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Simposio permanente sobre la Universidad

Enviado por jaimecarrau



Conferencia

  1. El alcance de lo administrativo en la Universidad.
  2. Impacto de la gestión sobre la conducción de instituciones educativas.
  3. La administración como expresión de las políticas de gobierno de la institución.
  4. El administrador y su rol en la gestión educativa.
  5. Un modelo de administración universitaria.
  6. Estructura y diseño de la organización universitaria.
  7. Gestión del cambio y del conocimiento en la Universidad.
  8. Conclusión.

"La institución (universitaria) no se limita a prestar un servicio; quiere que el usuario final no sea un consumidor, sino un participante activo, que haga algo. Se vale de un servicio para provocar un cambio en un ser humano. Por ejemplo en ese sentido, una escuela difiere completamente de Procter & Gamble. Crea hábitos, visión, compromiso, conocimientos. En vez de ser mera proveedora de un servicio, procura convertirse en parte de quien lo recibe. En tanto no lo haya logrado, no habrá obtenido resultados; tan sólo habrá tenido buenas intenciones." Peter Drucker.

INTRODUCCIÓN.

PROPÓSITOS DEL TRABAJO

Nos planteamos como objetivo, no un artículo de opinión, sino un texto de reflexión, que provoque y facilite la discusión sobre algunos puntos vinculados con la Administración Universitaria, que por su condición novedosa y polémica, es necesario visualizar desde distintos puntos de vista. Quizás puedan recogerse algunos de ellos y ser analizados y trabajados en los distintos ámbitos de la universidad para buscar avanzar en su comprensión y aplicación efectiva.

No pretendemos entonces elaborar un ensayo sobre la administración universitaria, por lo tanto, seguramente, quedarán sin considerar varios temas y matices que por razones de tiempo y oportunidad no se incluyen ahora, pero que seguramente serán motivo de desarrollo en futuras actividades.

1.- EL ALCANCE DE LO ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD.

Administración, Management, gerencia, función directiva, gestión, son términos que normalmente se utilizan para referirse a la disciplina cuyo objeto de estudio son las organizaciones.

Como tal es una especialidad sumamente nueva en el conjunto de las profesiones modernas, mas como actividad es tan vieja como el género humano. Su surgimiento en el continente científico moderno aparece vinculado a los muchos e importantes cambios que originó la revolución industrial y es en la segunda mitad del siglo XIX que el espectacular desarrollo de la actividad fabril, favorece su conformación como disciplina.. Debemos resaltar también que son muchos los autores que indican variados antecedentes en distintas épocas históricas así como también destacan la importancia paradigmática de algunas organizaciones en particular como la Iglesia Católica y la institución militar.

Mas reciente aún, es la profesionalización de la gestión de las Instituciones "sin fines de lucro", dado que una creencia muy fuertemente arraigada en la sociedad impone que la Administración, el Management, se concibe solamente para las grandes empresas y el estado.

Dice el Prof. Peter Drucker al respecto de dichas instituciones: "...no proveen bienes o servicios ni controlan actividades de la sociedad. Su producto no es un par de zapatos, ni una reglamentación efectiva, sino un ser humano cambiado. Estas organizaciones son agente del cambio humano. Su producto es un paciente curado, un niño que aprende, un muchacho o muchacha transformado en un adulto que se respeta a si mismo, una vida humana enteramente cambiada."

El hacer, en estas organizaciones, en algunos aspectos, cosas muy diferentes a la actividad de las empresas comerciales, reforzó la creencia que no se aplicaban en ellas, los preceptos e instrumentos desarrollados para atender las realidades competitivas y económico financieras de las organizaciones empresariales.

Hasta hace poco tiempo hablar de empresa, clientes y gerentes en ese ámbito (especialmente en la medicina y en la enseñanza) no generaba reacciones de simpatía, dado que eran términos con marcadas connotaciones mercantilistas y absolutamente impropios (en la opinión de algunos) para el sentido y fines de sus instituciones y además en términos generales no eran abordados en la formación profesional de quienes se dedicaban a esas actividades.

Hoy es aceptado referirse a la empresa universitaria, empresa con una dimensión tal que abarca mucho mas allá de lo limitado a lo comercial y que se introduce en el ámbito superior de los emprendimientos humanos. Es en esa dimensión y además tomando en cuenta sus fines - -contribuir al desarrollo del saber y de la sociedad, y en consecuencia a la felicidad de las personas- que podemos afirmar que la universidad es una de las instituciones imprescindibles y permanentes en toda sociedad.

2.- IMPACTO DE LA GESTION SOBRE LA CONDUCCIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS.

El Padre Alfonso Borrero S.J. nos aporta "Con todo y las diferencias específicas entre la empresa – universidad y las restantes gestiones humanas, la administración universitaria conoce con los mismos nombres y parecidas interpretaciones, las leídas en los libros clásicos de administración empresarial; las etapas conjugadas que ésta prescribe, a saber: la planeación, la programación, la coordinación y la evaluación final, para cerrar el círculo de retorno al paso inicial de trazar planes y metas. Con lo cual la administración universitaria se constituye en último interprete de sus normas de comportamiento."

La esencia de la administración tiene que ver con cinco elementos fundamentales que en la medida que las organizaciones los consideran en sus acciones y decisiones, aumentan significativamente sus posibilidades de éxito y el cumplimiento cabal con su finalidad o propósito, que en lo universitario es la formación de mujeres y hombres competentes en lo profesional e interesados en la búsqueda de la verdad y justicia y en aportar a un mundo mejor.

Esos cinco elemento esenciales del Management a ser considerados por la administración de instituciones universitarias son:

2.1.- COMPRENDER EL AMBIENTE. Es fundamental que la organización desarrolle una gran sensibilidad en relación al ambiente o entorno en el que desarrolla sus actividades. Esto se traducirá entonces en que entienda e interprete la realidad externa que le es significativa, ya que desde ella obtiene sus recursos y es a quien propone sus servicios. Estará habilitada para identificar quienes apoyan su propuesta, conocer la realidad y necesidades de sus clientes y de la sociedad, entender donde están y cuales son sus competidores, generar un relacionamiento adecuado y fluido con los organismos e instituciones relevantes para su actuación.

Una de las funciones primordiales de su nivel directivo es la de interprete ambiental. Tratar de ver la interrelación entre las distintas variables ambientales y la organización, de tal manera de comprender como la misma influye y es influida. La consecuencia directa de esta lectura del ambiente es que quienes la realizan podrán brindarle dirección y sentido a la institución al poder planificar la respuesta adecuada a las demandas del medio.

Es imposible generar una cultura organizacional innovadora, proactiva, anticipatoria, cuando los responsables de la institución están demasiado ocupados con la problemática interna y no brindan la atención necesaria al ambiente externo de la organización.

H. Kaufman (1985) nos recuerda que "...las organizaciones se mueren porque se frenan, se frenan cuando empiezan con problemas de recursos, empiezan con problemas de recursos porque el ambiente es muy cambiante y ajustarse no es fácil..." , y agregamos que solo una actitud de alerta prudente en relación al entorno nos permitirá ser eficaces en la respuesta a sus demandas.

La lectura del entorno conduce a decidir la estrategia adecuada que posibilitará que la organización tenga una definición precisa de cual es su razón de ser. Esa definición le ayudará a poder identificar las prioridades que permitirán marcar cuales deben ser las actividades y tareas en las diferentes unidades académicas y de apoyo que mejor contribuyan a cumplir su misión.

Volveremos sobre este significativo tema, desde la perspectiva de cada una de las funciones de la administración que analizaremos más adelante.

2.2.-DEFINIR LA MISIÓN O PROPÓSITO DE LA INSTITUCIÓN. Como dijimos anteriormente, la universidad, existe para generar cambios en la sociedad y en las personas. Por lo tanto la tarea primordial de sus dirigentes es definir su razón de ser y vincularla fuertemente con su ambiente.

La definición de la misión (razón de ser) de una organización debe marcar el camino, y a partir de ella atender a lo operativo, de lo contrario solamente puede llegar a ser una buena pieza literaria para ubicar en las paredes de sus edificios. Las organizaciones no son fines en sí mismas, sino que por el contrario son los instrumentos que diseñamos para lograrlos.

Su enunciado tiene que ser simple y claro, y dar un buen marco para la acción cotidiana, y para la toma de decisiones en los distintos niveles, sin que se generen dudas en relación a la filosofía y valores de la organización. Como dice P. Drucker (1992), es necesario que tenga tres componentes para movilizar intensamente los recursos humanos que la conforman:

  • Oportunidades (qué de valioso podemos ofrecer a la sociedad, que ella necesite y aprecie).
  • Competencias (hacer algo pero hacerlo bien).
  • Compromiso (participación e involucramiento de todos sus integrantes).

Al aludir a la misión, también nos estamos refiriendo en lo previo a los valores y visión que le dan sustento , y (luego de definida y enunciada), a las políticas, metas y objetivos, que de ella se desprenden para cada una de los niveles de la organización y sus distintas unidades y sectores.

2.3.-LAS ORGANIZACIONES SON SU GENTE. En un todo de acuerdo con Mary Parker Follett, cuando definió la Administración como "lograr resultados a través de las personas", creemos que el éxito o fracaso de una institución es consecuencia del compromiso y aporte de su gente. Pero para hablar de compromiso la organización tiene que ser prodiga en espacios de participación, lugares donde la comunidad involucrada en el proyecto, pueda aportar su creatividad, su energía y su "buen hacer" . En una universidad, las personas son el recurso estratégico. En el cuidar de ese recurso está la clave de cualquier compromiso con la organización.

La institución debe resolver en su seno una serie de dilemas que son importantes en relación con su gente. ¿Centralización o descentralización?, ¿procedimentación o creatividad?, ¿organización inteligente o burocracia mecánica?, lejos de una concepción maniquea creemos que el balance entre los opuestos y la determinación de su equilibrio particular es crucial para proveer el marco necesario para optimizar el pensamiento y la acción.

Decía también la autora a principios del siglo XX : "... lo importante no es dar órdenes sino que superior y subordinado escuchen juntos las órdenes de la situación" por lo tanto podemos afirmar sin temor a equivocarnos, que los miembros de la comunidad universitaria, no sólo el nivel dirigente, deben tener una actitud abierta hacia el exterior ya que de allí vienen las "materias primas" para el desarrollo y el cambio y para el mejor cumplimiento de los fines de la universidad.

El ámbito interno de las organizaciones tiene la obligación ética de ser un espacio de desarrollo y crecimiento de las personas que la integran y que en su seno encuentren satisfacción a muchas de sus necesidades personales.

El medio ambiente interno, se refleja en lo que los especialistas, definen como clima organizacional y está muy vinculado a un aspecto tan significativo como es la motivación de las personas que la componen.

Se manifiesta por aspectos subjetivos, percibidos y sentidos por los individuos que interactúan en ese entorno, a los que ellos les asignan determinada valoración (positiva–motivación- o negativa–frustración- ) y que influye notoriamente en su comportamiento y actuación.

2.4.-USO EFICIENTE DE RECURSOS. En general los recursos siempre son escasos. Es necesario manejarse con los necesarios para poder transitar en la búsqueda del cumplimiento de la misión. En este caso y volviendo sobre el punto anterior, creemos que el factor estratégico sinérgico son los "recursos humanos" que pueden obrar como potenciadores en la obtención y el uso eficiente de los recursos materiales de la institución.

En una institución universitaria, con fines sociales, donde el conocimiento es una de las bases e insumo privilegiado de su propuesta y que el talento humano es parte indisoluble de su esencia, se debe buscar constantemente el equilibrio entre la racionalidad y las relaciones humanas.

El logro de la misión también reclama que los dirigentes organizacionales sean racionales y prudentes en la aplicación de los fondos institucionales invirtiendo los excedentes que puedan haber, con prioridad en la consecución de fines relevantes en lo académico, en lo humano y lo social pero también siendo concientes que solo cuidando el patrimonio institucional se logra la misma.

En ese delicado dilema, creemos oportuno citar a Michel Crozier "El problema reside en la incompatibilidad entre el razonamiento ético y el razonamiento de la racionalidad económica tradicional de las ciencias organizacionales. De hecho los dos razonamientos son utilizados simultáneamente pero no sin contrastes bien marcados. Por un lado se trabajará arduamente para obtener un compromiso más fuerte por parte de los asalariados y gerentes, dándoles más responsabilidad y más poder de decisión. Por el otro se deberá encausar el equilibrio y la existencia misma de la empresa a través del juego racional, complejo de la competitividad. El contraste es doloroso y al mismo tiempo imposible de comprender, al menos en principio.¿ Cómo una empresa que da a sus empleados beneficios considerables, puede despedir a los trabajadores que ella misma incitó a comprometerse con la empresa.?

2.5.-RESULTADOS SOCIALMENTE RELEVANTES. Una institución universitaria se debe a la sociedad en la que está inserta. Todas sus actividades académicas consiguen su sentido último en la medida que aporten a ella, y logren los objetivos de cara a los individuos que la componen. El desafío que recibe de ella y su responsabilidad hacia la sociedad, pasa por brindarle servicios de excelencia de educación universitaria, trabajos de investigación y actividades de extensión que tengan "valor": es decir que sean percibidos como valiosos y necesarios por la comunidad.

La eficacia estará medida por el cumplimiento de su misión y las metas y objetivos de ella emanados y el reconocimiento último que reciba de la sociedad en su conjunto.

3.- LA ADMINISTRACIÓN COMO EXPRESIÓN DE LAS POLÍTICAS DE GOBIERNO DE LA INSTITUCIÓN.

LA GESTION DE LA COMPLEJIDAD.

Según Idalberto Chiavenato "La tarea actual de la Administración es la de interpretar los objetivos propuestos por la organización, y transformarlos en acción organizacional a través del planeamiento, organización, dirección y control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación"

Esta visión de la organización se plantea desde el marco conceptual del "deber ser", pero es necesario recordar que la gestión debe considerar las contingencias del día a día, y las diferentes tensiones que se generan por la creciente complejidad que supone una institución universitaria, donde conviven diversos grupos con diferentes ópticas criterios y argumentos. Si a ese fenómeno, le agregamos la incertidumbre que les llega desde la inestabilidad dinámica externa, y las variadas exigencias que la institución debe atender, podemos entender cabalmente que el ejercicio práctico del Management universitario es un desafío que se renueva cada mañana y que exige ingentes esfuerzos y marcado profesionalismo.

El Prof. Jorge Etkin, en su libro "Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones", propone distinguir y analizar esas distintas dimensiones como mecanismo para poder intentar desentrañar y comprender dicha complejidad y aportar "a articular esfuerzos detrás de proyectos que deberían ser compartidos".

"Además de funciones, hablamos de "dominios" para destacar que la diferencia propuesta entre Política, Gobierno y Gerencia no sólo es un tema de distintos niveles de jerarquía o poder. Al hablar de dominio, hacemos una distinción que se basa en el modo de ver la realidad desde esas funciones. Son distintas las urgencias o prioridades y también los esquemas mentales de los actores asignados a dichas posiciones. También son diferentes los sectores de la realidad ambiental con los cuales las funciones se relacionan".

Plantea J. Etkin, que esa triple dimensión, permite a la institución definir una estructura organizacional que pueda atender sus múltiples propósitos, pero generando especialmente posibilidad de respuesta a la complejidad en la que se desempeña. Frecuentemente se ve enfrentada a diferentes crisis y conflictos desde su propio seno, como desde el ámbito estudiantil o planteadas por agentes externos. Presiones y demandas que serán atendidos y resueltos desde las diferentes lógicas de las tres funciones.

Estas distintas lógicas, y su complejo entramado de interacciones, son tanto diferentes como complementarias y necesarias, todas ellas tratando de brindar al sistema sus aportes. En la práctica le dan "vida" a la institución, en la discusión de sus diferencias y la búsqueda constante de acuerdos

En la universidad, entonces no hay "una"realidad sobre la que debe desarrollarse la gestión, sino que la práctica cotidiana debe tener en cuenta su complejidad y entonces tratar de superarla. En la figura de la gráfica No.1 en la pagina siguiente podemos percibir el sistema en sus tres dimensiones y las funciones a desarrollar para encarar un crecimiento sano de la organización..

Gráfica No. 1. Las funciones en un sistema viable. Fuente J. Etkin.2003.

Ya mencionamos el nivel de Gobierno de la Organización en su rol como "interprete ambiental", ahora, en el plano en que lo estamos analizando, vemos su función de "estratega". Se debe empeñar en procurar para la institución "un lugar de supervivencia en el futuro", viabilizar el proyecto o la misión de servicio con los diferentes grupos de interés y poder que se articulan en ella, buscando una dirección aceptada y compartida.

La Administración o Gerencia de las Instituciones universitarias, en sus diferentes niveles, trata de llevar a la practica las definiciones estratégicas y políticas (emanadas del ámbito de gobierno de la Universidad) y es el mecanismo que disponen las organizaciones para bajar el nivel de incertidumbre en el cual se definen las grandes líneas de acción.

Tiene como mandato hacer que las concepciones teóricas del nivel superior, sean puestas a funcionar. Es la capacidad de transforma ideas y deseos en realidades concretas . Debe lograr resultados a través de las personas que conforman sus equipos de trabajo (Decanos, gerentes, directores de carreras, coordinadores, docentes, funcionarios) . Son ellos quienes en los distintos sectores de las diversas unidades académicas, conocen, están en contacto directo y atienden a los clientes usuarios de los servicios de la institución.

Además los gestores, son tomadores de decisiones, tratando de solucionar problemas (entendidos como el desvío ocurrido en un curso de acción hacia el objetivo propuesto) todo ello en un marco de eficacia –conseguir los resultados esperados- y de eficiencia –optimando el uso de los recursos-.

4.- EL ADMINISTRADOR Y SU ROL EN LA GESTION EDUCATIVA.

El rol del administrador en el ámbito universitario no se diferencia en lo esencial al rol de los administradores en el sector empresarial industrial y comercial. Lo que si es diferente es el tipo de organización en cuanto a los fines. El hecho de la alta calificación de sus recursos humanos pone también un marco diferencial que promueve una serie de tópicos particulares en la operativa gerencial de la organización universitaria y que son peculiares de esta.. Y es en este sentido que los administradores universitarios tienen un desafío realmente importante.

Fremont E. Kast y James Rosenzweig (1988) opinan lo siguiente: "El presidente, los decanos, y los jefes de departamentos tienen un papel dual en el sistema de la universidad. El presidente es el jefe administrativo de esta, pero también es el miembro principal de la cátedra, primero entre los iguales, y es, por tanto el líder educativo. Esta dualidad de funciones se aplica tanto a los decanos como a los jefes de departamento. Sin embargo, es cada vez mas difícil para los administradores académicos desempeñar estos dos papeles."

Este convivir con tal dualidad, trae aparejado no pocos problemas por la naturaleza disímil de los tipos de autoridad en que se sustentan lo administrativo y lo académico.

Dice el Padre Alfonso Borrero S.J, citando a J.M. Bochenski en su libro "Que es la autoridad" Herder , 1976, "El autor Bochenski distingue dos tipos de autoridad, conjugadas y ejercidas en la institución universitaria. Una es la autoridad de quien sabe: la autoridad o poder del saber objetivo que la fundamenta"..."Por su propia naturaleza entitativa la "autoridad epistemológica" no es delegable."

"Otra especie de autoridad es la denominada por el mismo autor "autoridad deontológica" –o deóntica según Kelsen, de deomai, el deber ser-. Esta no es la autoridad de quien mas sabe acerca de algo, sino la pertinente a quien preside, por haber sido designado para tal efecto"..."El fundamento de la primera especie de autoridad es la ciencia habida. El de la segunda es externo: es la norma o ley general, es el poder de gobierno temporalmente depositado en la persona, razón por la cual la autoridad deontológico es delegable..."

Teniendo en cuenta esta realidad, cabe preguntarse si no se vuelve disfuncional la coexistencia en las unidades académicas de estos tipos de autoridad. Sin embargo podemos afirmar que a medida que descendemos en la pirámide organizacional prima la autoridad epistemológica por sobre la deontológica ya que la segunda pertenece a la "lógica del gobierno institucional" tanto a nivel de rectoría como de decanato y está mas relacionada a los fines y los recursos de toda la organización o de la unidad académica y que la primera pertenece a la "lógica del buen hacer", relacionada a la generación de conocimientos o de su transmisión, propia de los institutos, departamentos y de los docentes e investigadores que a ellos pertenecen.

Lo cierto es que cuanto mas arriba de la pirámide organizacional (en el nivel de gobierno) vamos, los administradores van cambiando el equilibrio entre ellas, ya que las decisiones que se toman son diferentes y tienen otras materias por objeto. Pero también son otras las habilidades que se necesitan en los diferentes niveles organizacionales.

A nivel de gobierno las habilidades deberán estar relacionadas con las actividades de fijación de fines y determinación de estrategias globales e inversiones y por lo tanto primaran las conceptuales y humanas por sobre las técnicas:

  • Coordinar e integrar los recursos humanos, materiales y financieros
  • Relacionar la organización con el entorno
  • Cuidar y desarrollar un clima organizacional positivo
  • Determinar las metas, planificar, organizar, dirigir y controlar
  • Tomar decisiones vinculadas a inversiones y recursos.
  • Atender el modelo organizacional.

A nivel operativo las habilidades necesarias serán técnicas y humanas mas relacionadas al producto o servicio bien logrado ( aplicación de recursos, conducción de proyectos, control de operaciones) y menos conceptuales, es decir el énfasis está en la tarea.

5.- UN MODELO DE ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA.

5.1.-LA VISION DE SISTEMAS APLICADA A LA UNIVERSIDAD.

La teoría general de sistemas, permite una buena comprensión del fenómeno organizacional. De las diversas visiones o escuelas del Management, creemos que es la que brinda una nueva estructura de pensamiento, útil para organizar e interpretar en forma global el conocimiento.

Entendemos a la organización como un sistema socio técnico abierto, estructurado y con comportamiento finalista.

El Prof. Kléber Nascimento, ex Director de la Escuela de Administración Pública de la Fundación Getulio Vargas, refiriéndose a las implicancias críticas de los sistemas abiertos para la nueva concepción de la Administración, destacaba las siguientes:

  1. La naturaleza esencialmente dinámica del ambiente colisiona con la tendencia esencialmente estática de la organización. Esta es en general constituida para auto perpetuarse o en la peor hipótesis, para auto perpetuar su estructura, criterios, métodos y metas en lugar de mudar esos elementos de acuerdo con las transformaciones del ambiente.
  2. Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir en la medida que no consiga responder eficazmente a los cambios continuos y rápidos del ambiente.
  3. Un sistema abierto como un hospital o un gobierno, necesita garantizar la absorción de sus productos por parte del ambiente ... así para garantizar su viabilidad la organización debe ofrecer al ambiente productos por él necesitados...
  4. El sistema necesita por lo tanto la continua y rápida información del ambiente no solamente en cuanto a su naturaleza, sino también en relación a la eficacia y adecuación de los productos y respuestas de la organización al ambiente. En una palabra, al sistema le es indispensable el constante y rápido "feedback". Esto es porque la continuidad en la oferta de productos "indeseables" o "innecesarios" resultará en el mediano plazo, en la reducción de los recursos que obtiene, reduciendo por lo tanto la capacidad de las organizaciones para auto sustentarse y poder alcanzar su propósito.

Contrariamente a esas perspectivas de sistema abierto, la posibilidad de entender a la organización como sistema cerrado, ha conducido en el pasado, al estudio y la práctica de la Administración a una concentración en reglas de funcionamiento interno y a la apología de la eficiencia como criterio primario de viabilidad organizacional y consecuentemente al énfasis en procedimientos y no en programas".

La idea de sistema abierto, supone la premisa que son muchas y muy diferentes, las variables que debe atender y que muchas de ellas no pueden ser controladas por el sistema.

Desde el aporte del enfoque de sistemas, tenemos la posibilidad de "ver" a la institución universitaria, en su complejidad y tener un esquema de las interrelaciones de sus diferentes lógicas, sectores y funciones.

Pero no podemos quedarnos sólo en el diagnóstico o fotografía de su realidad, sino tratar de buscar aportes para entender su cotidianeidad, que lejos de ser una imagen fija, es una "película" que constantemente modifica su argumento.

.Entonces las posibilidades pasan por que el gobierno y la gerencia de la institución como ya se ha dicho, sean sensibles a su entorno e interpreten la situación del mercado y la tecnología (además de los otros factores externos) en términos de su inestabilidad y de la vertiginosa velocidad con que las condiciones ambientales están cambiando y sólo entonces abocarse a planificar su estrategia y el sistema gerencial apropiado a dichas condiciones. Cuando decimos sus "respuestas", queremos decir el repertorio de planes y acciones apropiado para su misión, sus objetivos, sus estudiantes, su realidad interna, sus recursos, y su ambiente.

Luego de puesto en funcionamiento el sistema , y dado la dinámica de los factores ambientales, es necesario implementar el control de gestión, la evaluación constante, que puede suponer incluso, frecuentes modificaciones y redefiniciones para tratar de mantenerse actualizados.

Esta exigencia real hace que las organizaciones universitarias, si quieren proyectarse y mantenerse en el tiempo, miren hacia el exterior de sus aulas, de sus oficinas, de sus bibliotecas, de sus saberes, de sus planes de estudio, de sus investigaciones (dejen de mirar su "ombligo" ) para ver qué necesitan de la universidad las personas y la sociedad en su conjunto , y entonces a partir de esas claves que orientarán su desempeño aceptar el desafío de diseñar carreras, investigaciones, programas de extensión y estructuras, para servirla y ofrecer los resultados socialmente esperados.

Además la propia institución debe buscar en su exterior, los signos positivos que le indiquen que su propuesta es buen recibida, necesita alumnos para sus carreras, docentes capacitados, funcionarios eficientes, investigadores que contribuyan al conocimiento.

En palabras de Philip Kotler "...una universidad querrá atraer estudiantes y subsidios para investigación (ya sea del gobierno o de otras fuentes). El problema que deben resolver mediante la comercialización, es cómo conseguir la respuesta deseada. La comercialización, el marketing, contesta esta interrogante diciéndoles: "deben formular una oferta y presentarla al grupo cuya respuesta buscan". Esta contestación se obtiene mediante un proceso que he dado en llamar "pensar en términos de intercambios". ¿Qué debo dar para lograr lo que deseo?.¿Cómo puedo aumentar el valor de la otra parte de manera tal que añada valor a lo que deseo.? El pensamiento en términos de comercialización se funda en la reciprocidad y el intercambio.

5.2.- EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.

El Management, tratando de mantener vigencia y dar respuestas a las necesidades de los agentes que integran su campo de acción, ha superado los enfoques mecanicistas de las organizaciones, y se aparta del "best way", propuesto por el Taylorismo, en su búsqueda de racionalizaciones y estandarizaciones que brindaran eficiencia en otro marco ambiental distinto del actual. La turbulencia del entorno globalizado, cada vez más imprevisible y dinámico, así como la complejidad real del componente humano de las organizaciones hacen necesario un esquema de abordaje del sistema universidad como un sistema gerencial orgánico y abierto.

Desde esa visión de una organización como "organismo vivo"que necesita para sobrevivir, un relacionamiento exitoso con el ambiente, es que aceptamos que las formas de administrarlas dependen de las situación que se pretende gestionar. No existen "recetas" para el éxito de los administradores (aunque constantemente aparezcan best sellers que las proponen).

No se puede hablar tampoco hoy de una forma ideal de Management ni de un conjunto de "buenas prácticas" de organización.

En general el conocimiento complejo demanda una significativa dosis de enfoque situacional. La mayoría de las descripciones y valoraciones están condicionadas por factores que intervienen o pueden llegar a hacerlo en la situación.

Las propuestas del enfoque de contingencias o situacional, están muy ligadas al de sistemas, complementando el aporte de la visión sistémica de la organización, tratando de minimizar el nivel de generalización que está presenta. Pero aceptando que los diferentes tipos de organizaciones tienen distintas realidades que deben ser comprendidas en sus especificidades. Trata de entender mejor las interrelaciones entre las distintas variables y los subsistemas internos y las de la organización con el sistema mayor externo en el que se desempeña, en condiciones variables y en un lugar y momento determinado. Se pude decir, entonces que el enfoque de contingencias o situacional, es una consecuencia ineludible del enfoque sistémico.

A partir de la comprensión de esas relaciones complejas propone estrategias, diseño de organización y acciones de gestión adecuadas a las contingencias específicas.

La propuesta pasa por la aceptación de la idea que el medio ambiente y las condiciones internas en que opera la universidad son de alguna forma específicos y sobre ellos es que la institución debe diseñar y gestionar esa realidad que le es propia por el hecho de ser una universidad.

Uno de los roles básicos de la Administración en la aplicación de sus principios es buscar el ajuste entre la institución, su entorno y los subsistemas que la conforman.

A su vez propone un fuerte desafío a los administradores en todos los niveles, ya que reclama un marcado profesionalismo en la práctica, donde el análisis y diagnóstico de la situación son de vital importancia. Deben entender las interrelaciones críticas y asignar grados de importancia a las distintas variables que juegan en la situación a resolver. Además requiere manejar conceptos y herramientas de Management, con gran flexibilidad y conocimiento de todas y cada una de ellas, lo cual es más difícil que reiterar (basándose en su posible éxito pasado) la aplicación de propuestas, principios y reglas ya probados.

6.-ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN UNIVERSITARIA.

Se ha puesto de manifiesto la importancia determinante del entorno, para las actividades de la universidad en sus distintas dimensiones y funciones . La visión desde el enfoque de sistemas muestra a la universidad como un sistema dependiente del sistema mayor en el que está inmersa y con el que interactúa.

La necesaria sensibilidad de la institución hacia su ambiente, marca y condiciona las definiciones estratégicas, las grandes líneas de acción, y la proyección hacia el futuro.

Para dar la base necesaria para esa proyección, es necesario que la estructura organizacional universitaria esté preparada para asumir el desafío. Por lo cual queda de manifiesto la relación causal entre el supra sistema ambiental, la estrategia institucional y la estructura de las organizaciones.

A este respecto, recordamos la "tesis de Chandler" que indica que "la estructura sigue a la estrategia": "...una nueva estrategia, requeriría una nueva o cuando menos reformada estructura, si se quería que la empresa operara eficientemente, ...".(es necesario que) se desarrollen nuevas estructuras para responder a las nuevas necesidades administrativas que resultan de una expansión de las actividades de la empresa hacia nuevas áreas, funciones o líneas de productos...".

En una aproximación necesaria, podemos decir entonces que la estructura organizacional es el medio de unión y relacionamiento entre la estrategia, los objetivos o metas y los diferentes recursos de la institución, ya sean humanos o materiales. Aclara y muestra también como se vinculan e interactúan las diferentes partes, sectores o subsistemas en que se divide la institución. Un diseño adecuado es responsable de darle una estructura que favorezca la diferenciación e integración de tareas de modo tal de lograr la asignación y utilización eficiente de sus recursos.

Su existencia queda de manifiesto en los distintos actos, hechos, operaciones e interrelaciones que se dan en su ámbito y en sus vínculos con y hacia el exterior.

La formalización del diseño estructural de las organizaciones, supone la división del trabajo en tareas posibles de realizar por las personas y los grupos. El paso siguiente es la departamentalización que es la combinación de dichas tareas, a partir de determinados criterios, de manera razonable y eficiente y se asignan responsables para cada una de las unidades definidas.

A partir de la departamentalización, es necesario definir las relaciones de poder, status y jerarquía entre los departamentos o subsistemas de la institución, y además se debe buscar coordinar mediante algunos mecanismos sus actividades de manera que se integren las funciones que realizan en forma adecuada a los objetivos. Finalmente se deben considerar las políticas, reglas, procedimientos y controles que enmarcan el desempeño de las personas y sus actividades en los diferentes cargos.

La universidad presenta una marcada complejidad en cuanto a la gestión y coordinación de gran número de actividades diferentes y de muchas personas con roles, profesiones, actividades y expectativas distintas, que se relacionan alrededor de la creación y trasmisión del conocimiento y que ocupan las diferentes posiciones formales representadas en el organigrama de la institución y que simultáneamente, se integran y desarrollan las redes múltiples de relaciones interpersonales informales. Ambas dimensiones –lo formal y lo informal- dan vida a la "organización real".

La estructura organizacional, debe tener condiciones de flexibilidad y adaptabilidad. Hemos referido reiteradamente a la necesidad de adaptación de la institución a su entorno. También la estructura debe corresponderse con esa demanda. Un diseño eficaz, debe caracterizarse por su consistencia y previsibilidad así como por su sensibilidad y posibilidad de adaptación a los cambios.

El diseño organizativo, también debe contribuir a que las personas en la institución, puedan rendir en relación a su potencial en las unidades y áreas donde presentan interés y capacitación. También puede favorecer su desarrollo fomentando la adquisición de nuevas competencias y mayores responsabilidades a medida que progresan en su proceso de aprendizaje y en su experiencia en la institución..

La posibilidad de visualizar una trayectoria dentro de la organización y poder recibir la formación adecuada, son aportes significativos e inversiones que hace la institución universitaria en su activo más importante que es su gente.

Henry Mintzberg, en su tipología de las organizaciones, que creemos interesante proponer para la reflexión , ubica a las universidades en la categoría que él denomina "burocracias profesionales" e indica una serie de características a saber: " ... las organizaciones pueden ser burocráticas sin ser centralizadas. Su trabajo operativo es estable y conduce a comportamiento predeterminado o predecible, en efecto estandarizado. Pero también es complejo y así debe ser controlado directamente por los operadores que lo efectúan. De esta forma las organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite estandarización de destrezas . Esto da origen a una configuración estructural, común en universidades, hospitales firmas de contadores públicos o consultores, y agencias de trabajo social."

Es necesario explicar brevemente los términos del esquema estructural de análisis organizacional de Mintzberg para facilitar la comprensión.

NÚCLEO OPERATIVO. Abarca a aquellos miembros –los operarios- que realizan el trabajo básico relacionado con la propuesta de productos y servicios de la organización. Además son los responsables de la transformación de los insumos en productos. En nuestro caso de estudio: los profesores, quienes a partir de información y conocimientos, ofrecen educación universitaria.

En este nivel de la organización es necesario un elevado grado de estandarización para proteger las operaciones de los trastornos externos.

Es el órgano vital de toda organización. Pero en todos los casos necesita del componente administrativo para sobrevivir, el cual está formado por : la cumbre estratégica, la línea media y la tecnoestructura.

NIVEL ESTRATÉGICO. Se ubica en el nivel superior de la organización y ya identificamos y analizamos las responsabilidades fundamentales de sus órganos de política y gobierno.

LINEA MEDIA. Es la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal que une el nivel estratégico con el núcleo operativo.

TECNOESTRUCTURA. Son aquellos analistas que aplican sus técnicas para hacer el trabajo de los operadores más efectivo. Podemos distinguir analistas de estudio de trabajo (que estandarizan los procesos), analistas de planificación y control (controles financieros, control de calidad, programadores de producción, etc.) y analistas de personal ( reclutamiento, entrenamiento, registro de personal).Cuanto mayor estandarización utilice la organización más desarrollada y necesaria será la tecnoestructura.

STAFF DE APOYO. Son las unidades especializadas que están dispuestas para suministrar apoyo a la organización, fuera de su corriente de trabajo operacional. En el caso de una universidad: departamento financiero, registros, sistema informático, librería, seguridad, limpieza, departamento deportivo, cafetería, club de estudiantes, etc. En algunos casos algunos de estos servicios son tercerizados en firmas especializadas.

El trabajo en este tipo de organizaciones profesionales es altamente especializado en la dimensión horizontal (se relaciona con la diferenciación de las posiciones a un mismo nivel) pero ampliado en la vertical ( refiere a la división del trabajo y a la posibilidad de que cada persona realice un repertorio ampliado de tareas), con considerable control sobre su actividad.

Control sobre su propio trabajo, significa, en la labor universitaria, que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas., pero estrechamente vinculado con los estudiantes (sus clientes).

Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo, (característicos en la burocracia mecánica) impiden estrechas relacione del profesional con sus clientes. Esa relación, en este caso, como se dijo, característico en universidades, se afirma sobre un alto grado de autonomía profesional –libertad de no tener que responder no sólo a órdenes administrativas sino de consultar extensivamente con sus pares-.

La mayor parte de la coordinación necesaria entre los profesionales operativos, es entonces manejada por la estandarización de destrezas y conocimiento, es decir , por lo que han aprendido a esperar de sus colegas..

Los profesionales participan en procesos de capacitación que entre otros objetivos, tratan de generar la internalización de normas que coordinen el trabajo profesional y sirvan al cliente. A diferencia de la burocracia mecánica, que confía en la autoridad de naturaleza jerárquica –el poder del cargo- la institución de profesionales enfatiza la autoridad del conocimiento (de naturaleza profesional) –el poder del experto- Los procesos de trabajo son demasiado complejos para ser estandarizados directamente por analistas.

Similarmente, los productos del trabajo profesional no pueden ser medidos fácilmente y así tampoco se prestan a la estandarización. Imaginemos a un planificador que trata de definir la cantidad de aprendizaje que tiene lugar en el aula. No se puede entonces confiar extensivamente en la formalización del trabajo profesional o en sistemas para planearlo y controlarlo.

Para entender como funciona esta tipología organizacional, -denominada por Mintzberg, burocracia profesional- en su núcleo operativo, es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar – el grupo de destrezas que el profesional dispone y está dispuesto a usar- que son aplicadas a circunstancias determinadas, llamadas contingencias, también estandarizadas.

Las instituciones de enseñanza en general y las universidades en particular, construyen determinadas categorías, que les permiten desarrollar sus actividades típicas. En ese proceso se da lo que denomina Mintzberg, como "encasillamiento". En esa situación el profesional operativo tiene dos tareas básicas: 1.- clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica qué programa estándar usar, (una tarea asimilable al diagnóstico) y 2.- aplicar, ejecutar ese programa.

La categorización simplifica enormemente las cosas: la gente es "clasificada" y colocada en categorías o agrupamientos porque llevaría enorme cantidad de recursos tratar cada caso como único y necesitado de un complejo análisis. Como los estereotipos, las categorías nos permiten movernos por el mundo sin tener que tomar constantemente decisiones a cada momento. Es el caso de un profesor que encuentra 100 alumnos matriculados en su curso y ejecuta su programa de enseñanza; en otra ocasión, enfrenta a veinte, y lleva la clase como un seminario taller.

Por supuesto, los clientes a veces ayudan "clasificándose" a sí mismos: el estudiante que quiere ser profesional de la informática, se matricula en la carrera de Ingeniería en Informática de la universidad.

En este proceso de encasillado hay diferencias profundas con la burocracia mecánica, esta es una estructura de un solo propósito: presentándose un estímulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas (así como pateamos cuando se nos golpea la rodilla). No hay diagnóstico involucrado. En organizaciones como las universidades el diagnóstico es una tarea fundamental, pero está acotado por las diversas categorías. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar.

A causa que sus clientes son categorizados o se categorizan ellos mismos en términos de los especialistas funcionales que los sirven, la estructura de la universidad, se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.

La estructura funcional como su nombre lo indica supone agrupamiento de tareas vinculados a una función, la que requiere actividades, procesos de trabajo, y saberes similares. Esta forma de departamentalización, fomenta y favorece la especialización, pero a su vez, puede generar falta de coordinación entre las áreas y puede debilitar su visión global del entorno, de la organización y de sus objetivos.

Por otra parte, la departamentalización por clientes, se refiere a la diferenciación y agrupación de las tareas según el tipo de personas, empresas o instituciones que reciben el servicio que brinda la organización. Es una forma con un fuerte énfasis en el cliente y es recomendada cuando se trata con grupos o segmentos diferenciados de usuarios. Es uno de los enfoques organizacionales más sensibles al entorno, dado que genera actitudes institucionales más orientadas hacia el mercado que hacia si mismas.

A esta altura del análisis, nos parece que queda claro que el núcleo operativo, es la parte clave de las instituciones universitarias. Dado el nivel de especialización y el costo de su retribución, la organización busca respaldar a los docentes, investigadores y académicos con tanto apoyo como sea posible, buscando por ejemplo que otros sectores de lo administrativo, hagan el trabajo de rutina que pueda ser formalizado. Así las universidades, tienen imprentas, archivos, bibliotecas, centros de cómputos, y muchas otras unidades de apoyo.

Así entonces se da la característica distintiva, que para un núcleo operativo muy desarrollado e importante en el funcionamiento de la institución, la línea media administrativa y la estructura tecnocrática, no son muy desarrolladas ni elaboradas. En otras formas de organización, ellas coordinan las actividades del núcleo operativo, pero no así en esta realidad, donde pueden hacer muy poco para coordinar el trabajo académico. dado que la necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales docentes e investigadores es muy limitada.

Según Mintzberg: "en la Universidad Mc Gill (Canadá) , por ejemplo, una institución con 17.000 estudiantes y 1200 profesores, las únicas unidades que pudieron ser identificadas por el autor como tecnocráticas fueron dos pequeños departamentos ocupados de las finanzas y el planeamiento y un centro para desarrollar las destrezas de los profesores en pedagogía (estos dos últimos peleando una batalla continua para ser aceptados)" .

De la misma forma., la línea media es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa de los operadores o ajuste mutuo entre ellos, las unidades operativas pueden ser muy grandes, con pocos gerentes en el nivel de supervisión. Es normal ver en las universidades que un solo gestor (Decano o director de carrera) se ocupa de decenas de docentes y académicos.

Es así que se puede dibujar como una estructura plana con una delgada línea media y una pequeña tecnoestructura y un staff de apoyo totalmente elaborado.

Todo lo que hemos visto hasta ahora nos dice que el esquema en el que se incluyen las universidades, es una estructura descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El concepto de descentralización (o su opuesto centralización) está referido a la autoridad de tomar decisiones.

Cuanto mayor sea la centralización, las decisiones se concentran en los niveles superiores de la organización. En esa hipótesis, los demás niveles se transforman en simples trasmisores de las decisiones tomadas en el vértice.

Por el contrario, cuando hablamos de instituciones descentralizadas, estamos en presencia de realidades donde dicha autoridad se delega y se dispersa en los niveles inferiores de la estructura tratando de favorecer una ejecución de tareas más adecuada (y mayor compromiso de los ejecutantes) y en muchos casos favoreciendo la atención sobre las necesidades y satisfacción de aquellos a quienes la institución trata de servir.

Pero esa situación que desde el punto de vista teórico, parece razonablemente deseable en todas las organizaciones de servicios, requiere algunas condiciones para concretar cabalmente esos supuestos.

Es así que Chiavenato, propone "tres condiciones necesarias:

  1. Que todas las personas involucradas tengan conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización, y de las estrategias globales para realizarla.
  2. Capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren y adaptarlas a los objetivos de la organización..
  3. Motivación personal para involucrarse concientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la mejor manera posible.

La ventaja de la descentralización cuando va acompañada de esas tres condiciones fundamentales, consiste en que la organización utiliza todos los cerebros involucrados y no sólo uno o alguno de ellos: el del máximo dirigente y el de los más próximos a este."

7.- GESTION DEL CAMBIO Y DEL CONOCIMIENTO EN LA UNIVERSIDAD.

No solamente en el campo académico y de los profesionales de la gestión, se habla desde hace bastante tiempo del cambio. Los medios masivos y las personas en general, hemos incorporado ese concepto a los temas y a las preocupaciones cotidianas.

Nos referimos en lo organizacional, a los cambios en el entorno, en las instituciones, en los productos y servicios, a cambios en los hábitos de consumo, en las modalidades de compra y de pago, en lo tecnológico, en los procesos operacionales, etc.

A todos esos cambios ya de por sí muy significativos, se debe agregar lo vinculado al ritmo con el que ellos suceden. Esta realidad objetiva les exige a las organizaciones, tener capacidad de innovar. Muchos autores manejan propuestas en relación a que las que sobrevivan y sean exitosas serán las que tengan capacidad para asumir el desafío del cambio.

En la practica, podemos ver que cuando se pretende realmente implementar cambios en una organización, aparecen múltiples escollos.

Algunos directivos o gerentes, tienen dificultades para promover las transformaciones necesarias. Lidiar con el cambio es bastante arduo y complejo, y muchas veces genera reacciones diversas en las personas involucradas, muchas de ellas condicionadas por paradigmas que tratan de frenar las modificaciones.

En general se está de acuerdo que la cultura organizacional puede funcionar como un "filtro" para reducir el impacto de los esfuerzos de cambio y los programas que se tratan de implementar en ese sentido, no cuentan con el apoyo de sus miembros. La cultura organizacional, se comporta como un freno frente a modificaciones que no están alineadas con los paradigmas dominantes y aceptados en forma generalizada. Los especialistas del Desarrollo Organizacional (D.O.) afirman que el cambio organizacional, en el sentido amplio del concepto, sólo acontece realmente cuando cambia la cultura.

Probablemente esa situación tenga relación con los modelos tradicionales de gestión y organización en los cuales el esquema exitoso (y eficiente) , se basaba en orden, jerarquía y centralización del poder, así como el establecimiento de marcos estructurales y normativos rígidos e incuestionables.

La gestión eficiente de esas organizaciones, se basaba en el uso de los recursos básicos del sistema industrial que eran el capital y el trabajo.

Hoy se comienza a aceptar por un gran número de especialistas, que el conocimiento ha pasado a ser un nuevo recurso básico, y factor esencial de competitividad. Por lo tanto toman significativa importancia aspectos tales como la eficiencia en el uso de la información, la generación de conocimiento y la capacidad de innovación .

El maestro Peter Drucker se refiere a este cambio de la siguiente manera: " el cambio de significado del saber, ha transformado a la sociedad y la economía. El saber se considera el recurso personal clave y el recurso económico clave. El saber es hoy el único recurso significativo. Los tradicionales factores de producción: recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido pero se han convertido en secundarios , pueden obtenerse siempre que haya saber; y el saber en su nuevo significado, es saber en tanto que servicio, saber como medio de obtener resultados sociales y económicos. Estos cambio sean o no deseables son respuestas a un cambio irreversible: el saber está siendo aplicado ahora al saber; y este es el tercer y tal vez definitivo paso en su transformación . Proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados, es de hecho lo que significa gestión."

El Management, en ese marco de pensamiento, está tratando de aportar para la superación del doble reto: el desafío del cambio acelerado y la gestión del conocimiento.

"Por lo tanto la idea de la organización que aprende se corresponde con la visión de una organización capaz, por una parte, de promover su cambio continuo y, por otra , hábil en la creación, adquisición y manejo de conocimiento. Las que son capaces de promover su aprendizaje continuo o "aprender a aprender" poseen en consecuencia capacidad de cambiar continuamente. La capacidad de "aprender a aprender" constituye por ello la clave de la capacidad innovadora de la organización."

8.- CONCLUSIÓN.

Como se indicó al comienzo de este trabajo, y dada su visión general, seguramente no hemos abarcado varios temas que están comprendidos en el marco referencial de la Administración General Universitaria.

A modo de conclusión, optamos por enunciar algunos grandes capítulos que consideramos significativos de cara al futuro de la universidad, y a los que el Management de Instituciones Universitarias, como disciplina, puede aportar.

  • GESTION DEL CONOCIMIENTO.

Decíamos entonces que hoy se acepta que el conocimiento pasa a ser la principal ventaja competitiva para empresas y naciones. Las universidades se dedican a reunir, crear y trasmitir conocimiento desde sus orígenes, sin embargo hoy al comenzar un nuevo siglo vemos que ese papel protagónico presenta algún cuestionamiento.

La dinámica del cambio que mencionamos anteriormente, ha modificado muchos paradigmas, entre ellos, que la creación de conocimiento era casi exclusividad de las universidades. En la actualidad, por ejemplo, las empresas -buscando resolver sus problemas- están dejando de ser "adaptadoras" para tener un rol activo en las etapas de creación y aplicación de conocimiento y tecnología, que les ayude a resolver esos desafíos.

"En la era de las telecomunicaciones, la capacidad de la universidad para seguir siendo competitiva como organización va a depender básicamente de la habilidad que tenga en desarrollar su capital intelectual . Sólo una universidad que se potencie adecuadamente a través de procedimientos organizativos de trabajo y la capacidad de innovación de los mejores profesionales y que consiga crear el foro adecuado de interrelación con las empresas, instituciones y personas de su entorno puede asegurar su futuro y mantener una ventaja competitiva sostenible".

  • NECESARIA ADECUACIÓN AL NUEVO CONTEXTO.

Uno de los aspectos que pueden ayudar a la universidad a avanzar en este sentido, es la posibilidad de trabajar en la búsqueda y concreción de actividades de consultoría y prestación de servicios a empresas privadas e instituciones y organismos públicos. Como ejemplo ilustrativo, tenemos el caso de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A. universidad estatal), que en su Facultad de Ciencias Económicas, creó en 1993, la Secretaría de Asistencia Técnica y Pasantías, con el principal objetivo que fuera un organismo intermediario entre el ámbito académico estatal y el sector productivo. En el año 2001, facturó alrededor de US$ 20 millones. Una de sus varias actividades es un taller de diagnóstico gratuito. Durante una jornada, un grupo de consultores se reúne con los directivos de la empresa identificada , para evaluar necesidades y aspectos a mejorar de su gestión. Se entrega un informe con conclusiones y recomendaciones, que le resulta muy valioso a los efectos de captar clientes. Además de mostrar y promocionar sus capacidades, les permite tomar conocimiento directo y en terreno de lo que pasa en las empresas.

Ese conocimiento a su vez, luego se puede capitaliza hacia el interior de la universidad en programas de capacitación, mejora de planes de estudio y actualización de contenidos prácticos de las diferentes asignaturas.

Dicho proceso de acercamiento al medio ya sea a través de organismos públicos y por el sector privado y empresarial, también le puede permitir a la institución universitaria, comenzar un proceso de renovación y actualización de la imagen que de ella tiene la sociedad y en ese camino encontrar nuevas y adecuadas formas y dispositivos de comunicación, que además de contribuir a ello, puedan ayudar a revertir algunos prejuicios en cuanto a que en el ámbito académico (universitario) no se comprende la problemática empresarial.

Ese proceso de apertura mediante el cual se pone a la estructura universitaria en contacto con el medio ambiente, también puede tomar formas tales como: convenios institucionales de asistencia técnica, acuerdos de pasantías, convocatoria a actores sociales, reuniones con mesas redondas y debates, cátedras para el tratamiento de distintos aspectos de la problemática nacional.

Todo ello en el ejercicio de la calidad y excelencia que debe buscar en todas sus actividades, cumpliendo además con la responsabilidad social que la caracteriza y en el marco ético de la institución universitaria, donde lo que no puede aceptarse es renunciar a sus principios y valores bajo el pretexto de adaptarse a los cambios ambientales.

  • CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO COMPARTIDO.

Como vimos, la realidad de la organización universitaria, en un escenario de pluralismo interno, nos la muestra marchando en varios sentidos a la vez. El desafío es avanzar con nuevas metodologías que no están comprendidas en el esquema del pensamiento único o de la "racionalidad" burocrática weberiana. La realidad muchas veces nos muestra aplicaciones "patológicas"del modelo mecanicista donde sus integrantes se alejan del cumplimiento de su misión institucional para atender solamente las reglas.

Se trata, creemos, de pensar en términos de negociación, en la búsqueda de nuevas bases para los acuerdos que aporten al intento de lograr la unidad en la diversidad. Es necesario estructurar la organización alrededor de la comunicación e información (y no alrededor de la jerarquía) atendiendo la responsabilidad de informarse e informar a todos. Este criterio, baja sensiblemente el tenor de los rumores y ayuda a generar confianza mutua. Las organizaciones necesitan de la confianza como insumo imprescindible para su consolidación y desarrollo.

El objetivo en este aspecto se relaciona con la búsqueda de sinergias, mediante formas y espacios de participación que potencien el capital humano de la institución, que como ya se ha dicho, cada vez más puede ser un factor diferenciador (y competitivo) para su proyección hacia el futuro.

 

 

Gabriel Andrade

Licenciado en dirección de empresas.

Master in International Management Univ. of St.Thomas.Minnesota.USA

Doctorando en Economía y Dirección de Empresas.Univ. Deusto.San Sebastían

España.

Jaime Carrau.

Lic.En Dirección de Empresas

Montevideo.

UNIVERSIDAD CATOLICA DEL URUGUAY

ADMINISTRACION GENERAL UNIVERSITARIA


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