Administración y Costos

Indice
1.
Administración Tradicional.
2. Escuela de Administración
Industrial y General.
3. Principios y elementos de
administración
4. Planeación
Estratégica
5. Administración y Estrategia
Competitiva
6. Sistema de Espionaje de la
Competencia
7. Claves para
Competir
8. Las Lecciones de la
Crisis
9. Bibliografía
consultada

1. Administración Tradicional.

Escuelas Clásicas.
Escuela de
Administración
Científica.
Ideas y Trabajos más Significativos de Frederick Taylor.
Fue el fundador de esta escuela. El principal tema que lo
guía es demostrar su tesis de que
la
administración científica puede lograra una
identidad
entre los intereses de los obreros y los patrones.
Con esto quiere lograr la máxima prosperidad tanto para el
empleador como para el empleado.
También busca el mayor bienestar basado en una mayor
producción derivada de la eficiencia en
el trabajo.
Expone que con el argumento de productividad se
lograrían importantes metas económicas y
sociales.
Critica a la administración de iniciativa que existe hasta
1880 ya que, según él, no podrá mejorarse
porque con ella no se enseña ni se incentiva al obrero a
producir el máximo de su potencial.
Propone reemplazar a la administración de iniciativa por
la administración científica, luego de haber
realizado un estudio de las condiciones y características de cada puesto de
trabajo.
Con esto, logra conocer los niveles de producción sin
esfuerzos inútiles y utilizando los métodos y
las herramientas
adecuadas.Este nivel se toma como un standard de
producción, y sobre la base del mismo se controlan los
niveles de toda la fábrica. Con eso se puede planear
cuanto puede y cuanto debe producir cada obrero y toda la
fábrica.
Conjuntamente, se deben estudiar de modo racional todo lo que
conformará la
organización científica de trabajo, a saber:
los movimientos, métodos, transportes internos, normas y
elementos.
Para que los resultados sean favorables se debe incentivar de
forma económica a los obreros para aumentar su interés
por producir más.

Esquema Metodológico:
Surge de la exposición
de los cuatro principios
fundamentales de la administración:

1. Desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero
   una ciencia que
   reemplace a los antiguos métodos
   empíricos.
2. Seleccionar científicamente e instruir,
   enseñar y formar al obrero, en lugar de dejar librado al
   azar las posibilidades de mejorar su formación y
   técnicas.
3. Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo
   como de las responsabilidades: El obrero sólo tiene que
   responder a la tarea que le fue definida por los niveles de
   producción y que según el estudio
   científico puede y debe hacer.
4. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea
   realizado de acuerdo con los principios científicos
   aplicables.

2. Escuela de
Administración Industrial y General.

Para Fayol la falta
de una enseñanza administrativa se debe a la
"falta de doctrina": No hay doctrina administrativa consagrada,
surgida de la discusión pública, sólo hay
doctrinas personales que recomiendan las prácticas
más contradictorias, aunque a veces estén "ubicadas
bajo la égida de un mismo principio".

Trata de obtener una enumeración "todas las
operaciones a
que las empresas dan
lugar" y clasifica sus actividades:

1. Actividades técnicas: producción,
   transformación, fabricación,
3. Actividades comerciales: compras,
   ventas,
   intercambios,
4. Actividades financieras: captación y
   administración de capitales,
5. Actividades de seguridad:
   protección de los bienes de
   las personas,
6. Actividades contables: inventarios,
   balances, costos,
   etc.,

Actividades administrativas: previsión,
organización, mando, coordinación, control.
Las actividades administrativas están presentes en todas
partes, y su peso es cada vez mayor a medida que se asciende en
la jerarquía. Para que se cumplan las actividades
administrativas deberá aplicarse en ellas cierto N° de
principios administrativos:

3. Principios y elementos
de administración

División del Trabajo: Es el orden natural. Su
finalidad es producir más y mejor con el mismo
esfuerzo.
Autoridad y
Responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar
y el poder de
hacerse obedecer.
Disciplina: Es
la obediencia al sistema de autoridad existente.
Unidad de Mando: Cada persona, para la
ejecución de sus funciones, solo
debe recibir ordenes de un jefe, caso contrario, se afecta el
control y se derrumba toda la estructura
administrativa, perdiendo consistencia y eficiencia.
Unidad de Dirección: Debe existir un solo jefe y un
solo programa para
cada conjunto de actividades.
Subordinación del interés particular al
interés general: El interés de una persona no debe
prevalecer sobre el interés de la empresa.
Remuneración del personal: Es el precio por el
servicio
prestado.
Centralización: Cada organismo tiende a
concentrar las decisiones en la cabeza.
Jerarquía: Es la pirámide constituida por los
jefes, desde la autoridad superior hasta la base.
Orden: Es el orden material y el orden social.
Equidad: Buen sentido, experiencia y bondad.
Estabilidad del Personal: Si un empleado es desplazado una vez
que aprendió a realizar su tarea, nunca rendirá
bien.
Iniciativa: Dar a cada persona la oportunidad de decidir y
ejecutar, restringido por los limites de la jerarquía, la
disciplina y el orden.
Unión del Personal: La unión hace a la fuerza y a la
armonía. Además, es la base de una buena
administración.
Fayol descompone en 5 grupos de
operaciones.
Previsión: permite calcular el futuro y prepararlo
mediante un programa de acción. Un programa debe Reunir
las siguientes condiciones:
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Precisión

Organización: establecer una estructura para el
cuerpo social con una unidad de mando, una definición de
las responsabilidades, con procedimientos de
decisión establecidos, y capacitación de los dirigentes.
Mando: al jefe corresponde.
Tener conocimiento
de su personal.
Eliminar a los incapaces.
Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus
agentes.
Dar buen ejemplo.
Inspeccionar el cuerpo social.
Efectuar reuniones con sus colaboradores.
No dejarse absorber por los detalles.
Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la
dedicación.
Coordinación: "armonizar los actos de una empresa".
Fayol ve 2 medios de
coordinación:
La reunión semanal de los jefes de servicio agentes de
enlace cuando resulte imposible celebrar una reunión
semanal.
Control: para verificar si todo está de acuerdo con el
programa, con las órdenes y los principios.

Escuela de Relaciones
Humanas.
Aportes.
Al poner de relieve las
necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica
que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo
redescubrió el antiguo principio de Robert Owen
según el cual, un genuino interés por los
trabajadores, las "máquinas
vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría
dividendos.

Además, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formación de los administradores.
La atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las destrezas administrativas, en
oposición a las habilidades técnicas. Por
último, su trabajo hizo renacer el interés por la
dinámica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en función de
los procesos y premios del grupo para
complementar su enfoque anterior en el individuo.

Limitaciones. Los experimentos de
Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los
gerentes concebían su trabajo y en cómo fue
realizada después la investigación de la administración,
presentaban muchas deficiencias de diseño,
análisis e interpretación. La
congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los
datos es
todavía objeto de numerosos debates y de mucha
confusión.

El concepto de
"hombre social"
era un importante contrapeso al modelo
unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco
describía totalmente a los individuos en el lugar de
trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el
empleado satisfecho sería más productivo. Con todo,
los intentos hechos por incrementar la producción en la
década de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la
satisfacción del personal, no aportó el
mejoramiento impresionante de la productividad que se
había esperado.

Por lo visto, el ambiente
social del lugar de trabajo no es más que uno de los
factores de interacción que influyen en la productividad.
He aquí otros: los niveles de salarios, el grado de
interés de las tareas, la cultura y
estructura
organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En
conclusión, el tema de la productividad y de la
satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema
más complejo de lo que se pensó en un
principio.

Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el
método
científico en sus estudios de la gente en el ambiente de
trabajo. Los investigadores posteriores tenían una
formación más rigurosa en las ciencias
sociales (psicología, sociología y antropología), sirviéndose
además de métodos más refinados de
investigación. De ahí que estos últimos
hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento– y no —teóricos de las
relaciones "humanas".

4. Planeación
Estratégica

El proceso de planeación estratégica
consta de ocho pasos que se muestran en la siguiente figura y que
analizaremos enseguida.

1. Cada unidad de negocio necesita definir una misión
   especifica dentro del contexto aún más amplio
   de la corporación (sus productos,
   aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado,
   posición vertical y geográfica). Tiene que
   definir así mismo sus metas especificas como un
   negocio independiente.

2. Misión de negocio

   La unidad de negocio debe hacer un seguimiento de
   las fuerzas clave del micro ambiente (demográficas /
   económicas, tecnológicas, políticas / legales y socioculturales)
   que puedan afectar su negocio, y de los actores ambientales
   importantes (clientes,
   competidores, canales de
   distribución, proveedores), que afecten su capacidad para
   obtener utilidades en su mercado. La unidad de negocios
   debe establecer un sistema de inteligencia en mercadotecnia para detectar tendencias y
   desarrollos importantes.

   Oportunidades

   Uno de los propósitos más importantes
   de la exploración del entorno es el discernimiento de
   nuevas oportunidades (una oportunidad de mercadotecnia es un
   área de necesidades en la que una
   compañía puede alcanzar un desempeño rentable).

   Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse
   de acuerdo con su grado de atractivo y las probabilidades de
   éxito que la compañía tendría en
   cada oportunidad. La probabilidad
   de éxito de la empresa, con una oportunidad especifica
   depende de si sus aptitudes para los negocios no solo se
   acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el
   éxito y operar en el mercado objetivo,
   sino que también superen a la de sus
   competidores.

   Riesgos

   Algunos de los procesos de desarrollo
   en el entorno externo representan riesgos. Podemos definir
   los riesgos ambientales o del entorno (un riesgo
   ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo
   desfavorable en el entorno, que conduciría, en
   ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida al
   deterioro en las ventas o en las utilidades).

   Los diferentes riesgos identificados deben
   clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de
   ocurrencia.

   Hay cuatro resultados posibles: un negocio ideal (es
   el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o
   nulos riesgos significativos), un negocio especulativo
   (ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos
   considerables), un negocio maduro (cuenta con pocas
   oportunidades y riesgos de consideración) y por
   último un negocio conflictivo (pocas oportunidades y
   numerosos riesgos).

3. Análisis del entorno externo (Análisis de
   oportunidades y riesgos)

   Todo negocio necesita evaluar periódicamente
   sus fuerzas y debilidades, para esto puede realizarse un
   cuadro como se muestra a
   continuación por cuenta de la misma empresa o por una
   consultora externa.

   

   Cada factor se evalúa como si se tratara de
   una fuerza principal, una fuerza menor, un factor neutral,
   una debilidad menor o una debilidad mayor.

   Al examinar su patrón de atributos o puntos
   fuerte y aspectos débiles, el negocio no va a corregir
   sus debilidades, ni hará ostentación ante los
   demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si
   el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las
   cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe
   considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde
   quizá tendría que adquirir o desarrollar
   determinados atributos.

   En ocasiones un negocio es deficiente no porque sus
   departamentos carezcan de las fuerzas necesarias sino porque
   no trabajan como un solo equipo.

4. Análisis del entorno interno (análisis de
   fuerzas y debilidades)

   Una vez que la unidad de negocio a definido su
   misión y analizado su entorno interno y externo, esta
   preparada para establecer sus metas y objetivos
   específicos para el periodo de
   planeación.

   La mayor parte de las unidades de negocios persiguen
   una mezcla de objetivos que comprenden: rentabilidad, crecimiento de las ventas,
   incremento de la participación en el mercado,
   contención de riesgos, innovaciones, renombres, etc.
   La unidad de negocios fija estos objetivos y administra por
   objetivos. Para que este sistema funcione los diversos
   objetivos de la unidad de negocio deben ser
   jerárquicos, cuantitativos, realistas y
   consistentes.

   La transformación de objetivos en metas
   concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el
   proceso de planeación, instrumentación y control
   administrativos.

   Una compañía debe establecer metas
   realistas. Los niveles deben provenir de un análisis
   de las oportunidades que se le presentan a una unidad de
   negocio y de sus atributos, mas no de ideas
   empíricas.

   Por último los objetivos de la
   compañía deben ser consistentes. No es posible
   "maximizar tanto las ventas como las utilidades" o "lograr
   las mayores ventas a menor costo", o
   bien, "diseñar el mejor producto
   en el menor tiempo
   posible". Estos objetivos se escriben en una relación
   de intercambio.

5. Formulación de metas
6. Formulación de estrategias

Las metas indican que pretende lograr una unidad de
negocios; mientras que la estrategia ofrece
la respuesta en cuanto a como llegar a ellas. Toda empresa debe
adaptar una estrategia para lograr sus metas, Michael Porter las
sintetizo en tres tipos genéricos:

• Liderazgo total en costos: Aquí la
  compañía trabaja con intensidad para obtener los
  menores costos de
  producción y distribución; por tanto,
  está en posibilidad de fijar precios mas
  bajos que sus competidores y captar una mayor
  participación en el mercado.

El problema con esta estrategia es que por lo regular,
surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún
mas bajos.

• Diferenciación: En este caso el negocio se
  centra en alcanzar un empeño superior en alguna
  área importante en beneficio del cliente,
  valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser
  líder
  en servicio, calidad,
  estilo, tecnología y demás, pero es poco
  probable que sea líder en todo. La empresa cultiva
  aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de
  desempeño en alguna línea de
  beneficio.
• Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se
  centra en uno o más segmentos estrechos del mercado,
  más que pugnar por participar en todo el mercado. La
  empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y
  pone en práctica el liderazgo de
  costos o alguna forma de diferenciación dentro del
  segmento meta.

Según Porter, las compañías que
practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado,
constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que
instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores
utilidades.

Las compañías están descubriendo
que la estrategia mas efectiva quizás requiera encontrar
socios estratégicos.

El resultado es que las compañías
están estructurando redes estratégicas
con gran rapidez.

1. Formulación de programas

2. Una vez que el negocio a desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar
   programas de
   apoyo.

   ún cuando la firma haya desarrollado una
   estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto
   quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede
   fallar en sus procesos de instrumentación. La
   estrategia no es más que uno de los siete elementos
   que las empresas mejor administradas presentan.

3. Instrumentación
4. Retroalimentación y control

La compañía necesita hacer un seguimiento
de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio.
Algunos ámbitos son muy estables de un año al
siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez.
Cuando un cambio tiene
lugar la compañía necesita revisar su
instrumentación, programas, estrategias y, a veces, hasta
sus objetivos.
En Junio de 1951 , en Arroyito (Córdoba), se constituyo
ARCOR SRL como empresa dedicada a la fabricación de
caramelo.
El capital
inicial fue provisto por un grupo de socios integrados por los
hermanos Pagani (Renzo, Fulvio, Elio), los hermanos Maranzana
(Tito, Pablo y Vicente), Mario Seveso, Enrique Brizio y otros
socios menores, en total 23 accionistas, todos amigos entre
sí.
Pagani contaba con el apoyo de la población de Arroyito para poder comenzar
con su nuevo emprendimiento.
Esta ciudad también contaba con ventajas de costos, de
localización y mano de obra disponible (para toda la gente
que quería
trabajar en la fabrica les ofrecían casas
económicas). En otros centros urbanos era contratado el
personal más calificado, ya que estos a su vez capacitaban
a los otros operarios.

5.
Administración y Estrategia Competitiva

Su significado.
Administrar: gobernar, regir, cuidar.
Estrategia: arte de coordinar
y dirigir operaciones.
Competencia: rivalidad entre las empresas que actúan en un
mismo mercado.
Estrategia competitiva: define cómo conseguir ventajas en
cada una de las áreas, según la actividad en que
compite la empresa.
Cualquiera sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la
estrategia de una empresa es encontrar una posición dentro
del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible o
incluso, orientarlas en su favor.
El
conocimiento de estos factores que delimitan la presión
competitiva constituye el marco de referencia en el que debe
insertarse la elaboración de una agenda de medidas
estratégicas.
Las fuerzas competitivas predominantes son las que determinan la
rentabilidad de un sector; de ahí su enorme importancia a
efectos de formular la estrategia de una empresa.

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Un competidor que accede por primera vez a un sector trae consigo
nuevas capacidades, el deseo de conseguir cierta cuota de mercado
y recursos
sustanciales.
Las sociedades que
buscan la diversificación a través de la
absorción de empresas y de este modo penetran en un
mercado, muchas veces llegan a potenciar sus recursos hasta
producir una verdadera conmoción, como lo hizo Philip
Morris cuando adquirió la cervecera Miller y la
alimenticia Suchard.
La gravedad de la amenaza que se produzca una nueva entrada en el
sector, depende de los obstáculos existentes y de la
reacción que se pueda esperar de los actuales
competidores. Si los obstáculos son de magnitud y la
reacción esperada muy activa, la amenaza, será
pequeña.

Hay fundamentalmente seis clases de obstáculos
que pueden dificultar esta entrada:

1 – Las economías de escala

Estas economías constituyen un factor de
disuasión para el aspirante a entrar en el sector, ya que
le obligan a efectuar la entrada con instalaciones en gran
escala, o bien a
aceptar un costo muy desventajoso.

2 – La diferenciación del producto

La creación de una marca constituye
un obstáculo, en el sentido que obliga a quien pretende
entrar en el sector a gastar mucho dinero para
vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya
existente.

3 – Las necesidades de capital

La necesidad de invertir un volumen elevado
de recursos financieros para poder competir supone también
un obstáculo para la entrada, sobre todo cuando el capital
que se necesita es para financiar gastos no
recuperables de instalaciones fijas, publicidad
inicial, investigación y desarrollo, crédito
a clientes, stocks y absorber las pérdidas iniciales de la
explotación.

4 – Las desventajas de costo independientes del
tamaño

Las empresas que pertenecen a un sector gozan de ciertas
ventajas respecto a sus potenciales competidores. Estas ventajas
pueden tener su causa en: el acceso a mejores fuentes de
abastecimiento de materias primas, tecnología,
subvenciones oficiales, localización favorable, aprendizaje y
experiencia, entre otras. Algunas veces tienen apoyo
jurídico, como sucede en el caso de las
patentes.

5 – El acceso a los canales de
distribución

Lógicamente, los recién llegados al sector
deben asegurarse la distribución de sus productos. Por
ejemplo, un nuevo producto alimenticio debe desplazar a otros de
las góndolas por razón de precio, promoción, esfuerzo de ventas o cualquier
otro procedimiento.
Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o
minoristas y más asegurados los tengan los actuales
competidores, más difícil será la entrada.
El "nuevo", a veces, debe crear sus propios canales.

6 – La política del
gobierno

El gobierno puede
limitar o incluso prohibir el ingreso de nuevas empresas a
determinados sectores, valiéndose para ello de diversas
herramientas: barreras no arancelarias, cuotas a la importación, aranceles,
controles de higiene
más rígidos, impuestos,
mercados comunes,
etc.

Poder de Negociación de los Clientes y de los
Competidores

Un grupo de clientes es poderoso si:

– Está dominado por pocas empresas y está
más concentrado que el sector al que le vende.

• Su producto es único o al menos está
  diferenciado; o también si los costos fijos que debe
  soportar el comprador para cambiar de proveedor son elevados.
  Por ejemplo: la fabricación de bebidas, las
  líneas de producción del cliente están
  conectadas con las del proveedor.
• No está obligado a competir con otros
  productos que podrían ser vendidos al
  sector.

Un grupo de competidores es poderoso si:

– Es un grupo concentrado o hace compras en grandes
volúmenes.

• Los productos son normalizados o no diferenciados,
  seguro
  podrá encontrarse proveedores alternativos.
• Los materiales comprados forman un componente de su
  propio producto y representan una parte significativa de su
  costo; seleccionarán mejor a sus
  proveedores.
• La calidad del producto tiene gran incidencia en la
  decisión de compra del cliente; no serán tan
  sensibles a los precios.

Amenaza de Productos o Servicios
Sustitutivos

Los productos o servicios sustitutivos limitan las
posibilidades de un sector, ya que establecen un techo a los
precios de venta que
éste puede fijar. Como no sea que se mejore la calidad del
producto o que se cree en él algún tipo de
diferencia (vía marketing, por
ejemplo), el sector verá reducidos sus beneficios y
posiblemente, su crecimiento.

Algunos bienes sustitutivos: te y café;
taxis y colectivos; manteca y margarina, etc. El alza en el
precio de uno de ellos, eleva la cantidad demandada del otro,
cualquiera sea su precio.

Lucha Entre los Competidores Actuales (por una
posición en el mercado)

La rivalidad entre los competidores actuales de un
sector se manifiesta en una pugna por conseguir una
posición en el sector, utilizando para ello diversas
tácticas: la competencia en precios, la introducción de nuevos productos y/o las
publicidades. La intensidad de esta rivalidad depende de la
presencia de una serie de factores:

• Los competidores son muy numerosos o aproximadamente
  iguales en tamaño y poder.
• El crecimiento del sector es lento, lo cual precipita
  la pugna por obtener una cuota de mercado, con la consiguiente
  repercusión en empresas que tienen proyectos de
  expansión.
• Los rivales son distintos en estrategia, origen y
  personalidad. Tienen muy diferentes ideas sobre
  cómo competir y continuamente tratan de llevarlas a la
  práctica.

El equilibrio de
fuerzas.

Las innovaciones en marketing, pueden consolidar la
identificación de la marca o ayudar a diferenciar el
producto.

Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de
crecimiento se modifica; dando lugar a una disminución de
los beneficios y muchas veces, a la expulsión de algunos
de sus miembros.

Una vez conocidas las fuerzas que configuran la
competencia del sector, una empresa puede elaborar una estrategia
que pase a la ofensiva. La finalidad de esta estrategia va
más allá del simple hecho de dar una respuesta a
las fuerzas existentes; lo que pretende es alterar sus causas
determinantes.

Lo fundamental para el crecimiento de una empresa (e
incluso para su supervivencia) es instalarse en una
posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques
de sus opositores directos (antiguos o nuevos) y al desgaste que
pueden ocasionarles los proveedores, los productos sustitutos y
los clientes.

6. Sistema de Espionaje
de la Competencia

Su importancia.

Es vital el conocimiento de los movimientos probables de
cada competidor y su capacidad para responder a los
cambios.

Los datos sobre los competidores pueden proceder de
diversas fuentes y el análisis completo de éstos,
contribuirán en la práctica de nuestra
empresa.

Compilar información por el mero hecho de llevar a
cabo una labor dentro de la organización empresarial, es
sencillamente, una pérdida de tiempo.

El esfuerzo, interés, utilidad,
análisis y creatividad;
son solo algunos de los enfoques a considerar para lograr
interpretar exitosamente la dirección que debemos adoptar
para la formulación de la estrategia.

Funciones del sistema.

Reunir Datos de Campos – Fuentes

• Fuerzas de ventas.
• Personal técnico.
• Canales de distribución.
• Agencias publicitarias.
• Personal contratado de los competidores.
• Asociaciones industriales.
• Empresas de investigación de mercado.
• Ingeniería contraria.

Reunir Datos Publicados – Fuentes

• Artículos periodísticos.
• Avisos de solicitud de empleo.
• Documentos gubernamentales.
• Discursos de la Dirección de la
  empresa.
• Informes de analistas.
• Documentos presentados en entes reguladores de la
  actividad.
• Registros de patentes.
• Registros judiciales.

7. Claves para
Competir

Las empresas hoy en día están enfrentando
serios desafíos al intentar mejorar su desempeño en
el mercado. Muchas presentan dudas en la determinación de
su estrategia competitiva.

A continuación, mencionamos como caso
práctico a Olivetti de Argentina, que
comercializa computadoras,
provee soluciones
informáticas y el soporte técnico (Oliservice) a
importantes empresas: Techint, BNL y GrupoTelecom, entre
otras.

Venta de proyectos: sistemas de
computación en gran escala.
Características
1 – Se requiere un largo ciclo de ventas (entre 6 meses y 2
años), y mucha paciencia.
2 – Es necesario un equipo de ventas multidisciplinario (ventas,
ingeniería, operaciones, finanzas,
gerencia
superior, seguridad).
3 – Puede incluir una situación de puja o el pedido de
propuestas.
4 – La decisión de compra la toma un grupo de alto
nivel.
5 – A menudo incluye consideraciones políticas como
económicas.

Estrategias de éxito
1 – El personal del proveedor mantiene una relación
comercial muy estrecha con el personal de la empresa
compradora.
2 – El equipo necesita capacidad para influir sobre el personal
de su propia empresa y para transmitir una respuesta
rápida.
3 – Es útil que el Presidente forme parte del equipo de
venta.
4 – El precio de licitación se debería establecer
en el contexto de lo que puede ser el valor total de
operaciones continuadas durante la vida del cliente, se aspira a
contratos
multianuales.
5 – El equipo debe estudiar cuidadosamente los criterios de
compra del cliente y determinar que competidores
licitarán, y sus respectivas ventajas y desventajas.
6 – Necesita comprender el negocio de su cliente y los negocios
de los clientes de su cliente.
7 – Necesita hacer ventas y vender soluciones.
8 – La solución debería mostrar cómo la
característica / función / beneficio se traduce en
un valor para el cliente.

Rol del departamento de marketing
1 – Análisis de costos y precios.
2 – Proporcionar investigación de mercado e
información competitiva.
3 – Desarrollar una identidad empresarial y de marca.
4 – Determinar las implicancias estratégicas para la
empresa.

8. Las Lecciones de la
Crisis

Los consumidores argentinos están deprimidos. Sin
plata en los bolsillos y desesperanzados, consumen lo
mínimo indispensable. La recesión irrumpió
en sus hogares: obligó a recortar gastos y lesionó
la capacidad de compra en los sectores medios, los que mueven la
economía.
Hay compradores menos "marquistas"; más racionales y
permeables a las nuevas propuestas de marcas "B" o
segundas marcas y marcas privadas de los supermercados. Frente a
ese panorama, los directores de marketing que tienen a su cargo
la gestión
de grandes empresas, deben tomar decisiones tácticas y
estratégicas. Quienes tomen las correctas,
obtendrán los mejores segmentos de mercado, los más
sólidos, los más fieles.

A continuación, presentamos Diez Estrategias
Ganadoras:

1 – El consumidor que
sufre una caída de su poder adquisitivo, agradece cuando
la marca le da oportunidades para mantener su estilo de
vida.

Para retener a este nuevo tipo de consumidor, una de las
claves es vender un "glamour" que sea viable: marcas y productos
accesibles en precio, pero con atributos aspiracionales; que se
posicionen como valiosos, sin ser necesariamente caros. Y, sin
bajar el precio del producto.

Las empresas que aplicaron este tipo de estrategias, en
general, son las que menos han visto afectada su performance
durante esta recesión.

En Coca-Cola, desde el 2001, una de las medidas
anticrisis que se destaca es el lanzamiento de una botellita de
250 cc., se vende a $ 0,50 en kioscos. Así, lograron
incrementar el volumen de ventas en un 15 %.

Al contar con un envase pequeño en su oferta, la
marca acompaña al consumidor que vio reducida su capacidad
de compra, pero evita caer en la medida perniciosa de rebajar sus
precios.

2 – Lanzar nuevos productos y enfatizar en la innovación es la forma de diferenciarse de
las marcas "B".

En la recesión, ¿es mejor hacer
lanzamientos o replegarse? Las grandes empresas no tienen dudas:
las marcas deben ser más relevantes que nunca, mediante la
innovación tecnológica.

Unilever, tomó la decisión
estratégica de no producir para las marcas de los
supermercados. Aún en tiempos de crisis – para
los argentinos – lo que tiene que ver con su salud, limpieza e higiene es
primordial; y están dispuestos a pagar la diferencia por
obtener lo mejor.

En el rubro suavizantes, obtuvo buenos resultados con su
marca Vívere, a partir de un gran esfuerzo
tecnológico y comunicacional dirigido al lanzamiento de
una nueva versión de producto cada tres meses, que les
permitió achicar el ciclo de innovación y
novedad.

3 – Existen formas creativas de bajar los precios sin
perjudicar a la marca.

La mejor táctica es diferenciarse apuntando a
mejorar la relación entre precio, calidad y performance,
para generar la sensación de estar pagando menos o igual,
por más.

La apelación al aumento del volumen para dar
rebajas en el precio por unidad.

En bebidas, casi todas las marcas ofrecieron descuentos
comprando packs de 4, 6 u 8 botellas.

En alimentos,
Quickfood (Paty) preparó cajas de hamburguesas familiares
y otras, de 20 + 4, para llegar a clientes con alto consumo y
reducido poder adquisitivo.

4 – Es necesario atender el marketing en puntos de venta
alternativos.

Los consumidores buscan ofertas, comparan precios y
controlan gastos. Esto obliga a las marcas líderes a
modificar su planificación, para abarcar todos los
puntos de venta y con el producto adecuado para cada canal. Para
lograrlo, deben afrontar dos desafíos:

Producción. Se necesita estructuras
flexibles, que permitan disponer tamaños y tipos de packs
adaptables a las necesidades del consumidor. Presentaciones
individuales para personas que viven solas; pequeños
envases para los que prefieren gastar de a poco y envases grandes
para quienes ahorran comprando grandes
volúmenes.

Logística. Debe optimizarse los procesos
asegurándose la presencia en todos los canales, con el
stock y las variedades adecuadas para los segmentos que
allí se atienden.

Crecieron las promociones, el desarrollo de comunicaciones
específicas y materiales POP.

Stani – Nabisco y La Serenísima, para sus
productos Bazooka – Oreo y Danonino, ya no invierten todo su
presupuesto en
costosas campañas televisivas, porque saben que
también deben ir a colegios e incentivar el consumo
inmediato en los canales de cercanía.

5 – Hay que diseñar estrategias que apelen a la
conveniencia de comprar hoy.

Ofertas de precio limitadas en el tiempo hacen que el
cliente piense, generalmente, que la marca está en
problemas.
Norte, a través de su promo " Cuenta Regresiva " o
acciones de
Disco, como " Compre 2 pague 1 ", o de Frávega y
Compumundo " Sólo por hoy o esta semana ", transmiten al
público cierta urgencia por movilizar stocks.

Hay mejores modos de incentivar el consumo.

Por ejemplo, estrategias alrededor de temas como: "La
semana de la nutrición", "Feria de
vinos", "El mes de la perfumería", etc.; con
degustaciones, juegos,
charlas con expertos y otras actividades que generan
tránsito en el sector.

Por otra parte, los banded packs o "combos", que suman a
un tipo de producto tradicional otro de regalo cuyo consumo
está asociado – por ejemplo, pan lactal con dulce de
leche,
gaseosas o cervezas con snacks, autos con
combustibles -, también aportan en términos de
movimiento de stocks e introducción de nuevos
consumidores.

6 – Los productos de compra por impulso, empiezan
a ser percibidos como prescindibles, y deben pensarse nuevas
formas de llegar al consumidor.

Algunas marcas ya comenzaron a desarrollar estrategias
específicas para fomentar la compra por impulso en puntos
de ventas alternativos. Además, incentivan la venta con
premios a los mejores vendedores, y hacen grandes inversiones en
marketing. Veamos algunos casos:

Arcor y Pepsico, trabajan en promociones junto a los
autoservicios. Les proveen exhibidores para que sus productos
estén cerca de las cajas o de productos afines, que
promuevan el consumo. A su vez, realizan alianzas de co-brandig
con marcas de gran presencia en el universo
infantil: Disney, Fox Kids y Cartoon Network, con personajes
animados de moda.

7 – La fórmula para combatir el avance de las
marcas privadas, es segmentar.

Las empresas top del mercado no pueden perder espacio.
Desarrollan así, segundas marcas:

Molinos – 1ª marcas: Cocinero (aceite),
Matarazzo (pastas), Vieníssima (salchichas).

Molinos – 2ª marcas: Ideal (aceite), La Bella
(pastas), Hammond y Wilson (salchichas).

La alternativa de producir para los supermercados,
está bien vista por algunos líderes, porque
permiten mantener ocupada la capacidad productiva de la empresa
– reduciendo los costos operativos – y/o porque
ayudan a mantener la participación del mercado.

La clave de este negocio para las productoras, es que
los productos de marca privada no sean percibidos como
competidores de la marca premium. El riesgo que los consumidores
racionales los detecten es muy grande, porque dejarían de
comprar la marca tradicional; para evitarlo, los productores
crean nombres de fantasía.

8 – Durante las crisis, invertir en publicidad es
más barato, y el mensaje, resulta más relevante. Es
la mejor oportunidad para ganarles a los competidores.

Hubo quienes, con una estrategia bien definida
reforzaron su marca o lanzaron productos. Se vieron beneficiados,
gracias al menor ruido que
hicieron los demás y obtuvieron así, un mayor
impacto en sus comunicaciones que en un ciclo económico
estable o en alza.

Nestlé, Repsol / YPF, Gillette, Johnson &
Johnson y Quilmes, no bajaron sustancialmente sus presupuestos
publicitarios, sino que racionalizaron gastos en comunicación y marketing.

La llamada " publicidad no tradicional" avanzó y
capturó gran parte de lo que se invierte en TV abierta.
Para muchos anunciantes, resulta muy efectiva, más
emocional y evita el efecto negativo del zapping. Arcor,
Garbarino y Pepsi, son los que más invierten en esta
modalidad.

9 – Frente a las escasas expectativas de crecimiento,
debe reemplazarse metros cuadrados por calidez y
planificación.

Hoy se impone la utilización del geomarketing y
la aplicación de estudios de factibilidad. La
tendencia es a mejorar la rentabilidad con menores gastos fijos,
locales más chicos y ubicados en zonas muy transitadas;
éstas presentan un diseño más cómodo
para los consumidores.

Polo, Levi’s, Kosiuko y Cheeky (entre otras)
buscan el amparo de una
tienda como Falabella, que les asegura exposición y mucha
afluencia. Sin embargo, ponen énfasis en locales propios;
esta proximidad les permite a los clientes disfrutar una
atención y un asesoramiento de calidad.

10 – Ante la "infidelidad", hay que personalizar la
relación con los clientes.

En Travel Pass decidieron apostar a una
comunicación vía Internet. Pudieron llegar de
un modo más económico a los clientes, profundizar
la relación y segmentar más la base de
datos.

La fidelidad se quiebra
cuando, ante la necesidad de vender, se lanzan promociones en las
que benefician sólo a nuevos consumidores, echando por la
borda lo invertido en los viejos clientes.

¿Alguien investigó qué efecto
produce en los abonados a Cablevisión ver que la empresa
otorgará a los nuevos clientes un mes de abono
gratuito?

Donde el consumidor perciba mayor valor agregado,
inclinará la balanza.

9. Bibliografía
consultada:

"Ser competitivo" y "Estrategia competitiva", de Michael
E. Porter.
"El marketing según Kotler", de Philip Kotler.
Revista
Target.
Inversiones Hard e Inversiones Soft
Inversiones Hard:
Tienen que ver con bienes de capital o de uso, inmuebles,
equipos, nuevas plantas, etc.
Inversiones Soft:
Tienen que ver con inversiones en cambio de cultura empresaria,
mejoramiento de la excelencia, de las ventajas competitivas,
potenciación de la capacidad de emprendimiento, etc.
La idea es que el área de inversiones soft (viables en
momentos de recesión y ajuste económico) es un
área de oportunidades en sí misma, y es a su vez un
medio para estar en mejor posicionamiento
para las oportunidades que en su momento se derivan del
área de inversiones hard.

Ventajas competitivas estáticas y
dinámicas.
Llevando este análisis a un marco competitivo, surge una
diferencia en las llamadas Ventajas competitivas estáticas
y dinámicas.

Ventajas competitivas estáticas:
Se basan en inversiones hard. Sólo sirven durante un lapso
determinado, ya que se tornan obsoletas con el tiempo y pueden
llegar a desencadenar desventajas competitivas al transformarse
en barreras de salida.

Ventajas competitivas dinámicas:
Se basan en inversiones soft. Son ideales para contextos
turbulentos y cambiantes. Surgen de la cultura corporativa, pues
a partir de ella se delineará el criterio de
dirección hacia la toda la estructura. Una cultura
empresaria con un enfoque hard jamás capacitará a
sus recursos
humanos, ni llevará a cabo ningún tipo de
innovación.

Un enfoque tipo soft formará una cultura en donde
se capacitará y se incentivará a los recursos
humanos para incrementar el nivel del potencial creativo e
innovador.

Para visualizar enfoques tipo hard y soft con más
detalle, vemos cinco modelos
estratégicos.
Modelos de pensamiento
estratégico
Tenemos un modelo básico de análisis de los
elementos clave de la conducción que permite una
comparación entre los distintos modelos.

En el bloque hard se incluyen

• Infraestructura de producción (edificios,
  máquinas, equipos)
• Tecnología de producción (moldes,
  matrices,
  planos y know how de producción)

En el bloque soft se incluyen:

• Recursos humanos
• Marketing y ventas (calidad e
  innovación)
• Servicio al cliente
• Management en general (estilo y capacidad de
  conducción)
• Actividad competitiva emprendedora y
  ganadora.

1. Modelo 1

2. Es el más antiguo, corresponde a la
   época de mercados crecientes cuando la demanda
   siempre superaba a la oferta, y por ello, quien tenía
   los medios para producir y sabía fabricar era exitoso.
   (cuadro 1)

   Es una versión modificada de la anterior,
   (´60) cuando empezó a advertirse el
   decrecimiento de la demanda y se valorizó más
   el marketing y a la comercialización en general. (cuadro
   2)

3. Modelo 2

   Es un modelo de transición de principios y
   mediados de la década del ´70, cuando se
   empezó a considerar muy seriamente las necesidades de
   obtención de ventajas competitivas para lograr
   atracción de la demanda, ya que comenzaba a ser
   inferior la oferta. No obstante esta búsqueda de
   ventajas a través de la diferenciación era
   considerada sólo sobre el producto, a través de
   la tecnología de fabricación o de la
   producción en serie. (cuadro 3)

4. Modelo 3

   Este es un modelo moderno y evolucionado, que se
   aplicó a fines de la década del ´70, y a
   comienzos de los ´80. Pone la percepción de oportunidades en el
   equipo de management. (cuadro 4)

5. Modelo 4
6. Modelo 5

Este es el más moderno de los conceptos de
gestión de empresas. No solo pone la percepción en
el equipo de management, sino que subordina a todo el bloque hard
en función del análisis prospectivo y competitivo y
realiza negocios aún sin tener cautivo el aparato hard,
sustituyéndolo con compra de partes y piezas, con alquiler
de moldes y matrices, con contratos de licencia, de royalties, de
franchising, etc. (cuadro 5)

Análisis de los modelos.

En el modelo 1, el elemento clave para generar ventajas
competitivas es la fábrica. En el cuadro las superficies
blancas indican la concepción hard mientras que los
grisados muestran la concepción soft.

La tecnología de producción se
basará en la fábrica y no se considerará la
posibilidad de buscar tecnología en el
exterior.

El bloque hard condiciona al bloque soft, que en
realidad para el empresario no existe, ya que los elementos de
esta naturaleza son
tratados como
hard. El marketing está en función de la
producción: hay que vender lo que se produce: el service
se basa en arreglar las fallas de lo producido y no de dar un
servicio al
cliente: y la función del management es evitar que la
rueda operativa se detenga, debe administrar y controlar lo que
se fabrica.

Para un empresario con este pensamiento lo más
importante es la eficiencia, producir al menor costo y tiempo
posible, nunca hablará de ventajas competitivas

La actitud que
presenta el modelo 2 es prácticamente igual a la anterior,
la fábrica se mantiene como elemento clave, lo hard
condiciona al soft, y lo principal sigue siendo la eficiencia. La
tecnología de producción se independiza en parte de
la fábrica pudiendo buscarse en el exterior. En cuanto al
soft, el área de marketing y ventas y management comienza
a ser un poco menos hard, sin significar esto un cambio
relevante.

En el modelo 3 se diferencia bien lo que es hard de lo
que es soft. Sin llegar este último a ser totalmente soft,
ya que el management no cobra todavía la importancia real
que debería tener, porque la percepción de
oportunidades continúa ligada con la
producción.

La tecnología de producción y la
infraestructura de fabricación son elemento más
dinámicos con posibilidad de buscarse en el exterior. El
marketing comienza a tener más importancia pero
todavía tiene que vender lo que se fabrica.

Existe aquí un cambio en el pensamiento
estratégico. El bloque soft pasa a condicionar al hard. La
percepción de oportunidades se desliza totalmente de lo
hard, comienza a partir del management de la empresa y se
transforma en el elemento clave generador de ventajas
competitivas dinámicas. Se fabrica lo que se vende y de la
forma en que el consumidor lo desea.

La tecnología de producción pasa a ser
totalmente soft, buscándose licencias en el exterior y se
pone al servicio del cliente.

Prácticamente la fábrica es lo
único que se mantiene como hard, siendo la misma cada vez
más dinámica.

El objetivo del empresario cuyo pensamiento está
representado en este modelo es obtener ventajas competitivas
dinámicas a través de inversiones soft.

El modelo 5 es totalmente dinámico y soft. El
bloque hard es manejado de forma totalmente soft. Primero se
perciben las oportunidades y en base a ellas se buscan diferentes
formas para su mejor aprovechamiento, apareciendo así la
posibilidad de joint venture (una forma de estrategia cooperativa),
lo que implica la asociación con otra empresa que aporte
por ejemplo todo lo hard, mientras nosotros aportamos la parte
soft.

Opciones Estratégicas.

Las opciones estratégicas que tienen las empresas
deben ser analizadas a partir de su estrategia actual, con
relación a su capacidad para generar barreras de entrada y
a la forma de pensar estratégicamente que posee su
cultura.

Entonces pueden seguir dos grupos de
empresas.

El primer grupo tiene una estrategia basada en las
inversiones hard, con una forma de pensamiento estratégico
puesto en la fábrica (hard), con lo cual se generan
barreras de entrada estáticas.

El segundo grupo es el que tiene una estrategia
dinámica basada en inversiones soft, con un tipo de
pensamiento estratégico muy flexible, puesto en las
oportunidades y en lo soft, y, por lo tanto, ventajas
competitivas dinámicas.

Las opciones que se recomiendan para el primer grupo es
lograr cambiar la forma de pensar estratégicamente. No
invertir más que lo imprescindible en hard e invertir en
mejorar el nivel soft.

Las opciones estratégicas para las empresas con
altas inversiones en soft son más variadas.

Lograr joint venture entregando el soft y consiguiendo
el hard. Otra opción es acordar licencias y franquicias, o
lograr acuerdos de fabricación.

Menú de opciones estratégicas

1. Alianzas
2. Join Ventures
3. Asociaciones flexibles
4. Holdings
5. Pool
6. Consorcios
7. Royalties
8. Licencias
9. Franchising
10. Acuerdos de tecnología
11. Acuerdos de marca
12. Acuerdos de distribución
13. Counter trade
14. Empresas binacionales
15. Venture capital / asociación
16. Tecnología compartida
17. Estrategic Parterships
18. Alquiler de Matrices / exportar
19. Importar / Cosmética / Ensamble

Autor:

1. Frederick W. Taylor
2. Henry Gantt
3. Frank Gilbreth