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El diseño organizacional y la organización que aprende




Enviado por barbozaelizabeth



    1. Marco
      referencial
    2. Nuevos conceptos y
      diseños organizacionales
    3. Organizaciones
      laterales
    4. Consideraciones
      críticas en torno a la lateralidad en los procesos de
      flexibilización occidentales
    5. Conclusiones

    Anteriormente, las organizaciones se
    administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde
    la regla era la estabilidad en que ocurrirán los eventos y la
    excepción, los cambios que producían. Sin embargo,
    en la actualidad, se han presentado transformaciones tan
    radicales, en donde el cambio es la
    regla y la excepción es la estabilidad.

    Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las
    paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y
    atendidas con una visión más amplia y adecuada,
    porque las organizaciones presentan modelos y
    propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener
    nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se
    desenvuelve que se ha tornado más complejo e incierto, es
    decir, más interrelacionado, diverso y en continuo
    cambio.

    MARCO REFERENCIAL

    Los elementos fundamentales del cambio son el
    factor humano y el aprendizaje
    organizacional que actualmente se implementan como estrategias del
    desarrollo
    organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas
    que Edward Marín (1983), ha llamado "paradigma de
    la complejidad", resaltando la disposición para aprender y
    aprehender valores,
    actitudes y
    experiencias, en donde se hace fundamental la aplicación
    de las ciencias
    cognitivas demostrando que los sistemas de
    pensamiento
    son los llamados a determinar la acción y las capacidades
    de cambio.

    Actualmente, se presenta una nueva visión, en
    donde la
    administración se ha convertido en un espacio de
    representación por medio de las cuales los directivos y
    trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto
    dentro como fuera de la institución.

    En ese sentido, las nuevas
    tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los
    principios
    más elementales de la disciplina, la
    flexibilización de las formas y métodos e
    organización, es decir, la
    aplicación del diseño
    organizacional como herramienta para atender la complejidad,
    proporcionando innovación en el entorno que exige mayor
    velocidad de
    respuesta, capacidad de renovación rápida de
    productos,
    procesos,
    habilidades y competencias que
    conllevan a un aprendizaje
    más dispuesto, de allí que el
    conocimiento se convierte en el recurso estratégico y
    el aprendizaje, en la llave del proceso que
    garantiza una ventaja competitiva sostenida.

    En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnología se
    relacionan estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje
    dependerá de la tecnología usada en forma
    óptima, tanto que el concepto de
    racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt,
    como representante de las escuelas de pensamiento, la considera
    como un medio instrumental por medio del cual se controlan los
    recursos, la
    naturaleza y
    hasta la vida.

    Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones
    necesitarán capacitarse bajo visiones, estrategias y
    diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los
    cambios profundos de la tecnología y la
    revalorización de la fuerza de
    trabajo. En este sentido, se puede señalar que cada
    empresa
    deberá reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el
    ambiente en
    donde predominan las redes de conocimiento y
    las habilidades que modifican el sistema de
    relaciones, generando estructuras no
    verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde
    se pueden añadir o descartar funciones.

    Como puede observarse, en la actualidad se destacan
    nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo
    matricial o de red, las cuales surgen como
    respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver
    consecuencias disfuncionales de la organización
    tradicional estructuradas jerárquicamente y a su vez se
    hagan menos burocráticas, más cooperativas,
    laterales y basadas en el trabajo de
    equipo, según destaca Galbraith (1994).

    Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan
    estructuras de diferentes tipos, que van desde las de relaciones
    de contacto directo y distribución de roles, a las de estructuras
    organizacionales de matriz y de
    dirección de proyectos.

    Cabe destacar que cada una de estas estructuras
    incrementa la habilidad de la organización, con el fin de
    procesar información basada en condiciones de alta
    interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en
    opinión de Jones, Jones y Deckra (1994).

    También es importante señalar que las
    estructuras matriciales facilitan la distribución de
    recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes
    turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas
    disfuncionales, tales como: estrés,
    ausentismo laboral y bajo
    desempeño, según señalan
    Burns y Wholey (1993).

    NUEVOS CONCEPTOS Y DISEÑOS
    ORGANIZACIONALES

    Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor,
    así como el modelo burocrático de Weber, fueron
    las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la
    época, llevando a negociar con parámetros de la
    gestión
    funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la
    maximización de la eficiencia, la
    productividad
    y rentabilidad
    en desmedro del desarrollo
    integral de las organizaciones de aquel momento.

    Es importante destacar que este paradigma
    adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo
    imprescindible la creación de otro, según
    opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo,
    pese a los avances tanto teóricos como
    metodológicos por alcanzar nuevos diseños y
    prácticas que involucren no sólo las organizaciones
    como unidades complejas, sino a la sociedad en
    general, siendo palpable indicadores
    tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la
    producción ligera, la implementación
    de la calidad total, la
    participación de los trabajadores en la toma de
    decisiones y las formas organizacionales más
    apropiadas que han adoptado características específicas y
    diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red,
    innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una
    necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando
    la resistencia al
    cambio y ordenando la innovación a reconocer las
    empresas
    orgánicas como las más exitosas e
    innovativas.

    Ante esta realidad, las organizaciones
    burocráticas se hacen presentes en las economías
    occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas
    sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se
    destacan: la tribal, patrimonial, política y
    arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección,
    producción garantizada, haciéndola más
    estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia,
    la contabilidad y
    la producción.

    Sin embargo, hay que señalar sus debilidades,
    tales como: la estandarización de los procesos, la
    resistencia al
    cambio, la baja calidad del
    producto, la
    insatisfacción en el trabajo, la pérdida de
    motivación y la fragmentación de las
    tareas.

    En resumen, la organización burocrática,
    al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace
    más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo
    constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un
    papel
    predominante porque entiende la situación global y
    estratégica en que se encuentra, a la vez
    interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando
    una comunicación consultiva en vez del mandato,
    basando la seguridad en el
    control de los
    límites
    y la organización emergente, en la flexibilidad e
    innovación.

    En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los
    modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor
    humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque
    entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio,
    facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de
    innovación y red, permitiendo una mejor vinculación
    al análisis de las relaciones tanto inter como
    intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las
    relaciones entre los miembros de la organización y fuera
    de ella.

    Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992),
    la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo
    fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios
    límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando
    normas en
    donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones
    cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin
    embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre
    los que se destaca la información.

    Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del
    concepto de cultura
    organizacional, con el fin de entender a las organizaciones
    desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos
    (Software), al
    análisis de las estructuras (Hardware), trayendo como
    consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje
    organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).

    Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las
    diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual,
    destacando que este último se presenta cuando los miembros
    de una corporación siguen las rutinas que les pauta la
    organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante
    ellas a través de su inteligencia y
    hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin
    embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compañeros
    o autoridades validando, aprobando y adaptando algún
    método en
    específico, se alcanza un aprendizaje
    organizacional.

    Es importante destacar que el aprendizaje organizacional
    presenta dos niveles: 1ero un proceso simple en donde
    se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar
    ningún aspecto fundamental de la estructura,
    los valores y
    los procesos de la toma de decisiones. 2do un nivel
    más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad
    detrás de las acciones y las
    rutinas para transformar la lógica,
    la filosofía o las variables
    fundamentales que orientan la organización.

    Argyris, por su parte, hace énfasis en el
    aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como
    tensión creativa que permanece en el seno de la
    organización, estimulando a los individuos a reexaminar
    las operaciones y
    tareas que realizan y que se originan de la dicotomía:
    deseos individuales – objetivos
    organizacionales.

    En este orden de ideas, se puede concluir que una
    organización que se proponga proteger sus capacidades
    mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas
    potencialidades e involucra a sus recursos
    humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de
    conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con
    redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.

    Es así como parte del Software de la
    organización es conocido como: "colectivo de trabajo" o
    "calificación colectiva" para lo cual designaría un
    espacio de aprendizaje y almacenamiento de
    experiencias y competencias dinámicas que permiten regular
    las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el
    que se integra.

    Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo"
    sólo tiene sentido cuando la evolución de las estructuras organizativas,
    pone en juego zonas de
    autonomía, provoca la conciencia de que
    el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos
    resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social
    para controlar el proceso de trabajo.

    Dentro del marco del aprendizaje organizacional,
    Simón (1991) indica que surge otro elemento importante:
    "el control oculto", el cual va más allá de reglas
    formadas y supervisión jerárquica, debido a que
    no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales
    como: la absorción de incertidumbre, la jerga
    organizacional, las tareas programadas, la estandarización
    de los materiales, la
    frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la
    interdependencia de los programas y
    unidades.

    Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes
    contribuciones que se orientan hacia el diseño de nuevas
    formas organizacionales facilitando la visión integral de
    la administración al relacionar los factores estructurales
    con los interpretativos y los de aprendizaje.

    En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su
    libro titulado
    "La organización que crea conocimiento", desarrollan una
    teoría
    sobre el éxito
    japonés centrado en el proceso de crear conocimientos,
    especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este
    nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras
    convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual
    se requiere una capacidad de abstracción,
    imaginación y sensibilidad humana de parte de los
    dirigentes.

    Es importante acotar que Tono Peters señala otro
    elemento básico dentro del nuevo paradigma:
    "estarás en control cuando las cosas estén fuera de
    control", esta paradoja será la tarea fundamental del
    líder y
    el objetivo del
    gerente
    estará orientado a manejar un número predecible de
    paradojas y no eliminarlas. Es así como se definen tres
    habilidades básicas para una administración
    integral:

    • Habilidad política o de
      persuasión
    • Habilidad para promover la participación del
      empleado y del trabajo en equipo
    • La administración del cambio

    Ante esta realidad surge el dominio de la
    tecnología
    de la información como un elemento importante para
    implementar la administración integral porque conlleva a
    la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas
    "organizaciones inteligentes", en donde su impacto más
    significativo, no sólo está dirigido a la
    elaboración de nuevos productos, sino en el
    rediseño organizacional como estructura del poder y
    renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los
    objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:

    • Incrementar la colaboración.
    • Rapidez en todo
    • Sensibilidad
    • Flexibilidad
    • Innovación
    • Permeabilidad
    • Apalancamiento
    • Realización
    • Espontaneidad
    • Responsabilidad
    • Autoridad y
    • Control

    ORGANIZACIONES LATERALES

    Representan, según Galbraith (1973), uno de los
    diseños organizacionales alternativos que los
    administradores pueden escoger para disputar con las demandas en
    niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al
    cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para
    administrar y procesar diversos estímulos
    ambientales.

    Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales
    se destacan la información más rápida, crean
    canales de comunicación, reducen la necesidad de
    comunicación vertical, formando equipos auto contenidos
    que se enfocan a tareas específicas, logrando que el
    personal de
    diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los
    otros para lograr el éxito de los proyectos.

    Como puede observarse, las organizaciones operan en
    ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad,
    por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse
    competitivas.

    CONSIDERACIONES CRÍTICAS EN TORNO A LA
    LATERALIDAD EN LOS PROCESOS DE FLEXIBILIZACIÓN
    OCCIDENTALES

    Hoy en día, se diseñan organizaciones
    alternativas, sin estricto control, supervisión y
    vigilancia de altos niveles jerárquicos en donde lo
    primordial es el aprendizaje colectivo, de allí que las
    fronteras entre la previsión y la administración de
    contingencias y entre lo extraordinario y lo cotidiano comienza a
    diluirse porque las organizaciones enfrentan las exigencias del
    ambiente haciendo uso de unidades de enlace inmediato
    "laterales", es decir, las que poseen mayor resistencia y
    velocidad de respuesta.

    Ahora se entiende que no todas las organizaciones tienen
    un carácter
    totalitario y no debe confundirse la flexibilidad con la
    organización que acude a recortes drásticos de
    personal, generando categorías de empleo de
    tiempo
    parcial, segmentándolo todo.

    Es importante recordar que Jones (1987), examinó
    diversos sistemas flexibles de fabricación en Gran
    Bretaña, Japón y
    estados
    Unidos, encontrando que ni los mercados de
    productos, ni la tecnología eran especialmente
    útiles para predecir las condiciones del proceso de
    trabajo. Por otra parte rechazó la racionalidad
    estratégica implícita en el concepto de
    especialización flexibles porque sus pruebas
    llegaron a comprobar la tesis que eran
    los efectos sociales los que más estructuraban el modo en
    que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas
    tecnologías.

    En este contexto, Gran Bretaña y Estados Unidos
    continuaban con las prácticas tayloristas, en donde se
    presentaba la escasa o nula rotación de los puestos de
    trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de
    control y programación por ordenador de las
    operaciones mecánicas, sin embargo, en el Japón se
    presentaba mayor delegación de tareas y relaciones de
    más confianza.

    En cuanto a la aplicación de máquinas
    herramientas
    de control numérico en Estados Unidos, Shaiken, Hercenbery
    y Jun (1986), en una investigación en donde examinaron 10
    empresas y 13 centros de trabajo incrementa el control de la
    dirección de la empresa en las
    fábricas y a la vez descubrieron que la
    diferenciación en la demanda
    está lejos de incrementar el número de trabajadores
    calificados, en donde la dirección de las empresas aplica
    los ordenadores de una forma que centraliza el control de la
    producción e intenta reducir la imprevisibilidad asociada
    con la autonomía de los trabajadores.

    CONCLUSIONES

    La diatriba entre la acción
    organizacional, la flexibilidad, la automatización y el cambio
    tecnológico radica en la tendencia a disociar las
    condiciones concretas de producción de su forma
    social.

    El principal reto de cualquier rediseño
    organizacional se encuentra en la combinación de Hardware
    y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que
    al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales.

    El establecimiento de unidades de enlace "laterales" que
    agilicen no sólo los procesos, sino también la toma
    de decisiones, ayudará a encontrar la mezcla apropiada
    entre Hardware y Software.

    Por otra parte, el diseño de las organizaciones
    deberá distinguir entre lo histórico, reconociendo
    las tendencias que impactarán a la organización del
    trabajo, distinguiéndose a partir del contexto
    actual.

    Las propuestas que emergerán del colectivo deben
    venir de la necesidad de trabajar con el aprendizaje de todos y
    con la imaginación colectiva, en donde la
    transformación es la combinación de lo nuevo con lo
    antiguo.

    El auténtico rediseño organizacional o
    flexibilidad, deberá estar sujeto a sus objetivos con los
    trabajadores en los procesos.

    En las lógicas de acción, deben rebasarse
    las opciones simplificadoras y respectivas que han predominado
    aún y que han dificultado la aparición de una
    verdadera organización inteligente y auto
    renovada.

    En los países occidentales no se han logrado
    llevar a la práctica el aspecto social y humanos en los
    procesos de flexibilización, por lo tanto, la
    búsqueda actual de la flexibilización en los modos
    de organizarse debe hacer hincapié en la lateralidad de
    las conductas y procesos para servir de punto de partida en
    futuras investigaciones.

     

     

    Anahí Gallardo Velásquez y Otros
    (1999)

     

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