste a sus
necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional
adecuado para llevar a cabo la estrategia
disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la
estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del
tamaño del organismo. Estructuras
altamente formales que se ajustan a las necesidades de un
organismo de gran tamaño, pueden ser desaconsejables en un
organismo pequeño.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un
Manual de
Organización, en el cual se debe asignar la
responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de
establecer las diferentes relaciones jerárquicas y
funcionales para cada uno de estos.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que
los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes y
responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para
enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de
los límites de
su autoridad.
Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia
los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en
manos de quienes están más cerca de la
operación. Un aspecto crítico de esta corriente es
el límite de la delegación: hay que delegar tanto
cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad
de alcanzar los objetivos.
Toda delegación conlleva la necesidad de que los
jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus
subordinados y que ambos cumplan con la debida rendición
de cuentas de sus
responsabilidades y tareas.
También requiere que todo el personal conozca y
responda a los objetivos de la organización. Es esencial
que cada integrante de la organización conozca cómo
su acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar los
objetivos generales.
Para que sea eficaz un aumento en la delegación
de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los
delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad
personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de
supervisión de la acción y los resultados por parte
de la Dirección.
POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL
La conducción y tratamiento del personal del
organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los
niveles esperados en materia de
integridad, comportamiento ético y competencia.
Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento,
calificación, promoción y disciplina, deben
corresponderse con los propósitos enunciados en la
política.
El personal es el activo más valioso que posee
cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de
forma tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe
procurarse su satisfacción personal en el trabajo que
realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y
se enriquezca humana y técnicamente. La Dirección
asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes
momentos:
- · Selección: al establecer requisitos
adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las
incorporaciones. - · Inducción: al preocuparse para que
los nuevos empleados sean metódicamente familiarizado
con las costumbres y procedimientos del organismo. - · Capacitación: al insistir en que sean
capacitados convenientemente para el correcto desempeño
de sus responsabilidades. - · Rotación y promoción: al
procurar que funcione una movilidad organizacional que
signifique el reconocimiento y promoción de los
más capaces e innovadores. - · Sanción: al adoptar, cuando
corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con
rigurosidad que no se tolerarán desvíos del
camino trazado.
COMITE DE CONTROL
En cada organismo deberá constituirse un
Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario
del máximo nivel y el auditor interno titular.
Su objetivo general es la vigilancia del adecuado
funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento
contínuo del mismo.
La Sindicatura General de la Nación
dictará las Normas particulares de instalación y
funcionamiento del Comité de Control.
La existencia de un Comité con tal objetivo
refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente
al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeño debe integrarse
adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su
capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de
conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la
Dirección del organismo mediante su guía y
supervisión.
NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO
IDENTIFICACION DEL RIESGO
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta
un organismo en la persecución de sus objetivos, ya sean
de origen interno como externo.
La identificación del riesgo es un proceso
iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y
planificación. En este proceso es conveniente "partir de
cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados
en estudios anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realización de
un "mapeo" del riesgo, que incluya la especificación de
los dominios o puntos claves del organismo, la
identificación de los objetivos generales y particulares,
y las amenazas y riesgos que se pueden tener que
afrontar.
Un dominio o punto
clave del organismo, puede ser:
- · un proceso que es crítico para su
sobrevivencia; - · una o varias actividades que sean
responsables de la entrega de porciones importantes de
servicios a la ciudadanía; - · un área que esta sujeta a Leyes,
Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas
de severas puniciones por incumplimiento; - · un área de vital importancia
estratégica para el Gobierno
(ejemplo: defensa, investigaciones
tecnológicas de avanzada).
Al determinar estas actividades o procesos claves,
fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse
en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no
están formalmente expresados, lo cual no debe ser
impedimento para su consideración. El análisis se
relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la
importancia del objetivo, más allá que éste
sea explícito o implícito.
Existen muchas fuentes de
riesgos, tanto internas como externas. A título puramente
ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:
- · desarrollos tecnológicos que en caso
de no adoptarse, provocarían obsolescencia
organizacional; - · cambios en las necesidades y expectativas
del ciudadano/usuario; - · modificaciones en la legislación y
normas regulatorias que conduzcan a cambios forzosos en la
estrategia y procedimientos; - · alteraciones en el escenario
económico que impacten en el presupuesto del
organismo, sus fuentes de
financiamiento y su posibilidad de
expansión.
Entre las internas, podemos citar:
- · la estructura
organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos
inherentes típicos tanto en un modelo centralizado como
en uno descentralizado; - · la calidad del personal incorporado,
así como los métodos para su instrucción y
motivación; - · la propia naturaleza de las actividades del
organismo.
Una vez identificados los riegos a nivel del organismo,
deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y
actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo
más limitado, enfocado a los componentes de las
áreas y objetivos claves identificadas en el
análisis global del organismo. Los pasos siguientes al
diagnóstico realizado son los de la
estimación del riesgo y la determinación de los
objetivos de control.
ESTIMACION DEL RIESGO
Se debe estimar la frecuencia con que se
presentarán los riesgos identificados, así como
también se debe cuantificar la probable pérdida que
ellos pueden ocasionar.
Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y
de programa/actividad, debe procederse a su análisis. Los
métodos utilizados para determinar la importancia relativa
de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como
mínimo:
- · una estimación de su frecuencia, o
sea la probabilidad de ocurrencia. - · una valoración de la perdida que
podría resultar.
En general, aquellos riesgos cuya concreción
esté estimada como de baja frecuencia, no justifican
preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de
alta frecuencia deben merecer preferente atención. Entre
estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados
cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido
común.
Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que
como máximo se prestan a calificaciones de "grande",
"moderado" o "pequeño". Pero no debe cederse a la
difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente
como "no medibles". En muchos casos, con un esfuerzo razonable,
puede conseguirse una medición satisfactoria.
Esto se puede expresar matemáticamente en la
llamada Ecuación de la Exposición:
PE = F x V
en donde:
PE = Pérdida Esperada o Exposición,
expresada en pesos y en forma anual.
F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se
concrete en el año.
V = Pérdida estimada para cada caso en que el
riesgo se concrete, expresada en pesos.
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE
CONTROL
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos,
la Dirección Superior y las Gerencias deben determinar los
objetivos específicos de control y, con relación a
ellos, establecer los procedimientos de control más
convenientes.
Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias
han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse
las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y
económica posible.
Se deberán establecer los objetivos
específicos de control del organismo, que estarán
adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y
sectoriales.
En función de los objetivos de control
determinados, se seleccionarán las medidas o salvaguardas
que se estimen más efectivas al menor costo, para
minimizar la exposición.
DETECCION DEL CAMBIO
Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces
de captar e informar oportunamente los cambios registrados o
inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar
contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las
condiciones deseadas.
Una etapa fundamental del proceso de Evaluación
del Riesgo es la identificación de los cambios en las
condiciones del medio ambiente
en que el organismo desarrolla su acción. Un sistema de
control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en
las cuales opera.
A este proceso de identificar cambios efectivos o
potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo
denomina gestión de cambio. Requiere un sistema de
información apto para captar, procesar y transmitir
información relativa a los hechos, eventos,
actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el
organismo debe reaccionar.
Involucra la identificación de los cambios y el
análisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es
identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar
los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar
sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo
puede ser controlado o la oportunidad aprovechada.
A título de ejemplo se señalan algunas
condiciones que deben merecer particular
atención:
· Cambios en el contexto externo:
legislación, reglamentos, programas de ajuste,
tecnología cambios de autoridades, etc.
· Crecimiento acelerado: un organismo que crece a
un ritmo demasiado rápido está sujeto a muchas
tensiones internas y a presiones externas.
· Nuevas líneas de productos o servicios:
la inversión en la producción de nuevos bienes o
servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de
Control Interno, el que debe ser revisado.
· Reorganizaciones: generalmente significan
reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente
practicadas, alteraciones en la separación de funciones y
en el nivel de supervisión.
· Creación del sistema de
información o su reorganización: puede llegar a
generar un período de exceso o defecto en la
información producida, ocasionando en ambos casos la
probabilidad de decisiones incorrectas.
El proceso de gestión de cambio es crítico
para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en
ninguna circunstancia.
NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
SEPARACION DE TAREAS Y
RESPONSABILIDADES
Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al
tratamiento, autorización, registro y
revisión de las transacciones y hechos, deben ser
asignadas a personas diferentes.
El propósito de esta norma es procurar un
equilibrio
conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la
estructura organizacional.
Al evitar que los aspectos fundamentales de una
transacción u operación queden concentrados en una
misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de
errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la
probabilidad que, de producirse, sean detectados.
COORDINACION ENTRE AREAS
Cada área o subárea del organismo debe
operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes
áreas o subáreas.
En un organismo, las decisiones y acciones de cada una
de las áreas que lo integran, requieren coordinación. Para que el resultado sea
efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen
alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar
aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del
organismo.
La coordinación mejora la integración, la consistencia y la
responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una
unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para
contribuir a la del organismo como un todo.
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y
empleados consideren las implicancias y repercusiones de sus
acciones con relación al organismo global. Esto supone
consultas dentro y entre las unidades
organizacionales.
Debe buscarse la optimización del conjunto
organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las
suboptimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser
sumamente criterioso en la asignación de prioridades en
materia de acciones y recursos a las diferentes
áreas.
DOCUMENTACION
La estructura de control interno y todas las
transacciones y hechos significativos, deben estar claramente
documentados, y la documentación debe estar disponible
para su verificación.
Todo organismo debe contar con la documentación
referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos
pertinentes de las transacciones y hechos
significativos.
La información sobre el Sistema de Control
interno puede figurar en su formulación de
políticas, y básicamente en el respectivo manual.
Incluirá datos sobre objetivos, estructura y
procedimientos de control.
La documentación sobre transacciones y hechos
significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su
seguimiento para la verificación por parte de directivos o
fiscalizadores.
NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION
Los actos y transacciones relevantes sólo pueden
ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que
actúen dentro del ámbito de sus competencias.
La autorización es la forma idónea de
asegurar que sólo se llevan adelante actos y transacciones
que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta
conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia,
los planes, programas y presupuestos.
La autorización debe documentarse y comunicarse
explícitamente a las personas o sectores autorizados.
Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado,
de acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de
competencias establecido por la normativa.
REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y
HECHOS
Las transacciones y los hechos que afectan a un
organismo deben registrarse inmediatamente y ser debidamente
clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en el
momento de su ocurrencia, o lo más inmediato posible, para
garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para
todo el proceso o ciclo de la transacción o hecho, desde
su inicio hasta su conclusión.
Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para
que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y
estados
financieros confiables e inteligibles, facilitando a
directivos y gerentes la adopción
de decisiones.
ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y
REGISTROS
El acceso a los recursos, activos, registros y
comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y
limitado a las personas autorizadas, quienes están
obligadas a rendir cuenta de su custodia y
utilización.
Todo activo de valor debe ser
asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas
protecciones, a través de seguros,
almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso,
etc.
Además, deben estar debidamente registrados y
periódicamente se cotejarán las existencia
físicas con los registros contables para verificar su
coincidencia. La frecuencia de la comparación, depende del
nivel de vulnerabilidad del activo.
Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y
dinero, por lo
que en la determinación nivel de seguridad pretendido
deberán ponderarse los riesgos emergentes entre otros del
robo, despilfarro, mal uso, destrucción, contra los costo
del control a incurrir.
ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS
CLAVES
Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un
tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor
probabilidad de comisión de irregularidades. Los empleados
a cargo de dichas tareas deben, periódicamente, abocarse a
otras funciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un
ambiente de solidez ética y
moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar
hechos que puedan conducir a realizar actos reñidos con el
código
de conducta del organismo.
En tal sentido, la rotación en el
desempeño de tareas claves para la seguridad y el control
es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado
por el equivocado concepto del "hombre
imprescindible".
CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de información debe ser controlado con
el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar
el control del proceso de diversos tipos de
transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en un
organismo descansa fuertemente en sus sistemas de
información.
Un sistema de información abarca
información cuantitativa, tal como los informes de
desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, tal
como la atinente a opiniones y comentarios.
El sistema deberá contar con mecanismos de
seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y
salidas (1).
El Sistema de Información debe ser flexible
susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer
frente a necesidades cambiantes de la Dirección en un
entorno dinámico de operaciones y presentación de
informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del
organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a
medida que ocurren, y a mantener datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas
aplicación están diseñadas para controlar el
procesamiento de las transacciones dentro de programas de
aplicación e incluyen los procedimientos manuales
asociados.
CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE
INFORMACION
Los recursos de la tecnología de informar deben
ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de
los requisitos del sistema de información que el organismo
necesita para el logro de su misión.
La información que necesitan las actividades del
organismo, es provista mediante el uso de recursos de tecnología
de información. Estos abarcan datos, sistemas de
aplicación, tecnología asociada, instalaciones y
personal.
La administración de estos recursos debe llevarse
a cabo mediante procesos de tecnología información
agrupados naturalmente a fin de proporcionar la
información necesaria que permita a cada funcionario
cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de
las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los
requisitos del sistema de información, es preciso del
actividades de control apropiadas, así como
implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.
La seguridad del sistema de información es la
estructura de control para proteger la integridad,
confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la
tecnología de información.
Las actividades de control general de la
tecnología de información se aplican a todo el
sistema de información incluyendo la totalidad de sus
componentes, desde la arquitectura de
procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y
redes– hasta la
gestión de procesamiento por el usuario final.
También abarcan las medidas y procedimientos manuales que
permiten garantizar la operación continua y correcta del
sistema de información.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Todo organismo debe contar con métodos de
medición de desempeño que permitan la
preparación de indicadores para su supervisión y
evaluación.
La información obtenida se utilizará para
la corrección de los cursos de
acción y el mejoramiento del rendimiento.
La dirección de un organismo, programa, proyecto o
actividad, debe conocer cómo marcha hacia los objetivos
fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el
control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos
emergentes de un mecanismo de medición del
desempeño, contribuirá al sustento de las
decisiones.
1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control
Interno – Sistemas Computarizados y Tecnología de
Información (Junio 1997).
Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen
ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar
las cuestiones claves y el perfil de la situación que se
examina.
Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores
ajustado a sus características, es decir, tamaño,
proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de
competencia de sus funcionarios y demás elementos
diferenciales que lo distingan.
El sistema puede estar constituido por una
combinación de indicadores cuantitativos, tales como los
montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de
satisfacción de los usuarios.
Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una
manera que permita su aplicación objetiva y razonable. Por
ejemplo: una medición indirecta del grado de
satisfacción del usuario puede obtenerse por el
número de reclamos.
FUNCION DE AUDITORIA INTERNA
INDEPENDIENTE
La Unidad de auditoria Interna de los organismos
públicos debe depender de la autoridad superior de los
mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas
de las operaciones sujetas a su examen.
Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus
servicios a toda la organización. Constituyen un
"mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior
para estar informada, con razonable certeza, sobre la
confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de
control interno.
Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la
autoridad superior, puede practicar los análisis,
inspecciones, verificaciones y pruebas que
considere necesarios en los distintos sectores del organismo con
independencia de estos, ya que sus funciones y actividades deben
mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su
examen.
Así, la Auditoria Interna vigila, en
representación de la autoridad superior, el adecuado
funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella
sobre su situación. Por su parte, los mecanismos y
procedimientos del Sistema de Control Interno protegen aspectos
específicos de la operatoria, para brindar una razonable
seguridad del éxito en el esfuerzo por alcanzar los
objetivos organizacionales.
NORMAS DE INFORMACION Y
COMUNICACION
INFORMACION Y RESPONSABILIDAD
La información debe permitir a los funcionarios y
empleados cumplir sus obligaciones
y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser
identificados, captados, registrados, estructurados en
información y comunicados en tiempo y forma
adecuados.
Un organismo debe disponer de una corriente fluida y
oportuna de información relativa a los acontecimientos
internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con
prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar
respuestas oportunas, o de los cambios en la legislación y
reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe estar en
conocimiento constante de la situación de sus procesos
internos.
Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la
medida que la adopción de las decisiones se fundamente en
información relevante, confiable y oportuna. La
información es relevante para un usuario en la medida que
se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad
y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para apreciar
su significación.
La supervisión del desempeño del organismo
y sus partes componentes, opera mediante procesos de
información y de exigencia de responsabilidades de tipos
formales e informales. La cultura, el tamaño y la
estructura organizacional influyen significativamente en el tipo
y la confiabilidad de estos procesos.
CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION
La información debe ser clara y con un grado de
detalle ajustado al nivel decisional. Se debe referir tanto a
situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como
operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial,
los informes deben relacionar el desempeño del organismo o
competente, con los objetivos y metas fijados.
El flujo informativo debe circular en todos los sentidos:
ascendente, descendente, horizontal y transversal.
Es fundamental para la conducción y control del
organismo disponer de la información satisfactoria, en
tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseño del
flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben
constituir preocupaciones centrales para los responsables del
organismo.
Pero, además, debe atenderse a que por su
contenido constituya un verdadero apoyo a las decisiones. De nada
serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento
oportuno, antecedentes irrelevantes.
Los contenidos deben referirse a situaciones externas e
internas, alcanzar los aspectos financieros y no financieros,
estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen (un
Director General necesita informes condensados mientras que un
Gerente de
Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a
desempeños, deben estar comparados con objetivos y metas
prefijadas.
CALIDAD DE LA INFORMACION
La información disponible en el organismo debe
cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad,
actualización, exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas
a formar juicios sobre la calidad de la información que
utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de
la misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del
control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de
cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.
EL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de información debe diseñarse
atendiendo a la Estrategia y al Programa de Operaciones del
organismo.
Deberá servir para: a) tomar de decisiones a
todos los niveles; b) evaluar el desempeño del organismo,
de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades,
operaciones, etc. y c) rendir cuenta de la
gestión.
La calificación de sistema de información
se aplica, tanto al que cubre la información financiera de
un organismo como al destinado a registrar otros procesos y
operaciones internos. Aquí lo aplicamos en un sentido
más amplio por alcanzar también al tratamiento de
acontecimientos y hechos externos al organismo.
Nos referimos a la captación y procesamiento
oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo:
- · cambios en la normativa, legal o
reglamentaria, que alcance al organismo. - · conocer la opinión de los usuarios
sobre el servicio que
se le proporciona, - · sus reclamos e inquietudes en lo que hace a
sus necesidades emergentes.
Tal sistema de información, deberá ser
diseñado para apoyar la Estrategia, Misión,
Política y Objetivos del organismo.
En igual forma, sustentará la formulación
y supervisión del Programa de Operaciones Anual, con
información sobre los aspectos operacionales
específicos y su comparación con las metas
prefijadas. Toda esta información, en definitiva,
pasará a constituir el antecedente para la
rendición de cuenta de la gestión.
El organismo necesita información que le permita
alcanzar todas las categorías de objetivos: operacionales,
financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede
ayudar a lograr una o todas estas categorías de
objetivos.
La información se identifica, captura, procesa,
transmite y difunde a través de sistemas de
información, que pueden ser computarizados, manuales o
combinados.
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO
El sistema de información debe ser revisado y, de
corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias
en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su
estrategia, misión, política, objetivos, programa
de trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de
información y actuar en consecuencia.
Si el sistema de información se diseña
orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural
que al cambiar estos, tenga que adaptarse.
Por otra parte, es necesario una atención
especial para evitar que la información que dejó de
ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pasó
a serlo.
Además, se debe vigilar que el sistema no se
sobrecargue artificialmente, situación que se genera
cuando se adiciona la información ahora necesaria sin
eliminar la que perdió importancia.
COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR
El interés y el compromiso de la autoridad
superior del organismo con los sistemas de información se
deben explicitar mediante una asignación de recursos
suficientes para su funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la autoridad superior de un organismo
tenga cabal comprensión del importante rol que
desempeñan los sistemas de información para el
correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y
en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida hacia los
mismos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones
que evidencien la atención a la importancia que se otorga
a los sistemas de información.
El ejemplo típico, en esta cuestión como
en otras en las que debe explicitarse la decisión de la
autoridad relacionada con una inversión, es su
incorporación en el presupuesto con los debidos
sustentos.
COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y
ESTRATEGIAS
El proceso de comunicación del organismo, debe
apoyar la difusión y sustentación de sus valores
éticos, así como los de su misión,
políticas, objetivos y resultados de su
gestión.
Para que el control sea efectivo, los organismos
necesitan un proceso de comunicación abierto,
multidireccionado, capaz de transmitir información
relevante, confiable y oportuna.
El proceso de comunicación es utilizado para
transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar en este
caso la comunicación de los valores éticos a los
que se refiere la norma 2220 – Integridad y valores éticos
y la comunicación de la misión, políticas y
objetivos, cuya necesidad de difusión se estableció
en la norma 2220 – Misión, objetivos y
políticas.
Si todos los miembros del organismo están
imbuidos de los valores éticos que deben respetar, de la
misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de
las políticas que los encuadran, la probabilidad de un
desempeño eficaz, eficiente, económico, encuadrado
en la legalidad y la ética, se
acrecienta notoriamente.
CANALES DE COMUNICACION
Los canales de comunicación deben presentar un
grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de
información internas y externas.
El sistema se estructura en canales de
transmisión de datos e información. En gran medida
el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen
estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y
receptores de variada importancia, como ser:
La comunicación con los receptores de los bienes
y servicios producidos por el organismo, para que conozcan los
valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en
sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinión con
relación al organismo.
La comunicación con los empleados, para que estos
puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras.
NORMAS DE SUPERVISION
EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
La autoridad superior de todo organismo y cualquier
funcionario que tenga a su cargo un segmento organizacional,
programa, proyecto o actividad, periódicamente debe
evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar
los resultados a aquél ante quien es
responsable.
La posibilidad y calidad del correcto descargo de su
responsabilidad para cualquier funcionario al que se la ha
confiado la conducción de un segmento de la
organización, proyecto, programa o actividad, descansa en
gran medida en su Sistema de Control Interno.
Un análisis periódico
de la forma en que ese sistema está operando le
proporcionará al responsable la tranquilidad de un
adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección
y fortalecimiento.
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en
la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una
seguridad razonable en:
- · la información acerca del avance en
el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de
criterios de economía y eficiencia; - · la confiabilidad y validez de los informes y
estados financieros; - · el cumplimiento de la legislación y
normativa vigente, incluyendo las políticas y
los - procedimientos emanados del propio
organismo.
Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia
de a un Sistema de Control Interno. Obsérvese que al mismo
se lo juzga en las tres materias del control:
- · Las Operaciones.
- · La información
financiera. - · El cumplimiento con las leyes, decretos,
reglamentos y cualquier tipo de normativa.
Trabajo 3
530 EVALUACIÓN DE
CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
1. Desde hace algunas décadas la gerencia moderna
ha implementado nuevas formas para mejorar los controles en las
empresas del sector privado. Ello es importante tener en cuenta,
por cuanto el control interno tiene una vinculación
directa con el curso que debe mantener la empresa hacia el logro
de sus objetivos y metas. El control interno no puede existir si
previamente no existen objetivos, metas e indicadores de
rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben lograrse,
es imposible definir las medidas necesarias para alcanzarlos y
evaluar su grado de cumplimiento en forma periódica. Esta
sección se refiere a los aspectos siguientes: CONTROLES
INTERNOS GERENCIALES
- · Antecedentes del control interno
(2/8) - · Definición de control interno
(9/18) - · Estructura del control interno
(19/20) - · Componentes del sistema de control Interno
(22/47) - Evaluación de controles gerenciales
(46/67)
ANTECEDENTES DEL CONTROL INTERNO
2. Desde la primera definición del control
interno establecida por el Instituto Americano de Contadores
Públicos Certificados-AICPA en 1949 y las modificaciones
incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto no sufrió
cambios importantes hasta 1992, cuando la Comisión
Nacional sobre Información Financiera Fraudulenta en los
Estados Unidos, conocida como la "Comisión Treadway",
establecida en 1985 como uno de los múltiples actos
legislativos y acciones que se derivaron de las investigaciones
sobre el caso Watergate, emite el documento denominado "Marco
Integrado del Control Interno"(Framework Internal Control
Integrated), el cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque
moderno del control interno en el documento conocido como el
Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission).
3. El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura
común para comprender al control interno, el cual puede
ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su
desempeño y en su economía, prevenir
pérdidas de recursos, asegurar la elaboración de
informes financieros confiables, así como el cumplimiento
de las leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas, como en
públicas. El concepto de control interno discurre por
cinco componentes: 1) ambiente de control, 2) evaluación
del riesgo, 3)actividades de control 4) información y
comunicación; y, 5)supervisión,
4. Estos componentes se integran en el proceso de
gestión y operan en distintos niveles de efectividad y
eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen en el
nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los
gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como
los propietarios del sistema de control interno, a fin de
fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento de sus
objetivos.
5. En el ámbito público, después de
haber sido materia de discusión el tema del control
interno en sucesivos Congresos internacionales, en 1971 se define
el concepto de control interno. Ello ocurre en el Seminario
Internacional de auditoria Gubernamental realizado en Austria en
1971, bajo el patrocinio de la Organización de Naciones Unidas e
INTOSAI, definiéndose el control interno de la siguiente
manera:
es…" El plan de organización y el conjunto de
medidas y métodos coordinados, adoptados dentro de una
entidad pública para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y el grado de confiabilidad de sus datos contables,
promover la eficiencia en las operaciones y estimular la observación de la
política…"
6. El interés por este tema respondía a
dos hechos importantes: en primer lugar, a partir de la
década de los 70' el sector
público había crecido de manera significativa
en los países en desarrollo, tanto en magnitud como en
volumen de
operaciones, y, en segundo lugar, las entidades públicas
eran muy reacias a efectuar cambios para disponer de una
administración moderna y eficaz, a pesar que se
encontraban en un escenario distinto.
7. Con ocasión del XII Congreso Mundial de
Entidades Fiscalizadoras Superiores realizado en Washington, en
1992, se aprueban las directrices del control interno que fueron
elaboradas por la Comisión de Normas de Control interno
integrada por diversas Instituciones
Superiores de auditoria-ISA's. Estas directrices fueron
instituidas, con el propósito de fortalecer la
gestión financiera en el sector público, mediante
la implementación de controles internos efectivos. En su
contenido se define con claridad los objetivos del control
interno en el ámbito público, así como las
responsabilidades de cada entidad en la creación,
mantenimiento y actualización de su estructura de control
interno.
8. INTOSAI, establece que la estructura de control
interno es el conjunto de planes, métodos, procedimientos
y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección
que, dispone una institución para ofrecer una
garantía razonable de que han sido cumplidos los
siguientes objetivos: a) preservar las operaciones
metódicas, económicas, eficientes y eficaces y los
productos y servicios de calidad, acorde con la misión que
la institución debe cumplir; b) preservar los recursos
frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala
gestión, errores, fraude e
irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y directivas
de la dirección; y, d) elaborar y mantener datos
financieros y de gestión fiables y presentarlos
correctamente en informes oportunos.
DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO
9. Control interno, es una expresión que
utilizamos con el fin de describir las acciones adoptadas por los
directores de entidades, gerentes o administradores, para evaluar
y monitorear las operaciones en sus entidades. Por ello, a fin de
lograr una adecuada comprensión de su naturaleza y
alcance, a continuación se define el término
Control Interno aplicable para las entidades del sector
público: Definición de control interno
· Es un proceso continuo realizado por la
dirección, gerencia y otros empleados de la entidad, para
proporcionar seguridad razonable, respecto a sí
están lográndose los objetivos
siguientes:
- · Promover la efectividad, eficiencia y
economía en las operaciones y, la calidad en los
servicios; - · Proteger y conservar los recursos
públicos contra cualquier pérdida, despilfarro,
uso indebido, irregularidad o acto ilegal; - · Cumplir las leyes, reglamentos y otras
normas gubernamentales, - · Elaborar información financiera
válida y confiable, presentada con oportunidad;
y, - · Promoción de la efectividad,
eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad
en los servicios.
12. Este objetivo se refiere a los controles internos
que adopta la administración para asegurar que se ejecuten
las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia
y economía. Tales controles comprenden los procesos de
planeamiento, organización, dirección y control de
las operaciones en los programas, así como sistemas de
medición de rendimiento y monitoreo de las actividades
ejecutadas.
13. La efectividad tiene relación directa con el
logro de los objetivos y metas programados, en tanto que la
eficiencia se refiere a la relación existente entre los
bienes y servicios producidos y recursos utilizados para
producirlos(productividad) y
su comparación con un estándar de desempeño
establecido. La economía, se relaciona con la
adquisición de bienes y/o servicios en condiciones de
calidad, cantidad apropiada y oportuna entrega, al mínimo
costo posible.
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