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Creación de una Unidad Estratégica de Negocios de Inspección Ajustes de Averías y otros Servicios Conexos (página 2)




Enviado por mmata



Partes: 1, 2

El desarrollo de Intermar ha rebasado las fronteras
cubanas y hoy posee representaciones en varios países del
mundo: Intermar – ITN (Canadá), Veracruz,
Mérida, Tampico, Intermar Shipping (Panamá),
Huggins Services LTD (Trinidad y Tobago) e Intermar Ramírez
Fariñas (República Dominicana).

Al apostar por la excelencia de sus servicios, nuestra
empresa fue
una organización visionaria al comprender el surgimiento a
escala mundial de
expectativas más rigurosas de los clientes en
relación con la calidad de los
servicios, por tal motivo se propone este trabajo titulado
"Creación de una unidad estratégica de negocios
de inspección, ajustes de averías y otros servicios
conexos"
.

METODOLOGÍA APLICADA.

La realización de un plan de negocios no se
limita a una tarea de redacción. No es un proceso
lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar
cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable
utilizar una computadora
que permita ir recolectando la información y modificándola, antes
de llegar a la versión final.

Cada punto debe tener sentido en su relación con
los demás, y debe surgir de un análisis con
detenimiento, que suele llevar tiempo.

Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en
realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien
realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que
permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega
incluso a considerarse un activo en la evaluación
de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.

Antes de comenzar su elaboración, es bueno
organizar la información disponible, detectar cuál
es la información faltante y determinar cómo se
conseguirá, además de pensar si se está en
condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la
participación de otras personas o equipos (responsables de
áreas, abogados, contadores, etc..).

Durante la elaboración del plan debe tenerse en
cuenta qué se quiere lograr con él
(¿conseguir dinero?,
¿Aprobación de una idea?, ¿Un buen
análisis para uno mismo?), Considerando cuál es la
información que le interesa a quien lo recibirá y
de qué se le intenta convencer, pero cuidando
también que la visión personal no quite
a la información presentada el sustento
objetivo.

Componentes. El plan de negocios recorre todos
los aspectos de un proyecto. Los
capítulos que se desarrollarán en el dossier
incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación
de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia,
estrategia, factores críticos de éxito,
plan de
marketing, recursos
humanos, tecnología de
producción, recursos e
inversiones,
factibilidad
técnica, factibilidad económica, factibilidad
financiera, análisis sensitivo, dirección y
gerencia, conclusiones y anexos.

A continuación exponemos un modelo para la
elaboración de un Plan de Negocios propuesto por:
Ivóm Sánchez

Capítulo I:
Resumen Ejecutivo

Objetivo: El resumen ejecutivo es la tarjeta de
presentación de tu empresa. Explica en dos folios la
viabilidad de tu idea inicial.

Contenido: Describe en uno o dos párrafos
estos puntos:

La Empresa: Nombre jurídico y comercial,
actividad, forma jurídica y localización
geográfica, sin olvidar la justificación de ambas
elecciones. Nombre de los socios, su experiencia en el sector y
su participación en el capital
social. Filosofía, cultura
corporativa y objetivos a
corto y largo plazo.

El producto o
servicio:

Que necesidad cubren, a quién van dirigidos y diferencias
con la oferta de la competencia. Menciona las patentes y
licencias, tanto si están otorgadas como si están
en proceso de tramitación.

El sector de actividad: Crecimiento, madurez y
riesgos (ventajas
y desventajas) que ofrece.

La competencia: Empresas
competidoras -actuales y potenciales-, ventajas y desventajas de
sus productos y estrategias,
cuota de mercado por facturación, etc. En qué
aspectos compites con esas empresas (precio,
calidad, ampliación de la oferta).

Público Objetivo: Tamaño y
tendencia, descripción demográfica y
sociológica…

Plan de Marketing y
Ventas:

Estrategias de marketing, comunicación, precio, comercialización, política de atención al
cliente y servicio post-venta.

Plan de Operaciones/Producción: Describe
cómo fabricarás tu producto, el control de la
calidad, la gestión
del stock, I+D… y si es una empresa de
servicios: qué ventajas ofrecen, cómo los vas a
diferencial, etc.

Recursos Humanos: Número de empleados,
política de selección,
perfil de los candidatos, retribución…

Plan Económico-Financiero:
Inversión inicial, fuentes de
financiación internas y externas, punto de
equilibrio, rentabilidad y
beneficios a cinco años vista.

Capítulo
II: Análisis del Sector

Objetivos: Una vez determinado el tipo de producto o
servicio que queremos ofertar, deberemos encuadrar nuestra
actividad en alguno de los sectores económicos ya
existentes. Es muy importante tener un amplio conocimiento
del sector o sectores donde vamos a desarrollar nuestra
actividad. En efecto las tendencias y perspectivas de las
empresas del sector afectarán sin duda al futuro de tu
empresa.

Contenido: Explica cómo ha evolucionado el sector
en el pasado y cuáles son sus perspectivas, ventajas y
desventajas, riesgos y oportunidades estratégicas.
Describe su:

Grado de madurez: Establece si tu empresa operará
en un sector emergente, en pleno crecimiento, maduro o en
declive, y evalúa tus objetivos en ese
contexto.

Sensibilidad a ciclo económicos y estaciones.
Analiza si tu empresa está inmersa en un sector sensible a
ciclos económicos, ya sean nacionales o internacionales, y
cómo le pueden afectar.

Otros aspectos importantes es la estacionalidad: los
fabricantes de juguete alcanzan su mejor época de ventas
en Navidad.

Explican cómo pueden afectar esos cambios a tu
negocio y que medidas vas a tomar al respecto. Ten en cuenta que
la estacionalidad tiene un fuerte impacto en la
tesorería.

Evolución Tecnológica: Aunque los
cambios tecnológicos sean difíciles de prever,
nunca está de más tener en cuenta las tendencias a
elaborar las estrategias adecuadas.

Entorno Legislativo: Analiza si tu negocio se
verá afectado por nuevas regulaciones, licencias,
certificaciones de calidad, tanto a escala nacional como de la
Unión
Europea.

Capítulo
III: Estudio de Mercado

Objetivo: Describe tu mercado, segmento o público
objetivo: número de clientes potenciales, dónde
viven, cómo es su estilo de vida, cuál es su
tendencia y frecuencia de compra, etc., sin olvidar las
previsiones de crecimiento.

Contenido: Define sus características en cuanto a
aspectos:

Demográficos: Rango de edad, capacidad
adquisitiva, sexo,
ocupación, estado civil,
formación, tipo de familia,
etc.

Geográficos: Consiste en especificar si
vas a concentrarte en servir a una zona en particular, una
ciudad, una provincia, una comunidad
autónoma, un país o varios. No olvides calcular la
densidad de
población.

Estilos de Vida: Trata de definir los gustos e
intereses de tu público objetivo. Estudia cómo
pasan esas personas su tiempo libre, cómo son sus
relaciones con el resto de la comunidad, si pertenecen a alguna
asociación, qué tipo de publicaciones escritas
leen, cuanto tiempo dedican a ver la
televisión, etc.

Debes averiguar los máximos detalles posibles
hasta que sepas cómo respiran tus futuros clientes. Todos
estos aspectos te ayudarán a elaborar las estrategias del
plan de marketing.

Tendencias de Compra: Explica las razones,
frecuencia, motivación
de la compra de productos o servicios –similares a los que
compones tu oferta- de tu público objetivo.

Tamaño del Mercado: Una vez definidas las
características de tus potenciales clientes determina el
tamaño del mercado y las tendencias que influirán
en el comportamiento
de aquellos.

Ten en cuenta que los mercados muy
pequeños tienen el inconveniente de no ser rentables y que
los excesivamente grandes pueden atraer a nuevos competidores, lo
que quizás suponga una guerra de
precios y
muchos gastos en
publicidad y
promociones.

Capítulo IV: Plan
de Marketing y Ventas

Objetivo: Explica tu estrategia para dar a
conocer tu producto y/o servicio.

Contenido: Cada situación y momento que
atraviesa la empresa requiere de un objetivo específico.
No es lo mismo introducir en el mercado un nuevo producto o
servicio, que recuperar nuestra cuota de mercado, o retirar un
producto o servicio del mercado para sustituirlo por otro
similar.

El plan de marketing y ventas de una empresa de nueva
creación debería incluir, al menos, los siguientes
puntos clave:

El Mensaje. Explica que tipo de mensaje
utilizarás para captar la atención de tu público objetivo y
justifica tu elección. Señala si harás
hincapié en la seguridad, la
calidad, el precio…

Las Tácticas de Marketing. Serán
diferentes según las apliques al producto (diseño,
marca, envase,
garantía, valor
añadido), al precio (descuentos, financiación,
ofertas), la distribución (directa, mayorista,
minorista, agentes, nuevos canales), la promoción/comunicación (radio, televisión, prensa escrita,
catálogos, mailing) o las alianzas estratégicas
(compartir costes en publicidad con otras empresas o
partnerships).

Infraestructura de Ventas. Partiendo de los
objetivos de ventas, explica tus estrategias en cuanto a
estructura y red comercial; equipos de
vendedores (internos, externos o ambos); política de
remuneración, formación y motivación; las
técnicas de ventas (telemarketing,
visitas, demostraciones), atención al cliente y servicio
post-venta.

Capítulo
V: Plan de Operaciones/Producción.

Objetivo: Detalla los recursos de todo tipo que
son necesarios para que tu empresa pueda funcionar. "Para
poder fabricar
un producto o comercializar un servicio, la empresa de be
disponer de los medios
materiales,
técnicos y humanos necesarios. Dependiendo de la
complejidad del producto o del tipo de empresa (industrial o de
servicios), el plan de operaciones o de producción se
puede diseñar como un plan independiente al plan de
negocio.

Contenido: Describe las instalaciones y su
localización geográfica, y explica el porqué
de esa elección. Señala cuáles serán
los costes de mantenimiento
mensuales (agua, electricidad,
gas,
calefacción, limpieza). Igualmente debes hacer referencia
al mobiliario y a las tecnologías de la información
que precisas para desarrollar la actividad: red de telecomunicaciones internas (internet), hardware, software… No olvides
detallar las dimensiones de cada departamento, la accesibilidad
del edificio (autobuses, metros, parking…). Por último
si procede explica que recursos técnicos y humanos
destinarás a investigación y desarrollo (I+D), al
proceso de atención al cliente y al servicio
post-venta.

Capítulo VI:
Organización y Recursos Humanos

Objetivo: Detalla las necesidades de personal
(número de empleados, definición de los puestos de
trabajo, sus funciones y
competencias),
los métodos de selección, la forma de
contratación y compensación.

Contenido: No olvides escribir acerca de las
siguientes cuestiones fundamentales:

Estructura de la Empresa: Evalúa los puestos de
trabajo necesarios y hazlo para diferentes escenarios, teniendo
en cuenta el futuro crecimiento de la empresa.

Método de Selección: Explica si vas
a realizar tu mismo la selección de
personal, si contarás con un director de personas o de
recursos humanos que lleve a feliz término esta labor o si
contratarás los servicios de una o varias empresas
especializadas. Comenta si vas a publicar anuncios en la prensa y
publicaciones especializadas y/o recurrirás a las bolsas
de trabajo de entidades, asociaciones, universidades… Internet
y los foros de noticias pueden ser interesantes herramientas
para la captación de personal.

Formas de Contratación: Refiere los tipos
de contratos que
has pensado utilizar y razona suficientemente el porqué de
esa elección.

Política de Retribución: Explica el
salario que
percibirá cada puesto, si recurrirás a comisiones,
bonos u otras
formas de incentivos, como
las opciones de compra sobre acciones o el
reparto de dividendos entre los trabajadores.

Capítulo
VII: Plan Económico-Financiero

Cuenta Previsional de Resultado:

¿Qué es? Refleja los resultados de
explotación esperados por la empresa mes a mes. Puede ser
positiva o negativa, es decir, puede expresar ganancias
(beneficios) o pérdidas, da ahí que se conozca
también como "cuenta de pérdidas y ganancias" o
"cuenta de explotación". Se debe calcular para al menos un
período de un año, y teniendo en cuenta las
distintas hipótesis de la
previsión de ventas.

¿Cómo se calcula?: La cuenta previsional
de resultado recoge las partidas de ingresos y gastos del periodo
considerado siguiendo unas determinadas normas
contables.

Es decir, debes distinguir entre lo que es
inversión y lo que supone un gasto, porque la cuenta de
resultados incluye los gastos, pero no las inversiones.
Simplificando mucho, se trata de completar la tabla bajo estas
líneas:

Cuenta Previsional de
resultados

Mes 1

(…12)

INGRESOS POR VENTAS

Menos costes directos

MARGEN BRUTO

Menos costes indirectos

RESULTADO ANTES DE INTERES E IMPUESTO

Menos cuota del crédito

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

Menos la previsión para
impuesto

RESULTADO NETO (BENEFICIOS O
PERDIDAS)

Balance Previsional

$ Qué es? Se trata de un
estado contable que prevé o anticipa cómo
será la situación financiera y patrimonial de la
empresa en un momento dado, por ejemplo, cuando se pone en
marcha. En sincronía con las previsiones de la cuenta de
resultados y de la tesorería, se pueden elaborar distintos
balances para representar con mayor exactitud la situación
de la empresa en diferentes momentos de la actividad o
escenarios.

¿Cómo se elabora? El balance consta
de dos partes, Activo y Pasivo:

Activo: Refleja lo que está a favor de la
empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. Se presenta en
dos bloques:

Activo fijo: Son todos aquellos recursos que
permanecen en la empresa, durante varios años o ejercicios
contables (instalaciones, ocales, etc.)

Activo circulante: Recursos cuyo valor se ve
modificado antes de un año (cuentas
bancarias, existencias en almacenes o
stock, deudores, etc.)

Pasivo: Refleja lo que está en contra de la
empresa, es decir, lo que debe. También nos dice de
dónde obtiene la empresa su financiación; puesto
que es dinero que debe. Presenta tres bloques:

Recursos o fondos propios: Esencialmente, el
capital aportado por los socios, que figura en el pasivo porque
la empresa tiene una personalidad
jurídica distinta a la de los socios, y por tanto debe
dinero a éstos. En esta parte del pasivo se sitúan
asimismo las reservas y la cuenta de resultado previsional,
expresando las pérdidas o las ganancias en función
del momento que refleje el balance previsional.

Recursos o fondos ajenos: Son los que tienen sus
orígenes en las deudas, como, por ejemplo, los
préstamos solicitados a un banco o las
facturas todavía no pagadas a proveedores.

Según el plazo en que haya que devolverlos, se
diferencia entre pasivo exigible a largo plazo (a más de
un año) y pasivo exigible a corto plazo (a menos de un
año), también llamado pasivo circulante:
proveedores, acreedores, créditos bancarios, descuento
bancario…

El valor de los recursos de la empresa (activo) siempre
es igual al importe financiero por esos recursos
(pasivo).

Punto de Equilibrio

¿Qué es? Es el momento donde la
empresa ni beneficios ni pérdidas (beneficio=0). Es decir,
cuando los ingresos son iguales a los costes. Este cálculo
permite conocer el volumen de ventas
(en unidades y valores) a
partir del cual se estima que habrá beneficios.

¿Cómo se calcula?

Restando de los ingresos totales los costos totales.
Estos últimos se obtienen como resultado de la suma de los
costos fijos y variables:

Costos Fijos: Se producen con independencia
de la marcha del negocio. Por ejemplo, el alquiler del
local.

Costos Variables: Dependen de factores tales como
el aumento de la facturación. Esta comportaría, por
ejemplo, la contratación de más
trabajadores.

Capítulo
VIII: Plan de Expansión o Salida

Objetivo: Explica los objetivo de tu empresa a
largo plazo, (dentro de cinco o diez años). Evalúa
los riesgos en la expansión de la empresa y las
consideraciones para un posible plan
estratégico de salida.

Contenido: Esta sección debe reflejar las
siguientes consideraciones:

Objetivo a largo plazo: Pueden ser muy diversos; ser los
líderes del mercado o de un hueco del mercado, ser
innovadores, ofrecer la mejor calidad y/o la mejor
atención al cliente, adquirir experiencia, solvencia
técnica y económica para después vender la
empresa, fusionarla, entrar en bolsas, etc. Cada objetivo
requiere una estrategia concreta.

Evaluación de Riesgo: Crear
y desarrollar un negocio con éxito implica tener en cuenta
la aparición de futuros problemas, un
cambio
demográfico, nuevas regulaciones y leyes, una
recesión económica, problemas con los empleados…
Intenta detectar riesgos con anticipación y prepara un
plan de acción.

Estrategia de Salida: Considera posible
estrategias de salidas, o abandono del negocio. Y analiza sus
ventajas e inconvenientes. Puedes tener en cuenta la salid a la
bolsa mediante una oferta pública de ventas de acciones
(OPA), la venta de la empresa a otra compañía a
inversores privados, la fusión, la
expansión mediante una red de franquicia, el
traspaso del negocio a otras generaciones de tu familia y por
último el extremo de una estrategia de salida; el
cierre.

RESULTADOS.

Con el decursar del tiempo las organizaciones se
fueron perfeccionando y hoy aplican estrategías muy
novedosas en el campo de la administración, como lo ha hecho Intermar,
proponiéndonos a estructurar nuestro sistema como plan de
negocio.

Resumen ejecutivo:

Esta unidad de negocios Intermar Cienfuegos se dedica a
prestar servicios de inspección, ajustes de averías
y otros servicios conexos, actuando como tercero independiente y
brindando un dictamen imparcial.

Definida como una unidad de servicios tiene
como:

Misión

Garantizar la satisfacción de las expectativas de
nuestros clientes en los servicios de inspección, ajuste
de averías y otros servicios conexos, apoyados en un
sistema de la calidad y la aplicación de una estrategia
empresarial contemporánea. La profesionalidad de nuestro
personal hacen de Intermar Centro – Oeste, su Agencia de
Confianza.

Visión

Somos una empresa líder en el mercado, con
fortaleza financiera, clientes internos y externos satisfechos,
proveedores competentes, tecnología necesaria para el
desarrollo de nuestros servicios y personal de optima competencia
profesional, comprometidos con la organización.

Nuestra línea de productos se enmarca en dos
áreas fundamentales: servicios técnicos y servicios
a carga y transitarios.

Servicios técnicos y Servicios a cargas y
transitarios

La unidad cuenta con una estructura
organizacional compuesta por dos áreas
fundamentales:

Area de Staff

Area de Producción

Director

Asesor jurídico

Especialista comercial

Administración

Especialista en recursos humanos

Departamento de contabilidad y finanzas

Especialista en calidad

Oficina de ventas de carga

Oficina de venta de servicios
técnicos

Oficina de venta Villa Clara

Area servicios técnicos

Area carga

Análisis del sector:

La unidad se ubica entre sus competidores como la que
mayores ingresos percibe, De acuerdo con nuestras líneas
de producto se realiza un estudio de
mercado, donde Cubacontrol, como inspectores del comercio
exterior, resulta ser el competidor fundamental por ser quien
controla la mayor cantidad de servicios en el puerto, con un
mercado cautivo porque las exportaciones son
precisamente a través de comercio
exterior; el BISE en los servicios de inventarios de
mercancía, y BANDEC en los avalúos de
AFT.

En el área de Servicios Técnicos se sigue
la misma línea para el cálculo de los ingresos,
éste se extrae de las ventas reflejadas en el margen de
contribución calculado para los Avalúos.
(Gráfico III del Anexo 2).

A pesar de ser una unidad líder en el mercado,
según lo expuesto anteriormente, se reconoce que teniendo
fortalezas y oportunidades existen también debilidades y
amenazas que resultan ser de preocupación para la
organización.

Por tal motivo se aplica y analiza una matriz DAFO
que nos permite ubicar la organización en uno de sus
cuadrantes.

Para ello se reúne un grupo de expertos donde
quedan definidas las cualidades de la unidad:

Debilidades

  • Falta de estrategia por grupos de
    servicios.
  • Insuficiente gestión de marketing.
  • Transportación insuficiente.
  • Regulaciones de presupuesto que
    crean insatisfacción en algunas
    áreas.
  • Falta de condiciones de trabajo e imagen en Villa
    Clara.
  • Falta de comunicación organizacional
    interna.

Amenazas

  • Depresión del tráfico
    marítimo.
  • Regulaciones ministeriales que cautivan
    mercado.
  • Incremento de la competencia en los mercados de
    servicios.
  • Incremento de la competencia en el mercado laboral.

Fortalezas

  • Preparación del personal.
  • Sistema de calidad implantado y
    certificado.
  • Buen clima
    psicosocial.
  • Dirección comprometida con el
    cambio.
  • Enfoque estratégico de la UEB y métodos
    de dirección avanzados.
  • Profesionalidad e imagen positiva.

Oportunidades

  • Mercado creciente.
  • Inversión extranjera creciente.
  • Desarrollo Grupo Caudal.
  • Desarrollo tecnológico de la
    información.

Como resultado nuestra a la empresa a la ofensiva ante
el entorno ya que nuestras posibilidades nos permiten aprovechar
las oportunidades en mayor porcentaje que el resto de las
relaciones por cuadrantes.

El hecho de aplicar una sola matriz para determinar y
concluir con certeza la posición de la organización
en el mercado no es suficiente. Por tal motivo se aplican y
analizan otras:

Matriz ADL.

Utilizando el mismo círculo de expertos se
determinan las variables en consideración:

  • Variables definidas
  • Participación en el mercado
  • Calidad e imagen
  • Rentabilidad
  • Investigación y desarrollo
  • Recursos humanos
  • Capacidad de dirección
  • Autonomía
  • Cultura organizacional

La posición de la unidad es de Crecimiento, se
concluye que estamos en un Sector en Crecimiento, con una
Posición Competitiva Fuerte que sugiere aplicar una
estrategia de Marketing e Investigación y Desarrollo que
permitan lograr el mayor crecimiento posible.

Matriz MCKINSEY

En el círculo de experto que se ha hecho
alusión con antelación, se define un conjunto de
variables que pretenden corresponderse con los valores
claves de éxito en la actividad, ellas son:

VARIABLES DEFINIDAS

  • Tasa de crecimiento de mercado
  • Barreras de entrada
  • Estabilidad de la demanda
  • Tecnología
  • Capacidad de expansión
  • grado de turbulencia del entorno

Esta Matriz nos sitúa en una posición
ventajosa con un elevado atractivo del mercado y también
elevada posición competitiva lo que quiere decir que
estamos entre las empresas GANADORAS del sector.

Una vez definida la estrategia general de la
unidad:

Estrategia en Crecimiento Real con diferenciación
en la calidad, profesionalidad, autonomía y orientados
hacia el valor percibido por el cliente, haciendo énfasis
en la especialización a través del desarrollo de
los servicios con mayor valor añadido.

Se comienza entonces con el proceso de alineación
estratégica, que no es más que la aplicación
del Balanced
Scorecard. Que consiste en llevar a un diagrama
causa-efecto la visión y la estrategia de la unidad.
Analizada desde cuatro perspectivas y con objetivos
estratégicos para cada una de ellas; se determinan los
indicadores y
sus metas para luego definir las estrategias y cumplir los
objetivos de la organización.

Plan de marketing y venta:

Con el fin de atraer clientes y brindarles una mejor
confianza nuestra organización se lanza al mercado como:
INTERMAR S.A. SU AGENCIA DE CONFIANZA.

Además de establecer una atención
especializadas a aquellos que consideramos nuestros clientes
potenciales, con el fin de averiguar sus necesidades, su
conformidad con el servicio, si quiere algún otro tipo de
servicio, si ha tenido otra oferta con mejor atractivo, en fin
estudiarlo con detenimiento y desde un punto más
cerca.

Plan de Operaciones:

Nuestra unidad se encuentra ubicada en el Boulevar
cienfueguero, lugar atractivo y de fácil acceso para
cualquier persona
jurídica o natural, constamos con una instalación
de poco alcance de territorio suficiente para satisfacer nuestras
condiciones laborales. Los costos fijos que se consumirán
en el proceso se comportarán como sigue:

Costos

Importe

Agua

Electricidad

Teléfono

Con un incremento en nuestros equipos
informáticos se utilizará un sistema de OJO FELO,
además de un personal altamente calificado que
atenderá investigación y desarrollo,
atención al cliente y al servicio de post venta, donde se
aplica una encuesta de
satisfacción (Anexo 7).

Recursos Humanos:

A demás de nuestra estructura organizativa,
representada gráficamente en (Anexo 8), nuestra
organización cuenta con un total de 111 trabajadores, que
se captan a partir de una verificación del nivel adecuado
para laboral en la unidad y de la trayectoria anterior,
abriéndose un contrato por
período determinado para aquellos que laboran en el
área de carga y trasitarios, el resto de las plazas se
establece un período a prueba y luego pasa a ser un
trabajador fijo de la entidad.

Cada cargo dentro de nuestra unidad tiene un perfil
diseñado donde se determinan las funciones a realizar,
descripción del contenido de trabajo, nivel de
responsabilidad y autoridad.

La retribución se establece por un salario
básico y una estimulación en moneda nacional de
acuerdo al cumplimiento del plan de ingresos dentro del mes, la
reducción de los gastos totales por peso de ingreso, entre
otras.

Análisis económico:

Procedimiento para el cálculo de los
costos:

Abordaremos a continuación en este tema los
procedimientos
utilizados para la determinación de los costos en el
área de servicios a Carga y Transitarios, que fueron
reflejados en la cartera de producto del inicio de este
capítulo.

Estas partidas de gastos se agrupan de la siguiente
forma:

  • Costos Variables:
  • Material Directo: Incluye los insumos que se
    identifican directamente con la prestación del servicio,
    ya sea material o algún servicio en caso que se
    requiera
  • Costos Fijos:
  • Mano de Obra: Refleja los gastos por concepto de
    salario, vacaciones, contribución a la seguridad
    social, impuesto fuerza y
    trabajo, alimentación y aseo.
  • Costos Indirectos de Producción: Muestra todos
    los gastos del personal administrativos, además de agua,
    electricidad, teléfono, depreciación, etc.

Se expondrá como se realizó el proceso de
determinación de cada uno de estos gastos que fueron
utilizados en la ficha de costo:

Costos variables:

Se tuvo en cuenta todo tipo de material y/o servicio, la
unidad de medida, el precio unitario en MN y USD, la cantidad
utilizada o el tiempo consumido, y el costo total
consolidado.

Costos Fijos:

Para la mano de obra se determinó el costo
salario por hora, así como para el resto de las partidas
que se incluyen en ella; se multiplica por la cantidad de horas
consumidas en el servicio y obtenemos un resultado
consolidado.

Costos Indirectos de
Producción:

Se distribuyen sobre la base del porcentaje que
representan estos de los ingresos percibidos en el año, es
decir, se dividen los gastos administrativos, entre las ventas
del año y esa tasa es aplicada a los ingresos de cada
servicio para llegar al monto de los gastos indirectos de
producción.

Este procedimiento fue utilizado para los servicios del
área de carga y transitarios. Utilizando la ficha de costo
que se muestra en, se calculan los puntos de equilibrio para cada
uno de los servicios

Servicios

F

p

V

Q

I

$ 16.29

$ 50.00

$ 1.00

0.33

II

61.92

300.00

4.55

0.21

III

78.48

210.00

6.15

0.38

IV

28.01

68.00

0.40

0.41

V

77.44

26.12

77.44

26.12

750.00

750.00

108.50

108.50

76.00

76.00

76.00

76.00

0.11

0.04

2.38

0.80

VI

82.88

92.00

600.00

600.00

17.00

17.00

0.14

0.15

VII

998.61

1 440.00

30.00

0.71

VIII

480.94

480.94

480.94

1 440.00

200.00

457.00

30.00

30.00

30.00

0.34

2.83

1.13

IX

96.36

192.00

4.38

0.51

X

13.40

13.40

30.00

30.00

9.60

2.10

0.66

0.48

XI

14.90

14.90

50.00

270.00

0.30

0.05

XII

184.80

90.48

184.80

90.48

1 800.00

1 800.00

2 100.00

2 100.00

35.00

35.00

35.00

35.00

0.10

0.05

0.09

0.04

Existen servicios que por sus características, o
lugares de desempeño pueden tener algún valor
diferente para el cálculo (Q), volumen en unidades, y por
tal motivo tiene más de un valor para dicha variable, como
por ejemplo, ficha de costo V, VIII, etc.

En el caso de los servicios técnicos, aplicamos
el procedimiento del cálculo del Margen de
Contribución, para determinar donde la unidad comienza a
generar utilidades. Ellos tienen una característica
exclusiva, y radica en que sus costos variables, llamados gastos
proporcionales, constituyen pagos a terceros, es decir, son
cobrados al cliente una vez terminado el servicio.

Es válido aclarar que estos costos se tienen en
cuenta para determinar el margen de contribución del
servicio, pues si no se tiene liquidez en el momento del
contrato, no se puede aprovechar la oferta, la empresa debe
financiarlo hasta tanto se facture al cliente el
servicio.

Expondremos el procedimiento empleado para la
determinación de cada uno de los datos del margen
de contribución:

Cuando se pacta con el cliente la realización de
un servicio se llena una solicitud donde se refleja el tiempo de
duración del servicio, los honorarios, los pagos a
terceros y el personal que interviene. Este modelo se completa
una vez culminado el servicio. De ella parte la mayor cantidad de
información para llegar al monto del gasto del personal
directo al servicio, así como el gasto que tomamos por
variable o proporcional. Para adicional la cantidad de costo
indirecto de producción se sigue el mismo método que
se usó en los servicios a carga y transitarios.

En la tabla resumen que aparece a continuación se
muestra el porcentaje que representan los gastos proporcionales
de las ventas. Es decir, cada 100 pesos de utilidad se
tiene, monto de la diferencia, de fondo para financiar la
empresa.

Servicio

% venta

% gastos
proporcionales

Diferencia

Avalúo inversiones

100

4.33

95.67

Supervisión de soldadura

100

26.92

73.08

Estudio factibilidad

100

26

74

Inspección averías

100

3.33

96.67

Supervisión de inversiones

100

15.37

84.63

Análisis de los estados
financieros:

Esta unidad de negocio se traza estrategias y objetivos
de crecimiento hasta el año 2005; de acuerdo a las
perspectivas del Balance Scorecard, planifican un crecimiento
como sigue:

Años

A ingresar ($)

2002

2 115 000.00

2003

2 368 000.00

2004

2 699 000.00

2005

3 150 000.00

Este incremento se debe a que la unidad prevé un
crecimiento real, donde el nivel de ingreso aumenta en la medida
que se empleen técnicas de avanzadas en el campo de la
administración
estratégica.

De ahí que calculáramos estados
financieros proforma, empleando el método del porcentaje
sobre las ventas; es válido aclarar que no fue posible
utilizar otro método por no existir datos suficiente para
ello, a partir de los estados financieros del año
2001). Las partidas afectadas en cada una de ellos
fueron:

Estado de resultado

Partida

%

  • Costo de venta

0.3%

  • Gastos operacionales

33.0%

  • Otros gastos

2.0%

Balance general

Activo

Pasivo y
patrimonio

  • Efectivo

61.0%

  • Cuentas por pagar

2.0%

  • Cuentas por cobrar

27.0%

  • Provisiones incobrables

3.0%

  • Inventario

0.3%

  • Reserva para Contingencia
  • Capital Emitido y Pagado

 

 

  • Utilidades retenidas

Aumenta un 5% de la UN Se incrementa en un 30%
de la diferencia entre la UN y la reserva para
contingencia.

Crece en lo que resta de la diferencia total de
la UN

Para el cálculo del Estado Resultado pro –
forma

Costo Venta: En el Estado
resultado del 2001 se divide el saldo del costo de venta entre
los ingresos del año, se multiplica por 100 y esta tasa es
aplicada a los ingresos planificados del año que se
analiza.

Gastos operaciones y Otros gastos: Se sigue el mismo
procedimiento que en el costo de venta, con la diferencia que se
hace a partir del saldo de estas partidas.

Luego de restar todos los gastos de la unidad se le
aplica una tasa del 35% a esta utilidad, que sería ante
interés e impuesto, para determinar el resultado real del
período.

Balance General pro – forma:

A las partidas mencionadas anteriormente, para el
balance
general, que se consideran deben variar con el incremento de
las ventas se aplica el mismo procedimiento explicado con
anterioridad en el estado de resultado.

El patrimonio se
afecta como se explica en la tabla anterior.

Cuando se totaliza el Pasivo y Patrimonio queda un saldo
mayor que el de los activos,
procurándose entonces a invertirse, en el año 2002
se aumenta un 2% los activos fijos
tangibles neto, en el caso de los muebles y equipos de oficina,
con el resto se crea una cuenta a plazo fijo, 3 meses, valores
negociables, que produce un interés anual del 2.5%, que se
incrementa en el estado de resultado en la partida de Ingresos
financieros al año siguiente; este proceso se sigue
respectivamente para los años restantes.

A partir de esto se realiza un análisis de las
razones financieras para medir su comportamiento en el
plazo que se prevé de crecimiento. Los indicadores de
liquidez, general e inmediata, tienen una tendencia similar, al
crecimiento, esto esta dado por ser una Unidad de servicios que
apenas invierte efectivo para realizar los mismos. En el caso del
Endeudamiento se puede apreciar un decrecimiento, sus cuentas de
recursos ajenos, pasivo circulante y a largo plazo, son
prácticamente despreciables, es decir no las utilizan para
financiar la entidad.

Los indicadores de actividad, específicamente la
Rotación del activo total, tiene una disminución
progresiva, generado fundamentalmente porque el activo circulante
es el de mayor peso dentro de los activos totales, con una
participación del 93.26% en los 5 años que nos
proyectamos.

Es importante señalar que la rotación del
inventario
tiene un comportamiento estable dentro del quinquenio, sin llegar
a cifras alarmantes, y que el ciclo de los cobros se proyecta
alrededor de los 4 meses, lo que demuestra que la entidad tiene
una política flexible. La rotación del activo fijo
tangibles neto muestra un crecimiento a partir del 2002 por el
incremento de las ventas.

El margen sobre ventas se incrementa ligeramente en el
período, sin embargo la rentabilidad económica o
del activo y la financiera disminuyen paulatinamente, reflejando
una vez más la deficiente rotación del activo
total, debido al incremento acelerado de las ventas que no guarda
concordancia con el nivel de gasto que se
asumirá.

En el análisis del flujo de caja se puede
concluir que la empresa genera una buena cantidad de efectivo por
actividades de operación y de inversión, lo que
permite una inversión medida que produzca
rendimiento.

CONCLUSIONES.

Durante al estudio realizado llegamos a las siguientes
conclusiones:

  • No se había logrado una estructura de Plan de
    Negocio en la UEB Intermar Cfgos., que refleje la
    perfección de su tarjeta de presentación ante
    clientes, inversionistas, etc.
  • No existe un estudio de mercado capaz de demostrar el
    porcentaje que ocupa la Unidad ante sus competidores
    potenciales.
  • Las fichas de costo no estaban confeccionadas por
    tipo de servicio, en el área de carga.
  • Hay ausencia del punto de equilibrio o supervivencia
    por tipos de servicios, limitando así la toma de
    decisiones.
  • La profesionalidad del personal administrativo,
    productivo y directivo es una de las fortalezas de esta Unidad
    que logra colocarla como una empresa en
    crecimiento.
  • En el análisis económico financiero
    proyectado la organización en sentido general mantiene
    una buena liquidez, sin embargo, el endeudamiento al igual que
    la rentabilidad del activo decrecen, lo que implica que pueden
    caer en el IV cuadrante, (descapitalización), de
    mantener ésta política de crecimiento en ventas
    para el período que se analiza.
  • El peso fundamental de los costos totales de la
    empresa está en los gastos de operación e
    impuesto.
  • Solo 0.49% de los costos totales son los costos de
    ventas, lo que representa que son servicios con alto nivel
    lucrativo.
  • El 69% de los activos circulante lo representa el
    efectivo, de ahí se demuestra la liquidez que presenta
    la organización.

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  • Metodología para el análisis
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    Caballero, Mariuska Sarduy González, Francisco A.
    Becerra Lois – Cfgos. UCF – 1998 paginación
    variada.
  • Gruñís B, editor. Aprendizaje
    organizacional. Cómo ganar y mantener la competitividad. Ciudad de México:
    Prentice may Hispanoamericana, S.A., 1996

 

 

 Autores:

Milagros de la Caridad Mata Varela,

MsC. Administración de Negocios, profesor
asistente,

MsC. Heriberto Cabrera Caballero

Lic. Betsy García Regal

 

 

 

Partes: 1, 2
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