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4. Diagnostico
Deloitte & Touche es una empresa que
entrega servicios de
asesorías profesionales a diferentes empresas en temas
de auditoría, management & solutions,
outsourcing,
etc.
Esta empresa forma
parte de Deloitte Touche Tohmatsu, multinacional con presencia en
más de 130 países de los cinco continentes. Cuenta
con 92 mil profesionales, que comparten los mismos
estándares técnicos y de operación,
así como metodologías, tecnologías y
programas de
capacitación.
En Chile durante
79 años Deloitte ha trabajado con un sinnúmero de
empresas e instituciones,
lo que ha permitido crecer con ellos y ha impulsado a incrementar
constantemente la especialización y a extender servicios a
todas aquellas áreas fundamentales para la exitosa
gestión
de los clientes.
La empresa
cuenta con un equipo de 650 profesionales, entre ingenieros
comerciales, informáticos, civiles e industriales;
contadores auditores; abogados; psicólogos;
sociólogos; administradores públicos y otros.
Estos profesionales son permanentemente motivados a incrementar
sus habilidades, conocimientos y experiencia para ayudar a los
clientes a responder a los actuales desafíos de los
negocios. Para
ello, la firma aplica exigentes estándares de
capacitación, lo que abarca programas desarrollados por la
firma internacional, que son dictados en Chile y en el
extranjero, así como cursos,
seminarios y talleres contratados a terceros.
Esto, unido a la disponibilidad de avanzadas metodologías
y tecnologías de punta, desarrolladas en la
organización o por los líderes mundiales en el
ramo, garantizan un servicio de
excelencia.
Oportunidades |
Amenazas |
|
|
|
|
|
|
Fortalezas |
Debilidades |
|
|
|
|
Excelencia |
|
|
El mercado de consultoras a nivel nacional está comprendido principalmente por Ernest &
Young, Price WaterhouseCoopers y Arthur & Clarke y otras. Deloitte concentra una participación de mercado del 10% a nivel nacional. Los servicios entregados por la competencia son bastante similares entre sí, marcándose la diferencia en cuanto a precio, valor agregado, y segmentos de mercado a los cuales están dirigidos estos negocios. Mientras Deloitte diversifica sus clientes especializándose en ciertas industrias, Price Waterhouse dirige sus negocios a grandes empresas entre ellas Bancos, Compañías de Seguros, etc. Actualmente el mayor prestigio de Deloitte se concentra en los servicios de Auditoría que entrega, satisfaciendo las necesidades de gran parte del segmento al cual va dirigido el servicio. Se visualizan grandes oportunidades de negocio como el tema ambiental o el E-Commerce áreas que aun no han sido exploradas por Deloitte y que podrían entregar excelentes resultados.
Basados en la misión que declara Deloitte y su Gerencia, buscando un servicio de excelencia y ayuda constante a sus clientes, se puede decir que esta empresa cumple en gran parte su objetivo. El servicio entregado es de altísima calidad con estándares internacionales lo cual refleja una imagen de prestigio en el mercado y una concordancia con lo planteado en su misión.
La mayoría de los clientes están conformes con los servicios entregados por la empresa, sus expectativas son satisfechas. La organización entrega el servicio solicitado con el mayor profesionalismo. Debe tomarse en cuenta que dada la alta competencia los servicios deben ser mejorados, innovados, para así poder satisfacer de buena forma las crecientes y cambiantes
necesidades de los consumidores de servicios profesionales.
Información a Enero 2001
La tendencia de las empresas consultoras se inclina a
dos o tres firmas de servicios profesionales que dominarán
el mercado. Estas empresas proporcionarán un nivel de
servicio de clase mundial que no está limitado por
fronteras nacionales. Serán organismos globales en todos
los sentidos.
Deloitte no se encuentra ajena a estos cambios lo que implica que
se debe proyectar la organización hacia la
globalización.
Para lograr esto se debe adoptar una sola cultura
organizacional(una sola manera de actuar, mismos procesos,
misma calidad) para cada una de las regiones que conforman
Deloitte and Touche.
Actualmente a nivel nacional Deloitte ocupa el tercer
lugar(participación de mercado) dentro de la industria de
empresas Consultoras. Una de las metas fijadas por los Socios de
Deloitte considera posicionar a la empresa en segundo lugar para
el año 2003. Esto debido a las potenciales oportunidades
de negocio visualizadas en las brechas de mercado las cuales
aumentarían la participación de mercado de la
firma. Entre estos resultan productos como
el E-Business,
E-Commerce, etc.
Cabe señalar que para concretar las proyecciones
realizadas por la empresa el Recurso Humano es pieza fundamental
en este proceso,
entregando servicios globalizados con estándares
internacionales(tendencia mundial) para lo cual la empresa ha
formulado los siguientes Objetivos
Estratégicos:
La organización se ha fijado variadas metas, entre las más importantes se citan las siguientes:
Para lograr convertirse en la Número 2 la firma definió las siguientes estrategias:
Dentro de los objetivos estratégicos se enmarca el gEm(Global Excellence Model), un Modelo de Excelencia Global que brindará a los profesionales de la firma en todo el mundo un marco compartido de competencias. Se entregará un servicio coherente y fluido a los clientes dondequiera que estos lleven a cabo sus negocios. Los objetivos del gEm son los siguientes:
Gem constituye un modelo de competencias para cumplir
con objetivos y estrategias. Las competencias se refieren a
áreas de capacidad personal que
posibilitan tener éxito en la carrera de un profesional.
Constituyen una combinación de conocimientos, habilidades,
y actitudes que
son necesarias para desempeñar el
trabajo.
Estructura del
Gem: Técnicas,
Excelencia de servicio, Marketing/Ventas/Comunicaciones, Excelencia en el gerenciamiento,
Eficiencia en
el liderazgo,
Especialización.
La situación ideal para Deloitte contempla:
Sistema de gestión del desempeño basado en el gEm
Herramienta básica que facilita las iniciativas de
capacitación y crecimiento de la firma. Su
propósito es crear un proceso coherente a nivel global
para el desarrollo de la carrera y la evaluación
del desempeño, así como brindar un entorno de
apoyo que facilite el "coaching" y
aconsejamiento eficaces.
Beneficios
5. Formulación del plan estratégico de recursos humanos
En base a la meta propuesta por los Socios de Deloitte-Chile: "Convertirse en la segunda firma con mayor participación de mercado en 2003" se pueden proponer las siguientes estrategias:
Objetivo(1)
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
||||
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL($) |
HUMANO |
||||
Realizar una investigación de fuentes externas e internas para captar los individuos más calificados |
RR.HH. |
ADM. |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
2.000.000 |
50 |
Reporte de la investigación realizada |
Base de datos |
|
Desarrollar las diferentes descripciones de puesto para cada departamento de la empresa |
RR.HH. |
Dptos. Corres-pondientes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
10.000.000 |
200 |
Manual de descripción de cargos |
Manual de descripción de cargos para cada dpto. |
|
Uso de sistema de información para posibles candidatos |
RR.HH. |
Informática |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
30.000.000 |
50 |
Prueba del sistema en período de marcha blanca |
Sistema de información |
|
Implementar programa de promoción de apoyo al proceso de reclutamiento |
RR.HH. |
RR.PP. |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
1.000.000 |
100 |
Programación de promoción |
Objetivo(2)
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
||||
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL($) |
HUMANO |
||||
Determinar las necesidades de capacitación de cada dpto. |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
10.000.000 |
50 |
Listado de necesidades de cada dpto. |
Cursos |
|
Selección de los métodos de capacitación |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
5.000.000 |
100 |
Lista de los métodos seleccionados |
Manual Procedimientos |
|
Implementación del plan de capacitación |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
50.000.000 |
200 |
Informe de progreso |
Informe plan de capac. |
|
Evaluación de los resultados |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
2.000.000 |
50 |
Documento con el contenido de los resultados |
Informe resultados |
Objetivo(3)
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
||||
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL($) |
HUMANO |
||||
Determinar los estándares a seguir en todo el mundo. |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
20.000.000 |
100 |
Listado de estándares |
Manual de Procedimientos |
|
Método de retroalimentación de datos |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
20.000.000 |
50 |
Entrevistas, Cuestionarios |
Base de datos |
|
Desarrollo de equipos |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
15.000.000 |
50 |
Seminarios de entrenamiento |
Instrucciones de trabajo |
|
Implementación de sistema de evaluación de desempeño |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
20.000.000 |
100 |
Entrevista, Cuestionario |
Modelo de evaluación |
Objetivo(4)
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
||||
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL($) |
HUMANO |
||||
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
10.000.000 |
50 |
Reporte de investigación realizada |
Base de datos |
||
Desarrollo de entrenamiento en sensibilidad |
RR.HH. |
Dptos. Correspondientes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
30.000.000 |
100 |
Actividades intergrupales, grupos de entrenamiento entre conocidos |
Informe de comportamiento organizacional |
|
Enriquecimiento y ampliación del cargo |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
10.000.000 |
100 |
Comisión de empleados para rediseñar cargos |
Manual de descripción de cargos |
|
Implementación del plan de desarrollo organizacional |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
50.000.000 |
50 |
Informe de progreso |
Informe de desarrollo organizacional |
Revisión Del Plan
La revisión del plan del Socio de Recursos Humanos
implicará un monitoreo mensual y una evaluación
anual.
Implementacion Del Plan Y Resultados
El que se lleve a cabo este plan depende básicamente del
departamento de Recursos Humanos en coordinación con las demás
áreas afectadas y sobre todo de la Alta
Gerencia.
Calendario de actividades 2003
Plan de Acción |
Enero |
Feb. |
Marzo |
Abril |
Mayo |
Junio |
Julio |
Agosto |
Sept. |
Oct. |
Nov. |
Dic. |
1.- Establecer contacto con las principales fuentes internas y externas |
||||||||||||
2.- Utilizar como apoyo los diferentes medios de reclutamiento (Prensa, Bolsa de Trabajo vía Internet) |
||||||||||||
3.- Establecimiento de las políticas de reclutamiento |
||||||||||||
4.- Depurar dentro de los solicitantes aquellos que cumplan con el perfil del puesto para recolectar la información adecuada. |
||||||||||||
5.- Aplicar evaluaciones, pruebas e investigaciones a cada solicitante |
||||||||||||
6.- Realizar la selección final del candidato idóneo |
||||||||||||
7.- Contratación |
||||||||||||
8.- Ejecución de entrenamiento para el personal |
||||||||||||
9.- Aplicación de un sistema de control de Gestión de Recursos Humanos |
||||||||||||
10.- Implementación de un programa de Planificación Estratégica de Recursos Humanos |
||||||||||||
11.- Aplicación de un Sistema de Desarrollo Organizacional |
||||||||||||
12.- Implementación de un Sistema de Evaluación del Desempeño |
||||||||||||
13.- Aplicación de un programa de remuneración de acuerdo con el desempeño |
6. Políticas que sustentan el plan estratégico
De acuerdo al plan estratégico formulado la manera como Deloitte debería trabajar contempla las siguientes políticas de recursos humanos:
Políticas de Selección,
Capacitación, y promociones
Asimismo la empresa debe tener como base claras políticas
de selección, capacitación y promociones claves
para llevar a cabo el objetivo planteado con
éxito.
La planificación estratégica es
necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia
sólida para la empresa.
Será inútil esta planificación si la
dirección de Deloitte-Chile no lo utiliza
como un modo de incrementar el nivel de conciencia
estratégica en la empresa.
Todo sistema de planificación estratégica por
sencillo que sea, es útil, pues cumple con la
misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner
fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la
dirección general ya quería hacer.
La Planeación
Estratégica especifica la relación de la
organización con su ambiente en
función
de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan
estratégico.
Actualmente Deloitte Chile se ve enfrentada a grandes
desafíos. La globalización de los mercados y el
cambiante entorno nacional e internacional obligan a la empresa a
tomar decisiones que permitan sortear con éxito estas
amenazas.
Para lograr cumplir los objetivos formulados por la firma es
fundamental la participación activa por parte del recurso
humano. Los Socios de la empresa están conscientes de la
importancia de este recurso, sus políticas actuales y
anteriores siempre tendieron hacia el desarrollo del recurso
humano.
Por ende la firma debe seguir con sus políticas, pero
adaptarlas a los cambios del entorno. Se hace necesario alinear
los objetivos de la empresa hacia todos los niveles de la
organización. El cumplimiento de estos objetivos deben ser
materializados a través de planes estratégicos que
planteen soluciones a algún problema o en el caso de
Deloitte mejorar la gestión de su negocio para así
obtener mejores resultados que permitan posicionar a la empresa
como la segunda en nuestro país. Esta meta es
absolutamente realizable en la medida que la firma cuente con un
plan, una guía de acción a seguir coherente con los
objetivos planteados. De acuerdo a ese marco las conclusiones
más relevantes obtenidas de este informe son las
siguientes:
Cabe señalar que los Socios de Deloitte deben estar atentos a cualquier cambio que se produzca en el entorno ya que es una industria muy cambiante con alta especialización e innovación tecnológica, para ello es fundamental la revisión periódica del plan propuesto. Cualquier alteración debe ser incorporada en el plan para asi cumplir con éxito el objetivo planteado.
Autor:
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