Este documento reemplaza El Cuerpo de Conocimiento de la Administración de Proyectos de PMI (PMBOK) documento que fue publicado en 1987. Para asistir a los usuarios de este documento que puedan estar familiarizados con su predecesor, hemos resumido aquí las principales diferencias

1. Hemos cambiado el título para enfatizar que este documento no es el PMBOK. El documento de 1987 definía al PMBOK como "todos los tópicos, áreas de materia y procesos intelectuales que están involucrados en las prácticas de principios administrativos sanos a los ...proyectos". Claramente se observa que un solo documento nunca contendrá la totalidad del PMBOK.
2. Hemos reescrito completamente la sección del Marco Teórico. La nueva sección consiste de tres capítulos:

• Introducción, que fija el propósito del documento y define de manera extensa los términos "proyecto" y "administración de proyectos".
• El Contexto de la Administración de Proyectos, que cubre el contexto en el que operan los proyectos – el ciclo de vida del proyecto, las perspectivas de los partidos interesados, influencias externas, y habilidades claves de la administración general.
• Los Procesos Administrativos de los Proyectos, que describe como los elementos varios de la administración de proyectos se interelacionan.

1. Hemos desarrollado una definición revisada de "proyecto". Queríamos una definición que era tanto inclusiva (no debería ser posible identificar cualquier empresa generalmente considerada como un proyecto que no llene la definición) y exclusiva (no debería ser posible identificar cualquier empresa que satisfaga la definición y que generalmente no se piensa como proyecto). Se revisaron muchas de las definiciones de proyecto en la literatura existente y se encontraron todas insatisfactorias de alguna manera. La nueva definición es motivada por las características únicas de un proyecto: un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único.
2. Hemos desarrollado una nueva vista del ciclo de vida del proyecto. El documento de 1987 definía las fases de proyecto como subdivisiones del ciclo de vida del proyecto. Hemos reordenado estas relaciones y definido el ciclo de vida del proyecto como una colección de fases cuyos números y nombres están determinados por las necesidades de control de la organización ejecutora.
3. Hemos cambiado los nombres de las principales secciones de "función" a "área de conocimiento". El termino "función" ha sido frecuentemente malentendido como un elemento de la organización funcional. El cambio de nombre deberá de eliminar este malentendido.
4. Reconocemos formalmente la existencia de una novena área de conocimiento. Ha existido un consenso amplio durante algún tiempo de que la administración de proyectos es un proceso integrativo. El Capítulo 4, Administración de la Integración de Proyecto, reconoce la importancia de este tema.
5. Hemos agregado la palabra "proyecto" al título de cada área de conocimiento. Aunque esto pueda parecer redundante, ayuda a clarificar el alcance de este documento. Por ejemplo, La Administración de Recursos Humanos cubre solo esos aspectos de la administración de recursos humanos que son únicos o casi únicos al contexto de proyectos.
6. Hemos escogido describir las áreas de conocimiento en términos de sus componentes de proceso. La búsqueda de un método consistente de presentación nos ha llevado a reestructurar completamente el documento de 1987 en 37 "procesos administrativos de proyectos". Cada proceso esta descrito en términos de sus entradas, salidas, herramientas y técnicas. Las entradas y salidas son documentos (e.g., una declaración de alcance) o ítems documentables (e.g., dependencias de actividades). Las herramientas y técnicas son los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas. Además de su simplicidad fundamental, esta aproximación ofrece otros beneficios, a saber:

• Enfatiza las interacciones entre las áreas de conocimiento. Las salidas de un proceso se convierten en entradas para otro.
• La estructura es flexible y robusta. Cambios en conocimientos y prácticas pueden ser acomodados agregando un nuevo proceso, cambiando las secuencias de procesos, subdividiendo un proceso, o al agregar material descriptivo dentro de un proceso.
• Los procesos están en el núcleo de otros standards. Por ejemplo, los standards de calidad de la Organización Internacional de Standards (serie ISO 9000) se basan en la identificación de los procesos de negocios.

El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un término inclusivo que describe la suma de los conocimientos dentro de la profesión de administración de proyectos. Como en otras profesiones tales como: medicina, abogacía, contaduría, el cuerpo del conocimiento recae sobre profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK entero incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto un uso más limitado.

Este capitulo define y explica varios términos claves y provee una vista general del resto del documento. Además incluye las siguientes secciones principales:

El propósito primario de este documento es identificar y describir ese subjuego del PMBOK que es generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prácticas descritas son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad. Generalmente aceptado no quiere decir que las prácticas y el conocimiento son o deben ser aplicadas uniformemente a todos los proyectos; el equipo de administración de proyectos siempre será responsable de determinar que es apropiado para cualquier proyecto dado.

Este documento también intenta proveer un léxico común dentro de la profesión para poder hablar de la administración de proyectos. La administración de proyectos es una profesión relativamente joven, y mientras que hay un entendimiento común de que es lo que hace, hay poco conocimiento relativo de los términos que se usan.

Este documento provee una referencia básica para cualquiera que este interesado en la profesión de administración de proyectos. Esto incluye, pero no esta limitado a:

• Administradores de proyectos y otros miembros del equipo de administración del proyecto.
• Administradores de administradores de proyecto.
• Los dueños del proyecto y otros partidos interesados.
• Administradores funcionales y empleados asignados al equipo de proyectos.
• Educadores que enseñan administración de proyectos y materias relacionadas.
• Consultores y otros especialistas en administración de proyectos y campos relacionados.
• Entrenadores desarrollando proyectos educativos en administración de proyectos.

Como una referencia básica, este documento no es ni compresivo ni todo inclusivo. El apéndice E discute extensiones en áreas de aplicación mientras que el apéndice F lista fuentes de otra información en administración de proyectos.

Este documento también es usado por el instituto de administración de proyectos para proveer una estructura consistente para sus programas de desarrollo profesional que incluyen:

• Certificación de administradores de proyectos profesionales (PMP’s).
• Acreditación de institutos educativos que enseñan administración de proyectos.

Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas son:

• Desarrolladas por personas.
• Limitadas por recursos escasos.
• Son planeadas, ejecutadas, y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas— un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.

Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir:

• Desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.
• Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
• Construir o desarrollar una construcción.
• Administrar una campaña electoral.
• Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.

Carácter Temporal

Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto en duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos.

Adicionalmente, el término temporal no se aplica generalmente al producto o servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional creará un resultado que se espera dure por varios siglos.

La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del desarrollo tales como:

• La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal — La mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su producto o servicio.
• El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto— la mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se termine.

Producto o Servicio Único

Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es único. Un producto o un servicio puede ser único aunque la categoría a la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero cada edificio en si es único — de distinto dueño, de distinto diseño, diferente locación, y diferentes contratistas, y así etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la característica de ser único. Por ejemplo:

• Un proyecto para desarrollar una vía comercial puede requerir múltiples prototipos
• Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de miles de dosis durante las pruebas clínicas.
• Un proyecto de desarrollo de bien raíz puede incluir cientos de unidades individuales.

Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente quiere decir "Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos" mientras que elaborados quiere decir "trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente" [1]. Las características distintivas serán definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y serán cada vez más y más explícitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y más completo del producto.

La elaboración progresiva de las características de un producto debe ser cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definición del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto - el trabajo a realizar - deberá mantenerse constante aún en la luz del cambio las características del producto que sea progresivamente elaborado. La relación entre el alcance del proyecto y el alcance del producto será discutido con más detalle en la introducción al capítulo 5.

Para mostrar dos ejemplos ilustrativos de elaboración progresiva en dos redes de aplicación distintas, tenemos:

Ejemplo 1. Una planta procesadora química empieza con un proceso de ingeniería para definir las características de un proceso. Estas características serán usadas para diseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la base del diseño de ingeniería que definirá tanto el detalle de layout de la planta y de las características mecánicas de las unidades de proceso y facilidades auxiliares. Todo esto resulta en los dibujos de diseño que serán elaborados para producir dibujos de fabricación (isométricos de construcción) durante la construcción, habrán interpretaciones y adaptaciones que serán hechas a medida que se necesiten y estarán sujetas a una aprobación formal. Esta elaboración adicional de las características es capturada por un dibujo "as built". Durante los ensayos y entrega, un desarrollo adicional de las características es muchas veces hecho en la forma de ajustes operacionales finales.

Ejemplo 2. El producto de un proyecto de desarrollo biofarmaceútico puede ser inicialmente definido como "Pruebas clínicas de XYZ" debido a que el número de pruebas y el tamaño de cada una de ellas, es desconocido. A medida que el proyecto avanza, el producto puede ser descrito más explícitamente "Ensayos de la fase III, ensayo 4 de la fase II y ensayo 2 de la fase III". La siguiente ronda de elaboración progresiva puede enfocarse exclusivamente en el protocolo de los ensayos de la fase I - es decir que pacientes reciben que dosis y que tan frecuentemente. En las etapas finales del proyecto, los ensayos de la fase III serían explícitamente definidos con base en información recogida y analizada durante los ensayos de la fase I y fase II.

La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de partidos interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los partidos interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre sí, tales como:

• Alcance, tiempo, costo y calidad.
• Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.
• Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas).

El término administración de proyectos es a veces usado para describir una aproximación organizacional a la administración de operaciones sucesivas. Esta aproximación, más propiamente llamada administración por proyectos, trata muchos aspectos de operaciones sucesivas como proyectos para poder aplicar la administración de proyectos a ellas. Aunque un entendimiento de la administración de proyectos es obviamente crítica para una organización que esta administrando por proyectos, una discusión detallada de esta aproximación esta fuera del alcance de este documento.

El conocimiento acerca de la administración de proyectos puede ser organizada de muchas maneras. Este documento tiene dos secciones principales y doce capítulos como se describe a continuación.

Parte I, el Marco de la Administración de Proyectos, provee la estructura básica para entender la administración de proyectos.

Capítulo 1, Introducción, define los elementos claves y provee una vista del resto del documento.

Capítulo 2, El Contexto de la Administración de Proyectos, describe el ambiente en el cual los proyectos operan. El equipo de administración de proyectos debe comprender este contexto más amplio — administrar las actividades día a día de un proyecto es necesario para su éxito pero no es suficiente.

Capítulo 3, Los Procesos de Administración de Proyectos, describe una vista generalizada de como los procesos varios de la administración de proyectos interactuan comúnmente. Entender estas interacciones es fundamental para entender el material que se presenta del Capítulo 4 al 12.

Parte II, las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto, describen conocimiento y prácticas de la administración de proyectos en término de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en nueve áreas de conocimiento, tal como se describen a continuación e ilustradas en la Figura 1-1.

Capítulo 4, Administración de la Integración de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están

coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general.

Capítulo 5, Administración del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance.

Capítulo 6, Administración del Tiempo del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.

Capítulo 7, Administración de los Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, y control de costos.

Capítulo 8, Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguranza de la calidad, y control de calidad.

Capítulo 9, Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.

Capítulo 10, Administración de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.

Capítulo 11, Administración de Riesgo del Proyecto, describe los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta a el riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.

Capítulo 12, Administración de la Procuración del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.

Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es único o casi único a la administración de proyectos (e.g. análisis de la ruta crítica y estructura de desglose de trabajo). Sin embargo, el PMBOK traslapa con otras disciplinas de administración tal como se ilustra en la Figura 1-2.

La Administración General, comprende planear, organizar, la consecución de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa en funcionamiento continuo. La administración general también incluye disciplinas de soporte tales como: Programación de computadoras, abogacía, estadística y teorías de probabilidad, logística, y administración de personal. El PMBOK traslapa la administración general en muchas áreas — comportamiento organizacional, proyecciones financieras, y técnicas de planeación sólo para nombrar algunas pocas. La sección 2.4 provee una discusión más detallada de la administración general.

Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos comunes significativos en tales proyectos pero que no son requeridos o presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación usualmente están definidas en términos de:

• Elementos técnicos, tales como, desarrollo de software, drogas farmacéuticas, o ingeniería de construcción.
• Elementos de la administración, tales como, contratos con el gobierno o desarrollo de nuevos productos.
• Grupos de industria, tales como los de automóviles, químicos o de servicios financieros.

El apéndice E incluye una discusión más detallada de las áreas de aplicación de los proyectos.

Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente [2]. Muchos programas incluyen también elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo:

• El "programa de avión XYZ" incluye tanto el proyecto o proyectos de diseño y desarrollo del avión como la manufactura y soporte del avión en el campo de pruebas.
• Muchas firmas electrónicas tienen "administradores de programa" que son responsables tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de la coordinación de múltiples entregas sobre un período de tiempo (una operación en desarrollo).
• Los programas también involucran una serie de desarrollo cíclicos o repetitivos, por ejemplo:
• Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de "un programa de construcción" que es una operación sucesiva y regular que involucra muchos proyectos.
• Muchas organizaciones sin ánimo de lucro tienen un "programa de captación de fondos" que es un esfuerzo continúo para obtener apoyo financiero que muchas veces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de beneficencia o remates.
• Publicar un periódico o una revista es también un programa — el periódico en si es un esfuerzo continúo, pero cada edición es en si un proyecto.

En algunas áreas de aplicación, la administración de programas y la administración de proyectos se tratan como sinónimos; en otras, la administración de proyectos es un subproyecto del programa de administración. Ocasionalmente, la administración de programas es considerada como un subproyecto de la administración de proyectos. Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusión de la administración de programas versus administración de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de la definición de cada término.

Subproyectos. Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora. Ejemplos de subproyectos pueden incluir:

• Una fase de proyecto (las fases del proyecto se describen en la Sección 2.1).
• La instalación de la plomería o electricidad en un proyecto de construcción.
• Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software.
• Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clínicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigación farmaceútica.

Sin embargo, desde la perspectiva de una organización ejecutora un subproyecto es muchas veces pensado más como un servicio que un producto, y este servicio es único. Por lo tanto los subproyectos serán referidos típicamente como proyectos y serán administrados como tal.