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Diagnóstico del Subsistema de Evaluación del Desempeño

Enviado por embercam



Partes: 1, 2

Indice
1. Desarrollo
2. Evaluación de Desempeño. Definición objetivos e importancia
3. Importancia de la E.D
4. Escalas de puntuación
5. Autoevaluaciones
6. Propuesta de Modelo de Evaluación
7. Conclusiones
8. Anexos
9. Bibliografía

1. Desarrollo

La Evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de la Gestión de Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para la organización, ya que a través de este se logran varios resultados claves para el éxito de toda empresa, en el Área de RRHH.
Para conocer acerca lo que es la Evaluación, sus objetivos, principios, métodos de evaluación, importancia y ventajas, a continuación se elabora un marco teórico sobre el tema que servirá de soporte al entendimiento del tema.

2. Evaluación de Desempeño. Definición objetivos e importancia

Evaluación de Desempeño (E.D): Sistemática evaluación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades. 
Evaluación de Desempeño (E.D): Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). Martínez, Carlos (1998)
La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras más, del área del departamento de personal, dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma mas sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. También plantean que la ED debe ser considerada como una revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería ser vista como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona.
La ED es procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios (Puchol, 1995). Este autor brinda, además, una serie de características que debe poseer cualquier sistema de evaluación. Entre ellas se precisan las siguientes:

  • Es un procedimiento continuo.
  • Es un procedimiento sistemático.
  • Es un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.
  • Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo a sus subordinados directos o colaboradores.
  • Es un procedimiento de expresión de juicios.
  • Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organización.
  • Tiene una óptica histórica.
  • Tiene una óptica prospectiva.
  • Su finalidad es la integración

Según Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organización. En otros casos más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo como de la empresa.

Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se destacan las siguientes:

  • Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
  • Evaluación global del potencial humano.
  • Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización.
  • Mejorar los patrones de actuación de los empleados.
  • Detección del grado de ajuste persona-puesto.
  • Proporcionar un sistema de doble vía de información.
  • Establecimiento de sistemas de comunicación dentro de la empresa.
  • Implantación de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento.
  • Establecimiento de políticas de promoción adecuadas
  • Aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos individuales.
  • Detección de necesidades de formación o reciclaje.
  • Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
  • Para obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar problemas ocultos o en fase de latencia.
  • Validación de los programas de selección.
  • Autoconocimiento por parte de los empleados.
  • Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la confianza mutua.
  • Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el período de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.
  • Actualización de las descripciones de puestos.

A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayoría de las personas esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la información y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la única oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe.
En resumen, como plantea Chiavenato (1988), los objetivos fundamentales de la ED pueden ser presentados en las tres facetas siguientes:

  • Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
  • Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
  • Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.

Principios de la Evaluación de Desempeño

  1. Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables.
  2. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluación carece de validez.
  3. La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados.
  4. La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.
  5. Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.
  6. Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada empleado.
  7. Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.
  8. El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.
  9. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

Objetivos de la Evaluación de Desempeño:

  1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculación con los de la entidad y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto.
  2. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización.
  3. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la organización.
  4. Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los trabajadores.
  5. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
  6. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño.
Función del área de personal en la evaluación: Es evaluar mediante los medios más objetivos la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo".
Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.

Estándares del desempeño
Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Mediciones del desempeño
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.
Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas.
Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:

  1. Los prejuicios personales.
  2. La tendencia a la medición central.
  3. La interferencia de razones subconscientes.
  4. El efecto de acontecimientos recientes.
  5. Efecto halo o aureola.
  6. Suavidad o indulgencia.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado.
La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.
Se pude disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando mas las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio. 
Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las características sobre las que se califica. Cuando la mayoría de los trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificación, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el método de elección forzosa. 
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deberá ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.

Métodos para reducir distorsiones:
Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentación evaluado a evaluador y una selección adecuada de las técnicas de evaluación.
La capacitación puede incluir tres pasos:

  1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión.
  2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal.
  3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo.

Elementos interculturales
El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces.

Capacitación de los evaluadores
El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación. En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.

Entrevistas de evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es satisfactorio y resaltando los aspectos positivos que ha logrado. El reconocimiento a los meritos del trabajador primero es individual y después colectivo.

Principios de un Entrevista de E.D efectiva

  1. Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.
  2. Especifique al evaluado que esta sección es para mejorar su desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
  3. Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad, con el mínimo de interrupciones.
  4. Sea claro, directo y específico.
  5. Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el desempeño y no en las cualidades personales.
  6. Conserve la calma, no discuta con el evaluado.
  7. Identifique y explique las acciones especificas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeño.
  8. Destaque su disposición de colaborar con el evaluado.
  9. Verifique que las expectativas de ambas partes han sido satisfechas.
  10. Ofrezca al evaluado la posibilidad de añadir algo que este crea necesario.
  11. Agradezca al evaluado su esfuerzo, participación y espíritu constructivo y deséele éxitos en el logro de sus metas futuras.

3. Importancia de la E.D

Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalación e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeño y rendimiento del trabajador.
La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.
La E.D es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco,  y el empleado puede mejorar su desempeño sí conoce lo que de él se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientación y supervisión de su superior.
Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, asi como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe de existir en él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.

  • Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
  • Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos.
  • Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
  • Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
  • Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
  • Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
  • Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Plan de acción sobre la evaluación del desempeño
Después de haber realizado la E.D se logra que el evaluado conozca como ha sido su actuación y lo que se espera de él, así como el plan de medidas que se traza en torno suyo con los siguientes objetivos:

  1. Perfeccionar el Rendimiento.
  2. Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados positivos.
  3. Proyectarse hacia un desarrollo futuro.

En función de estos objetivos se diseñará un plan de medidas que será dado a conocer individualmente a cada empleado en una discusión formal y positiva para ambas partes. Lo ideal será trazar entre 3 y 6 metas, así como definir sobre quien recae la responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes fechas de cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se definirán los periodos en lo que el plan será chequeado. De existir alguna limitación deberá ser claramente reflejada.

Metodo de evaluacion basados en el desempeño durante el pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son:

  • Escalas de puntuación
  • Estándares de Producción
  • Listas de verificación
  • Método de selección obligatoria
  • Método de registro de acontecimientos notables
  • Estimación de conocimientos y asociaciones
  • Método de puntos comparativos
  • Método de evaluación comparativa
  • Escalas de calificación conductual
  • Método de verificación de campo
  • Establecimiento de categorías
  • Método de distribución obligatoria
  • Método de comparación contra el total

4. Escalas de puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en relación a una escala previamente determinada, representada cada característica por una línea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario al grado máximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. 
Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

Escalas más comunes:  

  1. Escala de calificación: Se evalúa al individuo según factores como iniciativa, confiabilidad, disposición, cooperación, actitud y cantidad de trabajo. 
  2. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la característica que se esta calificando se hace en forma insensible. 
  3. Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca

Estándares de producción
Se basa en la evaluación del desempeño del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la producción. Es un método empleado frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener también la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la producción. Cabe aquí destacar, a la hora del establecimiento del estándar, que el empleado analizado trabaja más despacio cuando sabe que lo están observando para proponer los estándares, para así una vez establecidos, realizarlos con holgura. 

Lista de verificación
La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. Independientemente de la opinión del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se pretende que el supervisor no sé de cuenta exacta de cual será el resultado de su calificación para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. 

Tipos de Listas de Verificación.
Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce.  
De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama también Método de Elección Forzada. 
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal.

Método de selección forzada
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evalúa al individuo mediante la elección de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrá favoritismo. 
Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

Método del registro de acontecimientos críticos
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisión que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evalúa. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso en alguna parte del trabajo.  Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeño. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluación de cada subordinado. El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica también los incidentes críticos en el desempeño de su trabajo. Método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial.
Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador.

Escalas de calificación conductual
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

  • Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implícitas en las medidas subjetivas del desempeño, normalmente son 7 puntos los que se evalúan: 
  1. Desempeño extremadamente sobresaliente.
  2. Buen rendimiento.
  3. Rendimiento ligeramente bueno.
  4. Desempeño aceptable.
  5. Desempeño ligeramente malo.
  6. Mal desempeño.
  7. Rendimiento extremadamente malo

Método de verificación de campo
En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.
Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado.

Método de evaluación en grupos
Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación.

  • Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se determinan características, se enlistan a los individuos por orden del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Es un método fácil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra.  Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.
  • Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 
  1. 10% calificación muy inferior
  2. 20% calificación inferior
  3. 40% calificación promedio
  4. 20% calificación superior
  5. 10% calificación muy superior 

* tienen que ser más de cinco empleados
En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.

  • Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor parámetro elegido. Se enlistan al personal por características, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la característica en cuestión, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente 

Metodo de evaluacion basados en el desempeño futuro

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:

  • Autoevaluación
  • Administración por objetivos
  • Evaluación psicológica
  • Métodos de los centros de evaluación

5. Autoevaluaciones

La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro.

Administración por objetivos
Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Cono además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Está muy ligado a los programas de la administración por objetivos, se basa en comparación periódico entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y débiles, así como las medidas necesarias para el próximo periodo método práctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. 

Evaluaciones psicológicas
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico, puede ser una evaluación global del potencial a futuro.

Método de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador.

Analisis de la evaluación del desempeño en la empresa x
Después de haber analizado los principales aspectos de la E.D nos damos cuenta que es un proceso complejo, profundo y mucho más amplio que lo que nos imaginábamos inicialmente.
La aplicación de la E.D en el Combinado se rige por el reglamento elaborado por la Empresa X. ( Ver Anexo # 1) y los datos serán plasmados en el Modelo de Evaluación ( Ver Anexo # 2).
A continuación se aplicaron las encuestas a evaluadores y evaluados ( Ver Anexos 3 y 4), las cuales tienen un objetivo fundamental y es que a través de las opiniones de estos se observaran los resultados y deficiencias principales del proceso. Seguidamente se mostraran los resultados de las mismas.

Resultados de la Encuesta a Evaluadores
Cantidad de Encuestados: 10 dirigentes ( 100% de la muestra)
Resultados de las preguntas

Preguntas

Si

No

Solo en Parte

1. ¿Sabe UD. a cabalidad lo que es la Evaluación de Desempeño (E.D)?

3

1

6

2. ¿Considera que la E.D es un proceso positivo para la organización?

8

2

3. ¿Le permite saber lo que piensan los empleados de la calidad, productividad y eficiencia de la labor que realizan?

3

2

5

4. ¿Considera que la E.D es un proceso mediante el cual se puede lograr mejores resultados en una forma continua?

8

2

5. ¿Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios, entre otros?

6

2

2

6. ¿Considera que los aspectos que se miden en el modelo de E.D están acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo?

8

2

7. ¿Considera que el modelo de E.D mide la idoneidad de los trabajadores?

6

4

8. ¿La E.D mejora las relaciones interpersonales de la organización?

9

1

9. ¿Se siente capacitado para realizar la Evaluación de Desempeño?

2

1

7

10. ¿Sabe como efectuar una buena Entrevista de E.D?

1

2

7

11. ¿Sabe los errores de carácter subjetivo que puede cometer ejecutando la E.D?

3

2

5

12. ¿Cree que los evaluados están preparados para entender la E.D?

5

5

13. ¿Conoce los métodos de evaluación de desempeño mas usados?

7

3

14. ¿Considera la posibilidad de que las relaciones de amistad entre jefe y subordinado afecten la calidad del proceso?

5

1

4

15. ¿Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?

1

1

8

La encuesta que se les entregó a los dirigentes del centro se confeccionó de forma tal que todas las respuestas fueran contestadas afirmativamente para saber si entendían todo lo referente a la E.D, es decir se buscaron algunos contenidos que a nuestro juicio deben recoger las Evaluaciones del desempeño y como puede observarse el mayor numero de respuestas esta en solo en parte en un 41%, esto nos indica cuan lejos estamos de alcanzar el objetivo real para el que fue diseñado esta evaluación, no podremos lograr que el trabajadores les interese la Evaluación si aún los evaluadores no conocen a profundidad el proceso. También se logro demostrar que el sistema usado no esta acorde a los requerimientos de una buena E.D, el modelo de evaluación no se ajusta a los contenidos de cada puesto de trabajo. En las respuestas a la pregunta 5,11 y 14 los evaluadores creen que los factores subjetivos están muy presentes por lo que se deben emplear métodos que reduzcan estas desviaciones al mínimo, como por ejemplo criterios de medida bien definidos para cada aspecto a evaluar.

A la pregunta 7 todos contestan que no y solo en parte por lo que podemos concluir que la aplicación de la planilla de evaluación no fue provechosa, porque como resultado de esta se espera conocer si el empleado es idóneo o no, y con el modelo que se aplicó esto no fue posible.
A la pregunta 6 las respuestas se comportan de manera similar a la anterior. Los evaluadores consideran que el modelo no se ajusta a los diferentes puestos de trabajo, por la sencilla razón que no todos tienen las mismas funciones, entonces no es justo evaluar, por ejemplo la superación y capacitación a un obrero simple de la misma manera que se le hace a una plaza técnica o de dirigente.
Por ultimo se denota que se posee poco conocimiento de la importancia de una buena evaluación, de crear condiciones para una buena entrevista, y de estar capacitados para realizar la E.D. También que no se aprovechan las ventajas que ofrece el poseer correctamente evaluado al personal, ni se conocen las ventajas que se obtienen de la aplicación de la E.D.
De las otras respuestas a las otras preguntas concluimos que no existen conocimientos sólidos en este campo, por eso nos dimos a la tarea de hacer una búsqueda bibliográfica actualizada para satisfacer esta necesidad en nuestra empresa, además de contribuir a la creación de Evaluaciones mas profundas. En la medida que discutamos, divulguemos, y preparemos a los evaluadores y evaluados en todos estos conocimientos, lograremos una mejor E.D y nos acercaremos más al Perfeccionamiento Empresarial.

Análisis de los Resultados de la Encuesta a Evaluados
Cantidad de Encuestados:24
Resultados de las preguntas

Preguntas

Si

No

Solo en Parte

1. ¿Sabe UD. lo que es la Evaluación de Desempeño (E.D)?

8

8

8

2. ¿Considera que la E.D es un proceso positivo para UD. como trabajador?

16

8

3. ¿Le permite saber que es lo que piensa su Jefe de su labor como empleado?

12

6

6

4. ¿Considera que la E.D es un proceso mediante el cual UD. como trabajador puede lograr mejores resultados en su labor?

20

4

5. ¿Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios, entre otros en contra suyo?

10

6

8

6. ¿Considera que los aspectos que se miden en el modelo de E.D están acordes a las funciones que tiene en su puesto de trabajo?

14

10

7. ¿Considera que el modelo de E.D mide la idoneidad suya como trabajador?

1

18

5

8. ¿La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.?

12

12

9. ¿Le motiva que se analice su comportamiento como empleado?

24

10. ¿La entrevista con su Evaluador fue productiva, llegaron a acuerdos justos para mejorar su desempeño?

3

5

16

 

Para analizar la E.D desde el punto de vista de los trabajadores seleccionamos 24, dentro de ellos 8 de oficina y 16 del proceso productivo, al observar los resultados, las respuestas a la primera pregunta es curiosa porque ya todos han sido evaluados al menos una vez y las respuestas están divididas equitativamente, no obstante solo conocen la E.D el 33%, realmente un numero muy bajo.
De las respuestas a la pregunta 3 tenemos que el 50 % de los empleados consideran que la E.D le permite saber cómo ve su Jefe los resultados que estos obtienen en su labor, así que se logra una cierta identificación con el proceso.
Acerca de un 46 % de encuestados consideran que los factores subjetivos afectan al proceso, Aquí encontramos coincidencia con los propios evaluadores, entonces la propuesta de un método que minimice estos aspectos está plenamente justificada.
Si nos referimos a la pregunta número 6 tenemos que 14 consideraron que no les recogía su contenido y otros 10 que en parte, en ninguno de los casos fue positiva, quiere decir que el modelo de E.D no se adecua a ellos, a sus puestos de trabajo en específico, y es por ello que no se sintieron identificados con lo que se les evaluó y no tomaron conciencia de aspectos a superar, porque en realidad estos no le son necesarios para su actividad, así que cualquier plan de medidas al respecto lo considerarán inservible.
En cuanto a la pregunta numero 10, el 66% responde que SOLO EN PARTE, por lo que concluimos la entrevista no resulto lo suficientemente productiva, es lógico después de lo anteriormente señalado. No obstante se denota que ellos poseen el concepto de que el proceso es positivo, les permite conocer la posibilidad de conocer aspectos a superar y sobre todo temen al subjetivismo.
De todo concluimos que se necesita cambiar el modelo de E.D este se debe ajustar a la labor que se realice, permitiendo al trabajador medir su desarrollo e idoneidad

Analisis del modelo de evaluación del desempeño usado
En cuanto al modelo de evaluación de desempeño (Ver Anexo# 2) podemos señalar, primeramente, varios aspectos.

  • El modelo se aplicó a todos por igual con independencia de sus funciones laborales, Incumpliendo el principio de que cada E.D debe estar conformada sobre la base del diseño del puesto de trabajo de cada empleado.
  • El modelo se rige por 5 criterios que no pueden ser analizados en todos los trabajadores y además tan pocos aspectos y generales no recogen toda la información necesaria para afirmar o negar el desempeño de un empleado.
  • El modelo no establece criterios de medida completamente verificables en cada uno de los aspectos a analizar. La mayoría de los criterios son medidos subjetivamente por el evaluador con los consiguientes errores que esto trae consigo y que fueron detallados anteriormente.
  • El modelo no concluye afirmando o negando la idoneidad del el evaluado, solo recoge si debe o no permanecer en el puesto de trabajo o ser promovido.

Por todas las limitaciones antes planteadas y debido a la importancia de este modelo para la Evaluación de Desempeño es que elaboramos una propuesta de modelo, que desarrollaremos a continuación. En ella se propone una metodología para elaborar el modelo, los tipos de criterios que deben ser medidos en este, como se organizan dentro del modelo, como se obtienen. No dejamos de reconocer que esta es la parte más problemática del proceso, ya que hay cualidades que son difíciles de cuantificar y dan un grado de subjetividad por parte del evaluador. Se propone usar métodos de trabajo con grupos de expertos de experiencia en el tema para definir los aspectos a evaluar, el peso que tiene cada uno dentro de la evaluación, los criterios de medida que se usaran para dar la calificación al evaluado.

Partes: 1, 2

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