Diagnóstico del Subsistema de Evaluación del Desempeño

Indice
1.
Desarrollo
2. Evaluación de Desempeño.
Definición objetivos e importancia
3. Importancia de la
E.D
4. Escalas de
puntuación
5. Autoevaluaciones
6. Propuesta de Modelo de
Evaluación
7. Conclusiones

8.
Anexos
9.
Bibliografía

1.
Desarrollo

La Evaluación
del desempeño constituye uno de los subsistemas de la
Gestión
de Recursos
Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para
la
organización, ya que a través de este se logran
varios resultados claves para el éxito
de toda empresa, en el
Área de RRHH.
Para conocer acerca lo que es la Evaluación, sus objetivos,
principios,
métodos de
evaluación, importancia y ventajas, a continuación
se elabora un marco
teórico sobre el tema que servirá de soporte al
entendimiento del tema.

2. Evaluación
de Desempeño. Definición objetivos e
importancia

Evaluación de Desempeño (E.D): Sistemática
evaluación del desempeño del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo, proceso para
evaluar, estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades. 
Evaluación de Desempeño (E.D): Es el proceso en el
cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su
idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo
que desempeña (eficacia),
así como la forma en que utiliza sus recursos para
lograr dichos objetivos (eficiencia).
Martínez, Carlos (1998)
La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentación sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar
el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo
diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y
sistemático de retroalimentación, el departamento
de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a
los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento,
selección y orientación. Incluso las
decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras
más, del área del departamento de personal,
dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el
departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del
desempeño para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralización obedece a la necesidad de
dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener
resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en
que diseña el sistema de evaluación, en pocas
ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del
empleado.
Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una
técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma
mas sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organización. Esta evaluación se
realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos
fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo ello, con
vistas a la planificación y proyección de
acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del
grupo y de la
organización. También plantean que la ED debe ser
considerada como una revisión y contraste de opiniones
encaminada, entre otras cosas, a fomentar la
comunicación vertical y horizontal en el seno de la
organización. Jamás debería ser vista como
un examen o valoración unidireccional y personal que
suponga un elemento de control o juicio
sobre la persona.
La ED es procedimiento continuo, sistemático,
orgánico y en cascada, de expresión de juicios
acerca del personal de una empresa, en
relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a
los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los
más variados criterios (Puchol, 1995). Este autor brinda,
además, una serie de características que debe
poseer cualquier sistema de evaluación. Entre ellas se
precisan las siguientes:

• Es un procedimiento continuo.
• Es un procedimiento sistemático.
• Es un procedimiento orgánico, es decir,
  afecta a toda la organización.
• Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a
  evaluar a todos y sólo a sus subordinados directos o
  colaboradores.
• Es un procedimiento de expresión de
  juicios.
• Pretende analizar y cuantificar el valor que el
  individuo tiene para la organización.
• Tiene una óptica histórica.
• Tiene una óptica prospectiva.
• Su finalidad es la integración

Según Sikula (1989), hay varias razones por las
cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la
intención principal es beneficiar al trabajador. En otros,
el principal beneficiario es la organización. En otros
casos más, los datos de la
evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades
tanto del individuo como de la
empresa.

Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar
la ED, se destacan las siguientes:

• Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
• Evaluación global del potencial
  humano.
• Proporcionar oportunidades de crecimiento y
  condiciones de efectiva participación a todos los
  miembros de la organización.
• Mejorar los patrones de actuación de los
  empleados.
• Detección del grado de ajuste
  persona-puesto.
• Proporcionar un sistema de doble vía de
  información.
• Establecimiento de sistemas de
  comunicación dentro de la
  empresa.
• Implantación de un sistema que motive a los
  empleados a incrementar su rendimiento.
• Establecimiento de políticas de promoción adecuadas
• Aplicación de sistemas retributivos justos y
  equitativos basados en rendimientos individuales.
• Detección de necesidades de formación o
  reciclaje.
• Mejorar las relaciones
  humanas en el trabajo.
• Para obtener datos acerca del clima laboral,
  así como detectar problemas
  ocultos o en fase de latencia.
• Validación de los programas de
  selección.
• Autoconocimiento por parte de los
  empleados.
• Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y
  subordinado, basadas en la confianza mutua.
• Establecer objetivos individuales, que el evaluado
  debe alcanzar en el período de tiempo que
  media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de
  cumplimiento de los objetivos anteriores.
• Actualización de las descripciones de
  puestos.

A pesar de existir cierta ambivalencia, la
mayoría de las personas esperan y desean que sea evaluado
su rendimiento, valoran la información y el reconocimiento
que le ofrece y en muchos casos es la única oportunidad
que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales
con su jefe.
En resumen, como plantea Chiavenato (1988), los objetivos
fundamentales de la ED pueden ser presentados en las tres facetas
siguientes:

• Permitir condiciones de medida del potencial humano
  en el sentido de determinar su plena
  aplicación.
• Permitir el tratamiento de los recursos humanos como
  un recurso básico de la organización y cuya
  productividad puede ser desarrollada
  indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
  administración.
• Proporcionar oportunidades de crecimiento y
  condiciones de efectiva participación a todos los
  miembros de la organización, teniendo presente, por una
  parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos
  individuales.

Principios de la Evaluación de
Desempeño

1. Es necesario que las evaluaciones de desempeño
   tengan niveles de medición o estándares,
   completamente verificables.
2. Los sistemas de evaluación deben estar
   directamente relacionados con el puesto, es decir con el
   diseño del puesto de trabajo, si esto no
   se cumple, entonces la evaluación carece de
   validez.
3. La evaluación del desempeño es un
   proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la
   actuación y de los resultados de los
   empleados.
4. La evaluación del desempeño se realiza
   a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos
   aprobados para cada etapa.
5. Toda evaluación deberá ser discutida
   con el empleado, por parte del supervisor, y deberá
   indicar el período de tiempo evaluado.
6. Las evaluaciones del desempeño tendrá
   resultados únicos y particulares para cada
   empleado.
7. Permite al individuo tener parte activa en la
   identificación de sus propios puntos fuertes y
   débiles, quedando a su cargo toda decisión que
   tome al respecto con el objetivo de
   mejorar su desempeño.
8. El evaluado debe saber con anticipación la
   fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en
   un clima favorable entre evaluador y evaluado.
9. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en
   cada objetivo.

Objetivos de la Evaluación de
Desempeño:

1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del
   colectivo en su vinculación con los de la entidad y
   proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los
   mismos y de las funciones del
   diseño del puesto.
2. Valorar periódicamente la importancia y
   trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y
   de los colectivos, analizando de conjunto las acciones
   correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la
   organización.
3. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con
   precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la
   organización.
4. Utilizar métodos de evaluación, para
   establecer normas y medir
   el desempeño de los trabajadores.
5. Justificar la acción salarial recomendada por
   el supervisor
6. Busca una oportunidad (de carácter
   motivacional) para que el supervisor reexamine el
   desempeño del subordinado y fomente la discusión
   acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor
   programa
   planes y objetivos para mejorar el desempeño del
   subordinado a fin de desarrollarlo y
   motivarlo.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera
en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener
éxito en el puesto analizado. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es comprendida por
evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a
confusión o general suspicacia y conflicto. Un
sistema estandarizado para toda la organización es muy
útil, porque permite prácticas iguales y
comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre
evaluación del desempeño.
Función
del área de personal en la evaluación: Es evaluar
mediante los medios
más objetivos la actuación de cada trabajador ante
las obligaciones y
responsabilidad de su puesto, de la
calificación de méritos derivan premios y ascensos
considerando los resultados obtenidos por cada persona en
relación con los objetivos de su puesto y
departamento.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy
útil porque permite prácticas iguales y
comparables. Este sistema es de gran utilidad porque
corresponde al principio de "igual remuneración por igual
trabajo".
Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de
desempeño son los estándares de desempeño,
las mediciones de desempeño y la aparición de
elementos subjetivos del desempeño.

Estándares del desempeño
Son parámetros que permiten una medición más
objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con
los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del
análisis de puesto de trabajo.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en
la descripción del puesto, el analista puede decidir que
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos.

Mediciones del desempeño
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser
de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en
forma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien
califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.
Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar
dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la
medición estos son la objetividad y subjetividad: Las
mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras
personas.
Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se
basan en aspectos tales como el número de unidades
producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas,
etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las
calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones
del evaluador.

Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales
se cuentan:

1. Los prejuicios personales.
2. La tendencia a la medición
   central.
3. La interferencia de razones
   subconscientes.
4. El efecto de acontecimientos recientes.
5. Efecto halo o aureola.
6. Suavidad o indulgencia.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una
opinión formada basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden
verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del
empleado.
La tendencia a la medición central: algunos evaluadores
tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen
al promedio, ocultando así los problemas de los que no
alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los
calificadores están renuentes a poner calificaciones
extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a
los trabajadores como normales o promedio calificándolos
en le punto medio de la escala, esta
tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como
promedios.
Se pude disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando
mas las definiciones de los grados intermedios de manera que no
determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo,
sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y
requisitos que deben exigir a un trabajador promedio. 
Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al
empleado antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño. Este problema se presenta cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Consiste en
le influjo peligroso que ejerce la conducta general
del trabajador en las características sobre las que se
califica. Cuando la mayoría de los trabajadores tienen una
puntuación casi uniforme precisamente por que no influyen
descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los
empleados. Efecto de halo o esterotipación hace que los
evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente
en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a
considerar a todos sus subordinados como mediocres o
débiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden
prever los comentarios en la forma de calificación,
calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo
de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden
neutralizar con el método de
elección forzosa. 
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de
agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden
adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas.
Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan
calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos
evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer
acción contra el comportamiento del empleado, que de
acuerdo con el manual,
deberá ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir
este error es definir claramente las características o
dimensiones y dar descripciones significativas de conducta
conocidas como rangos en la escala, a demás solicitar que
las calificaciones se conformen en algún
patrón.

Métodos para reducir distorsiones:
Los especialistas pueden reducir las posibilidades de
distorsión mediante la capacitación de Evaluadores y Evaluados, la
retroalimentación evaluado a evaluador y una
selección adecuada de las técnicas
de evaluación.
La capacitación puede incluir tres pasos:

1. Explicar la naturaleza de
   las fuentes de
   distorsión.
2. Explicar la importancia de las evaluaciones de
   desempeño en las decisiones de personal.
3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias
   evaluaciones de práctica antes de realizarla sobre su
   personal a cargo.

Elementos interculturales
El fenómeno de considerar que la cultura propia
es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede
definir como la tendencia a considerar que los propios valores son
siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime el
desempeño de personas provenientes de otras culturas es
probable que surjan diferencias y roces.

Capacitación de los evaluadores
El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para
tomar una decisión sobre compensación o si se
utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la
evaluación. En las sesiones de capacitación para
evaluadores se proponen la explicación del procedimiento,
la mecánica de las aplicaciones, los posibles
errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las
preguntas que pudieran surgir.

Entrevistas de evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que
proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su
actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro. La
sesión de evaluación del desempeño concluye
centrándose en las acciones que el empleado puede
emprender a fin de mejorar las áreas en las que su
desempeño no es satisfactorio y resaltando los aspectos
positivos que ha logrado. El reconocimiento a los meritos del
trabajador primero es individual y después
colectivo.

Principios de un Entrevista de
E.D efectiva

1. Destaque los aspectos positivos del
   desempeño del empleado.
2. Especifique al evaluado que esta sección es
   para mejorar su desempeño y no para aplicar medidas
   disciplinarias.
3. Lleve a cabo la
   entrevista en un ambiente
   de privacidad, con el mínimo de
   interrupciones.
4. Sea claro, directo y específico.
5. Centre sus comentarios, positivos o negativos, en
   el desempeño y no en las cualidades
   personales.
6. Conserve la calma, no discuta con el
   evaluado.
7. Identifique y explique las acciones especificas que
   el evaluado puede emprender para mejorar su
   desempeño.
8. Destaque su disposición de colaborar con el
   evaluado.
9. Verifique que las expectativas de ambas partes han
   sido satisfechas.
10. Ofrezca al evaluado la posibilidad de añadir
    algo que este crea necesario.
11. Agradezca al evaluado su esfuerzo,
    participación y espíritu constructivo y
    deséele éxitos en el logro de sus metas
    futuras.

3. Importancia de la
E.D

Permite determinar de forma objetiva, cómo ha
cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las
responsabilidades y funciones del puesto de trabajo,
contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad,
instalación e individualidades. Constituye la mejor forma
de lograr un aumento de la productividad, calidad,
desempeño y rendimiento del trabajador.
La evaluación del desempeño indicará si la
selección y el entrenamiento han
sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus
tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas
respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder
ascensos, premios, incentivos,
detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando
ésta detección un papel vital en
el desarrollo y crecimiento de la organización,
identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor
o cambiarlos de puesto.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo
puntos débiles y fuertes de personal, conocer la calidad
de cada uno de los empleados, requerida para un programa de
selección, desarrollo administrativo, definición de
funciones y establecimiento de base racional y equitativa para
recompensar el desempeño.
La E.D es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo
deficiencias poco a poco,  y el empleado puede mejorar su
desempeño sí conoce lo que de él se espera,
puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe
orientación y supervisión de su superior.
Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeño
de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios
para el cumplimiento de los objetivos de la organización,
asi como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a
cabo. También debe de existir en él la
motivación necesaria para cumplir con lo antes
planteado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.

• Mejora el desempeño, mediante la
  retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar
  a determinar quienes merecen recibir aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones,
  transferencias y separaciones se basan en el desempeño
  anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el
  desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
  volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera
  profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
  profesionales específicas.
• Errores en el diseño del puesto: el
  desempeño insuficiente puede indicar errores en la
  concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el
  desempeño se ve influido por factores externos como
  la familia,
  salud, finanzas,
  etc, que pueden ser identificados en las
  evaluaciones.

Plan de acción sobre la evaluación del
desempeño
Después de haber realizado la E.D se logra que el evaluado
conozca como ha sido su actuación y lo que se espera de
él, así como el plan de medidas
que se traza en torno suyo con
los siguientes objetivos:

1. Perfeccionar el Rendimiento.
2. Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni
   progresos, ni resultados positivos.
3. Proyectarse hacia un desarrollo futuro.

En función de estos objetivos se
diseñará un plan de medidas que será dado a
conocer individualmente a cada empleado en una discusión
formal y positiva para ambas partes. Lo ideal será trazar
entre 3 y 6 metas, así como definir sobre quien recae la
responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes
fechas de cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se
definirán los periodos en lo que el plan será
chequeado. De existir alguna limitación deberá ser
claramente reflejada.

Metodo de evaluacion basados en el desempeño
durante el pasado
Los métodos de evaluación basados en el
desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto
punto ser medido. Las técnicas de evaluación de
desempeño más comunes son:

• Escalas de puntuación
• Estándares de Producción
• Listas de verificación
• Método de selección
  obligatoria
• Método de registro de
  acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y
  asociaciones
• Método de puntos comparativos
• Método de evaluación
  comparativa
• Escalas de calificación conductual
• Método de verificación de
  campo
• Establecimiento de categorías
• Método de distribución obligatoria
• Método de comparación contra el
  total

4. Escalas de
puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad
del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores
requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a
grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en
relación a una escala previamente determinada,
representada cada característica por una línea
horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor
justificación y extremo contrario al grado máximo a
fin de colocar en una marca de la
escala al trabajador a juicio del calificador. 
Entre las desventajas podemos citar la aparición de
distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve
menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan
general.

Escalas más comunes:  

1. Escala de calificación: Se evalúa al
   individuo según factores como iniciativa, confiabilidad,
   disposición, cooperación, actitud y cantidad de
   trabajo. 
2. Escala continua: Se denominan de esta manera si el
   paso entre un grado y otro de la característica que se
   esta calificando se hace en forma insensible. 
3. Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales
   en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma
   brusca

Estándares de producción
Se basa en la evaluación del desempeño del personal
en la calidad del producto,
cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y
sin fallas o desperdicios de materiales de
materia prima
de modo que se cumpla con eficiencia la producción. Es un
método empleado frecuentemente, para aplicarlo es preciso
obtener también la calidad de lo producido, tener
condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el
tiempo necesario para lograr la producción. Cabe
aquí destacar, a la hora del establecimiento del
estándar, que el empleado analizado trabaja más
despacio cuando sabe que lo están observando para proponer
los estándares, para así una vez establecidos,
realizarlos con holgura. 

Lista de verificación
La persona que califica selecciona oraciones que describen el
desempeño del empleado y sus características.
Independientemente de la opinión del supervisor
(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a
los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. Se pretende que el
supervisor no sé de cuenta exacta de cual será el
resultado de su calificación para evitar el grado de
preferencia o rechazo hacia los trabajadores. 

Tipos de Listas de Verificación.
Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25
ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor
diferente que el supervisor desconoce.  
De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene
frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no,
señalando el supervisor de cada grupo 2 frases que
describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la
actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama
también Método de Elección
Forzada. 
Las ventajas de este sistema son la economía, la
facilidad de administración, la escasa capacitación
que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre
las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones,
interpretación equivocada de algunos puntos y la
asignación de valores inadecuados por parte del
departamento de personal.

Método de selección forzada
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra.
Los especialistas en personal agrupan los puntos de las
categorías determinadas de antemano. El grado de
efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por
el evaluador. Se evalúa al individuo mediante la
elección de varios grupos de entre
2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el
desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje
por lo que no habrá favoritismo. 
Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por
el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran
variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general
en que se basa pueden no estar específicamente
relacionadas con el puesto. La popularidad de este método
es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el
suministro de retroalimentación.

Método del registro de acontecimientos
críticos
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En
este documento el evaluador consigna las acciones más
destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona
que hace la revisión que realice una lista de incidentes
que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se
evalúa. Un incidente se considera critico cuando el
ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer
algo que origine el éxito o fracaso en alguna parte del
trabajo.  Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y
lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas
extremadamente buenas o malas al desempeño. Por lo general
los registra el supervisor durante un periodo de
evaluación de cada subordinado. El método se ocupa
de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad,
implica también los incidentes críticos en el
desempeño de su trabajo. Método de valuación
del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por
los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante
la segunda guerra
mundial.
Este método es útil para proporcionar
retroalimentación al empleado, reduce el efecto de
distorsión, depende de la precisión de los registros que
lleve el evaluador.

Escalas de calificación conductual
Utilizan el sistema de comparación del desempeño
del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. A partir de descripciones de desempeño
aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores de puestos se determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño.

• Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad
  y desviaciones implícitas en las medidas subjetivas del
  desempeño, normalmente son 7 puntos los que se
  evalúan: 

1. Desempeño extremadamente
   sobresaliente.
3. Buen rendimiento.
4. Rendimiento ligeramente bueno.
5. Desempeño aceptable.
6. Desempeño ligeramente malo.
7. Mal desempeño.
8. Rendimiento extremadamente malo

Método de verificación de campo
En este sistema un representante calificado del departamento de
personal participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado. La participación de un
profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el
costo haga que
este método sea caro y poco práctico en muchas
compañías. Una variante que se emplea puede basarse
en un examen de conocimiento y
habilidades.
Para que el método guarde relación directa con el
puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones
similares a la práctica cotidiana. Es común
encontrar que el costo es considerablemente elevado.

Método de evaluación en grupos
Pueden dividirse en varios métodos que tienen en
común que se basan en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Son útiles para la toma de
decisiones sobre incremento de pago basado en méritos,
promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de
retroalimentación.

• Método de categorización: lleva al
  evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a
  peor..Se determinan características, se enlistan a los
  individuos por orden del más útil al menos, es
  sencillo pero mide cualitativamente. Este método puede
  ser distorsionado por las inclinaciones personales y los
  acontecimientos recientes. Es un método fácil y
  sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas
  iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la
  otra.  Entre las ventajas se cuentan la facilidad de
  administrarlo y explicarlo.
• Método de distribución forzada: se le
  pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
  clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes
  proporciones: 

1. 10% calificación muy inferior
3. 20% calificación inferior
4. 40% calificación promedio
5. 20% calificación superior
6. 10% calificación muy
   superior 

* tienen que ser más de cinco empleados
En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a
la medición central, así como las de excesivo rigor
o tolerancia. La
ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las
diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores
personales y los acontecimientos recientes continúan
siendo fuentes potenciales de distorsión.

• Método de comparación por pareja: el
  evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
  están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado
  que resulte preferido mayor número de veces es el mejor
  parámetro elegido. Se enlistan al personal por
  características, comparando a cada uno de los elementos
  de su grupo, determinando quien posee la característica
  en cuestión, la desventaja es que determina a quien es
  mediocre y quien el sobresaliente 

Metodo de evaluacion basados en el desempeño
futuro

Este método se centra en el desempeño
venidero mediante la evaluación potencial del empleado o
establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro
técnicas básicas:

• Autoevaluación
• Administración por objetivos
• Evaluación psicológica
• Métodos de los centros de
  evaluación

5.
Autoevaluaciones

La autoevaluación puede constituir una
técnica de evaluación muy útil, cuando el
objetivo de esta última es alentar el desarrollo
individual. Pueden ser útiles para la determinación
de objetivos a futuro.

Administración por objetivos
Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeño deseable. Cono además puede medir su
progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos
para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en
forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se
centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la
personalidad individual. Está muy ligado a los
programas de la administración por objetivos, se basa en
comparación periódico
entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se
identifican puntos fuertes y débiles, así como las
medidas necesarias para el próximo periodo método
práctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos
de vista del supervisor. 

Evaluaciones psicológicas
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial es la evaluación del potencial del
individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del
psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico,
puede ser una evaluación global del potencial a
futuro.

Método de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados, que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores. Se hace venir a
un centro especializado a los empleados con potencial y se los
somete a una evaluación individual. A continuación
se selecciona a un grupo especialmente idóneo para
someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes
psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer
que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación
de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que
van siendo calificados por un grupo evaluador.

Analisis de la evaluación del desempeño en
la empresa x
Después de haber analizado los principales aspectos de la
E.D nos damos cuenta que es un proceso complejo, profundo y mucho
más amplio que lo que nos imaginábamos
inicialmente.
La aplicación de la E.D en el Combinado se rige por el
reglamento elaborado por la Empresa X. ( Ver Anexo # 1) y los
datos serán plasmados en el Modelo de
Evaluación ( Ver Anexo # 2).
A continuación se aplicaron las encuestas a
evaluadores y evaluados ( Ver Anexos 3 y 4), las cuales tienen un
objetivo fundamental y es que a través de las opiniones de
estos se observaran los resultados y deficiencias principales del
proceso. Seguidamente se mostraran los resultados de las
mismas.

Resultados de la Encuesta a
Evaluadores
Cantidad de Encuestados: 10 dirigentes ( 100% de la muestra)
Resultados de las preguntas

La encuesta que se les entregó a los dirigentes
del centro se confeccionó de forma tal que todas las
respuestas fueran contestadas afirmativamente para saber si
entendían todo lo referente a la E.D, es decir se buscaron
algunos contenidos que a nuestro juicio deben recoger las
Evaluaciones del desempeño y como puede observarse el
mayor numero de respuestas esta en solo en parte en un 41%, esto
nos indica cuan lejos estamos de alcanzar el objetivo real para
el que fue diseñado esta evaluación, no podremos
lograr que el trabajadores les interese la Evaluación si
aún los evaluadores no conocen a profundidad el proceso.
También se logro demostrar que el sistema usado no esta
acorde a los requerimientos de una buena E.D, el modelo de
evaluación no se ajusta a los contenidos de cada puesto de
trabajo. En las respuestas a la pregunta 5,11 y 14 los
evaluadores creen que los factores subjetivos están muy
presentes por lo que se deben emplear métodos que reduzcan
estas desviaciones al mínimo, como por ejemplo criterios
de medida bien definidos para cada aspecto a evaluar.

A la pregunta 7 todos contestan que no y solo en parte
por lo que podemos concluir que la aplicación de la
planilla de evaluación no fue provechosa, porque como
resultado de esta se espera conocer si el empleado es
idóneo o no, y con el modelo que se aplicó esto no
fue posible.
A la pregunta 6 las respuestas se comportan de manera similar a
la anterior. Los evaluadores consideran que el modelo no se
ajusta a los diferentes puestos de trabajo, por la sencilla
razón que no todos tienen las mismas funciones, entonces
no es justo evaluar, por ejemplo la superación y
capacitación a un obrero simple de la misma manera que se
le hace a una plaza técnica o de dirigente.
Por ultimo se denota que se posee poco conocimiento de la
importancia de una buena evaluación, de crear condiciones
para una buena entrevista, y de estar capacitados para realizar
la E.D. También que no se aprovechan las ventajas que
ofrece el poseer correctamente evaluado al personal, ni se
conocen las ventajas que se obtienen de la aplicación de
la E.D.
De las otras respuestas a las otras preguntas concluimos que no
existen conocimientos sólidos en este campo, por eso nos
dimos a la tarea de hacer una búsqueda
bibliográfica actualizada para satisfacer esta necesidad
en nuestra empresa, además de contribuir a la
creación de Evaluaciones mas profundas. En la medida que
discutamos, divulguemos, y preparemos a los evaluadores y
evaluados en todos estos conocimientos, lograremos una mejor E.D
y nos acercaremos más al Perfeccionamiento
Empresarial.

Análisis de los Resultados de la Encuesta a
Evaluados
Cantidad de Encuestados:24
Resultados de las preguntas

Para analizar la E.D desde el punto de vista de los
trabajadores seleccionamos 24, dentro de ellos 8 de oficina y 16 del
proceso productivo, al observar los resultados, las respuestas a
la primera pregunta es curiosa porque ya todos han sido evaluados
al menos una vez y las respuestas están divididas
equitativamente, no obstante solo conocen la E.D el 33%,
realmente un numero muy bajo.
De las respuestas a la pregunta 3 tenemos que el 50 % de los
empleados consideran que la E.D le permite saber cómo ve
su Jefe los resultados que estos obtienen en su labor, así
que se logra una cierta identificación con el proceso.
Acerca de un 46 % de encuestados consideran que los factores
subjetivos afectan al proceso, Aquí encontramos
coincidencia con los propios evaluadores, entonces la propuesta
de un método que minimice estos aspectos está
plenamente justificada.
Si nos referimos a la pregunta número 6 tenemos que 14
consideraron que no les recogía su contenido y otros 10
que en parte, en ninguno de los casos fue positiva, quiere decir
que el modelo de E.D no se adecua a ellos, a sus puestos de
trabajo en específico, y es por ello que no se sintieron
identificados con lo que se les evaluó y no tomaron
conciencia de
aspectos a superar, porque en realidad estos no le son necesarios
para su actividad, así que cualquier plan de medidas al
respecto lo considerarán inservible.
En cuanto a la pregunta numero 10, el 66% responde que SOLO EN
PARTE, por lo que concluimos la entrevista no resulto lo
suficientemente productiva, es lógico después de lo
anteriormente señalado. No obstante se denota que ellos
poseen el concepto de que
el proceso es positivo, les permite conocer la posibilidad de
conocer aspectos a superar y sobre todo temen al
subjetivismo.
De todo concluimos que se necesita cambiar el modelo de E.D este
se debe ajustar a la labor que se realice, permitiendo al
trabajador medir su desarrollo e idoneidad

Analisis del modelo de evaluación del
desempeño usado
En cuanto al modelo de evaluación de desempeño (Ver
Anexo# 2) podemos señalar, primeramente, varios
aspectos.

• El modelo se aplicó a todos por igual con
  independencia de sus funciones laborales,
  Incumpliendo el principio de que cada E.D debe estar conformada
  sobre la base del diseño del puesto de trabajo de cada
  empleado.
• El modelo se rige por 5 criterios que no pueden ser
  analizados en todos los trabajadores y además tan pocos
  aspectos y generales no recogen toda la información
  necesaria para afirmar o negar el desempeño de un
  empleado.
• El modelo no establece criterios de medida
  completamente verificables en cada uno de los aspectos a
  analizar. La mayoría de los criterios son medidos
  subjetivamente por el evaluador con los consiguientes errores
  que esto trae consigo y que fueron detallados
  anteriormente.
• El modelo no concluye afirmando o negando la
  idoneidad del el evaluado, solo recoge si debe o no permanecer
  en el puesto de trabajo o ser promovido.

Por todas las limitaciones antes planteadas y debido a
la importancia de este modelo para la Evaluación de
Desempeño es que elaboramos una propuesta de modelo, que
desarrollaremos a continuación. En ella se propone una
metodología para elaborar el modelo, los
tipos de criterios que deben ser medidos en este, como se
organizan dentro del modelo, como se obtienen. No dejamos de
reconocer que esta es la parte más problemática del
proceso, ya que hay cualidades que son difíciles de
cuantificar y dan un grado de subjetividad por parte del
evaluador. Se propone usar métodos de trabajo con grupos
de expertos de experiencia en el tema para definir los aspectos a
evaluar, el peso que tiene cada uno dentro de la
evaluación, los criterios de medida que se usaran para dar
la calificación al evaluado.