– Los valores para encauzar procesos hacia
la visión estratégica.
Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la
existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y
compartidos por todas las personas que componen la empresa es
inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un
esfuerzo de desarrollo
estratégico (y engorroso) libro de
procedimientos.
Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o
sistema social en general opera mediante valores.
5. La ApV para integrar la dirección
estratégica con la política de personas y
aumentar el compromiso
La ApV, además de servir para gobernar cambios
estratégicos, también es de alta utilidad para
navegar entre los escollos del día a día que
obstaculizan poder sacar el
máximo partido a lo que tenemos.
Una de las funciones
básicas de todo Directivo-líder
es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus
colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su
empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero
hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas
– un directivo líder ha de saber manejar valores, y
no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes
ocasiones, sino en el día a día.
Muchos estudiosos de la conducta
organizativa han señalado muy claramente la curiosa y
extendida falta de coherencia entre la teoría y la
práctica que se observa en todos los países cuando
los directivos afirman los principios que orientan sus acciones,
existiendo una sorprendente distancia entre sus ¨valores
formalmente expuestos¨ y sus ¨ valores en acción
¨.
Es importante ¨dar moral¨ y
sentido para el trabajo
profesional bien hacho debido a la falta de
¨ánima¨ y moral colectiva para dar de sí
mismo con una máxima implicación y rendimiento.
Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena
esforzarse, costumbres adecuadas para la ¨vida buena¨ o
¨ética¨
del sistema.
Las ideas y documentos de
muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y
desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para
el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que
es uno de sus principales problemas para
su eficiencia y competitividad.
Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse
por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores
en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de
vitalidad del contrato
psicológico.
6. La ApV y la Ética
Empresarial: Dos conceptos próximos, pero no
iguales.
Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de
la emergente disciplina de
Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados.
Así, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la
creatividad para innovar y competir, lo cual es una
preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema
característico de Ética
Empresarial.
Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a
hacer más bien referencia a los condicionantes
ético–moral del proceso individual de toma de
decisiones de los directivos. En concreto, la
Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones
esenciales:
– La toma de decisiones en dilema ético-moral
empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a
hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es
ético no realizar determinado control de
higiene de un
producto para
poder disminuir su costo?
– El establecimiento de códigos de conducta no
fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades
bancarias de cara a su supervivencia.
– La necesidad de respeto de
derechos
humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de
raza, sexo o
religión,
Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad,
etc.
– La incorporación de criterios explícitos
de respeto medioambiental en todas las operaciones de la
empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial
para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.
Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para
la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto
plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que
la integran o incluso para la vida de las personas que pueden
resultar afectados por el.
La clave está en contemplar ¨lo que conviene
al negocio¨ desde una perspectiva suficientemente
amplia.
Pero, ¿Qué
son realmente valores?
Para definir la relación entre valores y
resultados empresariales hace también referencia a otros
significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra
¨Valor¨ como son los valores ético,
económicos y psicológicos. Como creencias, normas y
aptitudes.
En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden
en la formación de la empresa por el poder del conocimiento
humanista de los valores como creador de riqueza.
Hemos utilizado muchas veces en término
¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido
que se entiende realmente por dicho concepto lo cual
es esencial para trabajar con el.
1. Las tres dimensiones de la palabra
¨Valor¨
¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a
nivel personal como a
nivel de empresa.
– Dimensión Ético-estratégica; Las
Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los
¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es
mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es
lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.
Los Valores constituyen elecciones deliberadas o
preferencias estratégicas (a medio-largo
plazo).
Según este concepto la calidad en el trabajo
puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su
opuesto o también el interés
por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio
de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la
generación de riqueza.
– Dimensión Económica; La Valía.
Desde una perspectiva económica, valor es también
el alcance de la significación o importancia de una cosa.
En este sentido, los valores son criterios utilizados para
evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito,
adecuación, escasez, precio o
interés.
Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del
valor de la creatividad en le trabajo o del valor que un
determinado proceso añade al producto que el cliente compra.
Por supuesto, también puede hablarse del valor del
dinero, del
valor de una maquinaria o del valor de un determinado
profesional. La existencia de todos estos valores añade un
valor importante a toda empresa.
Otro concepto Económico es el ¨Análisis de Valores¨ que hace
referencia ala obtención de la máxima
función de un producto o servicio para
generar satisfacción en su usuario con el mínimo
costo posible.
Por supuesto, para que se produzca la conducta de
añadir valor a un producto es preciso la existencia de
otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la
empresa, el compromiso etc.
– Dimensión Psicológica; La
Valentía. Se define como moral que mueve a acometer
resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los
peligros.
Esta última definición incluye, de hecho,
los tres criterios de la definición de valores:
Ético-estratégico, Psicológico y
Económico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario
debe tener valor para afrontar el riesgo de planear
nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por
supuesto, nuevos productos o
servicios.
También puede afirmarse que la orientación del
esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de
los individuos y grupo. Los
valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se
activa o hace conciente un valor, es cuando se induce una
conducta valiosa e incluso valerosa.
2. Los valores, ¿Se heredan o aprenden?. Su
formación en la empresa
En la formación ambas se presentan, ya que
aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para
explicar la conducta humana,
si la naturaleza o la
crianza también puede aplicarse en el caso de la
formación de los valores.
La Sociología, la disciplina científica
que estudia las bases biológicas del comportamiento
social en animales y
humanos.
Podría llegar a especularse que el atruismo, e
incluso el sacrifico heroico a favor de nuestra familia o nuestro
grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes
mediante selección
natural, favoreciendo así la representación de
genes heroicos en las próximas generaciones.
Lo que sí está claro, en todo caso, es que
los valores individuales se constituyen y se aprenden
fundamentalmente en la infancia y la
adolescencia a
partir de los modelos
sociales de padres, maestros y amigos.
3. ¿Cómo se conforman los valores en la
empresa?
Es un fenómeno complejo que depende de multitud
de variable:
– Las creencias y valores del fundador. Toda empresa
surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos
principios de acción más o menos implícitos.
La consecución de recursos
financieros, materiales y
humanos para llevar a cabo la idea es un paso
posterior.
– Los Valores sociales de cada momento histórico.
A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los
países desarrollados, no eran los mismos que los
actuales.
– La Tradición cultural de cada sociedad. Existe
una influencia mutua entre los valores sociales y los valores
empresariales.
Parte del éxito
económico de Japón
es debido a su ímpetu para demostrar valía
colectiva al Mundo Occidental a través de la
incorporación a la sociedad industrial de valores sociales
tradicionales.
Renovarse o Morir (y
otras razones para el cambio de cultura)
1. Indicadores
Organizativos de la necesidad de revitalización
cultural
El discurso o
conjunto de mensajes emitidos por la dirección de la
empresa tiene una validez temporal limitada. Las ideas se queman
o se agotan y se necesitan otras nuevas
periódicamente.
Para poder rendir al máximo, las personas
necesitan valores por los que pueden ilusionarse y encontrar
sentido a tenerse que levantar cada mañana, y
especialmente los lunes por la mañana.
Es difícil encontrar sentido al trabajo en una
empresa culturalmente desvitalizada.
– Conductas que impulsan la necesidad de cambio de
cultura; Existen una serie de conductas que, en el caso que
se estén produciendo en una empresa, están
bloqueando su posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a
repetir patrones disfuncionales.
¿Hasta que punto cree que las siguientes
conductas se están produciendo actualmente en su empresa y
que, por tanto, deberían ser eliminadas si se desea evitar
su estancamiento cultural?
No Si
Conductas de Desconfianza
Mutua………………………………………….1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
Irritabilidad, Mal
humor…………………………………………………………
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Reproches
Mutuos………………………………………………………………
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rigidez……………………………………………………………………………..1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conformismo………………………………………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Apatía, Falta de
iniciativa……………………………………………………….1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Trabajos
Chapuceros…………………………………………………………….1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Agendas Ocultas (dobles
intenciones)…………………………………….. .1 2 3 4
5 6 7 8 9 10
Temor al
riesgo……………………………………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Incapacidad de Delegación
Eficaz……………………………………………1 2 3 4
5 6 7 8 9 10
Ir Agobiado por Falta de
Tiempo……………………………………………. 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
Retraso en las
reuniones……………………………………………………….1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de reconocimiento del
esfuerzo………………………………………..1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
Falta de Planificación……………………………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tapar los Méritos de los
subordinados………………………………………1 2 3 4
5 6 7 8 9 10
Ocultar
Errores……………………………………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Chismorreo…………………………………………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Burocracia(papeleo)………………………………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de Compromiso con los
Objetivos…………………………………….. 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
Falta de Imaginación e
Innovación……………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de Amabilidad con los clientes…………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conducta
Individualistas…………………………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Otras…………………………………………………………………………………1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene
muchas posibilidades de quedarse estancada, y difícilmente
va a poder desarrollar la creatividad e innovación
necesarias para su desarrollo.
2. ¿Qué es lo que hay que
cambiar?
En una empresa orientada a la mejora continua,
prácticamente, en todo es necesaria la innovación o
–al menos- una cierta renovación. Sin embargo, con
el fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede
considerarse la existencia de tres niveles:
– Cambio de Estrategia:
¨¿Hacia donde vamos?¨ y ¨¿Para
que?¨.
– Cambio Operativo: Cambios de estructuras
organizativas y sistemas / procesos internos.
– Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de
la forma de pensar y de los valores compartidos de los miembros
de la empresa.
3. La Importancia del mantenimiento
de los Valores Tradicionales
Al pensar en la introducción de nuevos valore para la mayor
eficiencia de la empresa, tales como flexibilidad, creatividad,
autonomía o rapidez de respuesta, no hay que pasar por
alto que dicha empresa ha llegado donde está precisamente
por la existencia de una determinada forma de pensar y hacer las
cosas que con mucha probabilidad
encierra valores muy valiosos, valga la redundancia, y que no hay
que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la
gente está orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la
resistencia al
cambio a ala hora de introducir intempestivamente nuevos
estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido
común de querer preservar alguno de estos valores que son
los que configuran la identidad
cultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias
mucho más negativas de lo que muchos directivos con poca
sustancia pueden llegar a imaginarse.
Lamentablemente, la pérdida de los valores
tradicionales de una empresa viene acondicionada con gran
frecuencia por su adquisición por parte de una empresa con
gran tamaño financiero (término no equivalente al
de ¨gran empresa¨), que únicamente valora otros
activos
más tangibles.
EL
PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES
Según Salvador García y Shimon L.
Dolan
1. Fase O: ¿El cambio va en serio? Existencia
del Liderazgo legitimador del empleo de
recursos
Muchos proyectos de revitalización
estratégica de la forma de pensar y hacer las cosas en la
empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente
cimentadas en cuanto a voluntades políticas
y recursos asignados. ¨Para la gestión del cambio no
bastan las buenas intenciones¨.
La primera fase de todo proceso de un cambio cultural
significativo responde a la pregunta de ¿Va en serio la
intención del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos
una vez más: la ¨seriedad¨ de esta
intención de cambio depende de la existencia
crítica e imprescindible de un verdadero liderazgo
legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar
suficientes recursos para su éxito.
Lamentablemente, esta condición no es todo lo que
se requeriría, e incluso puede decirse que es excepcional.
Quizá por eso son también excepcionales los casos
de empresas diferentes que se atreven a ser líderes
pensando y haciendo las cosas de manera distinta.
2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La
revitalización estratégica
compartida
Una vez asegurado de que la intención
política del cambio ¨va en serio¨, existiendo un
liderazgo dispuesto a asignar recursos específicos, la
primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I)
consiste en una reformulación de valores realizada de la
forma más participativa posible.
La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador
de la acción estratégica al diferenciar entre
visión, misión y valores estratégicos
operativos. Estas tres palabras son el núcleo
constitucional de la empresa, por lo que su modificación
únicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo
relativamente largos, de forma similar a la Constitución del Estado.
Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son
básicamente tres, y corresponden a las preguntas
más importantes que una empresa y todo sistema social en
general pueda formularse: ¿hacia donde vamos?,
¿para que?, ¿cómo somos?,
¿dónde estamos ahora? y ¿con que principios
vamos a conseguir llegar?:
– Visualización colectiva del futuro al que desea
llegar
– Diagnostico participativo de los puntos fuertes y
débiles de los valores actuales, así como de las
amenazas y oportunidades de los valores del entorno.
– Consenso sobre los causes del camino a
seguir.
3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos
de proyecto
Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas
empieza ya en la fase previa de reformulación de valores
compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente
dicho.
Tras la reformulación de la visión,
misión y los valores operativos de la empresa, se han de
definir las líneas maestras de acción a nivel de
objetivos concretos a asumir por Equipos de Proyecto.
La conversión de valores en objetivos es un
proceso conceptualmente lógico que, en la práctica,
es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar
la acción eficiente.
Como todo líder sabe muy bien, sea en el terreno
que sea, lo difícil no es llegar, sino mantenerse. En este
sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es
fundamental contemplar una fase de mantenimiento.
4. Fase III: Política de personas basadas en
valores
Los procedimientos internos en relación con las
personas (selección, formación, promoción, incentivación, evaluación, etc.), adolecen en la mayor
parte de las empresas de dos características
básicas:
– No están relacionados de forma suficientemente
coherente con las estrategias
formalmente manifestadas por la Administración.
– No están convenientemente articulados o
integrados en función de algún tipo de modelo o de
ideas-fuerza, de
forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y
pierden así parte de su capacidad de potenciarse
mutuamente.
La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las
políticas de los recursos
humanos.
5. Fase IV: Auditoria de valores
operativos
El error más frecuente y lamentable a la hora de
reformular la visión, misión y valores operativos
de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y
después no hacer absolutamente nada para evaluar y para
recompensar su asimilación y cumplimiento.
En la medida en que los valores esenciales se convierten
en criterios de orientación de la conducta cotidiana,
estos han de ser convenientemente evaluados.
No cabe duda de que la introducción de un dialogo
colectivo para la reformulación de los valores esenciales
compartidos que supone la ApV es ya en sí misma un cambio
cultural y una oportunidad de aprendizaje
colectivo de primera magnitud. Pero, más allá de
eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de
¨Auditar¨ o confrontar la diferencia entre los valores
supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los
niveles de la empresa, desde la
Dirección General hasta la Recepción. Esta
confrontación de datos es el
verdadero reto de los ¨Cambios de Cultura¨ en general y
de la ApV en particular.
Según Ken Blanchard
1. Fase I: Aclarar su misión y
valores
El primer paso para proceder a aclarar la misión
y los valores de la compañía, es, primero que todo,
obtener la aprobación de los dueños de la
compañía o de la Junta Directiva para iniciar el
proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores
queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un
orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misión
de la compañía. Si la compañía ya
tiene una declaración de misión, debemos determinar
si ella refleja los valores que hemos identificado. Si no es
así, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo con
esos valores.
Este proceso no es difícil, pero puede tomarnos
algún tiempo; puesto que además de asegurarnos de
que los valores de la lista si son aquellos por los cuales
queremos que nuestra compañía sea conocida y opere,
hay que aclarar los valores. Cuanto más sencillos,
directos y fáciles de entender sean, mejor. Tanto las
declaraciones de misión como de valores deben estar de
acuerdo con la misión de la compañía. Deben
verse como una manera de energizar el negocio de la
compañía y asegurar el futuro bienestar de la
misma.
Una vez que se está satisfecho con la
versión de la declaración, es hora de comprometer
al equipo de la alta gerencia.
¿Cómo comprometemos al equipo de la alta gerencia?.
Debemos entender que los valores no son una cosa que se les hace
a las personas sino que se hace con ellas, puesto
que éste es un proceso de colaboración. Conviene
que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo,
podríamos invitar a un consultor externo a la
compañía, ya que nada se gana si los miembros del
equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con
el jefe.
Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial
es que el equipo de la alta gerencia puede pensar y expresar sus
ideas con toda libertad.
Después de que los altos gerentes hayan
intercambiado ideas, como jefes, podríamos entrar en la
reunión para comparar sus puntos de vista con los
nuestros. El punto es que este proceso no busca lo que le
convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea
mejor para la compañía.
En Administración por Valores se dice que el
verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la
compañía. Esa es la autoridad a la
que todos debemos obedecer.
Los valores, siempre que los empleados tengan la
oportunidad de elegirlos, pueden ser una guía. Los valores
compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones.
En efecto, una idea en broma de un diagrama
organizacional sería:
Valores de la
Compañía
Junta Directiva
Presidente
Resto de la
organización
Una vez que el gerente y su
grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la
misión de la compañía y una serie de valores
en orden de prioridad, es hora de averiguar que piensa el
personal de la empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque
con una muestra
representativa de empleados de todos los niveles y áreas
de nuestra organización, sería la manera de
averiguar si los empleados están dispuestos a tomar parte
en el plan y trabajar
por la misión y los valores.
Si hay algún problema, aprovechamos estas
reuniones para obtener sugerencias sobre como mejorarlos. Si los
empleados sugieren nuevos valores importantes, éstos
también se estudian; así como las opiniones sobre
la prioridad que se debe conceder a los distintos
valores.
Enseguida, hay que determinar si los empleados son
genuinamente entusiastas de la misión y los valores de la
compañía. El número de grupos de enfoques,
depende de lo numeroso que sea el personal de la empresa y de si
la aceptación de los empleados requiere que todos
participen o basta con un muestreo
representativo. Una regla práctica es incluir tanto a
probables apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados
han recomendado cambios significativos, será muy
importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la
declaración final.
Después, se procede a hacer una
declaración final con los clientes y otros grupos
significativos.
Después de obtener todos esos aportes, hay que
sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la aceptación
de la Junta Directiva, y sobre todo del Comité
Ejecutivo.
La Administración por Valores es una estrategia a
largo plazo, no una artimaña para impresionar a Wall
Street, aún poniendo a riesgo el futuro de la
compañía. La ApV no es un programa, por lo
tanto, no funcionará en ninguna compañía si
no se le ve así y si no se compromete vitalmente con ella.
El éxito de este proceso depende de que el gerente y otros
altos líderes actúen de acuerdo con los valores que
proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que
cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la
organización.
2. Fase II: Comunicación
Debemos saber como comunicar nuestra misión y
nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales para
nuestros negocios y
nuestros empleados. Esto depende de en cuantos estados opere
nuestra compañía y cuantos empleados
tenga.
Un proceso de comunicación podría ser convocando
reuniones de lanzamiento en cada una de las localidades donde se
encuentre la compañía, invitando a una persona que
esté fuera de la compañía para que abra las
sesiones diciéndole a todo el mundo en que consiste el
viaje de Administración por Valores. Seguidamente podemos
mostrar diapositivas de la declaración de misión de
la compañía y de sus valores básicos, y
explicar la visión en que sustentaba la
compañía y lo que espera que cada uno haga para
poner en práctica la misión y los valores en el
trabajo de todos los días.
Al terminar la reunión podríamos tener
disponible copias laminadas de la declaración de
misión, los valores básicos, una guía para
ponerlos diariamente en práctica, y una copia del plan de
implementación de la compañía y entregarles
a todos.
Muchas otras compañías prefieren definir
sus valores en forma que se acomoden a todos sus interesados
claves.
Si tratamos que la misión y los valores se
mantengan constantemente a la vista de las personas,
serían herramientas
con mayores probabilidades de hacer lo que fueron
diseñadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras
prácticas diarias de trabajo.
También podemos colocar un cartel en cada una de
las áreas en donde trabajan grupos o unidades, como: Salas
de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los
clientes. Es buena idea también colocarlos en la entrada
principal del edificio donde se encuentra la
compañía, en las salas de conferencias, incluso en
la de la Junta Directiva, en los salones de capacitación, etc.
Una manera de lograr que todos actúen de acuerdo
con esos compromisos es el uso de una guía para la toma de
decisiones basadas en valores.
Otra manera de comunicar nuestra misión y
nuestros valores es a través de una exhibición de
fotografías enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar
debajo de cada una, una leyenda que
empiece con uno de los valores claves y termine con una
anécdota de cómo la persona, el grupo o equipo
habían demostrado constantemente ese valor en su trabajo.
Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de clientes
satisfechos sobre la manera como los empleados les habían
prestado un servicio.
Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de
éxito con nuestros valores en acción, publicar
anécdotas seleccionadas en el boletín mensual de
noticias y en el informe anual de
la compañía serían maneras de tomarse en
serio la idea de comunicar los valores.
3. Fase III: Alinear
La alineación es el corazón y
el alma de Administración por Valores. Una vez que se han
aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a
todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en
las prácticas y la conducta organizacionales para
asegurarse de que sean compatibles con las intenciones
declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de
rendimiento.
La mejor manera para alinear las prácticas
administrativas con esos valores es utilizar un ombudsman, que es
una especie de mediador imparcial y cuya función consiste
en asegurar que la solución que se aplique para resolver
el conflicto
resulte beneficiosa para todos los interesados o
afectados.
En realidad, al establecer el proceso de
alineación se pueden postular a dos personas para el
cargo, una de administración y la otra de fuera de esta
sección.
Un método de
crear de alineación es la reducción de
vacíos entre lo que buscan la misión y los valores,
y lo que está sucediendo en la realidad.
Cuando hay algo fuera de alineación, se
podría decir que es algo parecido a lo que se siente
cuando las ruedas de un automóvil están
desalineadas. Sin embargo existen tres métodos de
medición que se emplean comúnmente
para determinar si algo está desalineado: Entrevistas de
satisfacción de clientes y grupos de enfoque;
evaluación administrativa y técnicas
de retroinformación; y encuentras entre empleados sobre
las prácticas de la compañía. Otros
métodos que producen verdaderos cambios culturales son la
evaluación administrativa y las técnicas de
retroinformación, en las cuales se evalúan los
valores, estilos de trabajo y las pautas de adaptabilidad de los
directivos. Este proceso enseña mucho acerca de uno mismo
y de nuestros asociados.
Uno de los cambios más grandes, crítico y
útil en el proceso de la ApV, consiste en dejar de pensar
que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar
que pueden ser ambas cosas a la vez. La gente está
acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que
su modo de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a
escuchar y a reconocer que la otra parte podría tener algo
razón, empiezan a usar el pensamiento de
ambas cosas a la vez. Entonces pueden dejar de pelear y
empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesión
de SPOP para efectuar este cambio. SPOP significa
Solución de Problemas Orientada a las Personas.
Esta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para
realinear a las personas con los valores de la
compañía y con los suyos propios.
El método de la Administración por Valores
no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla
más eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea
cuando un problema interpersonal está claramente
estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la
compañía.
El proceso consiste en una serie de interrogantes o
pasos que las personas recorren juntas y que están
destinados a llevar a un plan de acción que asegure que
una situación como esa no volverá a ocurrir. Las
interrogantes están ordenadas en tres fases:
Definición, Búsqueda de Soluciones e
Implementación y Seguimiento.
Fase I
Definición
1. Aclarar inquietudes
¿Cuáles son nuestras inquietudes
claves?
2. Hacer declaración de objetivo
¿Qué tenemos que lograr?
3. Identificar requisitos claves
¿Quiénes son los interesados
afectados?
¿Cuáles son las expectativas de Ud., de
ellos, de la organización?
Fase II
Búsqueda de Soluciones
4. Determinar soluciones
¿Qué soluciones ganador-ganador se nos
ocurren?
5. Evaluar soluciones
¿Cuál es la mejor solución para
alcanzar nuestro objetivo
6. Obtener acuerdo
¿Qué estamos dispuestos a
ensayar?
Fase III
Implementación y
Seguimiento
7. Desarrollar Plan de Acción
¿Qué hay que hacer para que ésta
solución funcione?
8. Establecer Plan de Medición
¿Cómo sabremos si el plan está
funcionando
9. Seguimiento de resultados
¿Funcionó bien esta
solución?
¿Qué habríamos podido hacer de otra
manera para obtener mejores resultados?
Digamos que existe una desavenencia entre dos personas
que trabajan juntas y una se siente ofendida por la otra.
Qué harían en esta situación dentro del
proceso SPOP.
Empezamos por hacer que las dos partes compartan sus
inquietudes sobre la situación, y terminamos con un
acuerdo entre ellas sobre la manera como van a interactuar en el
futuro en una forma que esté de acuerdo con los valores de
la compañía. El proceso puede durar desde 10
minutos hasta varias horas.
Cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos
personales o interpersonales, usamos un método llamado
plan de acción para resolver diferencias, o
GAAP.
4. Reflexiones sobre el viaje
Los valores empiezan a actuar como un imán
poderoso alineándonos a todos alrededor de un tema
común. Nuestros valores compartidos. La energía se
vuelve contagiosa. El entusiasmo de unos estimula a los otros y
dicen que las historias de triunfos que oyen constantemente o de
las cuales son testigos les dan un sentimiento de renovada
esperanza o fe.
En cualquier campo en que se esté operando,
nuestras vidas son impulsadas por conexiones entre nuestros
propios valores personales y los valores de la
compañía.
Hemos aprendido que la Administración por
Valores no es simplemente un programa más, como cualquier
otro; es una manera de vivir. Esta se ha convertido en la
manera como nosotros negociamos, no solo en lo externo en nuestro
trato con clientes y proveedores,
sino también internamente tratando uno con otros.
Así podemos ver que es precisamente la manera
como
debemos manejar nuestro negocio y que es nuestra gran
ventaja competitiva cuando trabajamos por posicionar nuestros
productos y servicios con los clientes.
No basta con solo cumplir el proceso ApV. La
razón de que sea tan importante el crecimiento personal en
toda la compañía es que tenemos que examinar
nuestro comportamiento individual y de grupo para ver si se
ajusta a los valores de la empresa.
Para que funcione la Administración por Valores
tiene que hacerse todo el tiempo, en todas las áreas,
con todos los grupos interesados en la empresa y a todos los
niveles, empezando desde la cima. Si no se hace en esa forma,
es fácil prever el resultado: No tiene el impacto que se
busca. Existe un dicho al respecto:
"Es fácil descubrir el compromiso
cuando se ve y más fácil aún cuando no se
ve"
CLAVES DE ACCION PARA EL ÉXITO DE LA
APV
Primera rueda: Liderazgo legitimador
– Debe existir un liderazgo capaz de legitimar valores y
de ser coherente entre lo que dice y lo que hace.
– Este liderazgo a de tener visión global y
capacidad de potenciación de colaboradores, así
como suficiente desarrollo
personal.
– Este liderazgo a de querer y saber comunicar valores
de forma persuasiva no solo desde su propia perspectivas, sino
poniéndose en lugar de sus colaboradores.
Segunda rueda: Expectativas de recompensas adecuadas
al esfuerzo
– El esfuerzo para cumplir con los valores operativos de
la empresa debe evaluarse y traducirse en recompensas bien
explícitas y diferenciadas, tanto a nivel de
reconocimiento "moral" como a nivel económico.
Tercera rueda: Formación
específica
– Debe ofrecerse formación específica
orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y
habilidades que se requieran para llevar a la práctica los
valores esenciales de la empresa, tanto a nivel de directivos
como del resto de empleados.
Cuarta rueda: Participación
– Si se desea que la ApV tenga sentido, tanto la
formulación como la evolución del cumplimiento de
los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la forma
más participativa posible.
Rueda de Recambio: ¡Honestidad y
Coraje!
– La honestidad y el coraje son valores absolutamente
necesarios para la garantía del éxito de la ApV y
de cualquier otra cosa por la que valga la pena
esforzarse.
– Ken Blanchard. Administración por
Valores.
– Salvador García y Shimon L. Dolan. La
Dirección por Valores.
Autor:
GONZÁLEZ MOTIGUA
CADENAS ROSANGEL
LUZARDO CLAYRE
GRACIANO GIUSEPPINA
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