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Modelo de liderazgo (página 2)




Partes: 1, 2

Capítulo 2: Definición de la Investigación (o del Asunto)

A.-Informe sobre del tema

El tema que se ha escogido a desarrollar es el siguiente:

PROPUESTA DE UN MODELO DE LIDERAZGO FULL PARTICIPATIVO EN LA GERENCIA DE LAS AREAS FUNCIONALES DE LAS GRANDES EMPRESAS COMERCIALES DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.

En este trabajo partimos de la identificación de un problema que se da en las empresas comercial salvadoreña, como es la falta de liderazgo full participativo en la conducción del personal de los negocios de las empresas, otra veces poseen personal mal orientado en el liderazgo dentro de la empresa por lo que el problema que se identifica es:

B.- Descripción del problema

"EN QUE MEDIDA LA FALTA DE UN MODELO DE LIDERAZGO FULL PARTICIPATIVO AFECTA LA GERENCIA DE LAS AREAS FUCIONALES DE LAS EMPRESAS COMERCIALES DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR"

En el desarrollo de la globalización de los países, se ha determinado la necesidad de poseer liderazgo en la conducción de la acción de los mercados, lo cual se ha vuelto toda una necesidad por cuanto la exigencia de los clientes se convierten en parte de ellos mismos, cuando un producto o unas empresa logra obtener de ellos la atención, por lo que esperan obtener ventajas que el liderazgo ofrece, mediante diferenciar la forma de cómo vender su producto, así como generar una producción de calidad y obtener ganancias. Para lograr empresas competitivas es necesarios tener personal con liderazgo, que las conduzcan al éxito, pues de lo contrario , no lograra las metas. que se proponen.

Partiremos del contexto en el cual se desenvuelven las empresas y que sus ejecutivos deben poseer liderazgo dentro de las mismas, por lo que se consideró necesario conceptuar, el término, de líder full participativo, en sus diferentes acepciones del mismo, así como, el calificativo de full participativo que es un término que permite lograr que los miembros de la organización a nivel de empresa en forma integral puedan participar en todas las decisiones que se tomen en cada una de las áreas funcionales de la Empresa

En el área productiva se debe de mantener el liderazgo de la producción de bienes de calidad, que sean aceptados por el consumidor, por lo que el líder de producción tendrá que compartir su responsabilidad con los que conforman su departamento; así también en el área de mercadeo, como lograr la participación de todo el personal en la conquista de nuevos mercados, en el área de finanzas, como lograr que las diferentes operaciones financieras logren la efectividad de producir a un bajo costo del dinero con que operan, así la administración de recursos humanos que debe alentar a los diferentes componentes de la empresa a desarrollar su trabajo en equipo.

En el área tecnológica y en el área de relaciones públicas como complementos de la actividad operativa de la empresa. En conclusión, el líder full participativo, es el que actúa en forma integral en cada una de las reas funcionales de la empresa

El liderazgo personal sus características, valores y formas en que el líder de las empresas globalizadas deben de poseer en forma integral Por lo que se propondrá un modelo de líder que permita desarrollar programas de motivación en el áreas que le corresponde desarrollar. Conducir a su personal utilizando todos lo mecanismo que sean necesarios para lograr sus objetivos.

Las empresas en la actualidad permanecen en el mercado toda vez mantengan funcionarios con liderazgo full participativo con determinadas cualidades, para hacer participes a los empleados en todo el quehacer de la empresa.

El perfil del líder debe de identificarse por sus competencias desde la función de reclutamiento de personal de la empresa, quien es posible que guíe a los empleados, pero también se puede identificar internamente en las empresas mediante mecanismos de control que registren todas actitudes, conductas, fortaleza, manifestaciones en diferentes acciones que le corresponde participar.

En el área comercial específicamente en la grandes empresas comerciales se presentan

específicamente el problema ya que ha sido uno de los ssectores que mayor crecimiento ha experimentado, dicha situación puede visualizarse claramente al revisar los datos proporcionados por la revista trimestral del Banco Central de Reserva, en la cual se observa una tendencia de incremento del 40%, indicando así la prosperidad que ha tenido este sector en los años 2000 y 2001. Por otra parte, en la actualidad se ha presentado una nueva situación, debido a la iniciación de los Tratados de Libre Comercio, la cual ha sido identificada a través del informe de evaluación correspondiente al primer trimestre, elaborado por la Asociación de Medianos y Pequeños empresarios ( AMPES), esta situación según lo revela dicho estudio es el cambio en la mentalidad de los empresarios industriales por la idea de que el TLC presenta un mecanismo rentable para la importación de productos y no lo consideran como una oportunidad para la exportación, lo que motiva a los industriales a la posibilidad de cambiarse al sector comercial, debido a los beneficios económicos que experimenta el sector.

Por otra parte, el sondeo que ha efectuado AMPES (Asociación de medianos y pequeños empresarios), ha determinado que el sector Comercio posee una fuerza laboral que representa un 38% de la población económicamente activa, mostrando la importante participación dentro del aparato económico del país.

Debido a este constante crecimiento, las empresas que conforman el Sector Comercio, se han visto en la necesidad de expandirse, específicamente en el área de ventas, quienes son los encargados de generar los ingresos que dan vida a la entidad. Sin embargo esto ha provocado que los miembros de dichos niveles, presenten una pobre colaboración que dificulte el trabajo en equipo, el cual es de suma importancia para poder lograr los objetivos operativos establecidos en la organización.

En muchas ocasiones la pobre colaboración, se debe a la falta de una visión clara de cómo funciona esta, además de la existencia de diferentes visiones, ideas e intereses que cada individuo posee y las limitadas habilidades que expresan los miembros.

Como ya se menciono, muchas veces, en los equipos de trabajo no existe la cooperación de todos, y es probable que un individuo observe la situación y no diga nada, pero si se les dice a los demás que cooperen tampoco mejorara la situación si se les hace ver que están perdiendo demasiado tiempo la situación sigue igual, cuanto más reciamente un miembro del grupo exprese la frustración ante la no-colaboración más se convierte en parte del problema.

Actualmente las empresas dedicadas a la comercialización no han tomado ningún tipo de medida para solucionar esta situación, porque no se han dado cuenta de la causa que la origina, ya que los jefes muchas veces exigen a la fuerza de ventas vender y vender, pero no tocan a fondo el problema, por el cual se esta atravesando, es decir, que el grupo de ventas realice la tarea encomendada, respondiendo a las instrucciones del jefe del mismo modo en que un gato responde a la orden de acuéstate, es así como se pinta la situación de las empresas del sector comercio, los vendedores se limitan a seguir las indicaciones mientras el jefe este presente.

Ante dicho cuestionamiento, cuan difícil será realizar todos los objetivos trazados sin poder contar con la colaboración de otras personas.

En vista de que cada persona tiene diferentes ideas e intereses basados en la experiencia, el trabajo en equipo, representa un reto, el conflicto es inevitable, pero existe un conjunto de herramientas y estrategias que permitirán desarrollar las habilidades necesarias, además de aclarar una visión mejor de la colaboración y así poder encaminar al equipo de trabajo hacia esa misión, logrando una colaboración de calidad entre los vendedores, una colaboración que produzca resultados de alta calidad, logrando que el grupo este unido se generará un caudal inagotable de acciones constructivas, para influir en la conducta de los compañeros de trabajo se tienen que brindar información, análisis, ideas y sugerencias, provenientes de alguien igual de un líder lateral y no de un superior, permitiendo así alcanzar los objetivos trazados.

Las empresas dedicadas a la comercialización de electrodomésticos al implementar el modelo de Liderazgo Lateral, podrán alcanzar sus objetivos operativos de una forma rápida porque todos los esfuerzos estarán encaminados hacia ellos, logrando así los objetivos de la organización, los cuales se visualizan fácilmente en la fuerza de ventas.

1.-MARCO TEORICO SOBRE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN EL PROBLEMA TALES COMO LA GERENCIA, EL LIDERAZGO, EL CLIMA ORGANIZACIONAL. Y TECNICAS A EMPLEAR

A.- LA GERENCIA

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA

La gerencia es el componente básico responsable de la dirección y coordinación de otras partes de la organización. La gerencia provee una dirección organizacional al establecer metas y definir estrategias, ayuda asimismo a interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la organización.

Los enfoques modernos al estudio de la Gerencia tienen un elemento común, la utilización del concepto de sistemas como medio de describir la organización total, mas bien que el énfasis en una función específica tal como la toma de decisiones o la elaboración de un método para resolver problemas organizativos.

La gerencia se considera como un proceso tendiente a la ejecución de funciones específicas y hay quienes ven a la gerencia como una profesión, una ciencia o un arte. Algunos autores definen a la gerencia de la siguiente manera:

Existen tres aspectos en una definición de la gerencia como un proceso: primero la coordinación de los recursos; la ejecución de funciones gerenciales como medio de lograr coordinación y tercero establecer el propósito del proceso gerencial.

Hablar de gerencia significa, describir las funciones y responsabilidades de la unidad de mas alto nivel en una organización empresarial.

1.- Conceptos de gerencia

El concepto de gerencia incluye destrezas, técnicas administrativas y la comprensión de las relaciones humanas en las organizaciones.

La palabra gerencia, no tiene significado semántico, pero de acuerdo a las características propias de la misma puede definirse como :" La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos "

"Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos".

"La gerencia es también considerada como una disciplina académica y un campo de estudio".

La gerencia es un órgano económico especifico de una sociedad industrial, cada acto, decisión, deliberación de la gerencia tiene como verdadera dimensión la dimensión económica.

Se ha considerado que el éxito de una organización depende de la capacidad que tengan los que la dirigen, o sea de su capacidad gerencial.

2.-Definición de gerente

Gerente es la persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

Un gerente es muchas cosas para muchas personas, es un maestro, un capacitador y un entrenador, es un reclutador, un empleador y u consejero. Es un líder de su grupo y un seguidor y realizador de las políticas, planes y programas de la compañía. Es un tomador de decisiones que acepta la responsabilidad por ellas y enseña a otros el sutil arte de firmeza de carácter.

Es un comunicador y un catalizador, es un planeador, un organizador y un pronosticador. Es un conductor, un orquestador y un manipulador diestro. Es un consolidador en la dirección y unión de esfuerzo de muchos hacia el logro de metas comunes, es un compañero de equipo un arbitro y un juez. Es un consejero, un supervisor y un amigo.

El gerente es quien dice a la gente en términos específicos lo que debe hacer y les aconseja de manera que den su mejor esfuerzo para el logro de los objetivos.

El gerente líder es el diseñador del barco y es la persona que logra hacer que otros lo sigan"

" El gerente es el canal por donde el profesional de carrera es el autentico especialista y especialmente puede orientar sus resultados conjuntos donde a su vez determina las necesidades, las capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es miembro "

Ser gerente significa utilizar los recursos en forma eficaz y eficiente para alcanzar las metas de la organización.

El cargo de un gerente debe basarse en una tarea cuya realización es indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa. Debe implicar el alcance y la autoridad mas amplios, y no los mas estrechos.

Las actividades que deben ejecutarse y los portes que es necesario realizar para alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre cuales son los cargos gerenciales necesarios.

El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad .

Debe tener siempre alcances y proporciones gerenciales, ya que el gerente es un individuo que asume la responsabilidad de los resultados finales de la empresa; el cargo debe implicar siempre un desafío máximo, resumir en sí mismo la responsabilidad máxima, y realizar la máxima contribución.

El diseño de un cargo debe partir de la tarea, pero también debe ser un diseño que pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hábitos, y pautas de comportamiento.

Esta es una de las razones principales por las cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y no estrechos.

Un cargo debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar en sus actividades satisfacción y realización, su propio modo y su método de trabajo.

El único requerimiento de un cargo gerencial y la única prueba que debe aplicarse a quien lo llena es el desempeño en base a los resultados.

El cargo de gerente puede definirse tomando en cuenta los siguientes aspectos :

  1. En primer lugar la función especifica, el cargo mismo. Debe ser siempre un cargo permanente y continuo, un cargo que a la luz de los mejores datos disponibles en el momento dado parece necesario durante un período bastante prolongado.
  2. La definición funcional del cargo, precisamente lo que se expresa en la típica descripción de cargos, sin embargo no define el aporte especifico que se espera de determinado administrador, precisamente por su complejidad.
  3. Un cargo gerencial se define mediante relaciones en sentido descendente, ascendente y lateral, lo cual le ayudara a saber de quien depende, a quien dirige, y de quien es compañero.
  4. Finalmente se define mediante la información necesaria para el cargo, y por el lugar del administrador en el flujo de la información.

Los gerentes necesitan meditar la pregunta quien depende de la información que yo aporto y en que forma ascendente, descendente y lateral.

Cada uno de estos cuatro aspectos a considerar en el diseño de cargos gerenciales es a lo sumo una definición parcial, las cuatro son necesarias para definir el cargo de gerente.

El cargo de gerente existe en todo tipo de organizaciones; las características mas importantes son la responsabilidad por todo el desempeño de la organización y el control razonable sobre los insumos que se necesitan para proporcionar el bien o servicio.

Las categorías de responsabilidad de un gerente pueden establecerse de la siguiente manera :

  1. El gerente es responsable del establecimiento de los objetivos a largo plazo de la empresa, el tiene que estar seguro que los problemas y las oportunidades en las décadas que siguen reciban suficiente atención y recursos, y tiene que tener la visión para inspirar a otros con lo que es conveniente y pueda ser posible.
  2. El gerente es responsable también por el desarrollo de los planes de apoyo que contribuirán al logro de todos los objetivos seleccionados.
  3. Se tienen que desarrollar y coordinar todos los planes y estrategias para todas las áreas funcionales, se deben escoger los puntos de verificación que probaran la viabilidad de las estrategias y los planes y así ponerse a la disposición los planes contingentes que se pueden adoptar cuando las cosas no funcionan tal y como se han planeado.
  4. El gerente es responsable de la solución de conflictos inevitables que surgen y de los intercambios que se deben hacer en muchas de las actividades en la organización .

En muchas ocasiones el gerente no puede resolver cada conflicto que surge, pero el sistema que los resuelve si es su responsabilidad.

  1. El gerente es el líder de la organización y se encarga de la selección, desarrollo, motivación, y el trato justo de sus miembros.
  2. Finalmente, el gerente se encarga de todo el funcionamiento de la organización, su responsabilidad es la de establecer y poner en práctica las normas de desempeño necesarias para lograr los objetivos de la empresa.

Uno de los temas mas discutidos en la actualidad son las predicciones de que harán y como serán los gerentes del mañana, tomando en cuenta los cambios tecnológicos, y el medio ambiente económico, social y político tan cambiante, asÍ como la competencia que cada día se torna más agresiva.

Sin embargo es necesario analizar tres aspectos que son importantes para poder diseñar el cargo gerencial como son:

  • la tecnología informativa
  • el desarrollo organizativo
  • los valores sociales

3. La naturaleza de la gerencia

Se dice que el párrafo inicial de una noticia debe contestar las siguientes preguntas: ¿ quién, qué, cuándo, donde, por qué y cómo? Estas son interrogantes que deben ser también respondidas respecto a la gerencia, para poder desarrollar una definición bien precisa.

Un problema en la definición de gerencia, es el quien de la gerencia: ¿Quién es considerado un miembro de la gerencia? Sin embargo, antes de que el quien de la gerencia puede ser determinado, es necesario saber que hace la gerencia, como lo hace, cuando la gerencia se hace necesaria, donde se encuentra la gerencia y por que la gerencia es necesaria.

Antes de determinar quien es el miembro de la gerencia, es necesario saber que hace la gerencia, como lo hace, cuando la gerencia se hace necesaria, donde se encuentra la gerencia y porqué la gerencia es necesaria.

4.- La necesidad de la gerencia

La gerencia es responsable de l éxito o el fracaso de un negocio, así es evidente que una gerencia es indispensable para dirigir los asuntos de una empresa. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio nos dice por que necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas dl grupo, y la gerencia debe proveer liderato para la acción del grupo.

Podría también decirse que la gerencia esta presente a un en la coordinación de los esfuerzos de sólo dos individuos.

5. Importancia de la gerencia

Como se menciono anteriormente; la gerencia es la unidad de mas alto nivel en una organización, la cual contiene el mayor grado de responsabilidad de donde dependen todas las actividades de la empresa o parte de ellas.

Cuando existe una gerencia efectiva, la empresa tiene mucho éxito en el mercado en donde opera, los accionistas están más que satisfechos por el rendimiento de sus inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y están seguros del futuro de la empresa, los consumidores están satisfechos de lo que reciben y los proveedores están seguros de servir a la empresa.

Desde este punto de vista la gerencia es de vital importancia para la organización y el medio que le rodea, de ahí la necesidad de contar con personas capaces de ejecutar todas las actividades gerenciales de la mejor manera posible, que permitan el desarrollo de la empresa, descubriendo nuevas posibilidades en el medio.

En la actualidad, las organizaciones ganan en importancia y se hacen más dinámicas, siendo la razón primordial de éste crecimiento la complejidad y el desarrollo tecnológico, para hacer frente a este desarrollo la organización necesita de una gerencia efectiva.

La gerencia es el núcleo de la organización y por lo tanto interactúa con el personal, la estructura, la tecnología y otros subsistemas, todo con el fin de lograr los objetivos de la empresas. Toda organización para alcanzar sus objetivos debe contar con una gerencia efectiva y participativa, es decir, lograr con el mínimo de esfuerzos y costos resultados positivos con la participación y colaboración de todo el recurso humano, ubicados en los diferentes niveles jerárquicos.

"Pero quizá la más importante y principal función de la gerencia es la toma de decisiones. Función básica general que muchos autores aciertan en decir que la toma de decisiones es la primera habilidad administrativa"

la dirección o gerencia toma decisiones que conciernen a todos los aspectos de la organización, incluyendo la tarea de fijar objetivos, escoger la forma de alcanzarlos, decidir el tipo de estructura regular a adaptar, determinar la mejor manera de ejercer el liderazgo día tras día y ocuparse del planeamiento de la integración de todos los subsistemas en un todo integrado.

6 Las funciones básicas de la gerencia

  • Tomar buenas decisiones

La actividad de los negocios requiere que el gerente o administrador este tomando decisiones permanentemente, y es que la gestión administrativa será exitosa en la medida en que las decisiones que se tomen sean acertadas.

  • Estar en función del campo

En todos los campos de la actividad humana y en el empresarial en particular, las situaciones cambian a un ritmo acelerado . por esa razón el empresario esta obligado a tener una actitud receptiva para el cambio o de lo contrario desaparece del mercado.

7 Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI

a) No juegue de acuerdo con las reglas de la competencia dominantes de su industria: debemos crear un nuevo espacio competitivo; las batallas contra los mercados estáticos son juego del pasado, hay que crear nuestras propias reglas y hacer que otros nos sigan.

  1. Innovar o morir: desarrollar estrategias y mecanismos para promover innovaciones consistentes, las mejores compañías cambian y se superan a sí mismas constantemente.
  2. Vuelva a examinar a su empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego apalánquelos lo más que pueda: las compañías excepcionales descubren potencial de valor que otras pasan por alto, y luego lo liberan y lo apalancan, Algunas veces el valor escondido está dentro de la empresa; otras, fuera de ellas. De una u otra manera, los innovadores reales lo encontraran o lo crearan.
  3. Desarrollo de la inclinación por la velocidad y la acción en su empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no se llegara a ningún lado sin llevar los planes a la práctica lo más rápido posible. En estos días es mucho mejor tener el 80% de la razón y ser rápido que tener el 100% de la razón y llegar tres meses tarde.
  4. Sea proactivo y experimental: hoy en día no hay que esperar que las oportunidades lleguen a la puerta, ahora hay que salir y hacer que unas cosas sucedan.
  5. Rompa barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan a la gente, departamentos y disciplinas. También se ejerce mucha presión sobre los limites entre las empresas y sus proveedores, clientes y algunas veces, hasta sus competidores externos.
  6. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades todo el tiempo: es " otorgar poder" o " facultar " al recurso humano, es decir, darle autoridad y recursos a su gente más cercana a la acción y permitirles ejercer dicha autoridad para actuar.
  7. Globalice tanto su perspectiva como las bases de conocimiento: las circunstancias competitivas cambian con rapidez y tanto los mercados objetivos y la lucha despiadada para dominarlos se han convertido en globales. Para ser mas competitivos en esos mercados, las compañías deben desarrollar un nivel sin precedentes de capacidad global.
  8. Admita que la revolución eco- industrial esta sobre nosotros: las empresas de vanguardia han hecho de la influencia sobre el medio ambiente una poderosa arma de competencia. El manejo adecuado de los riesgos ambientales y de las oportunidades de inversión hará la diferencia entre superar a su propio negocio y a su competencia o quedarse atrás.
  9. Haga del aprendizaje organizacional una religión de la empresa: al final, la única ventaja competitiva sostenida será su capacidad para aprender mas rápido y mejor que sus competidores, y convertir dicho aprendizaje en nuevos productos, servicios y tecnología antes de que su competencia imite su innovación mas reciente.
  10. Desarrolle herramientas estratégicas para medir su desempeño: hay que concentrarse en factores de cambios estratégicos y lucrativos claves, aquellos que revelan la dinámica fundamental de su negocio, le será posible dedicar su energía a lo que realmente impulsara a su empresa al éxito en el futuro.

8 Tipos de puestos gerenciales

Los puestos gerenciales se distinguen en dos aspectos fundamentales:

El nivel que ocupan en la jerarquía y el grado en que están especializados o generalizados.

Estas diferencias tienden a plantear alguna semejanza de exigencia, restricciones y decisiones paras puestos en niveles análogos y para puestos de un grado comparable de especialización, aún cuando se hallen en distintas organizaciones.

a)-Actividad del trabajo gerencial

Es la administración del conjunto de procesos distinguibles de quienes lo realizan, también puede concebirse como el trabajo efectuado por personas que tienen el cargo de gerentes. Este se centra en lo que hacen los gerentes, en aquellos con quienes hablan y la duración y los temas que abordan en sus conversaciones.

Según Henry Mintzberg de la Mc Gill University de Montreal, señala que el comportamiento gerencial puede clasificarse en tres funciones: Funciones interpersonales, informacionales y decisionales.

b)- Características de la función Gerencial

Todo ejecutivo debe poseer ciertas características que son indispensables para ejercer un cargo gerencial, por lo tanto se detallan a continuación:

-Capacidad de tomar decisiones.

Es un proceso mental mediante el cual el individuo recopila información y la utiliza para buscar soluciones alternativas y así llevar a la empresa a un nivel optimo.

-Capacidad para generar motivación.

El gerente debe ser capaz de incentivar y levantar la moral del empleado, ya que este es el principal elemento para el éxito o fracaso de la empresa.

-Capacidad para enfrentar una problemática.

Debe ser capaz de estudiar y resolver cualquier situación que se le presenta.

-Capacidad de análisis y síntesis.

Debe ser capaz de separar y distinguir las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios constitutivos y también debe tener la Capacidad de reunir las partes de un conjunto.

-Capacidad de convencimiento.

El individuo debe estar seguro y claro de lo que hace o dice.

-Conocimiento en el área.

Todo ejecutivo debe tener conocimiento del área en el cual se desenvuelve.

-Agilidad mental.

Es la actuación que demuestra en la solución de problemas de manera inmediata y la utilización de su coeficiente intelectual para proponer soluciones practicas y con prontitud.

-Capacidad de negociar.

Es la capacidad de gestionar para alcanzar lo que se persigue.

-Capacidad de generar el trabajo en equipo.

Es la capacidad y confianza de otorgar poder o facultar a su personal para el mejor funcionamiento de la organización.

-Capacidad de innovar.

El ejecutivo debe de estar constantemente introduciendo novedades, nuevas ideas, y lograr que estas lleguen a su uso general.

-Capacidad de liderazgo.

Tener la capacidad de influir en los seres humanos para que se esfuercen de una forma voluntaria y con entusiasmo en la consecución de los objetivos del grupo.

-Flexibilidad al cambio.

El gerente debe ser flexible, es decir, aquello que tiene una dirección básica pero que permite pequeñas adaptaciones.

-Futuristas.

Consiste en tener una visión amplia y la cual se orienta hacia el futuro, implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras.

-Creatividad.

Implica crear nuevas ideas para la obtención de los resultados esperados.

-Objetividad.

El gerente debe basarse en hechos reales o concretos y no en opiniones objetivas.

-Dinámico.

Debe ser una persona con características especiales, que le permitan ser elemento activo dentro de la organización, como también debe tener la capacidad de transmitir la energía que posee a los demás miembros de la organización.

-Persuasivo.

El gerente debe ser persuasivo, ya que una de sus responsabilidades será inducir el personal a su cargo a realizar las tareas eficientemente y propiciar que los miembros de la empresa se identifiquen con los objetivos de esta.

-Ser proactivo.

Ser dinámico y adelantarse a los hechos o situaciones que puedan darse y afectar a la empresa.

9 Estilo de gerentes

Es necesario determinar los diferentes estilos para identificar la gestión de cada uno de ellos ya que en su misión diaria un dirigente de empresas se encuentra ante diferentes situaciones, las cuales deberá responder circunstancialmente.

Existen varios estilos utilizados por estos gerentes los cuales se enuncian a continuación, definiendo y describiendo cada uno de ellos así como los indicadores que lo identifican.

Señalar la importancia de cada uno es ellos es con la idea de que los gerentes deben responder, ya sea en forma particular a muchas circunstancia o situaciones que se le presenten, o en una forma flexible dependiendo de la situación.

Dado que cada uno de los estilos gerenciales puede conducir al logro de una mayor productividad o rendimiento la flexibilidad en la aplicación de estos estilos es una destreza que la mayoría de los gerentes deberían adquirir, para así poder enfrentar una variedad de circunstancias o situaciones en particular.

a) El gerente misionero.

El gerente misionero utiliza el estilo relacionado en una situación en la que es inapropiada. Es fundamentalmente un alma caritativa que pone las relaciones amables por encima de las demás consideraciones. Es ineficaz, por que su deseo de verse a si mismo y de ser visto como una buena persona le impide arriesgar siquiera un disentimiento mínimo para mejorar la producción.

El gerente misionero cree que las personas felices producen más, intenta dirigir como si fuera un club social por que cree que la producción es menos importante que el compañerismo.

Evita el conflicto, agradable, amable, cálido, busca la aceptación de sí mismo dependiente, facilita las cosas, evita iniciar las cosas pasivo, no da indicaciones, no se preocupa por la producción, normas ni control.

b).-Estilo de gerente separado.

El gerente separado se orienta asía los procedimientos, métodos y sistemas. Muchos gerentes muy inteligentes y efectivos tienen un perfil básico y separado. A menudo se le encuentra en finanzas, contabilidad, personal, procesamiento electrónico de datos, investigación y desarrollo, en el gobierno y el departamento de control de oficinas de alto nivel. El perfil separado puede inducirse por los programas de entrenamientos relativamente largos a los que se someten las personas.

Entre los indicadores se destacan los siguientes "cauto, cuidadoso, conservador, ordenado" prefiere las cosas escritas procedimientos hechos.

Busca principios establecidos. Exactos, precisos, correctos, perfeccionistas constantes, consistentes, pacientes, calmados, modestos, discretos.

c)- Estilo del gerente desertor.

El gerente desertor es un gerente separado en la situación inapropiada. Se le ve como alguien que a menudo muestra su falta de interés tanto en las tareas como en las relaciones. Es menos efectivo, no solo a causa de la falta de interés sino también debido al efecto en la moral de los subordinados.

Evade sus deberes a la vez impide la actuación de otro interviniendo o reteniendo información en su forma refinada y las organizaciones modernas la descripción probablemente se manifieste en la resistencia al cambio o en la aceptación de este para después hacerlo inoperante a escondidas.

Trabaja según lo fija el reglamento producción mínima abandona. Evita verse implicado, rehuye la responsabilidad y el compromiso, da pocas opiniones o sugerencias útiles, carente de creatividad y de originalidad, criterio estrecho, obstaculiza a los demás, dificulta las cosas, es renuente al cambio, no coopera no se comunica.

d)- Estilo del gerente burócrata.

El gerente burócrata es simplemente el estilo separado utilizado en forma apropiada. El gerente burócrata emplea fundamentalmente la conducta separada en una situación separada. El burócrata no se interesa excesivamente por la tarea ni por las relaciones, sin embargo, es efectivo mediante supuesto o situación no requieran este tipo de interés.

Tiene éxito por que obedece las reglas de la compañía, mantiene un aire de interés y se mezcla menos personalmente en los problemas de los problemas de los demás. El gerente burócrata es eficiente, usa los panales correctos, cuidas mucho el detalle y sigue las ordenes exactamente. Su orientación es la de aplicar las reglas del juego.

Sigue las ordenes – reglas- procedimientos confiables digno de fe mantiene un sistema y una empresa en marcha, observa los detalles eficientemente racional lógico autocontrolado, imparcial, justo, equitativo.

e)- Estilos del gerente relacionado.

El gerente relacionado se encuentra orientado básicamente hacia la otra gente los gerentes efectivos con un estilo básico relacionado se encuentra a menudo en la dirección del personal, capacitación o investigación y a veces en la dirección de grandes oficinas administrativas. el gerente relacionado puede producir una atmósfera de trabajo segura y aceptada, los subordinados entonces se sentirán libres para contribuir a participar en una serie de tareas a un en las que no les afecte directamente.

El gerente relacionado se identifica con sus subordinados y a través de estos se implementan sus propias necesidades.

La gente esta en primer termino destaca el desarrollo personal informal tranquilo, pasa inadvertido, largas conversaciones, considerado, crea una atmósfera segura.

f)- Estilo del gerente promotor.

El estilo promotor surge cuando el estilo relacionado se emplea en forma apropiada,. El gerente promotor confía implícitamente en la gente, es la versión efectiva del estilo relacionado. La diferencia principal entre el misionero y el promotor es que el ultimo es efectivo al motivar y trabajar con personas en una situación que así lo requiere.

Considera que su función consiste en primer lugar en desarrollar los talentosa de los demás y en promover una atmósfera de trabajo que conduzca a que los subordinados se comprometan con su trabajo.

Mantiene canales libres de comunicación presta atención, comprende a los demás apoya trabaja bien con los demás, coopera con los demás, confían en el, confían en los demás.

10.-Niveles gerenciales

Se refiere a las redes humanas que se relacionan en una organización con el fin de establecer objetivos, metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en el medio ambiente que la rodea.

La estructura organizativa se halla en continuo cambio lo que hace que ésta misma se adapte y transforme para subsistir a través del tiempo, aquellas que no adapten sus sistemas estructurales desaparecerán en el tiempo.

Los niveles de dirección gerencial existen varios criterios, con el objeto de simplificar este trabajo tomaremos solo siguientes:

a)- Gerentes de alta dirección

Los que ocupan los puestos gerenciales de más alto nivel, tienden a tener las responsabilidades más generales y aún extensa red de interacciones, que casi siempre los obligan a pasar gran parte de su jornada con representantes de otras organizaciones con los cuales su empresa tiene negocios.

b)- Gerentes funcionales

A parte de la distinción entre los niveles de los puestos gerenciales, también

conviene distinguir a los gerentes a partir del alcance de sus responsabilidades. La diferencia se da entre los puestos gerenciales que reciben el nombre de funcionales y los que designan como generales.

c)Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.

Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

d).-Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.

La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

e).-La Alta Gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector"

B.-EL LIDER

En todo grupo humano siempre ha existido los lideres, esto se da en toda situación donde se interrelacionan los seres humanos. El líder siempre esta en contacto cercano, lo cual produce en el grupo la interacción de una serie de pautas de conductas de aptitudes, expectativas y roles.

El liderazgo no es unidireccional, sino que exige interacción constante en el grupo, por lo que debe de buscar los medios de cómo lograr que los demás participen de su conducción, y con el objeto de tener un panorama conceptual exponemos lo siguiente:

No es difícil reconocer en un grupo las personas con actitud de líder, en otras palabras líder es: "es aquel que organiza, que empuja, que propone, que habla, que dice lo que hay que hacer, como y cuando. Líder es aquel que sobresale en un grupo, el que se hace notar más".

Cuando esa persona empieza a organizar alrededor de una idea, de un proyecto, de un conflicto social, ya toma el rol de líder en un campo especifico. El líder campesino, estudiantil, juvenil, etc. El líder tiene sus seguidores, gente que lo reconoce como tal y hacen lo que el sugiere, propone o impone.

Los lideres verdaderos muestran a los colaboradores la forma de avanzar, tienen la capacidad emocional de vencer la duda y poseen la energía cuando otros están cansados, y son optimistas en las más duras circunstancias.

1.-Definición De Liderazgo

Es la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos (seguidores) a trabajar con confianza y celo"

Se puede definir como el arte de inducir a los subordinados as cumplir las tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo. La confianza refleja experiencia y habilidad técnica.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto" Se logra entender que el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes".

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Existe otro concepto que afirma que afirma que el liderazgo es el proceso de persuasión o el ejemplo por el que un individuo o equipo de liderazgo induce al grupo a perseguir objetivos sostenidos por el líder o compartidos por sus seguidores. En otras palabras, líder es: "aquella persona que tiene la capacidad de influir sobre los demás para encauzar sus esfuerzos".

Ahora bien, pocos términos del Comportamiento Organizacional inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo.Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser coercitivo (en oposición al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) Y si es o no diferente de la administración. Este último punto ha sido tema de debate especialmente candente en los últimos años debate en que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes. Por ejemplo, Abraham Zaleznik de la Harvard Bussines School dice que los lideres y los administradores son clase muy diferentes de personas. Difieren en su motivación, historia personal y la forma en como piensan y actúan. Zaleznik dice que los administradores tienen a adoptar actitudes impersonales por no decir pasivas hacia las metas mientras que los lideres adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los administradores tienen a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los lideres trabajan desde posiciones desde alto riesgo – con frecuencia están dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro, específicamente cuando aparece la oportunidad que las recompensas son grandes. Los administradores prefieren trabajar con la gente evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. Se relacionan con la gente de acuerdo con la relación que desempeñan en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los lideres que se preocupan más bien de las ideas se relacionan con la gente de manera más intuitiva y solidaria.

John Kotter, colega de Zaleznick en Harvard también señala que el liderazgo es diferente de la administración, pero por distintas razones. El propone que la administración trata de manejo de la complejidad. Una buena administración trae orden y consistencia al formar planes formales y diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los resultados en comparación con lo planeado. En contraste, el liderazgo trata del manejo del cambio. Los lideres establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro, entonces alinean a la gente al comunicarse esa visión y a inspirarlas a vencer los obstáculos. Kotter observa que tanto un fuerte liderazgo como una enérgica administración son necesarias para una eficacia organizacional óptima. Pero también cree que la mayoría de las organizaciones están sub lideradas y sobre administradas. Señala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, porque las personas que hoy están a cargo se hayan demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y hacer lo que se hacia ayer, solo que llevándolo a cabo 5% mejor.

Así que, ¿Dónde estamos? Se utilizará una visión amplia del liderazgo que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. De manera que se define el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas.

El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo del administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada. Una persona puede asumir el papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los lideres son administradores; ni tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son lideres. El que una organización de a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que puedan dirigir con eficacia. Se encuentra que el liderazgo no autorizado – esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización – Están importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los lideres pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.

2.-Importancia Del Liderazgo

La importancia del liderazgo es amplia, por lo que a continuación se presenta en forma de resumen:

  • Es importante por ser un medio que permita la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
  • Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
  • Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
  • Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

3.-Tendencias Del Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Estas son:

a) Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

b) Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

c) Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

d) Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

e) Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

f) Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que se describirá, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no se puede predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Se puede hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

4.- Roles de liderazgo de la gerencia

Con su personal siempre esperan de sus gerentes algún rol de respuestas cuando las dos partes interactúan. Por su parte, los gerentes siempre desempeñan un rol en sus relaciones con el recurso humano, así tenemos:

a) Ejecutante Superior

La dimensión profesional, de competencia de super desempeño del liderazgo se conoce como "Ejecutante Superior" de modo ideal, como el supervisor es un vendedor conocedor y sabe mucho sobre ventas, los vendedores respetan sus ordenes y consejos; cuando sugiere que deben hacer los vendedores, cooperan totalmente porque saben que están recibiendo instrucciones de un profesional.

b) Líder Inspirador

En el rol de líder inspirador, el gerente de ventas es el catalizador emocional para sus subalternos, la chispa de arranque que pone en funcionamiento las actividades.

Este rol permite que los seguidores se sientan comprometidos emocionalmente con la persona y la compañía.

  1. En el rol innovador un líder es una fuente de ideas para solucionar problemas de sus seguidores, como ganar una cuenta grande, como cubrir el territorio de manera más efectiva, como reducir gastos, como hacer mejor uso de los materiales promocionales. Cuando es necesario los representantes buscan que sus

    supervisores realicen este rol. Los gerentes de ventas deben responder o al menos, ayudar a los vendedores a descubrir sus propias respuestas.

  2. Innovador

    El gerente de ventas es el vocero y el representante de la compañía. El gerente es, además, fuente de información acerca de la historia de la compañía, su política, los procedimientos y la manera de actuar. Cuando es necesario, el gerente explica y refuerza reglas y procedimientos.

  3. Guardián Del Estatus Quo
  4. Imagen Paterna

En este rol el gerente de ventas es la representación de lo que debe ser un padre: Una persona cariñosa, amorosa, respetuosa y justa que actúa como arbitro, juez y elemento disciplinario. En este rol, el gerente constituye el mundo firme para sus seguidores, así pueden aprender acerca del mismo: Cuáles son las reglas, cómo se alcanza el éxito y qué se convierte en fracaso.

El rol del gerente con imagen paterna, sirve como alguien que da aportación y refuerza el área emocional de los vendedores, los conforta en alguna medida, siempre esta dando comprensión y cariño, dando afecto al personal de ventas.

5.- Teorías del liderazgo

Existen diversas teorías que tratan de explicar el origen del liderazgo, las cuales se presentan según la circunstancias ,para tener un comienzo de este estudio a continuación se presenta algunas de éstas:

a)Teoría De Los Rasgos

Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se le describía como una persona que tenía confianza en si misma, con una voluntad de hierro con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad y ya fuera o no de los partidarios o críticos de la Thatcher lo reconocieran en su momento cuando la describían en tales términos se estaba apoyando en la teoría de los rasgos.

Los medios de comunicación no están solos. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que puedan describir a los líderes y diferenciarlos de los no lideres se remonta a los años 30 y a las investigaciones efectuadas por los psicólogos.

Los esfuerzos de investigación por aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen de 20 estudios diferentes identifico casi 80 rasgos de liderazgo, pero solo 5 de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciaran siempre a los lideres de sus seguidores, y a los lideres eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó. Tal vez fue demasiado optimista creer que había rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los lideres eficaces, independientemente de quien estuviera a cargo de la Louisiana State Penitentiary en Angola, el Coro del Tabernáculo Mormón, La General Electric, Ted´s Malibu Surf Shp, el equipo nacional de futbol soccer de Brasil u Oxford University.

Sin embargo, si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieras asociados consistentemente con el liderazgo, dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los lideres tienden a diferenciarse de los no lideres son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez, e integridad, confianza en si mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos. Más aún, la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol, es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes situaciones surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.

¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿Tienen los líderes confianza en sí mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en si mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones. Aunque ha resurgido cierto interés en los rasgos durante el decenio pasa los años 40 comenzó un movimiento importante que se aleja de las teorías de los rasgos. La investigación sobre el liderazgo desde fines de los años 40 hasta mediados de los 60 insistió en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los lideres.

b)Teorías Del Comportamiento

La incapacidad para encontrar "oro" en las minas de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban los lideres específicos. Se preguntaron se había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces. Existen 4 teorías de comportamiento diferentes a fin de contestar esas preguntas. Sin embargo, se considerara primero las implicaciones practicas del enfoque de comportamiento

Si tuviera éxito el enfoque conductivista sobre el liderazgo tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona correcta que tomara puestos formales en grupos y cruciales del liderazgo, se podría capacitar a las personas para que fueran lideres. La diferencia entre las teorías de los rasgos y la de comportamiento, en función de sus aplicaciones, esta en sus hipótesis subyacentes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos, entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces se podría enseñar el liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser lideres eficaces. Con toda seguridad, ésta era una avenida más emocionante, porque significaba que se podría incrementar la oferta de lideres. Si funcionaba la capacitación, se podría tener una oferta infinita de líderes eficaces.

De acuerdo al autor, así presenta una clasificación para agrupar los diferentes tipos de liderazgos existentes, a continuación se presenta el más generalizado:

6.-. Las Relaciones De Poder: Dominio, Autoridad Y Liderazgo

El liderazgo siempre se ha entendido como una determinada relación de poder. En este punto, es conveniente clarificar las distintas relaciones de poder existentes en un sistema social, y que por otra parte, en determinadas ocasiones se superponen.

a) La relación de dominio es un tipo de relación de poder entre una persona o grupo sobre otros, que se basa fundamentalmente en la coacción o el acatamiento habitual.

b) La autoridad implica un poder otorgado para realizar un servicio o una acción determinada. Es una relación de intercambio, y en este sentido se puede dar o se puede quitar si no se satisfacen los términos del intercambio.

La autoridad puede ser formal o informal:

- Autoridad formal: son los poderes otorgados para ejercer un determinado cargo. Se otorga un poder a alguien para satisfacer unas expectativas normalmente explícitas en el mismo cargo.

- Autoridad informal: la comunidad otorga poder a alguien que tiene su credibilidad y confianza para satisfacer expectativas a menudo no explícitas. Implica poder influir sobre la actitud y la conducta más allá de la obediencia.

La autoridad es un poder que se otorga para cumplir con las siguientes funciones sociales:

c) Dar dirección. En forma de visión, metas, estrategia y/o técnicas. ("poder encontrar el próximo lugar con comida")

d) Dar protección. Proporcionar sistemas de seguridad adecuados para la sociedad. ("dar una respuesta a las amenazas existentes")

e) Dar orden y cohesión social: orientar a las personas hacia sus posiciones y roles, controlar el conflicto interno, establecer y mantener las normas que permiten la cohesión. ("Unidos podemos sobrevivir")

En una organización o comunidad existe un sistema de reconocimientos de autoridad, en virtud del cual diversas personas o grupos coordinan sus esfuerzos asumiendo roles y funciones especializadas. Construimos una red de interdependencias adecuadas, en función de una evaluación realista de lo que nosotros y los otros podemos proporcionar. El liderazgo es una actividad que moviliza y facilita un proceso de aprendizaje, en el que la sociedad se compromete en la solución de los problemas a los que se enfrenta. En este sentido puede operar en múltiples posiciones de la estructura social, y puede ejercerse por parte de figuras con autoridad o por parte de figuras sin autoridad.

Una figura de autoridad que ejerza el liderazgo tiene que establecer la diferencia entre las situaciones en las que debe dar una respuesta directa (ya que existe una solución conocida y puede ser ejercida desde un rol de autoridad) y las adaptativas (donde no existe una solución conocida y requiere un proceso de aprendizaje en el que se impliquen todas las partes de la comunidad).

Por otra parte el tener autoridad es un recurso importante para ejercer el liderazgo, ya que permite:

  • Proporcionar un ambiente contenedor para las tensiones provocadas por el esfuerzo adaptativo que realiza una comunidad. Implica regular el nivel de estrés y contenerlo para que no sea abrumador. Aquí es importante que el líder disponga de una autoridad informal derivada de la confianza. 
  • Poder atraer y dirigir la atención. Lograr que la gente preste atención a las cuestiones importantes, a los problemas a afrontar, y no se desvíe. 
  • Realizar un examen realista. En virtud de su autoridad tiene un punto de vista especial para indagar y comprender la situación. 
  • Tener cierto control sobre el flujo de información
  • Gestionar las diferentes posiciones en conflicto. La solución requiere el ajuste de las actitudes y conductas de muchas personas. Si se excluye a los interesados de la definición y solución del problema, se corre el riesgo de elaborar una solución incompleta, errónea o no aceptada. 
  • Elegir el proceso de toma de decisiones. Según tipo de problema, la tolerancia del sistema social, lo crítico del problema, y marco temporal para actuar. Las soluciones adaptativas requieren un modo más participativo de actuar, cediendo responsabilidad a los interesados. Se progresa hacia la solución elaborando los conflictos que existen dentro de cada parte y entre ellas. Por otra parte, pueden utilizarse como tácticas de liderazgo, acciones autocráticas o acciones orientativas para iniciar el desarrollo de la capacidad adaptativa. 

En ocasiones, una posición de autoridad puede limitar la acción de liderazgo cuando la figura de autoridad, ante una situación difícil, considera que su función es encontrar una solución política y después persuadir al público. Este es el modelo clásico de liderazgo: "Yo soy el líder aquí, déjenmelo a mí".

El liderazgo ejercido por personas sin autoridad, le proporciona al sistema capacidad de ver a través de los puntos ciegos de las perspectivas dominantes. Impulsa a clarificar valores, enfrentar realidades desagradables y aprovechar las nuevas oportunidades.

7.- Elementos para el Liderazgo

Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.

En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.

El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.

El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.

8.- Estilos De Liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

Existen varias teorías sobre la conducta y el estilo del liderazgo. A continuación se presentará:

  1. el liderazgo usado en el uso de la autoridad
  2. La Rejilla Administrativa o Grid Empresarial
  3. El liderazgo como un implicado de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso máximo al mínimo de poder e influencia

a).-El Liderazgo usado En la aplicación de la Autoridad

Dependiendo del autor así se clasifica los diferentes estilos de liderazgos existentes, con los que se pretende satisfacer los requerimientos que posea la empresa.

  • Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.
  • Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.
  • Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume.
  • Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.
  • Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo.

El líder de los nuevos tiempos: el orientador. El líder hoy, es una persona, hombre o mujer, que entiende que liderar significa formar y empujar cada vez más líderes, es decir formar a la gente que tiene alrededor, darle animo, ayudarlos a reconocer que ser líder fundamentalmente es aprender a comunicarse sin temores, a fortificarse cada vez más por el medio de acciones coherentes con lo mejor que uno piensa y siente.

El líder hoy debe asegurarse que su obra continuaría si por accidente o por complicaciones el no está más. El líder hoy es más que líder (centralizador) un orientador, es decir alguien que acompaña a su gente a no depender del, que le esclarece el sentido de una lucha, que le ayuda a ser a su vez un orientador.

Todo esto se basa en la idea que cada persona debe aprender a ser líder de su vida y orientador de los demás.

b).-La Rejilla Administrativa

Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de un punto de vista bidimensional del estilo del liderazgo. Propusieron el grid administrativo basado en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial" de Ohio State, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y orientación a la producción" de Michigan.

El grid administrativo incluye 9 posiciones posibles a lo largo de cada eje, lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo de líder. El grid no muestra los resultados producidos sino, mas bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados.

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los administradores se desempeñan mejor en un estilo 9,9 en contraste por ejemplo, con un estilo de 9,1 (tipo de autoridad), o un 1,9 (tipo club campestre) Por desgracia, el grid ofrece mas un marco para conceptuar el estilo de liderazgo que para representar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo, ya que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones.

9.-El liderazgo un aplicador de una variedad de estilos

La adaptación de los estilos del liderazgo a diferentes contingencias ha sido debidamente caracterizada por Robert Tannenbaum y Warren H. Schimidt, creadores del concepto del Continuo del Liderazgo, estos autores conciben el liderazgo como: "un conjunto de una amplia variedad de estilos desde el extremadamente basado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos de liderazgo varían de acuerdo al grado de libertad que un líder o administrador concede a sus subordinados". De esta manera, el lugar de proponer la elección entre 2 estilos de liderazgo (autoritario o democrático), en este enfoque se ofrece una amplia diversidad de estilos, ninguno de los cuales es considerado infaliblemente correcto o incorrecto.

En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la situación. Para Tannenbaum y Schimidt, los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de un continuo como:1) Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador 2) Las fuerzas presentes en los subordinados, 3) las fuerzas presentes en la situación.

10.-Reemplazando Autoridad Por Liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de mando y control, esta situación está siendo cada vez más revaluada en las empresas, dando paso a una mayor autonomía en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de líderes en la búsqueda por mejorar el desempeño.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los demás acerca del futuro, no sólo de ellos mismo, sino de la compañía y de todas las personas que laboran en ella.  Afortunadamente esta tendencia está desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participación a las personas de todos lo niveles en las organizaciones.

El mando y la autoridad están siendo reemplazados por los principios del liderazgo, entendiéndose el liderazgo no como el otorgarle poder a un único líder sino, más bien, generando en cada uno de los empleados líderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.

¿Pero cuáles son las características que hacen a un líder?  Básicamente un líder es una persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus actitudes y comportamientos.  La confianza y el respeto abren canales de comunicación de doble vía, haciendo posible la realización de los objetivos comunes.

Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un líder, las cualidades son características de la personalidad que difícilmente son aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser líderes y en cierta medida son más necesarios que las cualidades.  

Por estas razones las empresas muestran mayor interes en aquellas soluciones que propicien la consecución de los objetivos que han establecido durante los procesos administrativos. Es por esta necesidad que los peritos en la materia han observado que existe una nueva alternativa a considerar en las organizaciones como lo es la metodología denominada LIDERAZGO FULL PARTICIPATIVO.

Capítulo III: Dinámica de las expectativas

a) .-JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En El Salvador, específicamente la gran empresa del sector comercio, posee una grave preocupación, ya que se ha observado que no existe colaboración entre los miembros de las áreas de ventas, cada uno de los vendedores que lo constituyen buscan nada más lograr sus metas individuales, y no les interesa saber sobre los problemas que puede estar afrontando alguno de sus compañeros, entonces si ni siquiera le interesa conocerlos mucho menos tendrá intenciones de ayudarlo, de colaborar con el en la búsqueda de una solución a su problema, o de aquel camino que permita alcanzar las metas del grupo.

Es importante destacar en este contexto, la aplicación de una alternativa de solución a este problema, dicha alternativa es el Modelo de Liderazgo full participativo que se propone y que permitirá la solución de una serie de problemas a los que se están enfrentando las empresas del sector comercio mencionadas anteriormente, este modelo les ayudara específicamente a aquellas personas que poseen autoridad limitada o nula, es decir, que no tienen el don de mando, entre estas personas se encuentran aquellos compañeros de trabajo que están en el mismo nivel, que para el caso son los vendedores o específicamente un vendedor, el obrero, el empleado, este modelo le permitirá trabajar en grupos dirigidos por los gerentes de las áreas funcionales de las empresas lo que permitirá lograr buenos resultados, aumentando los niveles de colaboración.

Además permitirá, que el trabajo se transforme de tal manera que sea eficaz y eficiente, permitiendo el logro de los objetivos operativos.

Otra razón por la que vale la pena ejecutar este trabajo, porque así como la globalización esta exigiendo a que las empresas se unan en alianzas estratégicas, así también los empleados deben de unirse, trabajar como un solo cuerpo, porque el propósito que se persigue es el mismo, seria un error pensar en trabajar individualmente, por lo tanto es necesario liderar lateralmente.

Al realizar la implementación sobre el liderazgo full participativo, la gran empresa se verá beneficiada, porque su personal se encontraran motivados, siempre, buscaran alcanzar más y más sus metas, brindando el éxito empresarial a las empresas, estas personas cambiaran su comportamiento apático, renuente, con el que han venido laborando, tendrán una visión clara de lo que buscan, su misión dentro de la empresa estará bien definida, así cuando el líder participativo sugiera una forma de hacer las cosas, sus compañeros no reaccionaran negativamente.

La solución de este problema es importante, porque representa un beneficio para la entidad, se mejoraran los canales de comunicación, los clientes tendrán una seguridad al trabajar con la empresa, porque visualizaran que su fuerza de trabajo esta motivada, que existe compañerismo y colaboración entre ellos, que nadie quiere ser más que otro, que si les interesa alcanzar los objetivos de la empresa.

Pero la importancia de la ejecución de este modelo de Liderazgo full participativo, se visualizará de forma especifica, en el ámbito económico, porque en la medida en que la gran empresa que se dedica a la comercialización alcance sus propósitos y objetivos, beneficiará también a la economía del país, porque generara fuentes de trabajo, ya que se vera en la necesidad de ampliar cada vez su fuerza de trabajo, permitiendo la participación de la población en los beneficios que esta empresa tendrá, al mencionar los beneficios económicos, es importante destacar la solución de este problema en el ámbito social, ya que estos empleados que pertenecen a las áreas de ventas, después de participar en el modelo de Liderazgo full participativo, podrán ser capaces de aplicar las habilidades adquiridas hasta en su vida personal, porque somos miembros de una sociedad, vivimos en sociedad, por lo tanto siempre necesitamos cooperar con los demás, buscando siempre el beneficio del grupo y no de un individuo en particular.

Este problema es el fundamento para realizar la investigación sobre el liderazgo full participativo u alguna otra forma de hacer gerencia, porque esta afectando el logro de los objetivos de las áreas funcionales, dichas áreas son fundamentales para toda empresa, son la fuente generadora de ingresos, es la bomba que inyecta el resto de operaciones de la empresa, es el mecanismo sobre el que gira el resto de niveles dentro de la entidad, y si esta flaquea, no se logra lo planificado, y se puede encontrar con la difícil situación en la que no tendrá suficiente liquidez para afrontar sus obligaciones, tomando una ultima decisión que puede ser nefasta la cual consiste en cerrar la empresa, es por ello que se presenta este modelo, para que sirva de base en la ejecución de las actividades del departamento de ventas, y que no permita llegar a una decisión que sea difícil de tomar, pero necesaria.

Los aportes y bondades del modelo basado en el liderazgo full participativo que arrojará esta investigación serán muchos, los cuales tendrán como finalidad principal resolver todos aquellos problemas que impidan en alguna medida que la colaboración sea poca o que muchas veces no exista, que las actividades se desarrollen en su totalidad, que lo planificado se cumpla, que se eviten las desviaciones en el desarrollo de la empresa, cuando existe un grupo de personas trabajando por un mismo fin los resultados serán cada día mejor.

Con relación a la utilidad de este nuevo modelo, es importante destacar que puede ser utilizado por cualquier persona que desee cambiar aquellos patrones egocéntricos, en los cuales se trabaja de manera individual, estableciéndose limitantes que muchas veces no existen, que las mismas personas de manera subjetiva establecen, que así como puede aplicarse específicamente en el área de ventas puede aplicarse en los diferentes grupos de trabajo dentro de la empresa, por ejemplo en el área de producción finanzas, tecnología..

Este modelo tendrá también un aporte académico, porque puede aplicarse a los grupos de trabajo en las universidades, donde muchas veces se constituyen como un equipo, pero no se trabaja como tal, se desarrollan las tareas encomendadas de manera individual, y el resultado es una variedad de criterios, porque no todos pensamos igual, y sobre todo tenemos las mismas habilidades para la colaboración.

b) Meta(s) y Objetivo(s) de la Investigación a Realizar

La investigación de campo se realizó en las grandes empresas comerciales salvadoreñas en el área metropolitana de San Salvador sobre el liderazgo full participativo en la gerencia de la áreas funcionales de dichas empresas

A- OBJETIVOS

1-General:

Recopilar información para ser utilizada en el diseño de un programa de del desarrollo de liderazgo full participativo en las grandes empresas Salvadoreñas del área metropolitana de san Salvador.

2-Específicos:

  • Establecer un Análisis Situacional del liderazgo full participativo en las grandes empresas comercializadoras en el área metropolitana de San Salvador.
  • Conocer como están las relaciones entre los mandos gerenciales y el resto de personal
  • Determinar si las empresas comercializadoras tienen algún conocimiento de programas que desarrollen el liderazgo en el nivel gerencia de las grandes empresas de el área metropolitana de San Salvador, El Salvador.

B- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología que se utilizo en la presente investigación fue la siguiente:

1- Fuentes de información

a)- Fuentes primarias

Las fuentes primarias de información fueron los gerentes generales de las empresas y algunos gerentes de áreas ,quienes la proporcionaron la información a través de un cuestionario

b)- Fuentes secundarias

La información secundaria se obtuvo a través de fuentes bibliográficas tales como tesis, libros de texto, trabajos de investigación relacionados con el tema de la tesis, así como publicaciones, aportes personales, apuntes de mi cátedra, boletines, brochures, Internet y suplementos.

2- Ámbito de la investigación

Las encuestas del presente estudio se desarrollaron en el área metropolitana de San Salvador.

3- Determinación del universo o población

El universo que conformó la presente investigación es de 11 grandes empresas dedicadas a la comercialización en general en el área metropolitana de San Salvador, este dato fue proporcionado por la Asociación Nacional de la Empresa Privada ANEP, siendo las mas representativas

Por ser el número de empresas pequeño se decidió realizar un censo, obteniendo así información mas completa y objetiva.

Todas estas empresas investigadas se recurrió al gerente general de las misma y en algunos casos a los gerentes de área de la empresa.

4- Instrumento de la Investigación

a) Cuestionario:

El cuestionario estructurado para la presente investigación esta compuesto por veinticuatro preguntas, en las cuales se explora toda la información que se necesita para poder llevar a cabo los objetivos de la investigación.

b)Entrevistas:

Se preparó una entrevista tipo lo que nos permitió obtener de parte de los entrevistados apreciaciones mas objetivas que nos permitió complementar la situación de Liderazgo en las áreas funcionales de las grandes empresas

Capítulo IV: Resumen de los Resultados

Estrategias y Técnicas

Datos de Resultados

A.- ESTRATEGIA

La estrategia básicamente consistió en obtener de los entrevistados respuestas para determinar si conocían la existencia de un modelo de liderazgo Full Participativo y si se aplicada en las empresas, para lo cual el cuestionario se elaboró en forma convenida, con preguntas cerradas y sugeridas. Así como la entrevista que se constituyó en un cuestionario de preguntas abiertas.

1- Prueba Piloto:

Se realizó una prueba piloto con el objetivo de evaluar treinta preguntas que inicialmente conformaban el cuestionario, esta prueba piloto se realizó con el 30% del universo a investigar, lo cual dio como resultado anular seis preguntas, se revisó nuevamente el cuestionario y se mejoró la redacción de, yaque redundaban en cuanto a la solicitud de información, por lo que se decidió reducir el cuestionario a veinticuatro preguntas

B- TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS:

Después de haber vaciado la información recolectada se presenta a continuación la representación tabulada con su respectivo objetivo, y su gráfica. Pasamos al análisis de resultados.

Capítulo V: Análisis

A.- El análisis se lleva a cabo a partir de los datos obtenidos, los cuales se han reflejado junto con su Interpretación, Con sus preguntas , objetivos y resultados.

  1. Cuadros de Tabulación, Interpretación

PREGUNTA 1

¿Tiene su empresa Gerencias de áreas funcionales ?

OBJETIVO:

Conocer si las empresas dedicadas a la comercialización tienen Gerencia de áreas funcionales .

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GERENTE

GENERAL

GERETE .

VENTAS.

GERENTE. MERCADEO

GERENTE

GENERAL

GERETE .

VENTAS.

GERENTE. MERCADEO

GERENTE

GENERAL

GERETE .

VENTAS.

GERENTE. MERCADEO

ALTERNATIVA

SI

1

1

3

5

1

11

100

NO

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I

NTERPRETACIÓN:

De acuerdo a las respuestas de los gerentes generales de las grandes empresas comercializadoras , se determinó que el 100% de las empresas dedicadas a la comercialización tienen el puesto de gerente de áreas.

 

 

 PREGUNTA 2

¿Cuántas personas conforman cada una de las áreas gerenciales de la empresa?

OBJETIVO:

Conocer el número de personas que conforman el departamento o área gerencial de las grandes empresas comercializadoras.

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

10-15 PERSONAS

1

1

3

4

1

10

91

15-20 PERSONAS

20 A MAS PERSONAS

1

1

9

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

Según los datos proporcionados por los encuestados se determinó que en su mayoría (91%) las empresas comercializadoras tiene un departamento o gerencia general o gerencias de área conformado entre 10 y 15 personas, mientras que en un porcentaje menor tienen entre 15 y 20 personas. o sea un 9%

PREGUNTA No.3

¿ Cuenta su empresa con un departamento encargado de capacitar al personal para la mejor conducción de los empleados?

OBJETIVO:

Conocer si las grandes empresas comercializadoras del área metropolitana de San Salvador cuentan con un departamento de encargado de capacitación al personal de las áreas gerenciales de la empresa?.

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

1

1

3

5

1

11

100

NO

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

El total de las grandes empresas comercializadoras tienen un departamento encargado de capacitar al personal gerencia lo manifestaron los gerentes de estas empresas

PREGUNTA No.4

¿De cuántas personas está compuesto su departamento de Capacitación?

OBJETIVO:

Conocer número de personas que conforman el departamento de capacitación de las grandes empresas comercializadoras

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

1 A 3 PERSONAS

1

1

2

18

4 A 5 PERSONAS

1

1

9

5 A MAS PERSONAS

3

4

1

8

73

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

Según los datos obtenidos de la pregunta anterior se determinó que el mayor porcentaje de empresas Comercializadoras 73 % ) cuenta con un personal de mas de 5 personas en su departamento de personal de ventas y una en el área de capacitación, seguido por las empresas que tienen un personal entre 1-3 personas Debido al tamaño del departamento.

PREGUNTA No.5

Organizacionalmente ¿De quién depende el departamento de Administración de personal?

OBJETIVO:

Determinar la dependencia jerárquica del departamento de Administración de Personal dentro de las grandes empresas comercializadoras en el área metropolitana de San Salvador.

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

GERENCIA GENERAL

1

2

2

1

6

55

GERENCIA MERCADEO

1

1

2

18

GERENCIA PRODUCCION

1

2

3

27

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

El porcentaje mas elevado de los datos recabados lo tienen aquellas empresas en las cuales el departamento del departamento de personal depende de la Gerencia General con un (55%). Luego aparecen los que dependen de la Gerencia de Producción con un (27%) y finalmente encontramos a aquellas empresas Con un porcentaje mínimo que dependen de la gerencia de Mercadeo

PREGUNTA No.6

¿Qué tipo de Liderazgo utilizan los gerentes de area?

OBJETIVO:

Conocer el tipo de liderazgo que son utilizados por las empresas comercializadoras en el área metropolitana de San Salvador

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

Autocrático

2

4

6

50

Democrático

1

1

2

17

Indiferente

1

1

1

3

25

OTROS tipos

1

1

8

TOTALES

1

1

3

6

1

12

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

NOTA: La frecuencia varia del total de los encuestados, ya que éstas respondieron más de una alternativa

INTERPRETACION

Según datos tabulados el 55% de las empresas comercializadoras poseen le liderazgo autocrático en el área metropolitana de San Salvador, mientras que el 27% utilizan el democrático y finalmente se tiene con un 9% los que utilizan el tipo de indiferentes.

PREGUNTA No.7

De los anteriores tipos de liderazgo ¿cuál considera más conveniente para sus fines corporativos?

OBJETIVO:

Determinar los tipos de liderazgos que se utilizan y son mas efectivos para las grandes empresas comercializadoras de las empresas

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

AUtocrático

1

2

4

1

8

73

DEMOCRATICO

1

1

9

INDIFERENTE

1

1

1

9

OTROS

1

1

9

TOTALES

1

1

3

6

1

11

100

INTERPRETACION

De los datos recolectados de las empresas se pudo determinar que el 73% considera que el tipo de liderazgo del personal gerencial el mas importantes es el autocrático mientras que el 18% creen que son los democráticos son menos importantes y por ultimo el se encuentra con un 9% los que consideran el indiferente como mas importantes de su dirección

PREGUNTA No.8

¿Qué tipo de incentivos utiliza con sus empleados para incrementar las ventas?

OBJETIVO:

Conocer las diferentes promociones que utilizan la gerencia de las grandes empresas comercializadoras de embutidos para incentivar la ventas y la producción de sus empresas.

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL

GTE.VTAS

GTE.MERC

GTE.GRAL

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

DESCUENTOS

1

1

2

4

8

47

BONIFICACIONES

1

1

2

3

7

41

REGALIAS

1

1

2

12

TOTALES

2

2

4

8

1

17

100

NOTA: La frecuencia varia del total de los encuestados, ya que éstas respondieron más de una alternativa

 INTERPRETACION

La mayoría de las empresas encuestadas a nivel gerencial cuentan con un sistema promocional de descuentos (47%), seguido por aquellas que dan bonificaciones(41%) y con un porcentaje del 12% se tiene aquellas empresas que hacen regalías para promocionar sus productos e incentivar la distribución y venta de sus productos.

PREGUNTA No.9

¿Con cuál personal se relaciona mas en sus labores gerenciales?

OBJETIVO:

Identificar con que personal los Gerentes tienen mayor relacionen en sus labores

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

Gerentes de AREA

2

5

1

8

62

Jefe de Departamento

1

1

2

15

Jefe de sección

1

1

2

15

OTROS (

1

1

8

TOTALES

1

1

3

6

2

13

100

 

NOTA: La frecuencia varia del total de los encuestados, ya que éstos respondieron más de una alternativa

INTERPRETACION

De la investigación realizada se puede determinar que en las empresas comercializadoras. El gerente líder se relacionan mas directamente con los Gerente en un 62%, mientras que los Jefes de Departamento al igual que con Jefe de sección un 15% y con el personal en un 0.8%

PREGUNTA No.10

¿Cómo considera las relaciones que actualmente tiene con sus Subalternos?

OBJETIVO:

Conocer como está la relación entre las gerentes y el personal de las empresas comercializadoras

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

EXCELENTES

2

2

1

5

45

MUY BUENAS

1

1

9

BUENAS

1

1

2

4

36

REGULARES

1

1

9

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

De las empresas comercializadoras encuestadas se pudo determinar que el 45% considera que las relaciones que tienen con su personal son excelentes, mientras que el 36% las considera buenas, el 9% las considera regulares, al igual que el 9% que las considera muy buenas.

PREGUNTA No.11

¿Cree usted que el establecer buenas relaciones con su personal aumentará sus volúmenes de venta y producción?

OBJETIVO:

Determinar si los Gerentes de las grandes empresas comercializadoras consideran que establecer buenas relaciones con su personal aumentarán sus ventas

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

1

1

3

5

1

11

100

NO

AUMENTO DE PRODUCCION

1

3

3

1

AUMENTO EN VENTAS

1

2

TOTALES

2

2

6

10

2

11

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTERPRETACION

Según la encuesta realizada a las empresas comercializadoras se pudo determinar que todas ellas creen que si aumentarán sus volúmenes de venta de las cuales el 73% coincidió que sería además un mejor funcionamiento , mientras el 27% concluyó que simplemente aumentaría sus niveles de venta y producción..

PREGUNTA No.12

¿Cuáles son los problemas que tiene con su personal de ventas?

OBJETIVO:

Identificar los problemas que tienen los gerentes de ventas con su personal

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

DEVOLUCIONES EXCESIVAS

1

2

4

1

8

73

DETERIORO DEL PRODUCTO

1

1

9

DEMASIADA EXIGENCIA

1

1

2

18

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

Al realizar la investigación a las empresas se pudo conocer que el 73% de ellas creen que los problemas más frecuentes que enfrentan con su personal de servicio, el 18% se debe a la demasiada exigencia y el 9% por deterioro de la comunicación sobre el producto.

PREGUNTA No.13

¿Qué tipo de seguimiento le da a las Relaciones con su personal?

OBJETIVO:

Identificar que tipo de seguimiento los gerentes le dan a las relaciones con su personal.

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL

GTE.VTAS

GTE.MERC.

GTE.GRAL

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

Reuniones de trabajo

1

3

3

1

8

67

Reuniones sociales

1

1

1

3

25

Actividades deportivas

1

1

8

TOTALES

1

1

4

5

1

12

100

NOTA: La frecuencia varia del total de los encuestados, ya que éstas respondieron más de una alternativa

INTERPRETACION

El tipo de seguimiento más frecuente que estas dan a ala buenas relaciones por medio de reuniones de trabajo realizado por las reuniones de trabajo con un 67%, seguido por aquellas que lo hacen en reuniones sociales con un 25% y finalmente

Las empresas que lo hace por medio de reuniones deportivas con un 8%.

PREGUNTA No.14

¿Cómo considera la participación del personal gerencial con relación a los empleados?

OBJETIVO:

Determinar como está la participación del personal gerencial con respecto a los empleados..

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

BAJO

1

1

1

4

7

64

ALTO

1

1

9

MEDIO

2

1

3

27

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACIÓN

Al realizar la investigación se pudo determinar que el 64% considera que las participación del gerente con relacion al personal es bajo, y en un 27% de ellas creen que es medio y se considera que un 9% lo considera alto.

PREGUNTA No.15

¿Cómo considera la calidad de su liderazgo con relación a los de la s empresas de la competencia?

OBJETIVO:

Conocer como consideran los Gerentes de las empresas comercializadoras su liderazgo Con relación a la Competencia.

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

MEJOR CALIDAD

1

3

5

1

10

91

IGUAL CALIDAD

OTROS (MENOR CALIDAD)

1

1

9

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

Según datos recolectados se pudo determinar que el 91% considera a su liderazgo es de mejor calidad que los de la competencia, mientras que el 9% cree que son de menor calidad.

PREGUNTA No.16

¿ Por qué medios de comunicación hace participar en las actividades a los miembros de la organización?

OBJETIVO:

Identificar los medios de comunicación que utilizan las grandes empresas comercializadoras de para hacer participar al personal en actividades ?

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

Boletines

Circulares

1

1

9

Diario murales

1

3

4

1

9

82

Reuniones

1

1

9

TOTALES

2

1

3

4

1

11

100

INTERPRETACION

Con relación a los medios de comunicación utilizados por estas empresas se puede concluir que el 82% lo hace a través Diarios murales, el 9% circulares y de igual porcentaje los que lo hacen a través de Reuniones

 PREGUNTA No.17

¿Cuenta su empresa con alguna estrategia de participación del personal en la toma de decisiones?

OBJETIVO:

Determinar si las grandes empresas comercializadoras encuestadas cuentan con estrategias de participación del personal en la toma de decisiones

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

1

3

1

5

45

NO

1

4

1

6

55

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

Según investigación realizada se determina que el 55% no utiliza estrategias de participación del personal contrarrestando el 45% que afirma que si las utiliza

PREGUNTA No.18

¿Sabe usted en que consiste el Liderazgo full participativo ?

OBJETIVO:

Conocer si los Gerentes de las áreas funcionales de las grandes empresas comercializadoras conocen el término Liderazgo full participativo

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

1

1

9

NO

1

1

2

5

1

10

91

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

Como resultado de la investigación se determina que un 91% desconocen la existencia del liderazgo full participativo, mientras que el 9% si lo conocen., lo cual no es cierto porque nuestra aportación es original y hasta ahora se plantea.

PREGUNTA No.19

¿Se aplica en su empresa la participación del personal en la toma de decisiones de los negocios de la empresa?

OBJETIVO:

Determinar si las grandes empresas comercializadoras hacen participar a su personal en la decisiones de la empresas

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

NO

1

1

3

5

1

11

100

FALTA DE CONOCIMIENTO

1

1

3

5

1

TOTALES

2

2

6

10

2

11

100

INTERPRETACION

De acuerdo con la información obtenida de las empresas se pudo concluir que el 100% no aplica la Técnicas de participación. Aunque algunos le atribuyen la falta de conocimientos sobre como darle participación a los empleados

PREGUNTA No.20

¿Le gustaría aplicar un programa de participación para mantener buenas relaciones con su personal?

OBJETIVO:

Determinar si las grandes empresas comercializadoras están dispuestas en aplicar un programa de participación del personal para mejorar las relaciones con su personal.

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

1

1

3

5

1

11

100

NO

MEJORAR VENTAS

1

1

1

4

1

MEJORAR PRODUCCION.

2

1

TOTALES

2

2

6

10

2

11

100

INTERPRETACION

Como resultado de la investigación se determinó que las empresas en su totalidad si están dispuestas a aplicar un nuevo programa de participación, de las cuales el 73% lo aplicaría para mejorar sus niveles de venta, mientras que el 27% para mejorar la produccion.

PREGUNTA No.21

¿Conoce algunas empresas que aplican técnicas de participación del personal en la toma decisiones?

OBJETIVO:

Identificar las empresas que aplican programas de participación del personal. En la toma de decisiones

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

NO

1

1

3

5

1

11

100

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

Se puede determinar en base a los datos obtenidos, que el 100% de las empresas encuestadas nadie conoce a otras empresas que aplican m técnicas participativas .

PREGUNTA No.22

¿Sabe en que consiste la técnica de administración por objetivos?

OBJETIVO:

Determinar si los gerentes saben en que consiste la técnica de Administración por objetivos ?

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

1

2

2

5

45

NO

1

1

3

1

6

55

TOTALES

1

1

3

5

1

11

100

INTERPRETACION

De los datos obtenidos se puede determinar que el 45% de ellas si lo conoce, mientras que el 55% no conoce que es Administración por objetivos.

PREGUNTA No.23

¿Conoce la técnica Coaching para dirigir?

OBJETIVO:

Conocer si las grandes empresas comercializadoras aplican la técnica Coaching

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC.

GTE.GRAL.

GTE.VTAS.

GTE.MERC

ALTERNATIVA

SI

1

2

2

5

45

NO

1

1

3

1

6

55

Con otro nombre

1

2

2

5

TOTALES

2

1

5

7

1

11

100

INTERPRETACION

Del 45% de las empresas que afirmó conoce la técnica Coaching y el 55% no lo conoce ninguno lo conoce con otro termino que se aplica

PREGUNTA No.24

¿Estaría su empresa dispuesta a poner en práctica un programa de Liderazgo Full participativo en la dirección de la empresa?

OBJETIVO:

Determinar si las grandes empresas comercializadoras estarían dispuestas a aplicar un programa de liderazgo participativo.

DATOS DE CLASIFICACION

DE 1 A 5 AÑOS

DE 5 A 10 AÑOS

DE 10 AÑOS A MAS

Fr

%

PUESTO DEL ENTREVISTADO

GTE.GRAL

GTE.VTAS

GTE.MERC.

GTE.GRAL

GTE.VTAS

GTE.MERC

GTE.GRAL

GTE.VTAS

GTE.MERC.

ALTERNATIVA

SI

1

1

3

5

1

11

100

NO

AUMENTAR VENTAS

1

1

2

1

MEJORAR RR. CON CANALES DE DISTRIB.

1

4

1

TOTALES

2

2

6

10

2

11

100

INTERPRETACION

El 100% de las empresas que componen la muestra de la presente investigación dijo que si estaría dispuesta a implementar un programa de Liderazgo Full participativo, de los cuales el 55% aseguró que para mejorar el funcionamiento de sus relaciones con el personal y 45% dijo que para aumentar sus ventas.

Capítulo 6: Conclusión y Recomendaciones

1-CONCLUSIONES:

Después de haber tabulado y analizado la información recopilada de las grandes empresas comercializadoras en el área metropolitana de San Salvador se llegó a las conclusiones siguientes:

  1. En la mayoría de los casos el departamento de personal depende directamente de la gerencia general, aunque en otros casos que es la minoría depende de la gerencia de otras gerencia lo que ocasiona dualidad de mando.
  2. Básicamente las empresas comercializadoras utilizan el liderazgo genérico, descuidando niveles del personal específicamente importantes para la conservación de sus fines corporativos.
  3. Según las empresas comercializadoras el lograr establecer buenas relaciones con el personal mejorara el funcionamiento de estos y tendrá un aumento en ventas.
  4. El tipo de seguimiento que le dan a su relaciones de personal en un buen porcentaje lo realizaron a nivel de gerencias.
  5. Los medios utilizados para promocionar la participación son los diarios murales y la circulares.
  6. Un porcentaje mínimo de las empresas encuestadas utilizan estrategias de participación de los empleados.
  7. Aplicar mecanismos técnicos de participación para tener mayor cobertura del mercado, .
  8. Que los gerentes de diferentes empresas comercializadoras encuestados si están en la disposición de aplicar técnicas participativas y mejorar la relación con su personal
  9. Los empresas comercializadoras cuentan con algunos de los componentes básicos para desarrollar un sistema de participación del personal ya que tienen definidos sus objetivos y otros instrumentos administrativos que permitan que el personal sepa cuales son sus funciones lo cual denota el interés por tener claramente definidos los elementos del pensamiento estratégico, definiendo cual es la actividad principal de la empresa, la orientación a futuro y el fomento de una cultura basada en el cumplimiento de metas. A nivel de gerentes de area
  10. La mayoría de los Gerentes de áreas de las empresas comercializadoras no tienen conocimiento sobre metodologías de participación de personal, algunos conocen de ellas porque manifiesta haberse informado a través de internet, libros y colegas de empresas Sin embargo, el 100% de los Gerentes de áreas afirma no tener desarrollado mecanismos de participación de los empleados bajo su cargo., por lo que se hace viable desarrollar el sistema.
  11. La mayoría del personal de estas empresas no reciben capacitación sobre como hacer participar al personal en las decisiones de los negocios de la empresa debido a que no les permite contar con técnicas actualizadas para lograr obtener la aportación de los empleados a su cargo.

2- RECOMENDACIONES

Habiendo llegado a las conclusiones correspondientes, se hacen las siguientes recomendaciones:

  1. Rediseñar la estructura organizacional del departamento de personal e incluir políticas de participación en los mandos de la empresa con el objeto de involucrar a todo el personal de las grandes empresas.
  2. Mejorar las relaciones con las diferentes niveles del personal de las empresas.
  3. Involucrar mas al Departamento de Administración de Personal en el seguimiento de la aplicación de las técnicas participativas con el objeto de apoyar los lideres de las organización.
  4. Buscar un medio diferente de comunicación en donde se puedan dar a conocer las fortalezas de los productos de la empresas, dependiendo de sus capacidades económicas.
  5. Mejorar de manera eficiente las estrategias de participación con los clientes fieles a las marcas.
  6. La mayoría de las empresas encuestadas están en la disposición de aplicar la Administración por objetivos, o técnicas de participación,.
  7. las diferentes empresas comercializadoras deben de aplicar técnicas participativas para lograr una mayor cobertura en los mercados actuales y potenciales.

. h)Implementar en las Empresas comercializadoras, el modelo de Liderazgo Full

participativo donde la gestión se oriente al cumplimiento de los objetivos

institucional

  1. Estas empresas deben desarrollar programas de capacitación que vayan dirigidos a los Gerentes y jefaturas, dando a conocer técnicas para hacer participar al personal de las diferentes áreas funcionales de las empresas..
  2. Implementar programas de evaluación de participación del personal en todos los niveles de la organización que permitan medir el grado de satisfacción y otros factores que impidan la obtención de rendimientos exitosos para la empresa.
  3. Por ultimo la alta dirección, deberá impulsar el cambio hacia una cultura que favorezca compartir conocimientos, habilidades y destrezas a través de un sistema de participación del personal que permita identificar a los empleados que realizan un trabajo sobresaliente, creando un compromiso al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
  1. Que utilicen el modelo de Liderazgo Full Participativo para lograr los objetivos de las empresas.

3.-PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO DE LIDERAZGO FULL PARTICIPATIVO EN LA GERENCIA DE LAS AREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR CON EL OBJETO DE OBTENER MEJOR COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO GLOBAL

Un líder autoritario, centraliza el poder y la toma de decisiones el mismo. El estructura completamente el ambiente de trabajo para sus empleados. Ellos hacen lo que se les dice. El ejerce la autoridad total y asume la responsabilidad total.

El líder Full participativo, descentraliza la autoridad gerencial, Las decisiones del gerente como líder participativo no son unilaterales (como con el autócrata) porque resultan de la consulta con sus seguidores y de la participación de ellos.

El reúne su gente alrededor de los problemas de la empresa, de su unidad de manera que el gerente y su grupo actúan como unidad . El líder full participativo tiene un liderazgo de mayor control que el autócrata El liderazgo autócrata no se juzga como enteramente malo, pero la no participación del personal ocasiona asperezas, ignorancia, desmotivación, incluso apatía por el trabajo

A. GENERALIDADES

Los modelos de dirección de Recursos Humanos en las últimas décadas se han caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción de administración del personal, que ya no se percibe como un costo para la empresa sino como una inversión, la nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva perspectiva, de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas en la que los recursos humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional lo cual se lograr mediante la participación del personal en la toma decisiones de las actividades de la empresa.

Para desarrollar el Modelo de Liderazgo Full Participativo, es necesario comprender cuál es la nueva visión que el mundo desarrollado maneja del recurso humano y qué beneficios reporta adoptar esta nueva perspectiva, en términos económicos para la empresa y en términos de desarrollo para los empleados con el propósito de lograr la rentabilidad, eficiencia, innovación, productividad y satisfacción del personal.

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

1.-General

Diseñar un Modelo de Liderazgo Full Participativo para Gerentes de las áreas funcionales y el personal de las empresas comercializadoras y proponerlo como una herramienta administrativa cuya estructura de aplicación garantice la optimización del recurso humano

2.- Específicos

  • Dotar a las grandes empresas comercializadoras de una herramienta administrativa que describa en forma integral la gestión de la participación de los Recursos Humanos en la toma de decisiones de la empresa.
  • Describir el modelo en cada una de sus acciones para fortalecer y mantener un alto nivel de participación de los empleados en los puestos de trabajo.
  • Proporcionar una herramienta a los Gerentes de las áreas funcionales de la empresa que les facilite administrar con éxito las áreas de producción, mercadeo, finanzas administración y otras.
  1. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA

El diseño de un Modelo de Liderazgo Full Participativo, puede traducirse en los siguientes beneficios:

1.-Para el Sector Comercio

Considerando que el sector comercio juega un papel fundamental en la economía del país, es importante que en el interior de las empresas se comience a gestar cambios que permitan la integración del personal con los planes empresariales para hacerle frente al mundo competitivo, pero es lógico que si no se posee un personal motivado hacia ello, los planes quedarán simplemente escritos o mediocremente alcanzados, evitando así cumplir con los objetivos de las empresas En este sentido su importancia radica en que:

  • Genera un ambiente propicio para la productividad, innovación, aprendizaje y cambio.
  • Una identificación propia del personal que participa en las decisiones de la empresa
  • Crea una mejor equiparación entre las capacidades y competencias de los empleados con los requerimientos específicos de la participación.
  • Desarrolla el talento futuro de los empleados a través de una promoción planificada y efectiva.
  • Identifica a las personas con desempeño sobresaliente.
  • Enfoca los programas de recursos humanos hacia las necesidades y oportunidades estratégicas.
  • Desarrolla al personal de acuerdo a los niveles de exigencia requeridos .
  • Mejora la competitividad de la empresa ante la apertura y la inserción al nuevo orden económico global.

Asimismo, el sector comercial percibirá los siguientes beneficios:

  • Contratar recurso humano calificado, partiendo de los objetivos y las metas que las empresas se impongan alcanzar.
  • Contar con un sistema de participación a partir del cual se lleven a cabo todos los procesos de cambios, mejoras, motivación, eficiencia en las empresas
  • Establecer planes de capacitación sobre técnicas especificas necesarias para el desarrollo del personal.
  • Aumentar la productividad y optimización de los resultados en las empresas.

2.-Para el personal

-Importancia:

Mediante la implantación de un modelo Full participativo, los empleados actuales y futuros, contarán con un mecanismo que contribuirá a fortalecer las buenas relaciones y los conocimientos adquiridos, las habilidades y actitudes desarrolladas en su vida laboral y profesional, que lo hagan más competitivo en su puesto de trabajo.

-Beneficios

  • Mejora la calidad de vida laboral
  • El trabajo es debidamente compensado con la participación
  • Participa activamente en pro del logro de los objetivos de la organización.
  • Capacitación acorde a sus necesidades de desarrollo de su puesto.
  • Mayor capacidad y facilidad de adaptación al entorno.
  • Mayores posibilidades de empleabilidad y movilidad dentro de la empresa.

2.-Para los clientes de las empresas

Si las empresas comercializadoras cuentan con personal altamente participativo las vuelve competitivas ya que brindaran , un servicio de calidad que exceda las expectativas y exigencias de los clientes o usuarios de los diversos servicios y negocios que estas realizan.

D. ALCANCE DE LA PROPUESTA

La propuesta permitirá a las empresas comercializadoras disponer de una herramienta técnico administrativa con la cual desarrollen al máximo las competencias del personal, contando con éste como el elemento estratégico clave de la organización.

Este documento está diseñado para ser utilizado por los Gerentes de áreas funcionales, incluso otros mando de la empresa quienes son los responsables del acercamiento y alineamiento permanente entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de las personas.

Es importante señalar, que lo novedoso del modelo full participativo, radica en que evita que los gerentes de las áreas funcionales de la empresa, continúen desarrollándose en forma aislada e involucra desde los directivos hasta el último miembro de la empresa.

El Modelo Full Participativo, se ha construido de tal manera que Gerente de área sea el piloto que guíe a la dirección en la participación del personal en todos los actos en que participe el personal, lo cual se señala una metodología que se inicia con el Triángulo Mágico de la participación en la empresa.

E) DESARROLLO DEL MODELO DE LIDERAZGO FULL PARTICIPATIVO

A continuación se presenta el contexto del modelo en el cual la participación es la base en que se sustenta lo que se propone., además de contar con los elementos básicos para su mejor implementación

1. TRIÁNGULO MÁGICO DE LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA EMPRESA

Esta figura contiene los elementos básicos de que esta compuesto el modelo como es la Administración por objetivos, el coaching el trabajo en equipo, la comunicación, que conforma la participación del personal de las empresas comercializadoras y es mágico en el sentido del logro de los objetivos.

Figura: Triángulo Mágico de la participación

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" 

Fuente; Personal

2.- CONCEPTUALIZACION DEL MODELO

De acuerdo a la figura diseñada anteriormente podemos afirmar que el modelo del Liderazgo Full Participativo en la empresa esta sustentado por las técnicas de Administración de objetivos (APO) en el cual todos los miembros del personal conocen los objetivos, han fijados sus objetivos de acuerdo a los requerimientos de la Empresa y para lo cual se han comprometido los miembros del personal mediante mecanismos de participación ya sea reuniones, , capacitación y adiestramiento.

Oras de las técnicas que se aplica es el Trabajo en equipo en el cual todos tienen la misma misión y visión del negocio de la empresa lo cual permite que todos contribuyan a través de la cultura de la cooperación , la solidaridad que son valores que sirven de base para el logro de los objetivos que se han propuesto y que los Gerentes de Área tienen que tener claros para trasmitirlos mediante el Asesoramiento , el consejo que se practica mediante la otra técnica del Coaching- fundamentado en la Comunicación institucional , mediante los mecanismo participativos y estrategias que se determinen para lograr los objetivos

Lo anterior lo trasladamos al interior de la empresa en la cual constituimos una organización piramidal la cual bajara la comunicación por medio de los mandos primarios que son los gerentes de la áreas funcionales que son los lideres full participativo y que constituyen los grupos primarios en la pirámide de la organización

3.- EL LIDERAZGO FULL PARTICIPATIVO

a).-Generalidades del Liderazgo full participativo

Hoy en día, debido a los importantes cambios en el ambiente interno y externo al que se enfrentan las empresas, exige que éstas amplíen la cantidad de empleados en cada una de sus áreas funcionales. Esta situación propicia como resultado que los subalternos han cambiado su patrón de conducta, volviéndose de alguna manera menos colaboradores, y más exigentes.

Esta situación dificulta la posibilidad de ejercer cualquier de tipo de liderazgo propiamente dicho, ya que no existe ningún tipo de colaboración en las diferentes áreas de las empresas, obligando al resto de empleados a realizar sus labores bajo ordenes directas de un jefe que tenga la investidura de autoridad, pero que sucede cuando los jefes no se encuentran frente al personal, lo más probable es que las ordenes emitidas no sean cumplidas en el momento, sino hasta que el gerente exija los resultados de la orden girada.

Este modelo, surgido en el entorno de la competitividad facilita la tarea de influir sobre subalternos, no de forma frontal o autocrático lo que nos conducirá al fracaso más absoluto; sino, de forma directa mediante la comunicación, el diálogo, la participación en las decisiones que tome la gerencia de cualquier área funcional de la empresa.

Actualmente se percibe que la colaboración es pobre y se hace poco para que esta situación mejore. Las causas de este déficit son la falta de una visión clara de cómo funciona una buena colaboración y las muy limitadas habilidades personales que se tienen para el trabajo en equipo: en definitiva, en el logro de los objetivos que la empresa actual en el mundo globalizante exige.

En muchos casos el impartir ordenes directas sin buscar el dialogo en todos sus aspectos es parte del problema, no la solución. Como lo afirma en cierta ocasión el señor Peter Drucker: "Hay que aprender a manejar situaciones en las que no tenemos la autoridad total, en las que no somos controlados ni controlamos". Como hacer posible entonces mejorar dicho problema.

El liderazgo full participativo en la empresa permite ir de arriba hacia abajo pero con respuesta, es decir que los subalternos deberán participar en la toma de decisiones de la gerencia, este debe estar involucrado en todas las Gestion que se realiza en los negocios de la empresa, lo cual le permitirá ser parte de ella. Actualmente el subalterno siente como enemigo al gerente, hace lo que se le ocurre al gerente para realizar negocios, sin el sentido participativo de los que ejecutan las tareas . El Liderazgo full participativo es para todas las la áreas de la empresa y en cada labor que realizan no están convencidos en que son parte de ellas por lo que su efectividad deja un sabor de insatisfacción, sea cualquiera el resultado. Se han bosquejado varios enfoques para manejar estas situaciones, sin embargo el liderazgo has sido parcial `por lo que se pretende es que sea integral mediante el liderazgo full participativo se ha dejado o ejecutado en forma parcial y no en cada una de las áreas, tal como se pretende exponer en el diseño del modelo.

b) Definición del Liderazgo Full participativo

El liderazgo full participativo es: "Conjunto de acciones estratégicas y métodos de orden social que facilitan el trabajo eficaz y eficiente de los grupos mediante el poder jerárquico".

Puede considerarse como el liderazgo integral mediante la participación de todos los actores de la empresa, gerentes y subalternos.

c). Importancia del Liderazgo Full Participativo

El liderazgo full participativo tiene su importancia por cuanto existen buenas relaciones entre los diferentes niveles de la empresa ya que proporciona una colaboración de alta calidad entre los mismos subordinados y los gerentes , creando un clima laboral favorable, la colaboración entre superiores y empleados le facilita a la empresa la obtención de resultados de alta calidad.

El liderazgo full participativo, en otras palabras permite que las organizaciones sean más eficaces haciendo posible que dos o más personas logren pensar y actuar de forma que el total sea mucho mayor que la suma de las partes.

d).-Técnicas Del Liderazgo full participativo

Como se mencionó anteriormente, el liderazgo es un conjunto de técnicas y métodos, por lo que a continuación se menciona una de las técnicas que utiliza:

-Uso de la Técnica Coaching

Una de las técnicas que hace uso el liderazgo full participativo es la conocida como Coaching o desarrollo por medio del entrenamiento, el cual se define como: "Término extraído y adaptado del ámbito deportivo para describir la faceta del líder como un "entrenador" que selecciona y desarrolla las competencias de sus colaboradores, que los guía, asesora, apoya y estimula. Se trata de un proceso que puede formar parte del mentor, aunque no necesariamente, y que se desarrolla en el contexto de trabajo a través de una estrecha relación cara a cara entre el "entrenador" y el "entrenado"".

Consiste en un sistema de preguntas que se realiza desde la aceptación del otro y el no juzgamiento, con el objetivo de descubrir que es lo que se quiere hacer y permite tener una asistencia o ayuda para alcanzarlo. Es una relación que acompaña, sustenta y asiste cuando se trata de resolver problemas. También puede definirse como aquella competencia que ayuda a las personas a pensar diferente, es una nueva manera de ver las cosas y que permite accionar efectivamente y con responsabilidad hacia el logro de los objetivos, lo que permite un crecimiento en la imagen de la persona misma, mejorando la comunicación y las relaciones de la persona con el resto del grupo.

Los aspectos clave del Coaching son: Establecimiento de los objetivos de aprendizaje según la política de la organización y de acuerdo con las necesidades de los destinatarios. Para una mayor motivación de los colaboradores, los objetivos deben ser claros y proporcionarles la posibilidad de desarrollarse tanto profesional como personalmente.

En otras palabras, el coaching es una nueva disciplina que permite el logro de los objetivos facilitando un desarrollo personal y profesional de los empleados de las empresas.

-Método de participación

La técnica de liderar full participativo para evitar las consecuencias negativas de decir a otros lo que tienen que hacer, cuando no se tiene colaboración consta de fases, que permiten la aplicación de éste:

  • Tener un propósito inspirador, verdadero fundamento de todo equipo de alto rendimiento. Para ello hay que orientar al grupo en la clara definición de los resultados a alcanzar y su sintonía con los valores e intereses de cada participante. Es muy importante facilitar la mejora de este propósito por parte de los participantes para poder trabajar realmente con un pensamiento claro y compartido.
  • Disponer de un método organizado de plantear lo que se ha pensado lograr para que todos participen con ideas y tomen compromiso en los objetivos que se determinen . Cuando la forma de pensar es errática, toda tarea compleja se convierte en abrumadora. Por lo que podemos dividirla en cuatro partes: A) Reunir objetivamente la información. B) Inferir las causas de la situación. C) Innovar, evaluar y decidir y D) Pasar de las ideas a los planes operativos, lograremos un pensamiento sistemático en vez de una confusión.
  • Integrar el pensar con el hacer. Muchos fracasos nacen de planes basados en asunciones equivocadas y/o de acciones basadas en planes equivocados. Generalmente, esto ocurre porque nos empeñamos en segregar el pensar del hacer. Si aplicamos el círculo virtuoso de la acción excelente: Planificar-Actuar-Revisar, dispondremos de un excelente modelo para aprender de la experiencia y adoptar un buen hábito de mejora continua.
  • Compromiso de todo el equipo. Lograr que cada uno se auto marque un reto personal, alimentar un clima que invite al compromiso, instalar un talante de equipo generador de ideas, coordinado. Si todo esto se consigue, se logrará la atmósfera precisa para la obtención de soluciones.
  • Retroalimentación y reciprocidad. Para que el liderazgo lateral no sea efímero y para que se convierta en una competencia esencial de la Empresa, es imprescindible: Exteriorizar el aprecio a los otros participantes, ofrecer consenso inteligente, facilitar apoyo y animar a todos a través del ejemplo.
  • Generación de compromiso que permita que los participantes sean parte de la operación de los objetivos que se han fijado
  • El líder full participativo debe de estar pendiente de los avances y estimular el progreso mediante estimulo participativo en la toma de las decisiones sobre el cual se realiza la actividad

-Aplicación en las áreas funcionales de las empresas

El Liderazgo Full participativo, tiene un campo de aplicación en situaciones en las que el personal de una determinada área esta actuando en forma negativa, poca colaboración, con desgano por las tareas que les toma realizar.

En algunas ocasiones, la mayoría de los gerentes y subordinados, habitualmente se encuentran en situaciones, en las que tienen la responsabilidad, pero no la voluntad, para que su grupo realice la tarea encomendada. Quizás se está al frente de un equipo sin interés en el trabajo, cuyos miembros han caído en la apatía por las actividades que les toca desempeñar..

El liderazgo full participativo pretende ser aplicable en las situaciones problemáticas de muchas empresas del país, e incluso puede ser aplicado en las actividades cotidianas como son las educativas, laborales, etc.

-Administración Por Objetivos (APO)

1.-Generalidades de La Administración Por Objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.

Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería "cómo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

2.-Definición de la administración por objetivos

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por que o para qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados.

La Administración Por Objetivos (APO): "es un sistema administrativo integral, en el que se combinan en forma sistemática, muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales".

Existe otra definición de La Administración Por Objetivos (APO) la cual reza así: "es un proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como una forma de evaluar la contribución, haciendo énfasis en el establecimiento participativo de metas, el autocontrol y la auto evaluación basados en la acción, la conducta y la motivación humana." Es de inicio una filosofía positiva sobre el hombre y su posición ante el trabajo.

La Administración Por Objetivos se basa en una actitud optimista ante la naturaleza humana, semejantes a las teorías Y y Z y procura aprovechar esta actitud y crear una atmósfera que permita la participación donde el trabajador dé lo mejor de sí.

El cómo lograr y cómo hacer que todos los esfuerzos de la organización vayan encaminados hacia el objetivo es algo que dependerá en gran medida de la forma en que cada individuo logre insertarse con su esfuerzo en los objetivos de la organización.

A la Administración Por Objetivos y al autocontrol se les puede denominar legítimamente una filosofía de la administración. Esta se basa en un concepto del trabajo de la administración. Se fundamenta en un análisis de las necesidades específicas del grupo de administración y los obstáculos a los que se enfrenta. Se basa en un concepto de la acción, la conducta y la motivación humanas. Por último se aplica a cualquier gerente, independientemente de su nivel y función y a cualquier organización, grande o pequeña.

Para esto se hace necesario tener bien definidos los objetivos organizacionales e individuales; determinar las áreas de resultados claves(A.R.C) y establecer los métodos para medir los resultados del cumplimiento de estos objetivos.

En este sentido Peter Drucker (1985), experto en Dirección expresó: "La Dirección por Objetivos funciona si usted conoce los objetivos. El noventa por ciento de las veces usted no los conoce."

3.-Importancia De La APO

Posee gran importancia la APO y específicamente la fijación de los objetivos ya que de esta manera las personas saben lo que se espera de ellas y cómo lo están haciendo, cada una es responsable de los resultados y se siente comprometida a lograrlo. La importancia está en el resultado y no en la actividad que realiza, existe mayor libertad sobre los medios a emplear para lograr el objetivo propuesto, hay comprobación periódica de los resultados, ellos conocen mejor que nadie qué cosas son capaces de conseguir.

La APO procura aprovechar la disposición del hombre para trabajar y quedar bien con sus semejantes y crear una atmósfera que permita que los empleados den lo mejor de sí y puedan alcanzar mejoras personales. Otras características de este enfoque es el interés no solo por los objetivos de la organización, sino también por los objetivos de desarrollo personal y concibe el aprendizaje como un proceso continúo que no se detiene.

4.-Características De La APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la "ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas". "En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros". La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1.establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2.establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3.interrelación de los objetivos departamentales;

4.elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;

5.continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

6.participación activa de la dirección;

7.apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

Es fundamental en este método, para que tenga éxito, el apoyo decidido de la alta dirección, pues de lo contrario fracasa, acaba desapareciendo, por lo que permite valorar objetivamente la actuación de la Dirección a través del grado de consecución de los objetivos propuestos.

Aunque en esta técnica es indispensable un trabajo de explicación, convencimiento y motivación, no cabe duda que bien utilizada contribuye a elevar la calidad de la evaluación de los resultados constituyendo una alternativa con muchas posibilidades.

De esta forma es posible pasar de una etapa en que se evalúa por adjetivos (bueno, cumplidor, esforzado), a una en que se evalúa por objetivos (cumple o no cumple los objetivos).

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales. Estas definiciones ayudan a precisar porque tantas organizaciones han reestructurado recientemente su proceso de trabajo al rededor de los equipos.

La administración está buscando esa sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos. No hay inherentemente mágico en la creación de los equipos que asegure la realización de esta sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no mejora de manera automática su desempeño. Los equipos exitosos o de alto desempeño tienen ciertas características comunes. Si la administración espera obtener una mejora en el desempeño organizacional mediante los equipos necesita cerciorarse de que sus equipos tengan esas características.

.- Enfoque de la Gerencia por objetivos

La Gerencia por objetivos es un enfoque más sistemático en el planteamiento y control. consiste en poner como medida básica de desempeño la obtención de unos resultados finales correspondientes a unos objetivos definidos con anterioridad.

Hay dos aspectos en la Gerencia por objetivos:

El "Aspecto mecánico" que consiste en fijar unos objetivos a largo y a corto plazo:

  • Los objetivos son resultado finales y no tareas o actividades, es decir, no son medios sino fines.
  • Los objetivos deben cubrir cada una de las responsabilidades importantes de cada ejecutivo.
  • Debe haber relación lógica entre objetivos a largo y corto plazo.
  • Además, los objetivos individuales deben ser relacionados en sus funciones y en los distintos niveles de la organización.

El "Aspecto Dinámico" se refleja en:

  • Énfasis en obtener el compromiso de los subordinados para el logro de los objetivos.
  • Énfasis en lograr de los subordinados un auto-desarrollo gerencial. (Los desvíos deben conducir a una solución de los problemas)
  • Énfasis en automotivación, autodisciplina y autosupervisión.
  • Aún cuando paradójico, la dinámica del enfoque resulta en mejor control con mayor libertad de acción para los gerentes.

Objetivos- son los resultados a lograrse año por año, para que la empresa vaya a tener éxito.

Metas- son objetivos a lograrse en un período de tiempo determinado, usualmente de un año pero también de un mes, una semana o aún un día, al trabajar en los niveles de autoridad.

Planes- son los pasos, actividades, proyectos y programas por emprenderse o los medios para lograr las metas.

La Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra dos necesidades fundamentales:

  • Una, de la empresa, en cuanto a sus metas de crecimiento y rentabilidad o productividad;
  • Otra, del personal que busca la oportunidad de contribuir y desarrollarse.

La gerencia por Objetivos no es nada nueva. Los mejores gerentes y supervisores siempre la han practicado.

Lo nuevo es el reconocimiento de que la Gerencia por Objetivos integra por primera vez todas las técnicas gerenciales en un solo conjunto. Por ejemplo:

  • Planeación a largo plazo
  • Estudio del trabajo
  • Contabilidad y control gerencial
  • Planeación y control de producción
  • Comunicación y motivación
  • Control presupuestario
  • Value análisis e ingeniería de costos
  • Mantenimiento de planta

Y mediante el Desarrollo Gerencial, involucra íntimamente el recurso más importante de cualquier empresa:

-EQUIPOS DE TRABAJO

1. Generalidades De Los Equipos

No son la misma cosa grupos que equipos. En primer lugar, el grupo se define como: "dos o más personas interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos y un grupo de trabajo es aquel que interactúa principal para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad".

Los grupos de trabajo no tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado.

Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales.

El uso extenso de los equipos crea un potencial para que una organización genere una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos.

2.- Clasificación de equipos de trabajo

Los equipos se pueden clasificar en base a sus objetivos. Las 3 formas más comunes de equipo que se encuentran dentro de una organización son: Los equipos solucionadores de problema, los equipos auto administrados y los equipos transfuncionales.

3.--Los equipos solucionadores de problema

Si se mira hacia atrás unos 15 años, se vera que los equipos apenas comenzaban a ganar popularidad y que la forma que tomaba la mayor parte de tales equipos era parecida.

Los equipos solucionadores de problemas son: "aquellos que están compuestos por entre 5 y 2 empleados del mismo departamento pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo".

Los equipos solucionadores de problema, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implementen de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren.

Una de las aplicaciones más practicadas de los equipos solucionadores de problema durante la década de 1980 fue la de los círculos de calidad.

4.-Los equipos de trabajo auto administrados

Los equipos solucionadores de problema iban por el camino correcto, pero no llegaron lo suficientemente lejos para conseguir que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto no llevo a la experimentación con equipos verdaderamente autónomos que no solo podrían solucionar sus problemas sino además implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los resultados.

Los equipos de trabajo auto administrados son aquellos: "que están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. Este incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las acciones, las organizaciones de las causas y la selección colectiva de procedimientos de instrucción. Los equipos de trabajo totalmente auto administrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros".

5.-Los equipos transfuncionales

Los equipos transfuncionales son: "aquellos que están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea".

Muchas organizaciones han utilizado durante años grupos que traspasan los limites horizontales y han tenido gran éxito. Y una fuerza de trabajo realmente no es más que un equipo transfuncional temporal. De manera similar, los comités, compuestos de miembros que cruzan las líneas departamentales, son otro ejemplo de equipos transfuncionales.

Pero la popularidad de los equipos de trabajo transdisciplinarios explotó a fines de los años ochenta. Los principales fabricantes de automóviles han acudido a estas formas de equipo a fin de coordinar proyectos complejos.

En resumen los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización, (o incluso entre organización) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente con personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.

En las organizaciones modernas existen menos jerarquías pero aumentan los Equipos de Trabajo y los modelos participativos para impulsar el poder. Los Gerentes deben hacer que la gente coopere entre sí y que coordinen esfuerzos hacia el logro de resultados. Los Líderes tienen que saber formar y conducir Equipos de Alta Eficiencia, desarrollar sus habilidades y mantener una motivación permanente.

La creación de un Equipo y de su espíritu da como resultado una situación en la que el todo es más grande que la suma de sus partes.

Los equipos de trabajo constituyen las unidades básicas de las organizaciones, y en el contexto actual, de constantes cambios y transformaciones, adquieren sin lugar a dudas un valor estratégico fundamental de cara a la necesaria reestructuración que deben acometer las organizaciones.

La gran cantidad de intervenciones que en la actualidad se están llevando a cabo a partir de la implantación de equipos de trabajo, de una parte, y las numerosas investigaciones que se están realizando sobre esta temática atestiguan la inquietud por parte de profesionales e investigadores sobre este tema y subrayan su relevancia.

El objetivo es contribuir al desarrollo con la aportación que diferentes equipos muy consolidados de profesionales e investigadores vienen realizando en nuestro contexto cultural sobre distintos aspectos del trabajo en equipo, aspectos éstos que están en perfecta sintonía con las líneas más punteras de investigación en la actualidad y que gozan de un gran reconocimiento a nivel internacional.

Debe tenerse por objeto el análisis de la anticipación del cambio como estrategia para afrontar la flexibilidad en la composición de los equipos de trabajo; el análisis del contexto cultural y de los objetivos grupales en los procesos de negociación; la evaluación de investigaciones y el desarrollo de un modelo de resultados.psicosociales de los programas de círculos de calidad; la evaluación del rendimiento en la administración pública como un sistema integrado de valoración de equipos de trabajo; y la propuesta de un modelo de funcionamiento de equipo de trabajo basado en las variables distancia de poder, cultura individualista / colectivista, e identificación con los objetivos del grupo.

6.-Tipos de equipos de trabajo

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos aquí cuatro de ellos, así como sus rasgos más reveladores.

-Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.

-Equipos de Progreso. También llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos.

-Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.

-Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones.

Finalmente, los equipos de trabajo o de alto desempeño necesitan liderazgo y estructura para proporcionar foco y dirección. Definir y ponerse de acuerdo en un enfoque común, por ejemplo, da la seguridad de que el equipo esta unificado en los medios para alcanzar sus metas.

Ahora bien, surge el cuestionamiento ¿Qué es un líder?

.- EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN

En el cual se debe de considerar el ambiente en que se desarrolla por lo que la organización presenta diferentes Aspectos que el líder debe buscar para llegar a obtener un clima favorable y se ewfectivo con su estilo de liderazgo.

Importancia del clima organizacional

La importancia del Clima Organizacional proviene de su función como vínculo entre los aspectos objetivos de la organización y el comportamiento de los trabajadores, principalmente en el hecho de que nos presenta en forma global las actitudes, las creencias, los valores de los miembros de una organización que debido a su naturaleza se convierten en elementos del mismo clima, todo esto hace que se vuelva importante para un administrador, saber analizar y diagnosticar el clima prevaleciente en una empresa, en tres puntos fundamentales:

  • Evaluar de donde provienen las fuentes de conflicto, o de insatisfacción que conlleven al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
  • Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos donde debe dirigir sus intervenciones.
  • Continuar con el desarrollo de la organización y prever los problemas que puedan surgir.

Esto se puede lograr en la medida en que se visualice más allá de la maximización de las ganancias; debido a que todas las organizaciones, sean éstas, grandes o pequeñas presentan características propias las cuales se clasifican en organizaciones sanas o enfermizas.

La Administración de Personal es la indicada para tratar de resolver esta situación, de tal forma que los empleados se sientan satisfechos de pertenecer a la organización, identificados con ella y al mismo tiempo, tomados en cuenta.

No todo el mundo está convencido de que el Clima Organizacional y la moral de los empleados son asuntos de suma importancia. Desafortunadamente algunos lo ven como algo intangible y subjetivo que no tiene relación con el trabajo, los consideran conceptos de relaciones humanas asociados con la estructura organizacional y que carecen de importancia para las operaciones efectivas dentro de la organización.

Algunos Administradores están interesados en el bienestar general de sus empleados por razones humanísticas y consideran que los seres humanos merecen ser tratados con respeto, dignidad y amabilidad, ya sea en el trabajo o fuera de él. Es así como los estilos de liderazgo constituyen un aspecto importante del ambiente total de la organización; el personal y el trabajo es básicamente un grupo y no una línea; por lo que se considera que las prácticas de personal la llevan a cabo supervisores de primera línea y que el análisis de liderazgo implica relaciones empresa-empleado en todos los niveles de la organización.

Teniendo en cuenta que la relación obrero-patronal representa polos opuestos de intereses y que hacen imposible su desarrollo y productividad la efectiva comunicación es muy difícil conseguir, esto se vuelve más problemático cuando dentro de una organización existen relaciones jerárquicas rígidas y cuando los sentimientos intergrupales son algunas veces más negativos que positivos.

Es por eso que la gerencia debe valerse de buenas relaciones humanas para evitar el surgimiento de problemas entre el personal y además debe tratar de ponerlas en práctica motivando un sentimiento de confianza y lealtad a las personas que le sirven.

Por lo tanto, la organización vista como un conjunto de instalaciones, máquinas, equipo, procedimientos, métodos, no es más que una maqueta inerte; y el ser humano visto como un agente activo, infunde vida, dinamizando las operaciones empresariales; proyectándola hacia el progreso o el fracaso en sus constantes relaciones con sus semejantes, poniendo de manifiesto su propia idiosincrasia, sus sentimientos y relaciones respecto a la organización en que se encuentra trabajando. Siendo entonces de primordial importancia el lugar y los medios en que esta trabaja. La gerencia debe necesariamente conocer las inquietudes y ambiciones de cada miembro que le sirve, para dinamizar y propiciar una relación que contribuya a resolver los diferentes problemas concernientes al individuo, los cuales se suscitan con frecuencia, ya que las buenas relaciones son las encargadas de mantener el equilibrio en la actuación de jefes y subordinados, ayudando a la obtención de un buen clima organizacional.

2.-Ambiente organizacional

El Clima Organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan sus actividades los empleados en una empresa. Es algo intangible; no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real, es un concepto dinámico de sistemas, que refleja el estilo de vida completo de una organización, el cual se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ella.

Las organizaciones son siempre únicas y cada una de ellas tiene su propia cultura, sus tradiciones y métodos de acción que en su totalidad constituyen su clima. Algunas son muy humanas, otras duras y frías, pero de ello depende la atracción y conservación de las personas que se adaptan a su clima.

El clima influye en la motivación, en el desempeño y la satisfacción en el empleo. Esto lo hace cuando algunas expectativas con respecto a qué consecuencias se generarán a través de diferentes acciones de los empleados; estos esperan ciertas recompensas y satisfacciones basándose en la percepción que tienen del clima en la organización. Un ambiente estable es una inversión a largo plazo de la cual los directivos de las organizaciones deberían percatarse de que el medio, forma parte del activo de la empresa.

Existen varios elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable en el empleado, los cuales lo hacen sentir así; cuando hace algo útil que le proporciona un sentido de valor personal, muchos buscan también la responsabilidad y la oportunidad de tener éxito. Entre esos elementos se pueden mencionar los siguientes:

  • La calidad del liderazgo
  • El grado de confianza
  • La comunicación ascendente y descendente
  • La responsabilidad
  • Recompensas justas
  • Oportunidades
  • El compromiso del empleado.

3.- Factores que conforman el clima organizacional

El Clima Organizacional, esta conformado por escalas o factores que interactúan e influyen en variables claves tales como, satisfacción, producción y la eficacia.

Estos factores del clima, sugieren mucho sobre la manera de cómo se desarrolla el proceso de dirección en la institución. Las grandes organizaciones se componen de muchos climas y muchos factores diferentes. Cualquier gerente puede tener un estilo de supervisión que sea muy distintivo cuando se compara con el clima total.

Waters clasifica los factores del clima organizacional de la siguiente manera:

Estructura Organizacional diferente

Este factor comprende elementos tales como formalización de la estructura, adecuación del planeamiento, consiste en las opiniones del empleado con relación a los reglamentos y procedimientos, el grado de formalización de políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición, así como el grado de adecuación de los planes para lograr los objetivos.

Autonomía del Trabajo

Caen en la categoría de este factor, la responsabilidad y la obstaculización y, consiste en que cada trabajador debe estar concientizado del trabajo que tiene que realizar, sin tener que estar consultando todas sus decisiones, se refiere además al sentimiento que tienen los miembros agobiados con trabajos de rutina y otros requisitos considerados inútiles.

c) Supervisión rigurosa impersonal

Los elementos que conforman este factor son, el énfasis en producción y alejamiento. Se refiere al comportamiento del administrador con supervisión estrecha. La administración no busca comunicación con sus subalternos y se describe un alejamiento sentimental emocional entre el administrador y sus subalternos.

d) Ambiente abierto, estimulante

Este factor comprende elementos como: conflicto y riesgo, y consiste en exteriorizar los problemas existentes entre los trabajadores y administradores no escondiéndose ni disimulándolos, así como el sentido de riesgo e incitación en el oficio, y en la organización, correr riesgos calculados, preferiblemente no arriesgarse en nada o arriesgarse para alcanzar objetivos.

e) Orientación centrada en el empleado

Este factor esta conformado por elementos tales como: cordialidad, consideración, tolerancia del error, recompensa y comprende el sentimiento de que lo quieren a uno, relaciones de grupo sociales amistosas e informales demostrando con hechos al trabajador sus derechos humanos y considerando sus errores en vez de forma amenazante a manera de apoyo y de aprendizaje, haciendo énfasis en recompensas y premios más bien que en sanciones.

4.- Enfoques del clima organizacional

Las descripciones del Clima Organizacional aún existiendo acuerdo general acerca de su importancia, hay menos consenso en relación a lo que el término significa. Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos como: estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. El enfoque más reciente de la descripción del Clima Organizacional consiste en reconocer su naturaleza, tanto estructural como subjetiva.

a) Enfoque Estructural

Describe el clima organizacional como "Aquel conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman".

El clima organizacional dentro de la organización puede descomponerse en términos de estructura organizativa, complejidad de sistema, pauta de liderazgo y dirección de metas.

La estructura define propiedades físicas de una organización que existe sin considerar componentes humanos del sistema, la estructura es un fenómeno objetivo que influye mucho en el clima; comprende elementos como: la dimensión de la organización, los productos o servicios, estructura y el número de niveles jerárquicos.

Las empresas difieren a nivel de su disposición jerárquica, de su actividad productiva de su entorno, de sus beneficios sociales y de las posibilidades de recompensas que ofrecen a sus empleados, llegándose a hablar de aspectos formales o estructurales de la organización correspondientes al subsistema tecno-administrativo constituido por: Metas, Objetivos, Economía, Finanzas, Estructuras formales de la organización, procesos administrativos (planeación, organización, dirección y control), cargos, tareas, informaciones, políticas, normas y directrices, las cuales se constituyen en la parte visible del "ICEBERG" ORGANIZACIONAL o témpano organizacional, pero los individuos perciben de manera distinta el clima según su posición en la escala jerárquica, así mientras más arriba es el punto que ocupa un empleado en la escala jerárquica, percibirá su organización como menos autocrática y más apta para renovarse.

El tamaño de las empresas a veces crea problemas más de los necesarios, ya que una organización grande se cree poderosa y eso hace que no tome en cuenta los problemas a los cuales se tienen que enfrentar.

Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir climas cerrados, autoritarios, rígidos y enfermizos para la creatividad de sus empleados. Mientras las empresas que son creadoras tienen climas abiertos, participativos y cálidos; un clima participativo se caracteriza por una integración de procesos de control y de decisión que está dispersa en todos los niveles jerárquicos de la organización.

El clima estructura el aprendizaje social de una organización y si esto se da constantemente se podrá explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al cambio que se puede ver en los líderes.

b) Enfoque Subjetivo

Este enfoque concibe al clima organizacional en términos de la opinión que el empleado se forma de la organización como, los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las aptitudes, creencias, valores y motivaciones, así como la percepción que el empleado tiene de sus necesidades sociales que está satisfaciendo y que esta gozando del sentimiento de la labor cumplida, así como la consideración, es decir, hasta que punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentador o emocionalmente distante; por lo que se habla de aspectos informales de la organización, los cuales integran el subsistema psico-social que constituyen la parte invisible del témpano o "ICEBERG" ORGANIZACIONAL.

5.- Variables posicionales que inciden en el clima organizacional

Estudios recientes sobre el Clima Organizacional manifiestan la idea de estudiarlo de una forma más específica, y para ello se consideran tres tipos de variables que determinan las características propias de un organización. Primero, los que ven el clima organizacional como una variable independiente, en otras palabras, como un factor que influye en casas tales como la satisfacción del empleado. En segundo lugar, el clima organizacional se ha tratado como una variable interpuesta, por ejemplo entre el estilo de liderazgo y el desempeño o satisfacción del empleado. En tercer lugar, como una variable dependiente la que analiza la manera en que al variar factores como estilo de liderazgo, se influye en el clima. Las variables en cuestión se detallan así:

a) El Clima como Variable Independiente

Es aquella que determina el sentido en que una organización evoluciona, así como los resultados que se obtienen. Incluyendo variables expuestas a sufrir modificación de parte de la organización y de los encargados de ésta.

Esta variable comprende la estructura organizativa y su administración, reglas, decisiones, actitudes y se distinguen porque pueden también agregar nuevos componentes y también son de causa y efecto, si estos se modifican hacen que se modifiquen las otras, si estas permanecen sin cambios no sufren generalmente la influencia de las otras variables.

Bajo esta variable el clima es visto como un factor que influye en cosas como la satisfacción del empleado. Los resultados de las investigaciones reflejan que el Clima Organizacional es una determinante significativa de satisfacción individual en el oficio; y que esta satisfacción crece al aumentar su percepción de las oportunidades de promoción, progreso y el desarrollo personal influyendo de tal manera en el desempeño; dando como resultado mayor productividad y más alto rendimiento.

b) El Clima como variable Interpuesta

Según esta variable se ha encontrado que el Clima Organizacional actúa como un intermediario para enlazar factores organizacionales como la estructura con la satisfacción o rendimiento del trabajador.

Dar a los empleados más autonomía y vincular las revisiones de desempeño directamente con los programas de compensación, influyen en la satisfacción de los trabajadores y de este modo se cumple una función de enlace entre la organización misma y las actividades y comportamiento del personal.

LIKERT en muchos estudios ha considerado el clima organizacional como una variable interpuesta entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial y el desempeño o satisfacción gerencial.

Según las consideraciones de Likert, la estructura organizativa más funcional debe ser flexible con un clima flojamente estructurado, con fuertes normas de responsabilidad, iniciativa personal. Ofreciendo recompensas pero también críticas al desempeño pobre, obteniendo así una cantidad moderada de conflictos, una productividad global más elevada, y la satisfacción con el empleo alta.

Alcanzando así un factor organizacional formal (liderazgo) con el espíritu de trabajo y la producción de los empleados.

Observando que cada estilo de liderazgo genera diferente clima organizacional.

c) Clima como Variable Dependiente

Es la variable que resulta del efecto de las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organización como: productividad, gastos de la empresa, ganancias y pérdida. Estas variables constituyen la eficacia organizacional de una empresa.

Se ha encontrado que la estructura organizacional formal, incluyendo la división del trabajo, los patrones de comunicación y las políticas y procedimientos tienen efecto sobre la forma que el empleado percibe su clima.

Los programas de adiestramiento pueden tener importancia sobre el clima organizacional, ya que reducen la discrepancia entre el clima preferido y el que percibe el empleado como clima de organización.

El clima organizacional visto como variable dependiente ha encontrado muchos factores que tienen efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de la organización.

Entre estos factores se encuentran:

  • Tecnología
  • La estructura
  • El liderazgo
  • Supuestos y prácticas administrativas
  • La división del trabajo
  • Los patrones de comunicación
  • Las políticas y procedimientos
  • Las personalidad y las necesidades de los trabajadores

Estos factores entre otros influyen y hacen variar la forma de percepción del clima organizacional por parte de los dirigentes y dirigidos.

6.- Las variables y subvariables que integran el clima organizacional

Dentro de esta clasificación se encuentran las siguientes:

a) Variables en relación con la organización

-)Estructura

Las opiniones de los empleados acerca de las limitaciones que hay en el grupo, cuántas reglas y procedimientos hay. Se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal.

-) Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tiene que consultar todas sus decisiones; cuando hay que hacer un trabajo, cual cuál es su trabajo.

-)Recompensa

El sentimiento de que se le recompensa por hacer bien su trabajo; se hace énfasis en recompensas positivas más bien que en sanciones; la equidad percibida de las políticas de paga y promoción, son relativas al trabajo desempeñado.

.)Riesgos

El sentido de riesgo, e incitación en el oficio y en la organización; se insiste en corregir riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?.

-)Calor

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en que lo quieren a uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

-)Apoyo

La ayuda que se recibe de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

-)Niveles de desempeño

La percepción existente acerca de las exigencias de mejorar los rendimientos en el trabajo y la percepción de la importancia de fomentar el mayor rendimiento del personal.

-)Conflicto

Los administradores y otros trabajadores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salga a la luz y no permanezcan escondidos o se disimule.

-)Identidad

El sentimiento de que se pertenece a la institución y que es miembro valioso de un equipo de trabajo.

b)Subvariables en relación con el individuo

Las subvariables que se han considerado tomando como base las variables mencionadas son las que se detallan a continuación: edad, sexo, estado civil, antigüedad, nivel académico.

7.- Metodología para realizar la evaluación del clima organizacional

a) Autorización de la administración superior con el propósito de obtener concientización y compromiso hacia los cambios que genere el clima organizacional existente.

b) Clasificar al personal por cargos, para conocer el universo a considerar.

c) Visitas personalmente a los jefes de cada unidad, a efecto de entregar los cuestionarios a pasar para que se distribuyan al personal correspondiente, así como para desarrollar una reunión con el personal y evitar falsas especulaciones que generen resistencia al cambio.

d) administración y recolección de los cuestionarios distribuidos debidamente complementados.

e) Evaluación del clima.

f) Elaboración del diagnóstico.

g) Elaboración de gráficos del clima.

h) Recomendaciones.

8.-Medición del clima organizacional

Cada autor considera diferentes variables que deben ser evaluadas para obtener una adecuada medición del clima, tal como se puede observar en el Cuadro Nº 1.

Cuadro Nº 1. Variables del Clima Organizacional consideradas por diversos autores.

LINKER

LITWIN Y STRINGER

FOREHAN Y GILMER

HAPIN Y CROFTS

1. Métodos de Mando

1. Estructura Organizacional

1. Tamaño de la organización

1. Cohesión entre el grupo

2. Naturalezas de las fuerzas

2. Responsabilidad

2. Estructura organizacional

2. Grado de compromiso del grupo

3. Naturaleza de los procesos de comunicación

3. Recompensa

3. Complejidad sistemática de la organización

3. Moral de grupo

4. Naturaleza de los procesos de influencia y de interacción

4. Riesgos

4. Estilos de liderazgo

4. Apertura de espíritu

5. Toma de Decisiones

5. Apoyo

5. Orientación de fines

 

6. Fijación de objetivos o de las diretrices

6. Normas

 

6. Nivel efectivo de las relaciones con la administración superior

7. Procesos de control

7. Conflictos

 

7. Importancia de la producción

8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento

 

 

 

Fuente: Gary Dessler. Organización y Administración Enfoque Situacional. México D.F. Prentice may, Hispanoamérica, S.A. 1986. P. 182

Una manera de medir el clima organizacional en una empresa es establecer la forma en que interactúan los componentes que lo integran, tal como se presenta en el Cuadro Nº 2

Dentro de este cuadro se puede observar los diferentes componentes y resultado que se obtienen del clima organizacional que se da en la empresa

Cuadro Nº 2. Componente y resultado del Clima Organizacional

COMPONENTES RESULTADOS

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" 

Fuente: Luc Brunet, El clima de trabajo de las organizaciones. Ed. Trillas, S.A. de C.V.

Los componentes y resultados del clima organizacional esquematizados anteriormente, podrían interpretarse y resumirse de la siguiente manera:

El individuo lleva consigo a la organización ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué merece, qué es capaz de realizar; por lo tanto, tiene actitudes, percepciones, valores, conocimientos adquiridos a través de un proceso de aprendizaje y además tiene características de personalidad, que lo hacen tener expectativas en relación a la satisfacción de sus necesidades.

Movido por sus expectativas de satisfacer sus necesidades, actúa e interactúa en los grupos de la organización. De acuerdo a la estructura de esos grupos, a los procesos de interrelación humana gestados en ellos a las fuerzas de las normas que los unen; puede el individuo experimentar o dejar de experimentar motivaciones a través de un proceso engendrado por sus relaciones dentro de estos grupos.

Por otro lado, los estilos de liderazgo ya sea con poder personal o poder del puesto, con sus líneas de política, constituyen una influencia importante en el ambiente total de la organización, en el comportamiento individual y el comportamiento de los grupos, consolidando las expectativas de satisfacción.

De acuerdo a expectativas individuales, a su interacción en los grupos y la calidad del liderazgo, el individuo tiene comportamientos y desempeños hacia metas, tareas, políticas, estructura (micro-dimensión), elementos que utiliza la empresa para rebasar o extender sus fronteras hacia el medio ambiente, lo que permitirá que pueda adaptarse e innovarse apropiadamente (macro-dimensiones).

Los procesos organizacionales tales como los incentivos, evaluación del rendimiento, castigos, información, comunicación y el proceso de toma de decisiones ejercidos por personas y/o grupos que controlan los medios de satisfacer necesidades, influyen positiva o negativamente en el resultado del comportamiento del individuo frente al contenido de su cargo.

Los comportamientos, la estructura y los procesos de organización, se dan dentro de una matriz cultural, constituida por el clima organizacional. El cuál influye en la forma como se desempeña la organización.

La eficacia de una organización se mide por una relación entre resultados alcanzados frente a los objetivos y metas establecidas para el aprovechamiento de los recursos de la empresa; esta eficacia no es más que la extensión en que se maximizan todas las formas de rendimiento de la organización.

9 .-Composición de la organización

a) La Departamentalización

Las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringirían el tamaño de las empresas, si no fuera por la técnica de la departamentalización. La técnica de departamentalización consiste en: "El agrupamiento de actividades y personas en departamentos permitiendo ampliar las organizaciones (al menos en teoría) hasta un grado indefinido. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos utilizados para agrupar las actividades".

Para empezar se debe de insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrón utilizado dependerá de las situaciones en particular y de lo que los administradores crean que producirá los mejores resultados ante la situación que enfrenta.

b) Tipos De Departamentalizaciones

Existen diversas técnicas para poder diseñar las divisiones de los departamentos, a continuación se detallan algunas.

.-Departamentalización por números simples

En un tiempo, la departamentalización por números simples fue un método importante en la organización de las tribus, clanes y ejércitos. Aunque está cayendo rápidamente en desuso. Puede tener quizás ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.

El método de departamentalización mediante el número simple consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas, donde trabajan o conque trabajan; el éxito depende solo del número de personas que participan en el.

Aunque un examen rápido pueda impresionar a un investigador con el número de personas agrupadas en departamentos sobre la base de los recursos humanos la utilidad de este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que pasa.

Por una parte, la tecnología ha avanzado y exige habilidades más especializadas y diferentes.

Una segunda razón para la declinación de la departamentalización solo por números es que con frecuencia los grupos integrados por personas especializado son más eficientes que aquellos basados simplemente en números.

Una tercera y antigua razón para la declinación de la departamentalización por números es que solo es útil al nivel más bajo de la estructura de la organización. Tan pronto como algún otro factor que no sea la fuerza humana pura se hace importante, el método de departamentalización por número simple deja de producir buenos resultados.

-) Departamentalización Por Tiempos

Una de las formas más antiguas de departamentalización, utilizadas generalmente en los niveles inferiores de la organización, consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tarea es común en muchas empresas por razones económicas, tecnológicas, u otras, el día normal de trabajo no es suficiente.

Ventajas: Primero se pueden prestar servicios más allá del horario de trabajo cotidiano de ocho horas, con frecuencia hasta veinticuatro horas diarias. Segundo, es posible usar procesos ininterrumpidos que requieren un ciclo continuo. Tercera, el equipo de capital caro se puede usar más de ocho horas al día cuando los trabajadores usan las mismas máquinas en varios turnos. Cuarto, para las personas (ejemplo para los estudiantes que asisten a clases durante el día) resulta conveniente trabajar de noche.

Desventajas: Primero, puede faltar supervisión durante el turno de la noche. Segundo, existe el factor fatiga para la mayoría de las personas es difícil cambiar. Tercero, el hecho de tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas de comunicación y coordinación. Cuarta, el pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o servicio.

.-Departamentalización Por Funciones

El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización funcional) abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Puesto que todas se dedican a la producción de algo útil que desean otros, sus funciones básicas son: producción (generar utilidades o añadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en aceptar el bien o servicio a un precio o por un costo) y financiamiento ( obtener fondos y cobrar, proteger, y gastar los fondos de la empresa).

Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos, como Ingeniería, producción, Ventas o mercadotecnia y finanzas.

Estas designaciones funcionales particulares no aparecen con frecuencia en el organigrama.

En primer lugar no existe una terminología generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los términos " producción", "ventas" y "finanzas" al mayorista le preocupan actividades tales como "compras", "ventas" y "finanzas" y una compañía de ferrocarriles se dedica a operaciones, "tránsito", "finanzas". Una segunda razón para diversidad de los términos, es que con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamento de ventas; las iglesias no cuentan con un departamento de producción, esto no significa que no se lleven a cabo estas actividades, sino que no son especializadas o que tienen una importancia que se les convine con otras actividades.

Una tercera razón para la ausencia de departamento de ventas, producción finanzas en muchos organigramas es que han seleccionado en forma deliberada otros métodos de departamentalización. Los quienes responsabilidad de la empresa quizás decidan organizarse en base a el producto, el consumidor, el territorio o el canal de comercialización ( la forma en como los bienes o servicios llegan al usuario)

La departamentalización funcional es el criterio más ampliamente utilizados para organizar las actividades y existe en casi toda empresa en algún nivel de su estructura organizacional. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden tan fácilmente, que constituyen la base no solo de la organización departamentalización, sino también, con mayor frecuencia de la departamentalización de la estructura organizacional.

La coordinación de actividades se puede lograr mediante reglas y procedimientos, diversos aspectos de la planeación, la jerarquía organizacional, los contactos personales y en algunas situaciones mediante los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniería y producción para manejar los diseños o de cambios.

Ventajas: La más importante es la departamentalización funcional es que constituye un método lógico y probada durante mucho tiempo. También es la mejor forma de asegurarse de que los más altos administradores defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa. Esto es una consideración importante entre los gerentes funcionales, pues se ven por todas partes la intromisión de grupos de staff y de servicio, que en ocasiones amenazan la seguridad de los principales ejecutivos de línea. Otra ventaja es que la departamentalizacíon funcional sigue en principio de la especialización ocupacional, y por consiguiente facilita la utilización del personal. Otra ventaja más es que simplifica la capacitación y debido a que los altos gerentes tienen la responsabilidad de los resultados finales, proporciona un medio para ejercer un control estricto en la cima.

Desventajas: A pesar de las ventajas de la departamentalización funcional, hay ocasiones en que los resultados que ofrecen estos métodos parecen mejores. El tamaño del área geográfica quizá requiera el agrupamiento territorial de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de productos, o de productos diseñados para cumplir ciertas clasificaciones del comprador, pueden requerir el agrupamiento a lo largo de líneas de productos o de clientes. Además, la departamentalización funcional a veces tiende a restar importancia a los objetivos globales de la empresa. Con frecuencia, los contadores expertos en la producción y vendedores que trabajan en departamentos especializados, tienen problemas al contemplar la empresa, como un conjunto, por lo cual es frecuente que le resulte difícil coordinarse entre ellos, desarrollar actitudes y otros patrones de conducta que implican lealtad a un departamento y no a una empresa en general. Esos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requiere un esfuerzo considerable para derribarlos.

Otra desventaja es que solo se puede responsabilizar por las utilidades al director general.

En empresas pequeñas esto es lo correcto, pero en empresas grandes es una carga demasiado pesada para una persona.

Así mismo, esta clase de departamentalización dificulta una rápida adaptación a los cambios ambientales. Por último, la compañía organizada funcionalmente, no es lugar más apropiado para capacitar gerentes generales, que necesitan ciertos conocimientos y experiencias en todas las funciones de la empresa.

F.-METODOLOGIA PARA EL DIALOGO ORGANIZACIONAL MEDIANTE LAS AREAS FUNCIONALES COMO GRUPOS PRIMARIOS

Esta propuesta ha sido preparadas con el fin de ayudar a los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con el objeto de que los Grupos Primarios hagan participar a las bases, y desarrollar el funcionamiento, objetivos y otros aspectos de su función.

METODOLOGIA

1.-Identificación de Necesidades Nuevas para la Organización Moderna

Las empresas deben de contar con la participación como el recursos más importantes para la satisfacción y lograr de estos alta efectividad, esta última la tarea y el deber principal de la gerencias es estimular la participación en la empresa comercializadora.

Los conceptos nuevos de liderazgo asumen que la efectividad organizacional puede ser mejorada mediante:

  • Una mayor participación del personal en decisiones que afecten su trabajo y sus condiciones personales.
  • Mejores relaciones interpersonales entre todos los niveles.
  • La solución de problemas en equipo, con resolución de conflictos mediante confrontación directa.
  • Un liderazgo que normalmente se encuentra en organizaciones autoritarias

Las áreas funcionales son el Grupo Primario que se convierte en un vehículo y un mecanismo ideal para lograr estas condiciones ya que provee la oportunidad de practicar los nuevos conceptos de liderazgo, comunicación y participación.

Las habilidades del hombre sólo se desarrollan ejercitándolas; si no se usan, se atrofian. Se adquiere destreza en deportes mediante entrenamiento. Se aprende a pensar, pensando. Se aprende a tomar decisiones, decidiendo. Se aprende a ejercer autoridad, ejerciéndola. Se pueden practicar todos los conceptos nuevos de gerencia a través del Grupo Primario.

2.- Debe de ser importante la Buena Comunicación.

La falta de comunicación efectiva es uno de los problemas más agudos de nuestro tiempo. Ha habido desastres mundiales debido a la inhabilidad de naciones para comunicarse con precisión. Por ejemplo, hubiera sido posible evitar las dos bombas atómicas sobre Japón si hubiera existido mejor traducción, algo mas de imaginación y algo más de intransigencia.

Otro ejemplo fue una seria brecha de comunicación entre los ingleses y los americanos en el año 1943 que costó mucho tiempo y vidas. Esto fue debido a la interpretación diferente del verbo "To Table", que tiene sentidos distintos en las dos naciones.

Con razón se puede hacer énfasis acerca de las habilidades para comunicarse. Inglés con japonés es una cosa, inglés con inglés es algo peor, pero el viajero en América latina se da cuenta rápido de las múltiples palabras inventadas en muchos de los países, por no mencionar los sentidos opuestos y a menudo feos asignados a vocablos en países o regiones del mismo país.

El tema de la comunicación está recibiendo mucha atención hoy en día por ser reconocido como la esperanza para lograr entendimiento, no sólo entre países, sino entre grupos y personas con ideas contrarias.

La comunicación efectiva necesita esfuerzo pero, tomando en cuenta los resultados y beneficios que se obtienen, bien vale la pena hacerlos.

Entre los beneficios de una buena comunicación encontramos una más alta moral, mejor sentido de equipo, sentido de pertenecer, menos conflictos, menos malentendidos, etc.

Pero el último fin de buena comunicación es una mayor efectividad organizacional.

Comunicación es el proceso a través del cual las personas se relacionan unas con otras. Durante este proceso se comunican ideas, sentimientos y actitudes. Si la comunicación es efectiva, se trata mejor y se solucionan más efectivamente los problemas.

Así se reconoce una relación clara entre la comunicación y la efectividad organizacional, es decir la productividad global.

3.-El Organigrama visto como una Agrupación de equipos de Trabajo.

El origen de los Grupos Primarios descansa en el organigrama, que debe aparecer como la agrupación lógica de una serie de equipos de trabajos.

Se puede decir que la habilidad de mirarlo así es una prueba que el organigrama es sensato y funcional.

Sin embargo, el organigrama óptimo depende mucho del estilo de liderazgo y gerencia que estén en boga en la organización.

Realmente, los conceptos de los Grupos Primarios y las ventajas que se logran mediante su uso, sólo son válidos con una gerencia participativa como es "Gerencia por Objetivos" en su desarrollo más reciente.

En tal filosofía solo existe "staff" para funciones muy especializadas como por ejemplo, asesoría jurídica y auditaría externa.

Las actividades tradicionales de "staff" se reemplazan por los ejecutivos mismos de la línea. Dentro de la filosofía de participación ellos ayudan a establecer planes, estrategias y metas, durante este proceso se comprometen ellos mismos para el logro de los objetivos acordados en equipo.

La fijación de planes y metas en equipo se hace en los Grupos primarios y el organigrama apropiado no tiene la serie tradicional de grupos sobre los ejecutivos de línea.

Figura: 2.- El triángulo Mágico de las participación y la organización

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Fuente: Personal

Es decir, un organigrama para entidad con una filosofía de gerencia participativa es simple y consisten en la agrupación de una serie de equipos afines.

Tal organigrama con el ambiente asociado de participación es ideal para trabajos en equipo.

Se puede decir que, si el estilo de liderazgo y gerencia es burocrático, con staff en cantidades, los beneficios de los Grupos Primarios son mayores.

4.-El concepto del Grupo Primario.

En general, un "grupo" es un conjunto de personas unidas por un propósito común. En consecuencia, un grupo demuestra:

  • Participación en asuntos comunes
  • Conciencia de unidad
  • Comunicación de unos con otros
  • Comportamiento similar

Un Grupo Primario está constituido por un jefe y su equipo de subordinados.

Los Grupos Primarios nacen lógicamente del organigrama, como se describió anteriormente.

Bajo tales condiciones se ve que:

  • El Grupo Primario es un grupo natural de trabajo
  • El "Jefe" del grupo se vuelve un "Coordinador" de trabajos.
  • También el "Jefe" es el eslabón de comunicación hacia arriba y abajo.
  • El Grupo Primario es el mecanismo ideal para institucionalizar la comunicación y "poner el organigrama a hablar".

Este último es la esencia de los Grupos Primarios: el periódico intercambio de ideas, sentimientos y opiniones entre los equipos de trabajo y la consiguiente comunicación hacia arriba de aspectos importantes. Es decir, el objetivo básico de los Grupos Primarios es asegurar que la comunicación es buena a través de toda la empresa. Se reemplaza la comunicación informal e ineficaz por la comunicación eficiente y oficial. Como se describe más adelante, esto ahorra mucho tiempo.

5.-La comunicación sin Grupos Primarios.

Si no existe la comunicación institucionalizada, entonces el intercambio de datos, o rumores, debe seguir canales informales. Estos canales existen en la "organización informal" que caracteriza cualquier empresa burocrática. En ciertos casos es útil usar tales canales informales, por ejemplo, como pre-aviso de una comunicación oficial para evitar ansiedad y para "sondear" opiniones sin compromiso. Pero no sirven como canales normales, están sujetos a exageración, distorsión y pedida de detalle, y pueden crear más problemas que soluciones.

No obstante, sin reuniones de Grupo Primario la comunicación no tiene otra alternativa que ser ineficaz, desordenada y sujeta a malentendido.

6.-La comunicación por Grupos ahorra tiempo

Además de mejorar la calidad y claridad de la comunicación, los Grupos Primarios ahorran mucho tiempo. Es importante atender esto ¿porqué? EL PRINCIPIO, es frecuente encontrar resistencia a las reuniones regulares pues "quitan más tiempo". Esto no es verdad, como se puede comprar en el ejemplo:

Tomamos el caso de un equipo de trabajo así:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Además supongamos que el jefe A tiene algo que comunicar a sus subordinados. Si no existen reuniones de este equipo, entonces A tiene que llamar a cada uno de subordinados para informarles.

_¿Ahora qué pasa?

Al regresar a sus oficinas o puestos, los subordinados B, C, D y E comienzan a pensar e investigan las reacciones de sus colegas. B puede telefonear a C, y C a E. Luego B telefonea a D, etc. Pueda que se reúnan.

No importa la secuencia o la manera; la prueba es que la comunicación ha sido deficiente y en una dirección. Los esfuerzos por aclarar las reacciones y sentimientos del equipo cuestan mucho tiempo y dañan la moral.

Considere la situación si A trasmite la misma información en una reunión formal de su Grupo Primario:

  • Todos sus subordinados oyen el mismo mensaje
  • Todos reaccionan, tienen la oportunidad y costumbre de opinar, y todos ven y oyen al mismo tiempo las reacciones de los otros.

Esto ahorra el tiempo desperdiciado en la forma descrita anteriormente y resulta en bien sentido de equipo.

Además, se obtiene que las reuniones regulares de Grupos Primarios tiendan a disminuir en alto grado la comunicación informal e indisciplinada. La gente aprende a demorar la comunicación hasta la reunión. (Es sorprendente ver cuántas llamadas se vuelven innecesarias cuando se las demora. Muchos problemas se resuelven solos...)

7.-Rotación de Coordinadores

Durante los primeros meses de la institucionalización de Grupos primarios es difícil para los "Jefes" pasar a ser "Coordinadores". La situación normal es que los jefes siguen hablando el 80% del tiempo, mientras que el objetivo vital de los Grupos Primarios es que los subordinados hablen el 80% del tiempo, es decir, hablen de:

sus ideas y sentimientos

Las ideas, preocupaciones y sentimientos que ellos quieren (y deben) transmitir de abajo.

El consultor ha asistido a varias reuniones que parecían ser reuniones de Grupo Primario pero no lo eran. Lo que más falta hace es la participación de los "subordinados" en la forma explicada arriba. Una manera de estimular esta situación es sacar al "Jefe" de su posición de "Coordinador" y rotar la función.

Requisitos previos para Grupos Primarios Full Participativo.

Para que los grupos primarios puedan funcionar es deseable que exista un organigrama claro, y a continuación, para que las reuniones de Grupos Primarios se vuelvan vehículos para la toma de decisiones a los niveles más bajos, es deseable que se aclaren todas las funciones y limitaciones de autoridad en Guías de Puestos. Estos son trabajos básicos de los Grupos al principio de cualquier programa de mejoramiento organizacional.

8.-Ventaja y uso del Grupo primario Lideres Full Participativo

A continuación se reseñan otros aspectos útiles del Grupo Primario

  • Capacitación. El grupo primario es un mecanismo ideal para el desarrollo y capacitación de subordinados.
  • Preparación para Descentralización y/o Delegación. Es de importancia especial el uso de los Grupos Primarios para desarrollar el ambiente necesario para la descentralización y/o delegación de autoridades al nivel más bajo posible.

Se pueden practicar los conceptos fundamentales de Gerencia por Objetivos:

  1. Acordar metas
  2. Dejar desempeñarse al subordinado, sin entremeterse el jefe
  3. Informarlo de cómo va
  4. Ayudarlo cuando lo necesite

El "Informe de Acción" es un procedimiento muy eficaz para formalizar tales decisiones tomadas con plena participación.

  1. Misceláneas. Otros puntos que no se quieren ampliar aquí pero que son ventajas y usos de los Grupos Primarios son:
  1. La fijación de metas en equipo
  2. La preparación de planes de mejoras individuales y funcionales
  3. La preparación de planes de formación individuales como parte integral de la preparación de posibles sucesores.
  4. La desaparición de los chismes y deformaciones de información.
  5. La estimulación de la descentralización de la toma de decisiones como una creciente delegación de autoridad.
  6. Las ausencias temporales de colegas o jefes son menos dañinas.
  7. Permiten a personas ambiciosas destacarse frente a su jefe y colegas.
  8. Reafirma la autoridad del jefe y de hecho fortalece su posición porque no lleva solo su autoridad delegada sino la autoridad derivada del grupo. (No es impuesto, sino aceptado como tal.

9.-Normas recomendadas para la conducta de reuniones del Grupo Primario lideres full participativo

a.- Que se reúnan semanalmente.

b.-No es necesario un libro de actas, pero no es vedado. Pero sí son útiles unas dos hojas de informe sobre cada reunión que los coordinadores pueden comunicar arriba y abajo.

c.- Que no pasen de una hora. Aún menos para los niveles más bajos.

d.- La hora debe ser fija, invariable y dentro de las horas de trabajo.

e.- Es preferible evitar reuniones los lunes y viernes

f.- El sitio debe ser fijo, cómodo, aseado, bien ventilado, previsto con lo necesario. Debe estar libre de interferencia, ruidos, tráfico de personas y teléfonos, pues no deberá existir ninguna clase de interrupción.

g.-La asistencia es OBLIGATORIA.

10.-Advertencias y recomendaciones varias

a.-El éxito de "Grupos Primarios" depende primordialmente de una motivación que viene de los más altos niveles.

b.-El Grupo Primario más alto debe comunicar unas chispas de información como rutina semanal.

c.-Es conveniente de vez en cuando reunir varios grupos del mismo nivel con el fin de estimular la comunicación horizontal y diagonal.

d.-Al principio hay dificultades para que participen todos. Se puede estimular el ambiente de diálogo tratando temas de interés de todos.

Ejemplo

MEMORANDUM SOBRE REUNIÓN DE GRUPO PRIMARIO

Fecha: ______________________________

  1. El coordinador explicó los siguientes temas de interés:

    1. La empresa está planeando sus áreas de actividad a largo plazo y para el año que viene.
    2. Va entrar en mercados.

    Etc., etc.

  2. Comunicación desde arriba (5 minutos)

    Contestando a una pregunta sobre el espacio por ser dedicado a .................. el coordinador explicó que no se había decidido todavía pero buscaría una contestación y la comunicaría al grupo en dos semanas.

  3. Aclaración de aspectos (5 minutos)

    Se notó que se habían cumplido todas las acciones acordadas menos una: En el caso de la búsqueda de cotizaciones para las nuevas sillas para ..........................

  4. Seguimiento de acciones acordadas (5 minutos)

    El señor Fulano planteó el problema incipiente de ......................etc.

  5. Problemas por solucionarse (10 minutos)

    Se decidió que el Sr. Fulano analizaría ciertos factores que van a influir en la solución de ........................................................................... y presentaría una recomendación firme en tres semanas.

  6. Decisiones Tomadas (10 minutos)

    Se hicieron comentarios y discutieron los siguientes:

    1. ........................................................
    2. ........................................................
    3. ........................................................ Etc.
  7. Discusión General (20 minutos)

    El Grupo acordó que los puntos clave para ser comunicados arriba y abajo son:

    1. Hay un descontento creciente por el no-cumplimiento de ............................ y debe ser investigado ya.
    2. Se sospecha que el costo de mantener prendidas las luces de la oficina sería menos que los costos de reemplazar los tubos, que tienen una vida decidida por el número de veces prendidas y apagadas.
    3. Se aprecian las noticias recibidas sobre...........y quieren asegurar toda cooperación en .................. tal cosa, etc.
  8. Temas para ser comunicados arriba/abajo (5 minutos)
  9. Informe de Acción

Adjunto se encuentra parte de un Informe de Acción que reseña las decisiones acordadas durante la reunión.

Se distribuyeron copias en el acto mediante el uso de papel carbón.

INFORME DE ACCIONES ACORDADAS

Fecha : __________________________________

TEMA

ACCION ACORDADA

QUIEN

CUANDO

SEGUIMIENTO

Espacio

Averiguar y comunicar

Coordinador

2 semanas

Cotización sillas

Seguir buscando

Fulano

12/8/72

Nueva fecha 26/8/72

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La acciones acordadas deberán de expresarse de tal manera que se identifique az quien le corresponde cuando deberá de hacerlo y quien le dará seguimiento durante la realización de la actividad que se pretende ob tener el objetivo , el cual deberá de verificarse

-EL PERSONAL

Además, la Gerencia por Objetivos reconoce que no es posible "formar" a alguien totalmente. Tan sólo se le puede ayudar a que se "auto-desarrolle", mejorando su desempeño en su puesto actual y planeando el futuro.

Muchas de las ideas de Gerencia por Objetivos no son nuevas. Buenos gerentes han usado varios de los conceptos durante generaciones. Lo que sí es nuevo es el desarrollo de las técnicas para llegar a una filosofía integrada.

De la misma manera existen muchas organizaciones hoy día que suponen operan con GPO porque se han fijado ciertos objetivos (a menudo en palabras), que se examinan anualmente.

Pero, según la experiencia, tales compañías y organizaciones normalmente carecen de hasta el 80% de los procedimientos y actitudes inherentes a la GPO moderna.

Se puede poner de relieve estas características mediante una lista de los aspectos más destacados de la GPO, que en su estado más desarrollado requiere:

-Un proceso, crítico y continuo, de control y revisión de planes en Áreas Críticas a fin de lograr los Objetivos acordados con la Junta Directiva.

-El reconocimiento dentro de la organización de que el grupo de altos ejecutivos es su mejor fuente de ideas y consejos.

-La cabal participación de los altos ejecutivos en la Planeación a Largo Plazo y la fijación de objetivos y estrategias.

-El pleno reconocimiento que el ser humano es el recurso más importante de la empresa.

-Reuniones regulares de los Grupos Primarios indicados en el organigrama con el fin de institucionalizar la comunicación.

-La participación de todos los niveles en la fijación de objetivos y metas, aprovechando las reuniones periódicas de Grupos Primarios para las Tareas Claves involucradas en cada Área Crítica.

-el compromiso de toda organización para el logro de las metas que ellos mismos acuerdan en sus Grupos Primarios

-La cuantificación de todos los objetivos y metas en todos los niveles para todas las funciones.

-La existencia de un sistema de "Controles Gerenciales" que permita:

Auto-control

Auto-desarrollo

Gerencia por Excepción

-El uso de "Reuniones de Acción" e "Informes de Acción" con base en las desviaciones puestas de relieve en los controles gerenciales.

-El reconocimiento de que la "Gerencia Efectiva" radica en aplicar siempre el "Principio de Parapeto" y usar métodos y procedimientos económicamente justificables a cada nivel y para cada actividad, relacionando costo con valor, esto es, aplicando el enfoque "Valué Análisis" a toda la entidad.

-La existencia de planes de desarrollo a Largo Plazo tanto para la empresa como para el personal. Es decir, hay un estrecho enlace entre el futuro definido para la empresa y la formación del personal que se desarrollan al mismo tiempo y con la rapidez necesaria para eso mismo futuro.

-El acuerdo con cada gerente, ejecutivo o superior, de su plan de Mejoramiento personal a fin de comprometerlo y medir su contribución creciente a los planes totales de la compañía.

-Existen "Revisiones de Desempeño" periódicas para el personal que compara el desempeño logrado en cada periodo con las metas acordadas. De esta manera se identifican las necesidades a corto plazo y se fortalece la "formación en el puesto"

-Antes de estas revisiones entre jefe y subordinado, cada persona se "auto-analiza"como preparación para la reunión.

-Periódicamente hay una "evaluación de Potencial" para cada persona con el fin de poner nombres posibles en los organigramas de 5 a 10 años en el futro, que lleva a la preparación de Planes de Desarrollo individuales para cada persona.

-Existen Planes de Sucesión para que cada ejecutivo clave tenga más de un posible sucesor.

-A la larga la remuneración de cada persona está íntimamente ligada con su contribución personal.

-El aspecto esencial de la Gerencia por Objetivos consiste en que el éxito continuo de cualquier empresa descansa enteramente en:

a)Tener objetivos claros en cada área clave y aceptados a cada nivel.

b)Integrar el desarrollo gerencial con los objetivos totales e individuales.

El resultado paradójico es que se logra más control mediante una organización con más libertad gerencial.

F.-SISTEMA DE COMUNICACIÓN

El problema de la comunicación y de la información es un tópico central en las organizaciones de la nueva sociedad del conocimiento; la eficiencia, la eficacia, la oportunidad y la pertinencia son factores claves para comprender la razón de ser comunicacional, cuando ésta esta asociada a decisiones importantes de la organización.

En la empresas buscamos un sistema de comunicación análogo al sistema de gestión de la calidad, lo que supone, un sistema de comunicación reglado u homogéneo, eficiente y oportuno. Desde resta perspectiva, presentamos algunos temas puntuales a considerar, como base reflexiva para diseñar tal sistema. Asimismo, en comunicación, muchos mensajes tienen que ver con "decisiones" las cuales son parte del trabajo que realizamos, razón por la cual la comunicación es de vital importancia; una comunicación deficiente es sinónimo de trabajo deficiente.

1.- Principios comunicacionales

a.- Multidireccionalidad: Todos tienen derecho a comunicarse, no es un privilegio de las autoridades;

b.- Axiología: En toda comunicación se debe guardar respeto y honorabilidad, sin ofender;

c.- Reflexión: Antes de comunicar es necesario reflexionar sobre el objeto y contenido del mensaje;

d.- Metodología: Se debe buscar el mecanismo más oportuno, y el uso de las plantillas pre-establecidas;

e.- Lógica semántica: Se debe revisar la redacción para que el mensaje central a comunicar quede de modo diáfano con lógica y sin sofismas;

f.- Ortografía: Escribir correctamente, guardando los cánones y reglas de la Real Academia y utilizando, si fuere necesario, el diccionario, ya que la comunicación es pedagógica;

g.- Jerarquía: Respetar las reglas jerárquicas de subordinación laboral, evitando la fragmentación comunicacional; esto en materia laboral;

h.- Ecuanimidad: No utilizar los formatos institucionales para asuntos específicamente personales o ajenos al campo laboral; no utilizar papelería y logo de la UFG para asuntos personales;

i.- Discrecionalidad: A partir de temas éticos, tratar asuntos de índole moral con discreción; siempre identificarse como emisor (todo mensaje anónimo no se debe atender); y no violar la correspondencia ajena.

j.- Identidad: Utilizar siempre el logo de la UFG, su cargo institucional, y al final el slogan: "Tecnología, Humanismo y Calidad"

2.- Códigos comunicacionales en la empresa

En las plantillas que utilizaremos en el sistema de comunicación comenzaremos a utilizar un espacio de códigos del emisor a partir de las siguiente referencias:

a).- NIVELES: Códigos de Niveles Jerárquicos comunicacionales (emisor)

N0: Consejo Directivo

N1: Presidente

N2 Gerente General

N3: Gerente de Área

N4: Jefe de Departamento

N5: Jefe de Sección

N6: Personal interno

N7: Clientes

N8: Proveedores

b) PRIORIDADES: Códigos de Prioridades (emisor)

MA: Máxima (cumplir o informar inmediatamente, en el día)

ME: Media (cumplir o informar en el marco de la semana)

BA: Baja (cumplir o informar a discreción)

c.)- CONFIDENCIALIDAD: Códigos de Confidencialidad (emisor)

CON0: Confidencialidad absoluta (personal)

CON1: Confidencialidad con su staff

CON3: Confidencialidad a discreción

d).- FORMATOS: Códigos de formas comunicacionales (NO CODIFICADO)

AC: Acuerdo

ME: Memorando

EM: E-mail

CA: Carta

WE: En página Web

PU: Publicidad

De este modo, los códigos de las plantillas contarán con 8 dígitos en tres secciones (quién emite el mensaje, que prioridad tiene y que confidencialidad requiere; así el código:

N

1

-

M

A

-

C

O

N

1

significa: Gerente General con prioridad máxima y con confidencialidad restringida a su personal…

CUADRO.- Eficiencia comunicacional

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 Fuente: personal

La eficiencia de la comunicación esta en función del logro de los objetivos que se persiguen y que se tienen `previstos obtener, por lo que es necesario la observar los principios y de la misma, así como la identificación de las barreras que intervienen en el desarrollo de la misma.

4.- Formatos comunicacionales

a) Diagrama de comprensión (circular – multidimensional - expansivo)

Para lograr la mejor comunicación entre los equipos de trabajo conformados por el personal de la empresa debe partir de los actores mas importantes como son los gerentes de las áreas funcionales hacia los funcionarios de staff o sea los de primera línea, para que estos trasmitan hacia los equipos de trabajo, mediante la formulación de objetivos y el respectivo asesoramiento

Cuadro : Circulo de la comunicación

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  1. Diagramas de comprensión (piramidal – vertical - jerárquico)

Por otra parte la cascada jerárquica llega hasta el ultimo escalo de la pirámide organizacional con el objeto de que todo los miembros de la organización estén enterados de las actividades de la empresa incluyendo los clientes

 Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" 

Este sistema Comunicacional nos permitirá obtener mejor competitividad y eficiencia en el desarrollo de las actividades que se desarrolla en las empresas comercializadoras de la Zona Metropolitana de San Salvador

G.- EJECUCIÓN DEL MODELO

La ejecución del modelo se describe en el grafico siguiente en el que se desarrolla el liderazgo full participativo, iniciando en el área gerencial de las áreas funcionales de la gran empresa comercializadora

Cuadro: Flujo del Liderazgo Full Participativo

En forma vertical podemos observar que la comunicación que fluye de organismo superior a las diferentes gerencias de áreas . como son las políticas, las estrategias, objetivos y las decisiones de orden superior se canalizan por medio del ejercicio del Liderazgo Full Participativo en la comprensión de sus áreas funcionales y estas a por medio de los grupos de trabajo en equipo conformados en diferentes comité quienes son comunicados por los medios de reuniones, publicaciones informaciones, toma de decisiones u cualquier otra técnica con el objeto de obtener un solo resultado como la productividad ,Eficiencia efectividad y mejor rendimiento y producto que traducido en dinero es la ganancia que se obtiene .

Dentro de las actividades que se desarrollan se presentan en el siguiente esquema, las cuales deberán de diseñarse con anticipación en función logro de los objetivos.

a)ESQUEMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Personal

El fin ultimo de las actividades anteriores es la obtención de los objetivos , mayores niveles de cooperación, productividad, competitividad y trabajo en equipo, por parte del personal que esta a cargo de los gerentes de las áreas funcionales de las empresas comercializadoras.

Si los resultados no son obtenidos como se esperaban estos deben revisarse en el sentido que deberá de retroalimentarse nuevamente la formación de grupos o en su defecto revisar la comunicación transmitida a los grupos de trabajo.

El Liderazgo Full Participativo es el accionar integral de las actividades de la empresa, en la cual deben de participar todos, deben de saber todo , debe de obtener los objetivos todos en fin la conducción de los equipos de trabajo requiere un compromiso, que permita a los subalternos sentirse lideres. Para que la empresa logre su verdadero cometido. Solo guiar, solo conducir no es suficiente hay que "jalar" para llegar a donde se quiere.

H.-Valuación

Periódicamente deberá de revisarse mediante monitoreo del desempeño y avance del desarrollo de las actividades que se realizan mediante los logros obtenidos durante periodos determinados, mediante los informes mensuales, de l grado avance del cumplimiento de los objetivos que se señalaron y que constituyeron como compromiso, . Así también la realización de mediciones de lo obtenido y los beneficios que se han logrado con relación a la satisfacción al cliente, con relación a la competencia, con relación a la satisfacción del personal . La medición de el resultado nos permitirá buscar la forma de reforzar todas aquellas que el modelo de Liderazgo Full Participativo se presenten débiles y que es necesario reforzar. Por lo que el monitoreo por parte del Consejo Directivo, o de su Presidente de la empresa de manera de mantener mecanismos de comunicación que le permitan establece parámetros de ajuste y de avances.

I.-Implantación del modelo

Este se deber de observarse de la siguiente manera:

Autorización por parte del Consejo Directivo

Involucrar a todo el personal de la empresa mediante las trasmisión o capacitación de las diferentes técnicas que deben de utilizar en sus reuniones de equipo de trabajo

Por otra parte diseñar una serie de instrumentos de control, como Diagramas de Gantt Pert, valuaciones de logros por cada una de las unidades de las áreas funcionales, Y por ultimo la Valuación permanente del modelo aplicar. mediante informes y reporte del mismo personal , mediante actas levantadas en reuniones celebradas para su operación.

Bibliografía

ARMSTRON, Michael 1991 Gerencia de Recursos HumanosEditorial Legis Bogota. Colombia

Diccionario Económico2. Año 1998 Brand, Salvador Oswaldo Editorial Jurídica Salvadoreña.

FRANZMEIER, Steve – TSCHOLY, John 1997 Servicio al Cliente El Arma Secreta de la Empresa Primera Edición, Editorial Paz México.

FREMONT E. Kast, .JAMES, Rosenzwein 1993 Administración de las organizaciones editorial Mac-Graw Hill México,

GOMEZ CEJA, Guillermo1994 Planeación y Organización de Empresas. McGrawHill, España

HAMPTON R. David 1994 Administración Editorial McGraw Hill, México.

KOONTZ, Harold/O´Donnell 1976.Curso de Administración Moderna Editorial McGraw Hill México,

KOONTZ, Harold/WEIHRICH, Heinz 2000 Administración una Perspectiva Global

Décima Edición, Editorial McGraw-Hill, México.

LAROUSSE 1994 Diccionario de la Lengua Española Editorial Larousse, S.A. México

LOPEZ BONILLA, Juan 1998 Administración de Empresa Cuarta Edición, Año

International Thompson Editores, México.

PORTER, MICHAEL1995 Estrategias Competitivas uinta Edición.

REYES PONCE, A. 1966.Administración de Empresas Editorial Limusa México

RICHARD L. Daft RICHARD M. Stteer1992 Organización y el comportamiento

Del individuo Editorial Limusa, México, .

SAMPIERE HERNANDEZ, R. / FERNANDEZ/COLLADO, Carlos 1998 Metodología de la Investigación Segunda Edición,

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WHITELEY, Richard 1999 La Integración Cliente Empresa Editorial McGraw Hill.

Cortés Hernán Economía 1992. Principios y Problemas. Ediciones Universidad

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Covey, Stephen 1999 Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Edit. Diana. San Salvador

Díaz Callejas, Osmio Ernesto 2000Administración de Empresas I. Imprenta y0fset

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Fernández Arena, José Antonio 2000 El Proceso Administrativo, Herrero Hermanos

Fisher Roger y Sharp Alan 1999 Liderazgo Lateral, Como Dirigir si Usted no es Jefe

1ª. Edición Grupo Editorial Norma, Colombia

Koontz Harold, Weihrich Heinz 2001 Administración una perspectiva global,11ª

Edición Mc Graw Hill Mexico

Koontz y O´Donnell 2001Curso de Administración Moderna Sexta Edición. PrenticHall

M. Hodgett Richard y Altman, Steven 1987Comportamiento en las Organizaciones,

Nueva Editorial, Interamericana México, D.F.

Océano Centrum 1998Enciclopedia del Management. Grupo Editorial Océano.

Barcelona España. 1998

P. Robins Stephen Comportamiento Organizacional, teoría y practica, 6ª. Edición,

Prentice Hall, México

Reyes Ponce, Agustín1990 Administración de Empresas. Teoría y Práctica. I Parte.

Editorial Limusa, S.A. 1983

Terry, George R. 1981Principios de Administración. CECSA, 1 Mexico.

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Banco Central de Reserva de El Salvador

Revista Trimestral. Primer Trimestre 2002

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www.geocities.com/negocios/Proceso Administrativo

Apéndice(s)

No1.-

CUESTIONARIO PARA OBTENER INFORMACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO FULL PARTICIPATIVO

  1. ¿ Tiene su empresa gerencia de áreas funcionales?
  2. ¿ Cuantas personas conforman cada una de las áreas gerencial?
  • 10 a 15 personas
  • 15 a 20 personas
  • 20 ó más personas
  1. al personal la mejor conducción de los empleados?

  2. ¿ Cuenta su empresa con un Departamento encargado de capacitar
  3. ¿ De cuantas personas esta compuesto su Departamento de Capacitación?
  • 1 a 3 personas
  • 3 a 5 personas
  • 5 ó más personas
  1. Organizacionalmente ¿De quién depende el Departamento de Administración de Personal?
  2. ¿ Que tipo de liderazgo utilizan los gerentes de area?
  • Automático
  • Democrático
  • Indiferente
  • Otros Tipos
  1. De los anteriores tipos de liderazgo ¿ Cual considera más conveniente para los fines corporativos?
  • Gerente de Área
  • Jefe de Departamento
  • Jefe de Sección
  • Otros ( supervisores)
  1. ¿ Que tipo de incentivos utiliza con sus empleados para incrementar las ventas?
  • Descuentos
  • Bonificaciones
  • Regalías.
  1. ¿Con cual personal se relaciona mas en sus labores Gerenciales?
  • Gerente de Área
  • Jefe de Departamento
  • Jefe de Sección
  • Otros
  1. ¿ Cómo considera sus relaciones que actualmente tiene con sus subalternos?
  • Excelente
  • Muy Buenas
  • Buenas
  • Regulares
  1. ¿ Cree Ud. que el establecer buenas relaciones con su personal aumentará

los volúmenes de ventas y su produccion?

  • Mejor aumento de Producción
  • Mejor aumento de Ventas
  1. ¿ Cuales son los problemas que tiene con el personal de ventas?
  • Devoluciones Excesivas
  • Deterioro del producto
  • Demasiada exigencia
  1. ¿ Que tipo de seguimiento le da a las relaciones con su personal?
  • Reuniones de Trabajo
  • Reuniones Sociales
  • Actividades Deportivas
  1. ¿ Cómo considera la participación del personal gerencial con respecto a los empleados?
  • Medio
  • Bajo
  • Alto
  1. ¿ Cómo considera la calidad de su liderazgo con relación a los de la empresa de la competencia?
  • Mejor Calidad
  • Igual Calidad
  • Otros ( Menos Calidad)
  1. ¿ Por que medios de comunicación hace participar en las actividades a los miembros de la Organización?
  • Boletines
  • Circulares
  • Diario Mural
  • Otros
  1. ¿ Sabe usted en que consiste el Liderazgo Full Participativo?

  2. ¿ Cuenta la empresa con alguna estrategia de participación del personal en la toma de decisiones?
  3. ¿Se aplica en su empresa la participación del personal en la toma de decisiones de los negocios de la empresa?
  4. ¿ Le gustaría aplicar un programa de participación para mantener buenas relaciones con el personal?

    ¿ Sabe en que consiste la técnica de Administración por objetivos?

    ¿ Conoce la Técnica Coaching para dirigir?

  5. ¿ Conoce alguna empresa que aplican técnicas de participación del personal en la tomas de decisiones?
  6. ¿Estaría su empresa dispuesta a poner en práctica un

Programa de Líder Full Participativo en la dirección

de la empresa?

  • Aumentar ventas
  • Mejorar Relaciones con el personal.

2.- CUESTIONARIO ENTREVISTA TIPO A

GERENTES DE EMPRESA

COMERCIALIZADORA

Objetivo:

Obtener información sobre el desarrollo del liderazgo de los gerentes de las áreas funcionales de las empresas.

  1. ¿ Considera que en su empresa existe liderazgo en las áreas gerenciales?
  2. ¿ Sabe que existe un nuevo modelo de Liderazgo Full Participativo?
  3. ¿ Le daría su apoyo al desarrollo del programa de Liderazgo Full Participativo en las áreas funcionales?
  4. ¿ Es el liderazgo una forma de lograr una mejor producción?
  5. ¿ Cómo se relacionan los gerentes con el personal?
  6. ¿ Cuantas reuniones realizan con su personal los gerentes de área?
  7. ¿ Como hacen sus sugerencias los empleados a los gerentes de área?
  8. ¿ Existen premios para las sugerencias de los empleados?
  9. ¿ Reciben capacitación los gerentes de áreas para ejercer el liderazgo con su personal?
  10. ¿ Cree que un programa en el cual la participación del personal mejoraría el rendimiento?

Aunque es permitido cambiar, modificar, quitar o añadir arriba, sería magnifico que el estudiante utilice este formato así como es.

Lista para chequear por su propia cuenta el valor del documento

Antes de presentar su papel, por favor, utilice esta página para determinar si su trabajo sirve o no. Si hay más que 2 elementos que no puede verificar adentro de su documento, entonces, por favor, haga las correcciones necesarias para ganar los créditos correspondientes.

______ Yo tengo una página de cobertura similar al ejemplo de la página 5 o 6 del Suplemento.

______ Yo incluí una tabla de contenidos con la página correspondiente para cada componente.

______ Yo incluí un abstracto del documento (exclusivamente para la tesis).

______ Yo seguí el contorno propuesto en la página 7 o 13 del Suplemento con todos los títulos o casi.

______ Yo usé referencias a través de todo el documento según el requisito de la página 8 del Suplemento.

______ Mis referencias están en orden alfabético al final según el requisito de la página 8 del Suplemento.

______ Cada referencia que mencioné en el texto se encuentra en mi lista o viceversa.

______ Yo utilicé una ilustración clara y con detalles para defender mi punto de vista.

______ Yo utilicé al final apéndices con gráficas y otros tipos de documentos de soporte.

______ Yo utilicé varias tablas y estadísticas para aclarar mis ideas más científicamente.

______ Yo tengo por lo menos 50 páginas de texto (15 en ciertos casos) salvo si me pidieron el contrario.

______ Cada sección de mi documento sigue una cierta lógica (1,2, 3,...)

______ Yo no utilicé caracteres extravagantes, dibujos o decoraciones.

______ Yo utilicé un lenguaje sencillo, claro y accesible para todos.

______ Yo utilicé Microsoft Word (u otro programa similar) para chequear y eliminar errores de ortografía.

______ Yo utilicé Microsoft Word (u otro programa similar) para chequear y eliminar errores de gramática.

______ Yo no violé ninguna ley de propiedad literaria al copiar materiales que pertenecen a otra gente.

______ Yo afirmo por este medio que lo que estoy sometiendo es totalmente mi obra propia.

 

 

JOSE MARIA MELGAR CALLEJAS

 

Partes: 1, 2


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