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Una guía al cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos (página 6)

Enviado por rsanchez



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Las simulaciones de programación deben ser usadas en cualquier proyecto grande o complejo ya que los métodos tradicionales de análisis matemático tales como el Método de Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluación y Técnica de Revisión (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de caminos (véase la Figura 11-4) y por lo tanto tienden a subestimar la duración del proyecto.

El análisis de Monte Carlo y otras formas de simulación pueden ser usadas para cuantificar el rango de posibles resultados de costo.

  • Simulación. La simulación usa una representación o modelo de un sistema para analizar el comportamiento o desempeño del sistema. La forma más común de simulación en un proyecto es la simulación de la programación usando la red del proyecto como el modelo del proyecto. La mayoría de las simulaciones de programación están basadas en alguna forma del análisis Monte Carlo. Esta técnica, adaptada de la administración general, "ejecuta" el proyecto muchas veces para proveer una distribución estadística de los resultados calculados como se ilustra en la Figura 11-3.
  • Arboles de decisión. Un árbol de decisión es un diagrama que muestra las interacciones claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del árbol representan o decisiones (que se muestran como cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como círculos). La Figura 11-5 es un ejemplo de un árbol de decisión.
  • Opinión experta. Las opiniones expertas se pueden muchas veces aplicar en defecto de, o en adición a las técnicas matemáticas descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos de riesgo pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo, moderado, o limitado.
  • 11.2.3 Salidas de la Cuantificación del Riesgo

    1. Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a La principal salida de la cuantificación del riesgo es una lista de oportunidades que se deberán de perseguir y de amenazas que requieren atención.
    2. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El proceso de cuantificación del riesgo deberá documentar también (a) aquellas fuentes de riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del proyecto ha aceptado de manera consciente o decidido ignorar y (b) quien tomó la decisión de hacerlo.

    11.3 Desarrollo de Respuesta al Riesgo

    El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir los pasos de mejoramiento para oportunidades y respuesta a amenazas. La respuesta a amenazas generalmente caen en una de tres categorías:

    • Eliminación – es eliminar una amenaza especifica, usualmente eliminando la causa. El equipo administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el riesgo, pero eventos específicos de riesgo si se pueden eliminar.
    • Mitigación – es reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo al reducir la probabilidad de ocurrencia (e.g., usando tecnología probada para aminorar la probabilidad de que el producto del proyecto no funcionara), reduciendo el valor de evento del riesgo (e.g., comprando un seguro), o ambos.
    • Aceptación – aceptando las consecuencias. La aceptación puede ser activa (e.g., desarrollando un plan de contingencias a ejecutarse dado del caso de que el evento de riesgo ocurra) o pasiva (e.g., aceptando un nivel de ganancia menor sí algunas actividades se sobrepasan).

    11.3.1 Entradas al Desarrollo de Respuesta al Riesgo

    1. Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a. Estas están descritas en la Sección 11.2.3.1.
    2. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. Estas están descritas en la Sección 11.2.3.2. Estos ítems son entradas al desarrollo de respuesta al riesgo por que deben ser documentadas en plan de administración de riesgo (descrito en la Sección 11.3.3.1).
    1. Herramientas y Técnicas para el Desarrollo de Respuesta al Riesgo
    1. Procuramiento. El procuramiento, adquirir bienes o servicios de afuera de la organización inmediata de proyecto, es muchas veces una respuesta apropiada para ciertos tipos de riesgo. Por ejemplo, los riesgos asociados con el uso de una tecnología en particular pueden ser mitigados contratando con una organización que tiene la experiencia con esa tecnología.
    2. El procuramiento muchas veces involucra cambiar un riesgo por otro. Por ejemplo, mitigar riesgo de costo con un contrato de precio fijo puede crear riesgo de programación si el vendedor no es capaz de cumplir. De manera similar, tratar de transferir todo el riesgo técnico al vendedor puede resultar en una propuesta de costo demasiado alta.

      La administración de la Procuración del Proyecto esta descrita en el Capítulo 12.

    3. Planeación de contingencias. La planeación de contingencias involucra definir los pasos de acción que se deberán tomar si un evento de riesgo identificado llegase a ocurrir (véase también la discusión de workarounds en la Sección 11.4.2.1).
    4. Estrategias de alternativas. Los eventos de riesgo muchas veces se pueden prevenir o evitar al cambiar la aproximación planeada. Por ejemplo, un trabajo adicional de diseño puede reducir el número de cambios que se tiene que manejar durante la fase de implementación o construcción. Muchas áreas de aplicación tienen un cuerpo de literatura substancial sobre el valor potencial de las varias alternativas estratégicas.
    5. Seguros. Los seguros o los arreglos a modo de seguros tales como los bonos de cumplimiento están muchas veces disponibles para poder encarar algunas categorías de riesgo. El tipo de cobertura disponibles y el costo de la cobertura varia con el área de aplicación.
    1. Salidas del Desarrollo de Respuesta al Riesgo
    1. Plan de manejo del riesgo. El plan de administración de riesgo debe documentar los procedimientos que se usaran para administrar el riesgo a través de la vida del proyecto. En adición a documentar los resultados de los procesos de identificación de riesgo y cuantificación del riesgo, deberá cubrir quien es responsable por administrar las varias áreas de riesgo, como las salidas iniciales de identificación y cuantificación serán mantenidas, como los planes de contingencia serán implementados, y como las reservas serán adjudicadas.
    2. Entradas a otros procesos. Alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas, planes de contingencia, procuramientos anticipados, y otras salidas relacionadas con riesgo deberán ser todas retroalimentadas a los procesos apropiados en las demás áreas de conocimiento.
    3. Planes de contingencia. Los planes de contingencia son pasos de acciones predefinidas que se deberán tomar si un evento identificado de riesgo ocurre. Los planes de contingencia son generalmente parte del plan de administración de riesgo, pero también se pueden integraren otras partes del plan general de proyecto (e.g., como parte de plan de administración de alcance o plan de administración de la calidad).
    4. Reservas. Una reserva es una provisión en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de programación. El termino es muchas veces usado con un modificador (e.g., reserva de administración, reserva de contingencia, reserva de programación) para poder proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son los que se quieren mitigar. El significado especifico del termino modificado muchas veces varia de acuerdo con el área de aplicación. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la definición de que puede estar incluido en ella, es también especifico al área de aplicación.
    5. Acuerdos contractuales. Los acuerdos contractuales pueden ser introducidos para los seguros, servicios, y otros ítems como sea apropiado de manera que se evite o mitigue amenazas. Los términos contractuales y condiciones van a tener un efecto significativo sobre el grado de reducción de riesgo.

    11.4 Respuesta al Control de Riesgo

    La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender que hasta el análisis más completo y exhaustivo no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera correcta; para esto se requiere control e iteración.

    11.4.1 Entradas a la Respuesta al Control de Riesgo

    1. Plan de administración del riesgo. El plan de administración del riesgo esta descrito en la Sección 11.3.3.1.
    2. Eventos reales de riesgo. Algunos de los eventos de riesgo ocurrirán, mientras que otros no. Los que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos, y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser implementada.
    3. Identificación adicional de riesgo. A medida que el desempeño del proyecto es medido y reportado (esto es discutido en la Sección 10.3), eventos potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que no habían sido previamente identificadas pueden aflorar.
    1. Herramientas y Técnicas para Respuesta al Control del Riesgo
    1. Workarounds. Los workarounds son respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo. Los workarounds no son planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con anterioridad a que sucediera el evento de riesgo.
    2. Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo. Si el evento de riesgo no fue anticipado, o si el efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude no ser adecuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de desarrollo de respuesta al riesgo y puede que también el de cuantificación del riesgo.

    11.4.3 Salidas de la Respuesta al Control del Riesgo

    1. Acción correctiva. La acción correctiva consiste principalmente de ejecutar la respuesta planeada de riesgo (e.g., implementar planes de contingencia o workarounds).
    2. Actualizaciones a plan de administración de riesgo. A medida que ocurren o no eventos de riesgo anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de riesgo, estimados de probabilidad y valor, así como otros aspectos del plan de administración de riesgo, este deberá ser actualizado.

    NOTAS

    Administración del Procuramiento Del Proyecto

    La Administración del Procuramiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el "producto". La Figura 12.-1 provee un vista general de los siguientes procesos principales:

    1. Planeación de la Procuración – es determinar que procurar y cuando
    2. Planeación de la Solicitación – es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales.
    3. Solicitación – es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado.
    4. Selección de Fuentes – es escoger de entre los vendedores potenciales.
    5. Administración del Contrato – es administrar la relación con el vendedor.
    6. Cierre del Contrato- es la terminación y arreglo final del contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.

    Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capítulo 3, Administración de los Procesos del Proyecto.

    La Administración de la Procuración del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor.

    El vendedor administrara de manera típica su trabajo como un proyecto. En tales casos:

    • El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor.
    • El equipo administrativo del vendedor se deberá de preocupar con todos los procesos de la administración del proyecto, no solo con esos de su área de conocimiento.
    • Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g., aprobación del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en proyectos de diseño).

    Este capítulo asume que el vendedor es externo a la organización ejecutora.

    La mayoría de la discusión, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos

    formales planteados con otras unidades de la organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la Administración de Recursos Humanos, Capítulo 9, y Administración de las Comunicaciones del Proyecto, Capítulo 10, son más probables de aplicar.

    12.1 Planeación de la Procuración

    La planeación de la procuración es el proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser mejor cumplidas al procurar productos o servicios de afuera de la organización ejecutora. Esto involucra considerar si hay que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando procurarlo.

    Cuando el proyecto obtiene productos y servicios de afuera de la organización ejecutora, el proceso desde la planeación de la solicitación (Sección 12.2) hasta el cierre del contrato (Sección 12.6) será ejecutado una para cada producto o ítem de servicio. El equipo administrativo del proyecto deberá buscar soporte de especialistas en las disciplinas de contratación y procuramiento cuando sea necesario.

    Cuando el proyecto no obtiene los productos y servicios desde afuera de la organización ejecutora, el proceso desde de la planeación de la solicitación (Sección 12.2) hasta el cierre del contrato no deberá ser ejecutado. Esto ocurre mucho en proyectos de investigación y desarrollo cuando la organización ejecutora es reacia a compartir tecnología del proyecto, y en otros proyectos más pequeños hechos en casa, cuando el costo de encontrar y administrar un recurso externo puede exceder los ahorros potenciales.

    La planeación de la procuración deberá incluir también la consideración de potenciales subcontratistas, en particular si el comprador desea ejercitar algún grado de influencia o control sobre las decisiones de subcontratación.

    12.1.1 Entradas a la Planeación de la Procuración

    1. Declaración del alcance. La declaración del alcance (véase la Sección 5.2.3.1) describe las fronteras corrientes del proyecto. Este provee información importante sobre las necesidades del proyecto y estrategias que se deben tener en cuenta para la planeación de la procuración.
    2. La descripción del producto es generalmente más amplia que una declaración de trabajo. Una descripción de trabajo describe de forma definitiva del producto final del proyecto; una declaración de trabajo (discutida en la Sección 12.1.3.2) describe la porción de ese producto que será proveida por un vendedor para el proyecto. Sin embargo, si la organización ejecutora escoge procurar el producto entero, la distinción entre los dos términos se vuelve discutible.

    3. Descripción del producto. La descripción de producto del proyecto (descrito en la Sección 5.1.1.1) provee información importante sobre cualquier tema técnico o preocupaciones que se deberán tener en cuenta durante la planeación de la procuración.
    4. Procuramiento de recursos. Si la organización ejecutora no dispone de un grupo formal de contratación, el equipo de proyecto tendrá que proveer tanto los recursos como la experiencia para dar soporte a las actividades de procuramiento.
    5. Condiciones de mercado. El proceso de planeación de la procuración debe considerar que productos y servicios están disponibles en el mercado, de quien, y bajo que términos y condiciones.
    6. Otras salidas de planeación. Hasta el grado que estén disponibles otras salidas de planeación, estas se deberán de considerar durante el proceso de planeación de la procuración. Otras salidas de planeación que se deberán considerar incluyen costos preliminares y estimados de programación, planes de administración de la calidad, proyecciones de flujo de caja, la estructura de desglose de trabajo, riesgos identificados, y el plan de staffing.
    7. Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. Una de las restricciones mas comunes para muchos proyectos son la limitación de fondos.
    8. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propósitos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas.
    1. Herramientas y Técnicas para la Planeación de la Procuración
    1. Análisis de comprar-o-fabricar. Esta es una técnica de la administración general que puede ser usada para determinar si un producto en particular puede ser producido de manera costo efectiva por la organización ejecutora. Ambos lados del análisis incluyen tanto costos directos como indirectos. Por ejemplo, el lado "comprar" del análisis debe incluir tanto el costo real de compra como los costos indirectos de administrar el proceso de compra.
    2. Un análisis de comprar –o- fabricar debe también reflejar la perspectiva de la organización ejecutora como también las necesidades inmediatas del proyecto. Por ejemplo, la compra de un bien de capital (cualquier cosa desde una grúa de construcción hasta un computador personal) en vez de alquilarse, es pocas veces costo efectivo. Sin embargo, si la organización ejecutora tiene un necesidad continuada de ese ítem, la porción de costo correspondiente al proyecto puede ser menor que el costo del alquiler.

    3. Opiniones expertas. Las opiniones expertas serán muchas veces requeridas para cuantificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveida por cualquier grupo o individuos con conocimiento especializado o entrenamiento y que esta disponible de muchas fuente incluyendo:
    • Otras unidades dentro de la organización ejecutora.
    • Consultores.
    • Profesionales y asociaciones técnicas
    • Grupos de industria.
    1. Selección del tipo de contrato. Los diferentes tipos de contratos son mas o menos apropiados para los diferentes tipos de compras. Los contratos generalmente caen en una de tres categorías amplias:
    • Contratos de suma global o de precio fijo- esta categoría de contrato involucra un precio total fijo para un producto bien definido. Hasta el grado en que el producto no este bien definido, tanto el comprador como el vendedor están a riesgo – el comprador puede no recibir el producto deseado o el vendedor puede incurrir en costos adicionales para poder proveerlo. Los contratos de precio fijo pueden también incluir incentivos para cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto tales como fechas claves del cronograma.
    • Contratos de costo reembolsables – esta categoría de contratos involucra pagos (reembolsos) a vendedor por sus costos reales. Los costos están usualmente clasificados como directos o indirectos. Los costos directos son costos en los que se incurre para beneficio exclusivo del proyecto (e.g., salarios de personal de tiempo completo en el proyecto). Los costos indirectos, también llamados costos administrativos, son costos asignados al proyecto por la organización ejecutora como el costo de hacer negocios (e.g., salarios de ejecutivos corporativos). Los costos indirectos son usualmente calculados como un porcentaje de los costos directos. Los contratos de costos reembolsables muchas veces incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas claves del cronograma o costos totales.
    • Contratos de precios unitarios – el vendedor es pagado una cantidad predeterminada por unidad de servicio (e.g., $70 por hora de servicios profesionales o $1.08 por metro cubico de tierra removida), y el valor total del contrato es función de las cantidades necesarias para completar el trabajo.

    12.1.3 Salidas de la Planeación de la Procuración

    1. Plan de administración de la procuración. El plan de administración de la procuración debe describir como los procesos que quedan de la procuración (desde la planeación de la solicitación hasta el cierre del contrato) serán administrados. Por ejemplo:
    • ¿Que tipos de contratos serán utilizados?
    • ¿Si se necesitaran estimados independientes como criterios de evaluación, quien los preparará y cuando?
    • ¿Si la organización ejecutora tiene un departamento de procuramiento, que acciones puede tomara el equipo administrativo de proyecto por si solo?
    • ¿Si se necesitan documentos estandarizados de procuramiento, donde se puede encontrar?
    • ¿Cómo se administraran múltiples proveedores?
    • ¿Cómo será coordinada la procuración con otros aspectos de proyecto tales como la programación y reportes de desempeño?

    Un plan de administración de procuración puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto descrito en la Sección 4.1, Desarrollo del Plan del Proyecto.

    1. Declaración(es) de trabajo. La declaración de trabajo (SOW, statement of work) describe el ítem de procuración con suficiente detalle para permitir al vendedor potencial determinar si ellos son capaces de proveer el ítem. El "detalle suficiente" puede variar de acuerdo con la naturaleza del ítem, las necesidades del comprador, o la forma esperada de contrato.

    Algunas áreas de aplicación reconocen diferentes tipos de SOW. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones gubernamentales, el termino SOW es reservado para el procuramiento de un ítem que esta claramente especificado como producto o servicio, y el termino Declaración de Requerimientos (SOR) es usado para el procuramiento de un ítem que es presentado como un problema a resolver.

    La declaración de trabajo puede ser revisada y refinada a medida que se mueve a través del proceso de procuramiento. Por ejemplo, un vendedor potencial puede sugerir una aproximación más eficiente o un producto menos costoso que el originalmente especificado. Cada ítem individual de procuramiento requiere una declaración de trabajo individual. Sin embargo, múltiples productos o servicios pueden ser agrupados como un solo ítem de procuración con un solo SOW.

    La declaración de trabajo deberá ser lo mas clara, completa, y concisa como sea posible. Deberá incluir una descripción de cualquier servicio colateral requerido, tal como reportes de desempeño o soporte operacional post-proyecto para el ítem procurado. En algunas áreas de aplicación, hay requerimientos específicos de contenido y formato para un SOW.

    12.2 Planeación de la Solicitación

    La planeación de la solicitación involucra preparar documentos que son necesarios para soportar la solicitación (el proceso de solicitación esta descrito en la Sección 12.3).

    12.2.1 Entradas a la Planeación de la Solicitación

    1. Plan de administración de la procuración. El plan de administración de la procuración esta descrito en la Sección 12.1.3.1.
    2. Declaración(es) de trabajo. La declaración de trabajo esta descrita en la Sección 12.1.3.2.
    3. Otras salidas de planeación. Otras salidas de planeación (véase la Sección 12.1.1.5), que pueden haber sido modificadas desde que fueron consideradas parte del plan de procuración, deben ser revisadas otra vez como parte de la solicitación. En particular, la planeación de la solicitación debe ser coordinada de forma estrecha con la programación del proyecto.
    1. Herramientas y Técnicas para la Planeación de la Solicitación
    1. Formas estandard. Las formas estandard pueden incluir contratos estandard, descripciones estandard de ítems de procuramiento, o versiones estandarizadas de todo o parte de los documentos de una licitación (véase la Sección 12.2.3.1). Las organizaciones que ejecutan una cantidad substancial de procuramiento deben tener estos documentos estandarizados.
    2. Opiniones expertas. Las opiniones expertas están descritas en la Sección 12.1.2.2.

    12.2.3 Salidas de la Planeación de la Solicitación

    1. Documentos de procuración. Los documentos de procuración son usados para solicitar propuestas de vendedores potenciales. El termino "licitación" y "cotización" son usados generalmente cuando decisión de selección de fuentes será orientada por precio (como cuando se compran ítems comerciales), mientras que el termino "propuesta" es generalmente usado consideraciones no financieras tales como habilidades técnicas o aproximaciones son de importancia suprema (como cuando se adquieren servicios profesionales). Sin embargo, los términos son usados de manera intercambiable y se debe tener cuidado de no hacer suposiciones descuidadas sobre las implicaciones del termino usado. Nombres comunes para diferentes tipos de documentos de procuración incluyen : Invitación para licitar (IFB), Solicitación de Propuestas (RFP), Solicitación de Cotizaciones (RFQ), Invitación a Negociar, y Respuesta Inicial del Contratista.
    2. Los documentos de procuración deben de estar estructurados para facilitar respuestas precisas y completas de los vendedores potenciales. Estas siempre deberán de contener la declaración de trabajo relevante, una descripción de la forma deseada de contestación, y cualquier provisión contractual requerida (e.g., una copia de un contrato modelo, provisiones confidenciales). Alguno o todo el contenido y estructura de los documentos de procuración, en particular aquellos preparados por agencias gubernamentales, pueden estar definidos por una regulación.

      Los documentos de procuración deben de ser los suficientemente rigurosos para asegurar respuestas consistentes y comparables, pero lo suficientemente flexibles para permitir la consideración de propuestas del vendedor para mejores formas de satisfacer los requerimientos.

    3. Criterios de evaluación. Los criterios de evaluación usados para calificar o cuantificar propuestas. Estos pueden ser objetivos (e.g., "el administrador de proyecto propuesto debe ser un Administrador de Proyectos Profesional certificado") o subjetivo (" el administrador de proyectos propuesto debe de tener experiencia previa con proyectos similares, documentada"). Los criterios de evaluación son muchas veces incluidos como parte de los documentos de procuración.

    Los criterios de evaluación pueden estar limitados al precio de compra si se sabe que el ítem de procuración esta disponible de un numero de fuentes aceptables ("precio de compra" en este contexto incluye tanto el costo del ítem como los gastos asociados tales como la entrega). Cuando este no sea el caso, se debe de identificar y documentar otros criterios para dar soporte a una evaluación integrada. Por ejemplo:

    • Entendimiento de la necesidad – como esta demostrada en la propuesta del vendedor.
    • Costo del ciclo de vida general – podrá el vendedor seleccionado producir el costo total mas bajo (costo de compra mas costo de operación)?
    • Capacidad técnica – tiene el vendedor, o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, las habilidades técnicas y conocimiento requerido?
    • Aproximación administrativa – tiene el vendedor, o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, los procesos administrativos y procedimientos para asegurar un proyecto exitoso?
    • Capacidad financiera - o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, los recursos financieros que se necesitan?
    1. Actualizaciones a la declaración de trabajo. La declaración de trabajo esta descrita en la Sección 12.1.3.2. Las modificaciones a una o más de las declaraciones de trabajo pueden ser identificadas durante la planeación de la solicitación.

    12.3 Solicitación

    La solicitación involucra obtener la información (licitaciones y propuestas) de los vendedores potenciales sobre como las necesidades del proyecto se pueden cumplir. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es gastada por los vendedores potenciales, normalmente sin costo para el proyecto.

    1. Entradas a la Solicitación
    1. Documentos de procuración. Los documentos de procuración están descritos en la Sección 12.2.3.1.
    2. Listas de vendedores calificados. Algunas organizaciones mantienen lista o archivos con información sobre vendedores potenciales. Estas listas generalmente contienen información sobre la experiencia relevante y otras características de los vendedores potenciales.

    Si tales listas no están disponibles, el equipo de proyecto tendrá que desarrollar sus propias fuentes. Existe información general disponible de manera amplia por medio de directorios de bibliotecas, asociaciones locales relevantes, catálogos especializados, y otras fuentes similares. Información detallada sobre fuentes especificas pueden requerir un esfuerzo más extensivo, tales como visitas directas o contactos con clientes previos.

    Los documentos de procuración pueden ser enviados a unos o todos de los vendedores potenciales.

    12.3.2 Herramientas y Técnicas para la Solicitación

    1. Conferencias de proponentes. Las conferencias de proponentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de vendedores, y conferencias pre-licitatorias) son reuniones con vendedores potenciales anteriores a la preparación de una propuesta. Estas son usadas para asegurarse que todos los vendedores potenciales tienen un entendimiento claro y común de la procuración (requerimientos técnicos, requerimientos de contrato, etc.). Respuestas a preguntas pueden ser incorporadas en los documentos de procuración como adendos.
    2. Publicidad. Las listas existentes de vendedores potenciales muchas veces pueden ser expandidas al colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de circulación general tales como periódicos o en publicaciones especializadas tales como gacetas profesionales. Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren avisos públicos de ciertos tipos de ítems de procuración; la mayoría de jurisdicciones gubernamentales requieren de avisos públicos de subcontratos de un contrato gubernamental.

    12.3.3 Salidas de la Solicitación

    1. Propuestas. Las propuestas (véase también la discusión de licitaciones, cotizaciones, y propuestas en la Sección 12.2.3.1) son documentos preparados por el vendedor que describen la habilidad y voluntad para proveer el producto requerido. Estos documentos son preparados de acuerdo con los requerimientos de los documentos de procuración relevantes.

    12.4 Selección de Fuentes

    La selección de fuentes involucra el recibo de licitaciones o propuestas y la aplicación de criterios de evaluación para seccionar a un proveedor. Este proceso es raras veces directo:

    • El precio puede ser el factor determinante para un articulo común, pero el precio propuesto más bajo puede no ser el costo más bajo si el proveedor no es capaz de entregar el producto en el tiempo requerido.
    • Las propuestas están muchas veces divididas en secciones técnicas (aproximación) y comerciales (precio) que deben ser avaluadas de manera separada.
    • Muchas veces se requieren múltiples fuentes para productos críticos.

    Las herramientas y técnicas descritas a continuación se pueden usar de manera singular o en combinación. Por ejemplo, un sistema de pesaje puede ser usada para:

    • Seleccionar a una sola fuente a quien se le pedirá que firme un contrato estandard.
    • Colocar en orden de importancia todas las propuestas para establecer un orden de negociación.

    Cuando se trata de ítemes de procuración de importancia, este proceso puede ser iterativo. Una lista corta de vendedores calificados será seleccionada con base en una propuesta de precalificación, y luego una evaluación mas detallada será conducida con base en una propuesta mas detallada.

    12.4.1 Entradas a la Selección de Fuentes

    1. Propuestas. Las propuestas están descritas en la Sección 12.3.31.
    2. Criterio de evaluación. Los criterios de evaluación están descritos en la Sección 12.2.3.2
    3. Políticas organizacionles. Cualquiera y todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas formales o informales que puedan afectar la evaluación de las propuestas.
    1. Herramientas y Técnicas para la Selección de Fuentes
    1. Negociación de contratos. La negociación del contrato involucra la clarificación y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a la firma de este. Hasta el grado que sea posible, el lenguaje final del contrato deberá reflejar todos los acuerdos logrados. Los temas que se deberán cubrir incluyen, pero no se limitan a, responsabilidades y autoridades, términos aplicables y la ley, aproximaciones administrativas y técnicas, financiación del contrato, y precio.
    2. Para ítemes de procuración complejos, la negociación del contrato puede convertirse en un proceso independiente con entradas (e.g., una lista de temas o ítemes abiertos) y salidas (e.g., memorandos de entendimientos) propias.

      Las negociaciones de contratos son un caso especial de las habilidades administrativas generales que se llaman "la negociación". Las herramientas de negociación, sus técnicas, y estilos están ampliamente discutidas en la literatura de la administración general, y son generalmente aplicables a la negociación de contratos.

    3. Sistemas de pesaje. Un sistema de pesaje es un método para la cuantificación de datos calificativos, de manera que se minimiza el efecto de los prejuicios personales en la selección de una fuente. La mayoría de tales sistemas involucran (1) la asignación de un peso numérico a cada criterio de evaluación, (2) calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3) multiplicar el peso por la calificación, y (4) totalizar los resultados de los productos para calcular el puntaje total.
    4. Sistema de filtros. Un sistema de filtros involucra el establecimiento de requerimientos mínimos de desempeño para uno o más de los criterios de evaluación. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le puede requerir un administrador de proyectos que sea un (PMP) Administrador de Proyectos Profesional, antes de que sea considerada su considerada.
    5. Estimativos independientes. Para muchos ítemes de procuración, la organización procuradora puede preparar sus propios estimados como un chequeo de los precios propuestos. Si existen diferencias signifi[ativas con respecto a estos estimados, puede ser una indicación de que el SOW no era adecuado o que el vendedor potencial entendió mal o fallo en responder de manera total al SOW. Los estimativos independientes son conocidos también como estimativos "esto es lo que debería valer".

    12.4.3 Salidas de la Selección de Fuentes

    1. Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente ligante que obliga al vendedor a proveer el producto especificado y obliga al comprador a pagar por el. Un contrato es una relación legal sujeta a mejoras en las cortes. El acuerdo puede ser simple o complejo, usualmente (pero no siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto. Se puede llamar, entre otras cosas, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, una orden de compra, o un memorando de acuerdo. La mayoría de las organizaciones tienen políticas documentadas y procedimientos que definen quienes pueden suscribir tales acuerdos de parte de las organizaciones.

    Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a alguna forma de revisión y aprobación, la naturaleza ligante del contrato usualmente significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más extensivo. En todos los casos, existe un enfoque primario del proceso de revisión y aprobación de manera tal que se asegure que el lenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfacerá la necesidad identificada. En el caso de grandes proyectos ejecutados por entidades públicas, el proceso de revisión puede incluir la revisión pública del acuerdo.

    12.5 Administración del Contrato

    La administración del contrato es el proceso de asegurar que el desempeño del vendedor cumplirá con los requerimientos contractuales. En los grandes proyectos con múltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto clave de la administración del contrato es manejar las interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el equipo del proyecto este atento de las implicaciones legales de las acciones que se toman cuando se administre el contrato.

    La administración del contrato incluye la aplicación de los procesos administrativos de proyecto adecuados a las relación(es) contractuales y a la integración de las salidas de esos procesos en la administración general del proyecto. Esta integración y coordinación ocurrirá muchas veces en múltiples niveles en los que hay múltiples proveedores y múltiples productos involucrados. Los procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados incluyen:

    • Ejecución del plan de proyecto, descrito en la Sección 4.2, para autorizar el trabajo del contratista en el momento adecuado.
    • Reportes de desempeño, descritos en la Sección 10.3. para monitorear el costo, programación, y desempeño técnico del contratista.
    • Control de calidad, descrito en la Sección 8.3, para inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del contratista.
    • Control de cambios, descrito en la Sección 4.3, para asegurar que los cambios son aprobados de manera adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer dichos cambios se enteran de estos de manera oportuna.

    La administración de contratos también tiene una componente administrativa financiera. Los términos de pago deben ser identificados dentro del contrato y deben proveer una relación especifica entre el progreso alcanzado y su pago de compensación.

    12.5.1 Entradas a la Administración de Contratos

    1. Contrato. Los contratos están descritos en la Sección 12.4.3.1
    2. Resultados de trabajo. Los resultados del trabajo del vendedor – que entregas han sido completadas y cuales no, hasta que punto los estandard de calidad se han cumplido, en que costos se ha incurrido o se ha comprometido, etc.) son recolectados como parte de la ejecución del plan del proyecto (la Sección 4.2 provee mas detalle sobre la ejecución del plan del proyecto).
    3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden incluir modificaciones a los términos del contrato o a la descripción de los productos o servicios que serán proveidos. Si el trabajo del vendedor no resulta satisfactorio, una decisión de terminación de contrato también seria manejada como una requisición de cambio. Los cambios contestados, aquellos donde el vendedor y el equipo administrativos de proyecto no se pueden poner de acuerdo sobre la compensación para el cambio, son llamadas de varias maneras: reclamos, disputas, o apelaciones.
    4. Facturas del vendedor. El vendedor debe elaborar facturas de tiempo en tiempo solicitando pago por el trabajo ejecutado. Los requerimientos de facturación, incluyendo la documentación de soporte necesaria, están usualmente definidas en el contrato.
    1. Herramientas y Técnicas para la Administración de Contratos
    1. Sistema de control de cambios al contrato. Un sistema de control de cambios al contrato define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado. Este incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de disputas, y niveles de aprobación necesarios para la autorización de cambios. El sistema de control de cambios al contrato deberá estar integrado con el sistema general de control de cambios (la Sección 4.3 describe el sistema general de control de cambios)
    2. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño proveen a la administración con información sobre que tan efectivamente el vendedor esta logrando los objetivos contractuales. Los reportes de desempeño del contrato deberán estar integrados con los reportes generales de desempeño del proyecto, tal como se describe en la Sección 10.3.
    3. Sistemas de pago. Los pagos al vendedor son generalmente manejados por el sistema de cuantas a pagar de la organización ejecutora.. En proyectos más grandes con muchos o muy complejos requerimientos de procuración, el proyecto puede desarrollar su propio sistema. En cualquier caso, el sistema debe incluir las revisiones y aprobaciones del equipo administrativo del proyecto.

    12.5.3 Salidas de la Administración de Contratos

    1. Correspondencia. Las condiciones y términos de contrato muchas veces requieren de documentación escrita de ciertos aspectos de la comunicación comprador/vendedor, tales como advertencias de ejecuciones insatisfactorias y de cambios o clarificaciones en el contrato.
    2. Cambios al contrato. Los cambios (aprobados o no) son retroalimentados a través de los procesos apropiados de planeación y procuración de proyecto, y del plan del proyecto y otros documentos relevantes a medida que estos son actualizados como sea necesario.
    3. Requisiciones de pago. Esto asume que el proyecto esta usando un sistema externo de pago. Si el proyecto tiene su sistema interno, la salida aquí seria simplemente "pagos".

    12.6 Cierre del Contrato

    El cierre del contrato es similar al cierre administrativo (descrito en la Sección 10.4) en que involucra tanto la verificación del producto (Fue todo el trabajo terminado de manera correcta y satisfactoria?) y el cierre administrativo (la actualización de archivos para reflejar los resultados finales y la archivación de tal información para uso futuro). Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato. La terminación temprana de un contrato es un caso especial del cierre de un contrato.

    12.6.1 Entradas al Cierre de Contratos

    1. Documentación contractual. La documentación contractual incluye, pero no esta limitada a, el contrato en si con todos sus cronogramas de soporte, los cambios aprobados y propuestos de contrato, cualquier documentación técnica desarrolladas por proveedor, los reportes del desempeño del proveedor, documentos financieros tales como facturas o registros de pagos, y los resultados de cualquier inspección relacionada con el contrato.
    1. Herramientas y Técnicas para el Cierre de Contratos
    1. Auditorías de procuración. Una auditoría de procuración es una revisión estructurada de los procesos de procuración desde la planeación de la procuración hasta la administración del contrato. El objetivo de una auditoría de procuración es identificar los logros y fracasos que obligan a la transferencia a otros ítems de procuración en este proyecto o a otros proyectos dentro de la organización ejecutora.

    12.6.3 Salidas del Cierre de Contratos

    1. Archivos de contrato. Un juego completo indexado de archivos deberá ser preparado para su inclusión con los archivos finales del proyecto (véase la Sección 10.4.3.1 para una discusión más detallada del cierre administrativo).
    2. Aceptación formal y cierre. La persona o organización responsable por la administración del contrato deberá proveer al vendedor con la notificación escrita de que el contrato ha sido completado. Los requerimientos para la aceptación formal y cierre están usualmente definidos en el contrato.

    NOTAS

    Apéndices

    El Proceso de Fijación de Estándares del Instituto de Administración de Proyectos

    Evolución de Una Guía al Cuerpo de Conocimiento de la Administración de Proyectos de PMI

    Contribuidores y Editores

    Notas

    Extensiones de las Areas de Aplicación

    Fuentes Adicionales de Información sobre la Administración de Proyectos

    Sumario de las Areas de Conocimiento de la Administración de Proyectos

    El Proceso de Fijación de Estándares del Instituto de Administración de Proyectos

    Los siguientes procedimientos fueron establecidos como política del Instituto por medio de una votación de la Junta Directiva del Instituto de Administración de Proyectos (PMI) en su reunión de octubre de 1993.

    Documentos de Estándares de PMI

    Los Documentos de Standard de PMI son aquellos desarrollados o publicados por PMI que describen practicas generalmente aceptadas de la administración de proyectos, específicamente:

    • Una Guía al Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos (PMBOK).
    • Libros de mano del Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos.

    Documentos adicionales pueden ser agregados a esta lista por el Director de Estándares por la recomendación y consentimiento del Grupo de Desarrollo Profesional (PDG) de PMI. Documentos de Estándares pueden ser trabajos originales publicados por PMI o pueden ser publicados por otras organizaciones o individuos.

    Los Documentos de Estándares serán desarrollados de acuerdo con "El Código de Buenas Practicas para la Estandarización" desarrollado por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO).

    Desarrollo de Trabajos Originales

    Documentos de Estándares que sean trabajos originales para ser publicados por PMI serán desarrollados como se describe a continuación:

    • El desarrollador(es) potencial(es) presentaran una propuesta al Director de Estándares. El Director podrá también solicitar tales propuestas. El Director aceptara o rechazara tales propuestas e informara al desarrollador sobre el raciocinio de tal decisión. Si la propuesta requiere de financiación en exceso de la presupuestada para el desarrollo de estándares, el Director someterá la propuesta a la Junta de PMI para su aprobación.
    • El Director dará soporte a los esfuerzos del desarrollador para maximizar la probabilidad de que el producto final será aceptado.
    • Cuando el material ha sido terminado a satisfacción del desarrollador, el desarrollador remitirá el material al Director de Estándares. El Director nombrara al menos tres individuos conocedores para revisar y comentar sobre el material. Basado en los comentarios recibidos, el Director decidirá si recibirá o no el material en calidad de Borrador de Exposición. Se requerirá que el desarrollador(es) firmen el consentimiento de derecho de autor (copyright) estándar de PMI, de manera previa a la publicación del Borrador de Exposición.
    • Los borradores de Exposición serán publicados bajo el aegis de la Junta de Publicaciones de PMI y deberá cumplir con los estándares de ese grupo en lo concerniente a tipografía y estilo.
    • Los Borradores de Exposición estarán disponibles de manera general para cualquiera que desee revisar el material. El director de Estándares definirá un periodo de revisión de no menos de seis meses para todos los Borradores de Exposición. Cada Borrador de Exposición incluirá una nota pidiendo comentarios para ser enviados al Director y notando la expiración del periodo de revisión.
    • Al finalizar el periodo de revisión, el Director de Estándares revisará los comentarios recibidos y trabajará con el desarrollado(es) y otros como sea necesario para incorporar los comentarios apropiados. Si los comentarios son de gran importancia, el Director puede elegir repetir el proceso de revisión del Borrador de Exposición. El Director someterá de manera oportuna los Documentos de Estándares al PDG para su revisión y aprobación. El PDG puede (a) aprobar el documento como fue remitido; (b) rechazar el documento; o (c) requerir una repetición del proceso de revisión del Borrador de Exposición.

    Adopción de Trabajos No-Originales como Estándares

    Documentos de Estándares que son el trabajo de otras organizaciones o individuos serán manejadas de la siguiente manera:

    • Cualquiera puede enviar una propuesta para que el Director de Estándares considere una publicación no originaria de PMI como un Estándar de PMI. El Director nombrara al menos tres individuos conocedores para considerar el material. Si los comentarios recibidos son positivos, el Director prepara una propuesta para que el PDG considere una posible relación con el dueño(s) del material.
    • La propuesta del Director considerará el posible impacto sobre los procesos de Certificación y Acreditación que pueda tener el proceso de revisión y aprobación, y si se requerirán acciones de la junta de PMI, y cualquier otra consideración financiera.

    Evolución de Una Guía al Cuerpo de Conocimiento de la Administración de Proyectos de PMI

    Desarrollo Inicial

    PMI fue fundada en 1969 sobre la premisa de que habían muchas prácticas administrativas que eran comunes a los proyectos en áreas de aplicación tan diversas como la construcción y la farmacéutica. Para la época de Simposio/Seminario de Montereal en 1976, la idea de que tales prácticas comunes podrían estar documentadas como "estándares" empezó a ser discutida de manera muy amplia.

    Esto llevo a su vez a considerar a la administración de proyectos como una profesión aparte.

    Sin embargo no fue hasta 1981, que la Junta de Directores de PMI aprobó un proyecto para desarrollar los procedimientos y conceptos necesarios para darle soporte a la profesión de la administración de proyectos. La propuesta del proyecto sugirió tres áreas de enfoque:

    • Las características distintivas de una practica en ejercicio (ética).
    • El contenido y estructura del cuerpo de conocimiento de la profesión (estándares).
    • Reconocimiento de los logros profesionales (acreditación).

    Este equipo administrativos de proyectos se vino a conocer como el Grupo Administrativo de Etica, Estándares y Acreditación (ESA). El Grupo Administrativo ESA consistía de los siguientes individuos:

    Mathew H. Parry, Cabeza Charles E. Oliver

    David C. Aird William H. Robinson

    Frederick R. Fisher Douglas J. Ronson

    David Haeney Paul Sims

    Harvey Kolodney Eric W. Smythe

    Este grupo fue asistido por más de 25 voluntarios de varios capítulos locales.

    La declaración de Etica fue desarrollada y presentada por un comité en Washington, D.C., presidida por Lew Ireland. La Declaración de Administración de Tiempo fue desarrollada a través de largas reuniones de un grupo en el Sur de Ontario, incluyendo a Dave MacDonald, Dave Norman, Bob Spence, Bob Hall y Matt Parry. La Declaración de Administración de Costos fue desarrollada a través de largas reuniones con el departamento de costos de Stelco bajo la dirección de Dave Haeney y Larry Harrison. Otras declaraciones fueron desarrolladas por el grupo administrativo ESA. La acreditación fue desarrollada por John Adams y su grupo en la Universidad de Carolina del Oeste, que resulto en los lineamientos de acreditación y un programa para la certificación de Administradores de Proyectos Profesionales bajo la guía del decano Martin.

    Los resultados del proyecto ESA fueron publicados en un reporte especial en el Journal de Administración de Proyectos en Agosto de 1983. El reporte incluía:

    • Un Código de Etica más un procedimiento disciplinario.
    • Una línea de base de estándares consistente de seis áreas de conocimiento principales: Administración del Alcance, Administración de Costos, Administración de la Calidad, Administración del Recurso Humano, y Administración de las Comunicaciones.
    • Lineamientos tanto para la acreditación (reconocimiento de la calidad de los programas ofrecidos por instituciones educativas) y de certificación (reconocimiento de las calificaciones profesionales de los individuos).

    Este reporte sirvió posteriormente como la base inicial de los programas de Acreditación y Certificación de PMI. El grado de Maestría en Administración de Proyectos de la Universidad de Carolina del Oeste fue acreditada en 1983 y las primeras certificaciones, como Administradores Profesionales de Proyectos (PMPs) fueron otorgadas en 1984.

    Actualización 1986-87

    La publicación del reporte de línea de base de ESA dio nacimiento a muchas discusiones dentro del PMI sobre lo adecuado de los estándares. En 1984, la Junta Directiva de PMI aprobó un segundo proyecto relacionado con estándares para "capturar el conocimiento aplicado en la administración de proyectos.... dentro del marco conceptual existente en ESA". Se reclutaron seis comités para abordar cada una de las seis áreas de conocimiento identificadas. Adicionalmente, un taller de trabajo fue programado como parte del Seminario/Simposio anual de 1985.

    Como resultado de estos esfuerzos, un documento actualizado fue aprobado en principio por la junta de directores de PMI y publicada para comentarios en el Journal de Administración de Proyectos en Agosto de 1986. Los principales contribuidores a esta versión del documento fueron:

    R. Max Wideman, Cabeza (durante desarrollo) Wolliam Kane

    John R. Adams, Cabeza (cuando emitido) Colin Morris

    Joseph R. Beck Joe Muhlberger

    Peter Bibbes Philip Nunn

    Jim Blethen Pat Patrick

    Richard Cockfield David Pym

    Peggy Day Linn C. Stuckenbruck

    William Dixon George Vallance

    Peter C. Georgas Larry C. Woolslager

    Shirl Holingsworth Shakir Zuberi

    Adicional a la expansión y reestructuración del material original, el documento revisado incluyo tres nuevas secciones:

    • El Marco Conceptual de la Administración de Proyectos fue añadido para cubrir las relaciones entre el proyecto y su ambiente externo y entre la administración del proyecto y la administración general.
    • La Administración de Riesgo fue agregada como un área de conocimiento separada para poder proveer mejor cubrimiento de este tema.
    • La Administración de procuramiento/contratos fue agregada como un área de conocimiento separada para poder proveer mejor cubrimiento de este tema.

    Subsecuentemente, una variedad de cambios editoriales y correcciones fueron incorporadas en el material, y la Junta Directiva de PMI los aprobó en Marzo de 1987. El manuscrito final fue publicado como un documento aparte titulado El Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos en Agosto de 1987.

    1. Actualización de 1986

    Discusiones sobre forma, contenido y estructura adecuada de los documentos claves de estándares de PMI continuo luego de la publicación de la versión de 1987. En agosto de 1991, el Director de Estándares de PMI, Alan Stretton, inicio un proyecto para la actualización del documento basados en comentarios de los miembros. El documento revisado fue desarrollado a través de varios años sobre una serie de borradores de trabajo que circularon de manera amplia y a través de talleres de trabajo en el Seminario/Simposio de PMI en Dallas, Pittsburgh, y San Diego.

    En Agosto de 1994 el comité de estándares de PMI divulgo un Borrador de Exposición del documento que fue distribuido para comentarios a todos los 10,000 miembros de PMI y además de 20 organizaciones técnicas y profesionales.

    Este documento representa la terminación del proyecto iniciado en 1991, los contribuidores y editores están listados en el Apéndice C. Un resumen de la diferencias entre el documento de 1987 y el documento de 1986 se incluye en el Prefacio de la edición de 1996.

    Contribuidores y Editores

    Los siguientes individuos contribuyeron de muchas manera diferentes a los varios borradores de este documento. PMI esta en deuda con ellos por su ayuda.

    Comités de Estándares

    Los siguientes individuos sirvieron como miembros del Comité de Estándares de PMI durante el desarrollo de la actualización de este documento de PMBOK:

    • William R. Duncan, Duncan – Nevison, Director de Estándares
    • Frederick Ayer, Defense Systems Management College
    • Cynthia Berg, Medtronic Micro-Rel
    • Mark Burgess, Knowledge Works
    • Helen Cooke, Cooke & Cooke
    • Judy Doll, Searle
    • Drew Fetters, PECO Energy Company
    • Brian Fletcher, ABRINN Project Management Services
    • Earl Glenwright, A.S.S.I.S.T.
    • Eric Jenet, Consultant
    • Deborah O’Bray, Manitoba Telephone System
    • Diane Quinn, Eastman Kodak Co.
    • Anthony Rizzoto, Miles Diagnostics
    • Alan Stretton, University of Technology, Sydney
    • Douglas E. Tryloff, TASC
    1. Contribuidores

    Adicionalmente a los miembros del Comité de Estándares, los siguientes individuos proveyeron texto original o conceptos claves para una o mas secciones en los capítulos indicados:

    • John Adams, Western Carolina University (Capítulo 3, Procesos Administrativos de Proyectos)
    • Keely Brunner, Ball Aerospace (Capítulo 7, Administración de Costos Del Proyecto)
    • Louis J. Cabano, Pathfinder, Inc. (Capítulo 5, Administración del Alcance del Proyecto)
    • David Curling, Loday Systems (Capítulo 12. Administración del Procuramiento del Proyecto)
    • Douglas Gordon, Special Projects Coordinations (Capítulo 7, Administración del Costo del Proyecto)
    • Douglas T Hulett, D.T. Hulett & Associates (Capítulo 11, Administración del Riesgo del Proyecto)
    • Edawrd Ionata, Bechtel/Parsons Brinckerhoff (Capítulo 10, Administración del Las Comunicaciones del Proyecto)
    • John M. Nevison, Duncan-Nevison (Capítulo 9, Administración del Recurso Humano Del Proyecto)
    • Hadley Reynolds, Reynolds Associates (Capitulo 2, El Contexto de la Administración del Proyecto)
    • Agnes Salvo, CUNA Mutual Insurance (Capítulo 11, Administración de Riesgo del Proyecto)
    • W. Stephen Sawle, Cosultants to Management, Inc. (Capítulo 5, Administración del Alcance del Proyecto)
    • Leonard Stolba, Parsons, Brinckerhoff, Douglas & Quade (Capítulo 8, Administración de Calidad del Proyecto)
    • Ahmet Taspinar, MBP Network (Capítulo 6, Administración de Tiempo del Proyecto)
    • Francis M. Webster (Capítulo 1, definición de proyecto)
    1. Editores

    Adicional a el Comité de Estándares y contribuidores, los siguientes individuos proveyeron comentarios sobre los varios borradores de este documento:

    • Edward L. Averill. Edward Averill & Associates
    • A.C. "Fred" Baker, Scott, Madden & Associates
    • F.J. "Bud" Baker, Wright State University
    • Tom Belanger, The Sterling Planning Group
    • John A. Bing, Coastline Community College
    • Brian Bock, Ziff Desktop Information
    • Paul Bosakowski, Fluor Daniel
    • Dorothy J. Burton, Management Systems Associates, Ltd.
    • Cohort ’93, University of Technology, Sydney
    • Cohort ’94, University of Technology, Sydney
    • Kim Colenso, Applied Business Technologies
    • Samuel K. Collier, Mead Corporation
    • Karen Condos-Alfonsi, PMI Executive Office
    • E.J. Coyle, VDO Yasaki
    • Darlene Crane, Crane Consulting
    • Russ Darnall, Fluor Daniel
    • Maureen Dougherty, GPS Technologies
    • John J. Downing, Digital Equipment Corporation
    • Daniel D. Dudek, Optimum Technologies, Inc.
    • Lawrence East, Westinghouse
    • Quentin W. Fleming, Primavera Systems, Inc.
    • Rick Fletcher, Acres
    • Greg Githens, Maxicomm Project Services, Inc.
    • Leo Giulianeti, Keane Inc.
    • Martha D. Hammonds, AMEX TSG Systems
    • Abdulrazak Hajibrahim, Bombardier
    • G. Alan Hellawell, Eastman Kodak
    • Paul Hinkley, Meta Consultants
    • Wayne L. Hinthorn, PMI Orange Co.
    • Mark E. Hodson, Eli Lilly & Company
    • Lew Ireland, L.R. Ireland Associates
    • Elvin Isgrig, North Dakota State University
    • Murray Janzen, Proctor & Gamble
    • Frank Jenes
    • Walter Karpowski, Management Assoc.
    • William F. Kerrigan, Bechtel International, Inc.
    • Harold Kerzner, Baldwin-Wallace College
    • Robert L. Kimmons, Kimmons-Asaro Group Ltd. Inc.
    • Richard King, AT&T
    • J.D. "Kaay" Koch, Koch Associates
    • Lauri Koskela, VTT Building Technology
    • Richard E. Little, Project Performance Management
    • Lyle W. Lockwood, Universal Technology
    • Lawrence Mack, PMI Pittsburgh
    • Christopher Madigan, Sandia National Laboratories
    • Michael L. McCauley, Integrated Project Systems
    • Hugh McLaughlin, Broadstar Inc.
    • Frank McNeely, National Contract Management Association
    • Pierre Menard, University of Quebec at Montreal
    • Rick Michaels
    • Raymond Miller, AT&T
    • Alan Minson, A&R Minson
    • Colin Morris, Delcan Hatch
    • R. Bruce Morris
    • David J. Mueller, Westinghouse
    • Garry Nelson, Athena Consulting Inc.
    • John P. Nolan, AACE International
    • Louise C. Novakowski, Cominco Engineering Services, Ltd.
    • James O’Brien, O’Brien-Kreitzberg
    • JoAnn C. Osmer, Arbella Mutual Insurance Co.
    • Jon V. Palmquist, Allstate Insurance
    • Matthew Parry, Target Consultants
    • John G. Phippen, JGP Quality Services
    • Hans E. Picard, P&A Consultants Corporation
    • Serge Y. Piotte, Cartier Group
    • PMI, Houston Chapter
    • PMI, Manitoba Chapter
    • PMI, New Zealand Chapter
    • Charles J. Pospisil, Procon, Inc.
    • Janice Y. Preston, Pacifica Companies
    • Mark T. Price, GE Nuclear Energy
    • Christopher Quaife, Symmetric Resources
    • Peter E. Quinn, Canadian Air Force
    • Steven F. Ritter, Mead Corporation
    • William S. Ruggles, Ruggles & Associates
    • Ralph B. Sackman, Levi Strauss & Co.
    • Alice Sapienza, Simmon College
    • Darryl M. Selleck
    • Melvin Silverman, Atrium Associates, Inc.
    • Roy Smith, Decision Planning Corp.
    • Craig T. Stone, Management Counseling Corp.
    • Hiroshi Tanaka, JGC Corporation
    • Robert Templeton, MW Kellogg
    • Dick Thiel, King County (WA) DPW
    • Saul Thomashow, Anderson Consulting
    • J. Tidhar, Orantech Management Systems Ltd.
    • Vijay K. Verma, TRIUMF
    • Janet Toepfer, Business Office Systems
    • Alex Walton, Harris Corporation
    • Jack Way, Simetra, Inc.
    • R. Max Wideman, AEW Services
    • Rebecca Winston, EG&G Idaho Inc.
    • Hugh M. Woodward, Proctor & Gamble
    • Robert Youker, Management Planning & Control Systems
    • Shakir H. Zuberi, ICF Kaiser Engineers Hanford
    • Dirk Zwart, Computer Sciences Corp.
    1. Staff de Producción

    Se hace mención especial a los siguientes empleados de Comunicaciones de PMI:

    • Jeannette M. Cabanis, Editora, División de Libros
    • Misty N. Dillard, Asistente Administrativa
    • Linda V. Gillman, Administradora de Oficina
    • Bobby R. Hensley, Coordinador de Publicaciones
    • Jonathan Hicks, Administrador de Sistemas
    • Sandy Jenkins, Editora Asociada
    • Mark S. Parker, Coordinador de Producción
    • Dewey L. Messer, Gerente Editor
    • Danell Moses, Coordinador de Promoción de Mercadeo
    • Shirley B. Parker, Gerente de Negocios y Mercadeo
    • Melissa Pendergast, Coordinadora de Servicios de Información
    • James S. Pennypacker, Publicador Editor en Jefe
    • Michelle Triggs, Diseñadora Gráfica
    • Lisa Woodring, Asistente Administrativa

    Notas

    Capítulo 1. Introducción

    1. The American Heritage Dictionary of the English Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.:Houghton Mifflin Company.
    2. Turner, J. Rodney. 1992. The Handbook of Project-Based Management. New York, N.Y.:McGraw-Hill.

    Capítulo 2. El Contexto de la Administración de Proyectos

    1. Morris, Peter W.G. 1981. Managing Project Interfaces: Key Points for Project Succes. In Cleland and King, Project Management Handbook, Second Edition. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
    2. Murphy, Patrice L. 1989. Pharmaceutical Project Management: Is It Different? Project Management Journal (September).
    3. Muench, Dean. 1994. The Sybase Development Framework. Oakland Calif.: Sybase Inc.
    4. Kotter, John P.1990. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York, N.Y.: The Free Press.
    5. Pfeffer, Jeffrey. 1992. Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. HBS Press. Quoted in [6].
    6. Eccles, Robert, et al. 1992. Beyond Hype. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
    7. International Organization for Standardization. 1994. Code of Good Practice for Standardization (Draft International Standard). Geneva, Switzerland: ISO Press.
    8. The American Heritage Dictionary of the English Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.: Houghton Mifflin Company.

    Capítulo 3. Procesos Administrativos de Proyectos

    1. The American Heritage Dictionary of the English Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.: Houghton Mifflin Company.

    Capítulo 4. Administración de la Integración del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 5. Administración del Alcance del Proyecto

    1. Turner, J. Rodney, op cit, Capítulo 1.
    2. Ïyigün, M. Güven. 1993. A Decision Support System for R&D Project Selection and Resource Allocation Under Uncertainty. Project Management Journal (December).
    3. Scope Definition and Control, Publication 6-2, p. 45. 1986 (July). Austin, Tex.: Construction Industry Institute.

    Capítulo 6. Administración de Tiempo del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 7. Administración de Costos del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 8. Administración de Calidad del Proyecto

    1. International Organization for Standardization. 1993. Quality-Vocabulary (Draft International Standard 8402). Geneva, Switzerland: ISO Press.
    2. Ibid.
    3. Ibid.
    4. Ibid.
    5. Ibid.

    Capítulo 9. Administración del Recuso Humano del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 10. Administración de las Comunicaciones del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 11. Administración de Riesgo del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 12. Administración del Procuramiento del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Extensiones de las Areas de Aplicación

    La Necesidad de Extensiones en las Areas de Aplicación

    Las extensiones en las áreas de aplicación son necesarias cuando hay prácticas generalmente aceptadas para una categoría de proyectos (una área de aplicación) que no están generalmente aceptadas a través del rango entero de tipos de proyectos. Las extensiones de áreas de Aplicación reflejan:

    • Aspectos inusuales o únicos del ambiente de proyectos que el equipo administrativo de proyectos debe de tener en cuenta para poder administrar el proyecto de manera eficiente y efectiva.
    • Prácticas comunes que, si seguidas, van a mejorar la eficiencia y efectividad del proyecto (e.g., estructuras estandarizadas de desglose de trabajo).

    La aplicación de practicas especificas de áreas pueden nacer como resultado de muchos factores, incluyendo, pero no limitado a – diferencias en normas culturales, terminología técnica, impacto social o ciclos de vida del proyecto. Por ejemplo:

    • En construcción, donde virtualmente todo el trabajo es ejecutado bajo contrato, hay prácticas comunes relacionadas con el procuramiento que no aplican a todas las categorías del proyecto.
    • En las biociencias, hay practicas comunes generadas por el ambiente regulado que no aplican a todas las categorías de proyectos.
    • En la contratación estatal, hay prácticas comunes generadas por regulaciones adquisitivas gubernamentales que no aplican a todas las categorías del proyecto.
    • En consultoría, hay prácticas comunes generadas por las responsabilidades de mercadeo y administrativas del administrador de proyectos que no aplican a todas las categorías del proyecto.

    Las extensiones a las áreas de aplicación son adiciones al material de núcleo de los Capítulos 1 al 12, no son sustituciones para estos. Se espera que las extensiones sean organizadas de una manera similar a este documento, i.e., por la identificación y descripción de los procesos únicos de la administración de proyectos para esa área de aplicación. En diferentes áreas de aplicación, puede haber la necesidad de identificar procesos adicionales, de subdividir procesos comunes, de definir diferentes secuencias o interacciones entre procesos, o de agregar elementos a las definiciones de procesos comunes.

    Criterio de desarrollo

    Las extensiones serán desarrolladas para esas áreas de aplicación que cumplan los siguientes criterios:

    • Que existe un cuerpo de conocimiento sustancial para el área de aplicación que estando orientada hacia el proyecto y única o casi única en esa área.
    • Que exista una organización identificable (e.g., un Grupo de Interés Específico de PMI u otra asociación profesional o técnica) que esta dispuesta a comprometer los recursos necesarios para dar soporte al Comité de Estándares de PMI con el desarrollo y manutención de material.
    • Que el material adicional desarrollado es capaz de pasar el mismo nivel de revisión rigurosa que el material de núcleo.

    FUENTES ADICIONALES DE INFORMACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

    La administración de proyectos es un campo dinámico en crecimiento con libros y artículos sobre este tema publicados de manera regular. Las entidades listadas abajo proveen una variedad de productos y servicios que pueden ser de utilidad para aquellos interesados en la administración de proyectos.

    Organizaciones Técnicas y Profesionales

    Este documento fue desarrollado y publicado por el Instituto de Administración de Proyectos PMI que puede ser contactado en:

    Project Management Institute Tele: 610/734-3330

    Four Campus Boulevard Fax: 610/734-3266

    Newton Square, PA 19073-3299 E-mail: pmieo[arroba]ix.netcom.com

    USA Worl Wide Web: www.pmi.org

    Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7


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