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Organización empresarial




Enviado por webpi72



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    Indice
    1.
    Introducción

    2. Fundamentación
    Teórica

    3. Caracterización del objeto de
    estudio

    4. Análisis de la situación
    actual

    5. Análisis de los
    resultados

    6. Soluciones

    7.
    Valoración Económica

    8.
    Conclusiones

    9.
    Bibliografía

    1.
    Introducción

    Los cambios en el entorno mundial que se producen a
    partir de la década de los 70 configuran un mundo
    empresarial necesitado de nuevas formas de funcionamiento. Las
    empresas
    cambian o deben cambiar sus sistemas
    organizativos, adaptándose en las nuevas situaciones que
    provoca el entorno actual.
    Esta realidad necesita de respuestas empresariales adecuadas que
    posibiliten la supervivencia en competencia de
    las empresas, y la logística trata de responder a las
    necesidades de este nuevo entorno.
    Esta realidad llega a la sociedad
    empresarial cubana ligada en tiempo a un mundo
    globalizado y dominado por potencias económicas las cuales
    imponen sus estrategias en
    detrimento de los países más pobre.
    Es así, en estas circunstancias, donde el empresariado
    cubano está obligado a la búsqueda de una eficiencia
    superior y un aumento de la productividad del
    trabajo que nos permitan avanzar de forma acelerada a la vez que
    nos acercamos al desarrollo
    económico y social que el pueblo merece y
    necesita.
    Para estos fines, el
    conocimiento, implantación, ejecución y
    adecuación de todos los recursos y las
    técnicas que ha desarrollado la
    logística durante los últimos tiempos pudiera ser,
    a priori, una opción "mágica" a la cual recurrir.
    Sin embargo, en muchos casos de nuestra realidad resulta poco
    práctico debido fundamentalmente a:

    • El alto costo
      asociado a la implantación de estas
      técnicas.
    • El alto nivel de informatización necesario en
      los cuales están basados y desarrollados estas novedosas
      técnicas.
    • El alto grado organizativo que exigen de la
      empresa.

    Una alternativa eficaz para esta disyuntiva pudiera ser
    combinar estas novedosas técnicas con recursos
    desarrollados por el estudio del trabajo desde principio del
    siglo pasado que nos permiten determinar de forma eficiente y a
    un bajo costo las reservas de método y
    gasto de tiempo de trabajo con que cuenta la empresa.
    El presente trabajo, desarrollado en el Centro de Histoterapia.
    Planta que se encuentra ubicado en calle 173 y Autopista y Novia
    del Mediodía, en el cual se producen varios medicamentos
    tales como Melagenina Plus, Coriodermina, Loción
    Piloactiva utilizados para la cura de Vitíligo, Psoriasis
    y Alopecia respectivamente pretende, utilizando técnicas
    de mediciones del trabajo, analizar la actividad o el puesto de
    trabajo de compra en plaza, del cual depende los
    aprovisionamiento del centro.
    Por tanto, los objetivos del
    presente trabajo son:

    1.- Determinar las causas que afectan la duración
    del tiempo de compra en plaza

    2.- Proponer soluciones
    encaminas en disminuir el ciclo total de compra.

    Para esto ha sido desarrollado en el Capítulo II
    las técnicas de mediciones instantáneas o muestreo del
    trabajo lo cual nos permitirá determinar el
    aprovechamiento de la jornada laboral del
    personal que
    labora en el puesto de trabajo escogido para tales efectos,
    así mismo, mediante el software SIMAN se
    podrá simular el sistema de compra
    en plaza implantado en el Centro. Con las técnicas
    estadísticas de análisis de Regresión Lineal
    múltiple se podrá determinar la combinación
    de variables que
    ofrecen juntas el mayor aporte a la variable respuesta.
    El Capítulo I esta destinado a caracterizar, el centro
    donde se realiza este estudio y el puesto de trabajo en el
    proceso de
    compra en plaza.
    El Capítulo III esta destinado al análisis de los
    resultados obtenidos en el Capitulo II, así como la
    determinación de las causas que lo provocaron.

    2. Fundamentación
    Teórica

    La Jornada Laboral1
    Es el tiempo que de
    acuerdo con la legislación vigente debe permanecer todo
    trabajador en su centro de trabajo; entiéndase por centro
    de trabajo a estos efectos, las áreas laborales que
    componen la empresa o unidad administrativa a cuya plantilla
    pertenece el trabajador; u otras áreas a las cuales sea
    remitido en función
    del trabajo. 1

    Tiempo de trabajo relacionado con la tarea
    (TTR)1
    Es aquel que en el trabajador emplea en la
    preparación, cumpliendo directo y aseguramiento necesario
    de la tarea de producción o servicio, que
    debe se ejecutada en el puesto de trabajo que el ocupa, de
    acuerdo con las Caracteristicas del proceso de trabajo y su
    clasificación (tal y como establece el calificador de
    cargo).
    Tiene tres componentes fundamentales, que son:

    1. Tiempo preparativo conclusivo (TPC)
    2. Tiempo Operativo (TO)
    3. Tiempo de servicio (TS)

    Tiempo de Trabajo no relacionado con la tarea
    (TTNR)1
    Es el tiempo que el trabajador invierte en
    tareas no previstas en su contenido de trabajo, ya sea,
    provocadas por necesidades fortuitas de la producción,
    deficiencias en la
    organización del trabajo o violación de la
    disciplina
    tecnológica.
    Este gasto de trabajo para una operación dada solo cuando
    las condiciones técnico-organizativas son las
    optimas.

    Tiempo de interrupciones reglamentarias (TIR)
    1
    Es el tiempo que el trabajador no labora por
    razones previstas o inherentes al propio proceso de trabajo.
    Tiene dos componentes fundamentales que son:

    1. Tiempo de interrupciones reglamentarias debido a la
      tecnología y la organización del trabajo establecida
      (TIRTO)
    2. Tiempo de descanso y necesidades personales
      (TDNP)

    Tiempo de interrupciones no reglamentarias (TINR)
    1
    Es el tiempo que el trabajador no labora por
    alteración del proceso normal de trabajo. Tiene cuatro
    componentes que son:

    1. Tiempo de interrupciones por deficiencias
      técnico-organizativas del proceso (TITO)
    2. Tiempo de interrupciones por violación de la
      disciplina laboral (TIDO)
    3. Tiempo de interrupciones por problemas
      casuales (TIC)
    4. Tiempo de interrupciones por otras causas
      organizativas (TIOC)

    Técnicas de las observaciones instantáneas
    o del muestreo del trabajo1
    Es conocido que el
    análisis y estudio de un determinado conjunto de cosas, es
    posible mediante la observación de una parte de sus elementos,
    determinando las características que buscamos en nuestro
    estudio en todo el conjunto.
    Para el análisis del aprovechamiento de la jornada de
    trabajo se realiza un muestreo probabilístico, ya que las
    características de este método son óptimas
    para aplicarlas a dicho objetivo,
    lográndose así conocer los resultados con un cierto
    grado de confiabilidad y precisión.
    En general el método consiste en calcular mediante ciertas
    expresiones, la cantidad de observaciones a realizar,
    después se toman aleatoriamente ciertas horas para
    comenzar unos recorridos de observación en los que se
    anotará si los equipos observados o los obreros se hallan
    inactivos o activos.
    Si el tamaño de muestra es grande
    digamos > 100 observaciones y el valor de p es
    un valor intermedio que no ocupe los extremos de la distribución 55 < p < 95 % podemos
    aproximar la binomial a la distribución normal. Y ambas
    condiciones se den en nuestro caso.
    La desviación típica y tamaño de la muestra
    de dicha distribución vendrá dada por:


    El nivel de confianza es la probabilidad que
    se tiene de estar registrando elementos que pertenecen a la
    distribución que estamos estudiando.

    La precisión es el error relativo que debemos
    permitirnos en nuestro trabajo, o sea, es la discrepancia
    relativa entre la p1

    S =

    Procedimiento del método de observaciones
    instantáneas

    1. Determinación del objetivo del
      estudio.
    2. Ambientación.
    3. Diseño del muestreo.
    4. Fijar los valores
      del nivel de confianza y precisión.
    5. Cálculo de las cantidad de
      observaciones.
    6. Obtención de los instantes
      aleatorios.
    7. Realización de las observaciones.
    8. Recálculo de N.
    9. Gráfico de control
      diario.
    10. Gráfico acumulativo de control.
    11. Cálculo de precisión final.
    12. Análisis de resultados.

    Definición de servicio
    Servicio: es algo que se produce y se consume en forma
    simultanea. Un servicio, por tanto, nunca existe, solamente se
    puede observar el resultado después del hecho.El servicio
    esta formado por actos e interacciones que son contactos
    sociales. El servicio es algo más que la producción
    de algo intangible, es interacción social entre el
    productor y el cliente1

    3.
    Caracterización del objeto de estudio

    Datos Principales sobre el Centro
    Nombre del Centro: Centro de Histoterapia Placentaria.
    Ubicación del Centro: Calle 173 y Autopista Novia del
    Mediodía, Valle Grande La Lisa
    Esq. 43 calle 18 Playa
    Código
    de la División Política-Administrativa: 300.0.7310
    Extensión aproximada: 25 000 m
    Cantidad de trabajadores: 175
    Misión
    Social:

    El Centro de Histoterapia Placentaria, de Ciudad de la
    Habana, Cuba es una
    institución dedicada a la búsqueda de nuevos
    medicamentos y cosméticos a partir de la placenta humana.
    Fue creada el 25 de abril de 1986.
    En la actualidad el centro está constituido por dos
    áreas que dedican a las siguientes actividades:

    Investigación y Servicios
    Clínicos:

    • Servicios clínicos para pacientes cubanos y
      extranjeros afectados por Vitiligo, Psoriasis y
      Alopecia.
    • Búsqueda de nuevos medicamentos y
      cosméticos en la placenta humana.
    • Optimización de los tratamiento actualmente
      establecidos para el Vitiligo, Psoriasis y
      Alopecia.
    • Docencia médica Post-grado.

    Gestión Empresarial y
    Producción:

    • Comercialización de los productos
      derivados de la placenta humana
    • Producción de medicamentos, cosméticos,
      nutrientes y diagnosticadores extraídos de la placenta
      humana,
    • Escalado tecnológico de los nuevos
      productos.

    Valores que crea el Centro anualmente:
    MN: 1079.84 MMP MLC: 1042.8 MMUSD
    Planta Clínica
    Producción de medicamentos: Producción de
    medicamentos:
    MN 940.6 MP MN: 139.24 MP
    MLC 414.2 MUSD MLC: 440.6 MUSD
    Consultas: 93.2 MUSD
    Tratamientos: 94.8 MUSD

    Descripción del proceso de compra en plaza del
    área de ATM de la Sub-Dirección Comercial
    Procedimiento:

    1. Al recibirse por una solicitud de compra en plaza, se
      asigna su correspondiente número de orden de compra en
      plaza (OCP).Se Registran los detalles de la solicitud de compra
      en el registro COC-02
      "Control de solicitud de compra en plaza".

    2- El técnico de ATM confecciona el registro
    COC-04 "Solicitud de ofertas plaza" original y copia
    entregándoselo al técnico de ATM responsable de la
    compra para la tramitación de o las ofertas
    correspondientes

    1. se abre el expediente de compra con su
      correspondiente registro COC-11 "Hoja de incidencias" y se
      recepciona una copia de cada documento según
      proceda.
    2. Una vez recibida la o las ofertas, se confecciona y
      adjunta el registro COC-07 "EVALUACIÓN TÉCNICA DE OFERTAS",
      entréguelos al solicitante para su revisión y
      devolución del mismo dentro de 7 días
      hábiles, se registra este paso en el registro COC-12
      "Control de documentos de
      compra".
    3. Si la decisión del solicitante con respecto a
      la evaluación de la oferta es
      comprar, se procede a confeccionar el registro COC-13 "
      Autorizo de compra o Cancelación de compra en plaza"
      original y copia.
    4. Se entrega en la Sub-Dirección
      económica para su aprobación, el mismo
      también será aprobado por la Dirección
      para la confección del cheque.
    5. Se procede a realizar la compra.
    6. Si la decisión con respecto a la
      evaluación de la oferta es cancelar, se guarda en el
      expediente de compra para cualquier consulta y/o
      revisión.
    7. Si la decisión con respecto a la
      evaluación de la oferta es modificar o agregar, se
      procede a solicitar al proveedor la aclaración
      pertinente mediante el registro COC-07 y se repiten los pasos a
      partir del punto 6.
    8. Si la decisión después de realizadas
      las evaluaciones técnicas es CANCELAR la solicitud de
      compra se confecciona el registro COC-13 " Autorizo de compra o
      Cancelación de compra en plaza" y guárdelo en el
      expediente de compra para cualquier consulta y/o
      revisión.

    4. Análisis de la
    situación actual

    Definición del Problema
    La situación actual en el área de compra en plaza
    del Centro de Histoterapia Placentaria presenta ciclos de compra
    extensos.
    Demostrándose ello en las quejas que se reciben de otras
    áreas de la planta, las cuales se nutren del trabajo del
    comprador por cuanto dependen de los aprovisionamientos e
    insumos, en general.
    Para determinar las causas que influyen en el Tiempo de Compra,
    se trabajó fundamentalmente en determinar dónde
    están las mayores reservas o qué parte del proceso
    es la que más afecta a este tiempo. Para tomar decisiones
    para disminuirlo.

    Determinación del modelo
    matemático
    Si estamos hablando del tiempo total de compras es por
    que este tiempo es la suma de otros tiempos, así pues se
    procuró la determinación de un modelo
    matemático por el cual se pueda estimar el tiempo total de
    compras. Por tanto si se toma el tiempo de cada parte del proceso
    como una variable(independiente) y se toma el tiempo total de
    compra como variable dependiente podríamos estimar esta
    como una combinación lineal de las otras.
    Para ello se utilizo la técnica de regresión lineal
    múltiple y dentro de ella el método paso a
    paso(stepwise), el cual nos da la posibilidad de ir entrando y
    sacando variables al modelo hasta obtener la combinación
    de variables que realizan un aporte significativo, una en
    presencia de las otras, es decir, este modelo nos dice que partes
    del proceso son las determinantes en el ciclo total de compras en
    las cuales debemos continuar con el análisis y profundizar
    en las causas que provocan estos tiempos y trabajar para
    reducirlos.
    Para realizar el experimento se definieron 4 variables:
    Tt : Tiempo total del ciclo de compras.
    Ts : Tiempo de solicitud de cheque, tiempo que media entre que se
    recibe una solicitud de compra y se hace la solicitud de cheque
    al área económica.
    Te: tiempo en el área económica, tiempo entre que
    el área económica recibe la solicitud de cheque y
    devuelve el cheque al área comercial.
    Tc: Tiempo de compra, es el tiempo entre que se recibe el cheque
    del área económica y se realiza la compra del
    producto.

    De estas variables se tomaron 35 juegos de
    valores de la
    base de datos
    con que cuenta el departamento comercial (desarrollada por los
    propios especialistas) y se procesaron en el MINITAB (ver anexo
    1). La unidad de medición en todas los casos fueron
    días.
    De procesar los datos por el
    MINITAB se obtuvo el siguiente resultado (ver anexo 2)

    Tt = 16,92 + 4,71 Ts

    Este es el modelo lineal por el cual se estima el tiempo
    total de compras, donde se observa que el mismo depende del
    tiempo en que solicita el cheque (ts).
    Las otras dos variables en presencia del Ts no dan un aporte
    significativo al tiempo total de compra.
    Determinación del aprovechamiento de la jornada
    laboral
    Una vez conocida la parte del proceso dónde trabajar, la
    primera interrogante ahora es determinar las causas que pudieran
    influir negativamente en el tiempo de solicitud de cheque
    (ts).
    Para ello se decidió determinar el aprovechamiento de la
    jornada laboral de los compañeros que laboran en el
    área de compras. Para este experimento se utilizó
    la técnicas de observaciones instantánea o muestreo
    del trabajo, además de determinar el aprovechamiento de la
    jornada de trabajo nos dará una idea de que tipo de
    tiempos dentro de la jornada laboral se pierde la mayor cantidad
    de tiempo (VR).
    Primeramente se fijo un NC 95 % y una exactitud del 10 %,
    posteriormente se diseño
    un modelo(ver anexo 3) que nos permita registrar las
    observaciones de una forma eficaz. El modelo cuenta con una
    primeramente parte (resumen del modelo) donde aparece el nombre
    del trabajador que se muestrea, el número de día a
    que pertenece el modelo, la cantidad de observaciones realizadas,
    la cantidad de éxitos P y la probabilidad para ese trabajador y ese
    día.
    La segunda parte del modelo aparece la hora en que se toma la
    medición, la actividad que se está realizando en
    este momento y se clasifica la actividad en trabaja o no trabaja,
    en esta parte se pone la clasificación dada a la actividad
    según la nomenclatura
    dentro de la jornada laboral, además en el cuadro de
    observaciones se puede agregar cualquier anotación
    adicional que se requiera.
    Para establecer la hora en que se toman las mediciones se
    partió de una tabla de números
    aleatorios(1) en la cual las dos primeros cifras
    representan las horas y las otras dos representan los
    minutos.
    A partir de aquí se tomo 100 observaciones preliminares el
    primer día para determinar el número de muestra
    inicial (ver tabla siguiente)

    DIAS

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    P

    40

    28

    55

    44

    35

    41

    Q

    60

    72

    45

    56

    65

    59

    N

    100

    100

    100

    100

    100

    100

    p

    0.4

    0.28

    0.55

    0.44

    0.35

    0.41

    pad

    0.4

    0.34

    0.41

    0.4175

    0.404

    0.405

    Calculo de la Ni

    Ni = 400Ni = 600

    Para comenzar se necesitan 600 observaciones, por tanto,
    se tomaron 100 observaciones por 5 días más y se
    recalculo la N necesario.

    Nd = 400

    Nd = 588

    Como la N necesaria es menor que la N, se puede
    continuar con el proceso y tomaremos 600
    observaciones.

    Calculo de los limite de control

    LC = Pf 3

    0.049

    LSC = 0.41+3(0.049) = 0.552

    LIC = 0.41 – 3(0.049) = 0.258

    Como se muestra en el calculo de los LSC y LIC todos los
    datos de los días están dentro de los limites de
    control, lo que permite pasar al próximo paso.

    Cálculo de la exactitud final

    S =

    S =

    S = 0.098

    Como se cumple el requisito de exactitud del intervalo
    podemos concluir que el aprovechamiento de la jornada laboral es
    de 59% con un nivel de confianza del 95 % y 10% de
    exactitud.

    Análisis de los resultados
    El aprovechamiento de la jornada laboral es de un 59%
    Como resultado del muestreo instantáneo realizado, se pudo
    apreciar que el mayor porciento de tiempos en que el obrero no
    trabaja corresponde a TTNR. Ejemplo de estos tiempos tenemos:
    Tramitando cheques por
    segunda vez, Conciliando con el área de producción
    las cantidades de determinado producto, buscando facturas en el
    almacén, etc

    Simulación del Proceso
    Para conocer como influyen los resultados del Aprovechamiento de
    la Jornada laboral se decidió simular el proceso completo
    de compras para obtener más información en cuanto a los factores que
    determinan el tiempo total de compras. Para esto se
    utilizó el software de simulación
    SIMAN IV, tomándose de la base de datos los valores igual
    que para la regresión lineal además de los tiempos
    en que se crean las solicitudes y las cantidad de solicitudes que
    se crean en un día, estos datos fueron procesados en el
    MINITAB en el cual se determinó si respondían a una
    distribución normal, así como calculándose
    con un nivel de confianza del 95%, la media y la
    desviación típica (ver anexo 4) que son los datos
    que exige el SIMAN. Con este se procedió a formular el
    programa (ver
    anexo 5) y se obtuvieron los siguientes resultados:

    • El 20 % de las solicitudes de compras antes de
      solicitarse definitivamente el cheque necesitan ser
      reprocesadas, es decir, necesitan buscar otra oferta, cambios
      de proveedores,
      aclaraciones en las presentaciones, en las cantidades, etc.
      Esto provoca que a medida que pase el tiempo las solicitudes en
      proceso aumenten considerablemente debido a que se suman a las
      nuevas solicitudes. Esto corrobora el resultado del
      aprovechamiento de la Jornada Laboral donde el mayor tiempo de
      las interrupciones son de tiempo de trabajo no relacionado con
      la tarea.
    • El 7 % de las solicitudes que llegan al área
      económica regresan al área comercial para ser
      reprocesadas, en esto influye principalmente el desacuerdo de
      los precios por
      el área económica y la no aprobación de la
      compra por la dirección del centro, la opinión
      sobre la necesidad del producto, etc. Se puede decir que esto
      pasa por no contar con un filtro donde se establezcan
      prioridades y/o la aprobación de la compra del producto
      antes de gestionarlo, es decir que se tramita todo lo que se
      pide al área comercial y después es se aprueba o
      no perdiéndose gran cantidad de tiempo y recursos en las
      que al final no se aprueban tanto por el importe o por el
      producto en si mismo.
    • Cuando el producto va a ser comprado el 6 % de las
      solicitudes regresan a economía,
      determinados fundamentalmente por cambios en los precios,
      errores en la confección de los cheques,
      etc.
    • El 10 % regresan al área comercial para hacer
      una nueva solicitud de cheque por otro importe, por cambios en
      las cantidades o las presentaciones, o buscar nuevas ofertas
      por no ser estas las que cumplen con las especificaciones del
      pedido o por falta de existencia del producto, etc.
    • En el 9 % de las veces hay que ir más de una
      vez a buscar las mercancías debido fundamentalmente a
      que no se va a buscar el día indicado o no hay
      existencia en ese momento, etc. Esto esta determinado
      principalmente por no contar, el área de comercial, con
      un transporte
      del cual pueda disponer según sus necesidades y/o
      intereses teniendo que solicitar este, al área de
      transporte.

    5. Análisis de los
    resultados

    Como hemos visto hasta aquí los reprocesos de las
    solicitudes en todas las fases es la causa principal que incide
    en el tiempo total de compra. Estos reprocesos provocan una
    acumulación que impiden un desempeño eficaz de los especialistas a
    cargo del servicio, debido a que en ocasiones la cantidad de
    solicitudes que se junta al mismo tiempo es casi imposible
    seguirlas a todas , es decir, que algunas no se pueden atender
    mientras que se tramitan otras.
    Análisis de las causas que provocan reprocesos

    1. Forma de realizar las solicitudes. En un 99 % se
      realizan de forma verbal y sin especificar requisitos de
      calidad,
      proveedor, cantidades y presentación lo que provoca que
      estos datos se tengan que solicitar en el transcurso del
      proceso.
    2. No existe un orden de prioridad. Esto permite que se
      gasten recursos y tiempo en solicitudes que al final del
      proceso son canceladas por economía o por la
      dirección o hasta por el mismo solicitante dado que en
      muchos casos se piden productos sin un análisis de
      alternativas que cuando se encuentran el producto pedido se
      hace innecesario. El establecimiento de prioridades
      conduciría a utilizar de forma más racional los
      recursos, por cuanto se saldría a buscar
      específicamente lo que se necesita.
    3. No se puede contar con el transporte en la forma que
      se necesita. El transporte esta centralizado para toda la
      Planta, se realiza una solicitud del mismo semanalmente lo cual
      resulta poco práctico para la actividad de compra,
      debido a lo dinámico que resulta esta actividad, es
      imposible planificar a principio de semana todo el transporte,
      además los responsables de asignar el mismo a veces
      están ajeno a las prioridades y/o necesidades de los
      productos que se van a comprar o a tramitar y en muchas
      ocasiones no se puede contar con el transporte, de forma
      general la asignación del transporte se realiza
      atendiendo a las disponibilidades de combustible, de pedidos,
      etc…

    Partes: 1, 2

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